Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства

Оглавление

Введение

Глава 1. Конструктивная роль организационной культуры в развитии предпринимательской системы

1.1. Предпринимательство и культура: исходные положения для анализа взаимодействия

1.2. Знания и культура как ресурс развития предпринимательских структур

1.3. Доминирующая концепция организационной культуры в предпринимательстве

Глава 2. Основные конструктивные элементы модели организационной культуры: культура труда, производства и управления

2.1. Субъективно-объективное проявление организационной культуры: единство и противоположность

2.2. Исходные модели организационной культуры в системе предпринимательства

2.3. Организационная культура как объединяющая система культуры труда, производства и управления

Глава 3. Системообразующие тенденции развития организационной культуры в различных системах предпринимательства

3.1. Тенденции эволюционного развития организационной культуры

3.2. Специфика развития организационной культуры в предпринимательской среде России

3.3. Трансформация и реструктуризация организационной культуры отечественной системы предпринимательства периода радикальных экономических преобразований 1990-х гг.

Глава 4. Организационная культура как объект стратегического управления предпринимательской структурой

4.1. Функции и механизм управления организационной культурой

4.2. Роль организационной культуры в повышении эффективности производства

4.3. Влияние мирового экономического кризиса на углубление организационной культуры предпринимательства и повышение еë эффективности

Заключение

Глава 2. Основные конструктивные элементы модели организационной культуры: культура труда, производства и управления

2.1. Субъективно-объективное проявление организационной культуры: единство и противоположность

Источником развития организационной культуры, как и любой другой сложной системы, выступает процесс постоянного разрешения системных противоречий, а именно:

– возникающих на стыке «система — окружающая среда»;

– противоречий целостности, возникающих на стыке «система — элемент системы»;

– противоречий иерархии, когда отдельный элемент системы вступает во взаимодействие с окружающей средой, т.е. «элемент системы — окружающая среда».

Традиционно под развитием в научных исследованиях понимают:

– увеличение сложности какойлибо системы;

– улучшение приспособленности к внешним условиям;

– увеличение масштабов явления;

– количественный рост и качественное улучшение структуры системы.

При этом отмечается, что «первопричиной и движущей силой развития организационной культуры была и остается необходимость нахождения в разные исторические периоды оптимальных решений проблем двоякого рода: между организацией и обществом, а также между менеджментом и персоналом. В первом случае решаются проблемы самоидентификации, выживания, развития и адаптации организации в окружающей конкурентной среде, в изменившихся социальных и политических условиях, а во втором — проблемы внутренней интеграции, сплоченности персонала вокруг целей и ценностей организации»²⁵⁷.

Процесс развития опирается на ряд принципов, носящих универсальный характер. К таковым относятся:

– принцип инерции: организационная культура содержит в себе старые нормы и ценностные установки, которые препятствуют появлению новых норм и ценностей;

– принцип самозависимости: на развитие организационной культуры влияет уровень развития самой культуры;

– принцип эластичности: разные организационные культуры (или организационная культура одной и той же предпринимательской системы на разных этапах ее жизненного цикла) по-разному реагируют на возникающие системные противоречия;

– принцип непрерывности: процесс изменения организационной культуры происходит непрерывно — изменяется только динамика и направленность этих изменений;

– принцип стабилизации: как и любая другая сложная система, организационная система стремится к стабильности. С точки зрения современной науки стабильность (или, выражаясь языком неоклассической экономической теории, равновесие) есть элемент позитивного анализа, но это состояние, как правило, имеет краткосрочные или мгновенные характеристики.

Реализация данных принципов на практике определяет три группы значимых свойств культуры²⁵⁸:

– аккумулятивность культуры, которая выражается в определенной степени освоения различных форм взаимодействия (емкость и разнообразие культуры), а также способностью вырабатывать относительно совместимые друг с другом формы (их согласованность и характер доминирующей формы);

– изменчивость или способность экономических субъектов обогащать или обновлять свои культурные традиции в целях адаптации к внешней среде и внутренней интеграции;

– мобилизационная мощь или способность общности людей самоорганизовываться, обеспечивать необходимые для ее прогресса аккумулятивность и изменчивость культуры.

Организационная культура является совокупностью обдуманных установлений руководства организации и самопроизвольно возникающих порядков. По этой причине, исходя из анализа источников формирования организационной культуры и управления ею в системе предпринимательства, можно выделить два основных подхода к развитию культуры, представленных в управленческой литературе.

Первый подход — эволюционный (организационная культура развивается произвольно, независимо от воли и целей членов организации). Второй — архитектурный, в основе которого лежит гипотеза о возможности влияния на организационную культуру через поведение руководства, отдельных работников и их групп. При этом менеджеры могут использовать формальные (оплата труда, структура организации, инструкции, назначение на определенные должности «нужных» людей и т.п.) и неформальные (истории, анекдоты, сплетни и т.п.) методы влияния на организационную культуру. Этот подход наиболее близок к рационально-прагматическому взгляду, господствующему сегодня в управлении. Исходя из него возможно выделение следующих источников возникновения организационной культуры:

– Базовым источником организационной культуры компании является мировоззрение основателя бизнеса («патерналистский» подход). В этом контексте организационная культура выступает как унитарная и историчная. Как уже упоминалось выше, американский психолог Э. Шайн определяет три уровня организационной культуры, которые ее формируют (поверхностный — «артефакты», которые легко различимы; уровень величин — сознательные цели, стратегия, философия; сущностный, или глубинный, уровень — область бессознательного). Все три уровня зависят, по мнению Э. Шайна, в первую очередь от поведения руководства компании и во вторую — от поведения других работников. Таким образом, организационная культура выступает как совокупность свойств работников фирмы и, прежде всего, руководства компании. Данную ситуацию хорошо иллюстрирует известный американский консультант в области бизнеса Д. Оуэн, который шутливо отметил, что «если начальник отдела — жалкий и беспринципный последователь принципов Макиавелли, маловероятно, что под его началом сформируется открытая для всего нового, исполненная энтузиазма сплоченная команда»²⁵⁹. Если свойства коллектива организации стабильны, то культура может легко моделироваться: лидеры через систему найма, обучения и мотивационных механизмов формируют поведение персонала в соответствии с определенными параметрами. В свою очередь, люди пытаются приспособиться к стилю организации и, при прочих равных условиях, предпочитают организации, которые соответствуют их личности. Например, экстраверты стремятся работать в области маркетинга, PR-деятельности; интроверты — в инжиниринге, библиотечном бизнесе, программировании; интуитивный тип людей — в науке, силовых структурах, фермерском хозяйстве и т.д.²⁶⁰. Существуют исследования, подтверждающие наличие общих культурных установок в поведении менеджеров компаний разной отраслевой принадлежности, которые выполняют одинаковые функции (маркетинг, HR-деятельность, финансы и т.п.)²⁶¹.

В формализованном виде процесс развития организационной культуры с позиции «патерналистского» подхода может быть представлен в следующем виде. Предположим, что число сторонников и противников официальной организационной культуры пропорционально численности всего трудового коллектива с коэффициентами пропорциональности к1 и к2 соответственно. Пусть у = у (t) — общее количество работников в момент времени t. Прирост сторонников официальной организационной культуры за время равен разности между количеством сторонников и противников официальной культуры, т.е.

= k1y — k2y или = ky, где k = k1 — k2.

Переходя к пределу при 0, получаем уравнение у` = ky. Решая это уравнение, получаем математическую модель процесса формирования официальной организационной культуры: у = Се^кt, где С — постоянная, определяемая начальными условиями (численностью работников, изначально разделяющих ценности официальной культуры, и эффективностью стратегии руководства компании при формировании и управлении ею).

Многочисленные исследования последних лет показали, что в реальности организационная культура, как правило, неоднородна. Это означает, что источником ее формирования может быть не только идеология основателя бизнеса или руководства компании²⁶². Труды американских ученых последних лет отчасти опровергают «мифы» о «великой идее» и «отце-основателе». Анализ наиболее успешных американских компаний не выявил прямой связи между фигурой основателя бизнеса и последующим расцветом компании. П. Сенге считает, что в США «отсутствует стратегия избавления от культа героев-вождей», т.к. этот культ составляет часть национальной культуры Соединенных Штатов Америки. По мнению ученого, «все великое» в организациях начинается с появления инициативной группы.

– Начала организационной культуры определяются национальной культурой («экстерналистский» подход). Такая позиция находит свои истоки в идее, что культура представляет собой общественный феномен, а организационная культура — частный случай ее проявления²⁶³. «Внутренняя» культура организации оказывается вторичной и производной по отношению к общей культуре. При этом «глубинные» переменные национальной культуры определяют поведение человека уже с раннего возраста и практически не поддаются корректировке, т.к. воспринимаются на бессознательном уровне. Учет этих факторов позволяет руководству компании более эффективно управлять организацией. Например, отмечается, что на поведение менеджеров в рамках корпорации, а также на процесс определения ими корпоративных целей влияют различные ценностные ориентации, присущие для данного социума в целом²⁶⁴:

– теоретическая ориентация (главными в определении целей становятся точный прогноз, построение различных теоретических конструкций, научно обоснованные расчеты);

– экономическая ориентация (главное — это финансовый успех, прибыль, фондовые показатели);

– политическая ориентация (стремление к увеличению стоимости активов, количества подчиненных);

– общественная ориентация (создание доброжелательной атмосферы и сплоченного коллектива в организации);

– эстетическая ориентация (повышение качества, гармония и красота во всем);

– религиозная ориентация (духовные понятия, моральные обязательства превыше всего).

Наиболее четко идеи «экстерналистского» подхода развиты в работах Г. Хофштеда. При этом отметим, что взгляды Г. Хофштеда и его последователей также не бесспорны. Например, некоторые исследования показали, что в многонациональных корпорациях деловая культура может оказывать на работников более сильное влияние, чем национальная. Было доказано, что в фирмах одной и той же национальной культуры технологический выбор преимущественно зависит от соотношения сил, ценностей, истории и культуры отдельной фирмы, а не национальной специфики²⁶⁵. Подчеркнем также тот факт, что Г. Хофштед первоначально проводил свое исследование применительно только к одной компании — IBM. Хотя ученым и анализировались филиалы IBM в разных странах, полученные выводы оказались в сильной зависимости от корпоративных особенностей именно данной компании.

– Организационная культура формируется исходя из отраслевой специфики²⁶⁶. Этот взгляд на источники формирования организационной культуры говорит о том, что культура является совокупностью предположений и убеждений по поводу управления и конкуренции применительно к конкретным рынкам (или отраслям). Данный подход возникает из того, что существует определенное сходство в организационной культуре фирм одной отраслевой принадлежности. Сегодня такой подход модифицируется, т.к. во-первых, искажается сама отраслевая структура, а во-вторых, представляется достаточно сложным идентифицировать отраслевую принадлежность той или иной фирмы в условиях становления новой экономики.

В формализованном виде идеи сторонников экстерналистского и отраслевого подходов могут быть обобщены следующим образом. Пусть культура отдельного работника организации определяется ценностями, сформированными национальной культурой, психофизиологическими особенностями и жизненным опытом. Тогда культура работника может быть представлена в следующем виде:

С1 = f (С0, а, в, n),

где С0 — национальная культура, а — психофизиологические характеристики работника, в — жизненный опыт, n — прочие переменные.

В этом случае культура конкретной организации С2 может быть представлена как

С2 = f ((), w, e, v, z, m),

где – совокупность культур отдельных работников, w — коэффициент, отражающий синергетический эффект, возникающий при взаимодействии культурных полей работников друг с другом в рамках организации, e – фаза жизненного цикла организации, v — стратегия организации, c — история организации, m — прочие переменные (например, форсмажор).

Отраслевая культура может быть выражена как

С3 = f ((), d, r, q, p, s),

где – совокупность культур отдельных организаций, образующих отрасль, d — синергетический эффект от пересечения культурных полей отдельных организаций, r — жизненный цикл отрасли, q – технологические особенности отрасли, p — рыночная характеристика отрасли (уровень монополизации, регулируемости со стороны государства и т.п.), s – прочие переменные (например, политические и административные факторы). Таким образом, при оценке организационной культуры можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты образующих ее единиц, а затем их объединять. Подобный способ изучения может дать приближенную оценку общей организационной культуры системы предпринимательства²⁶⁷.

В современной рационально-прагматической трактовке архитектурная модель может быть представлена следующим образом²⁶⁸:

– история компании оказывает существенное влияние на ее культуру;

– старшие руководящие работники являются «носителями культуры» и поэтому могут укреплять и изменять ее;

– мифы и герои организации подкрепляют ее культуру и существующую структуру политического влияния;

– система общих ценностей может служить источником силы и приверженностей компании;

– чем прозрачнее система ценностей и взглядов организации, тем больше преданности проявляет ее персонал;

– чем глубже внедрилась культура в сознание, тем сложнее ее изменить;

– два основных определяющих фактора организационной культуры — культура, образовавшаяся в процессе развития компании, и культура, пропагандируемая руководством. Из этих двух факторов наибольшее влияние имеет первый.

Ключевым для архитектурного подхода выступает понятие управления организационной культурой. Одним из первых процесс целенаправленного влияния со стороны субъекта(ов) управления на развитие организационной культуры на микроуровне изложил Э. Шайн. Сегодня практически в каждой работе, посвященной проблематике организационной культуры и написанной в русле архитектурного подхода, мы можем найти идеи, связанные с описанием практических шагов по управлению культурой. Обобщая эти работы, можно сделать важный вывод для целей управления конкретным предприятием: если количество работников, разделяющих официально провозглашаемую руководством организации культуру, составляет большинство, то можно говорить об организационном единстве. В противном случае в организации возникает благоприятная почва для возникновения конфликта.

Использование системного и междисциплинарного подходов при анализе источников организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что организационная культура — это результат сложного пересечения и наложения субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта²⁶⁹. В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т.д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности и т.п.²⁷⁰. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т.е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.

Организационная культура и субкультуры не монолитны — они выступают функцией от ситуации, в которой находится организация. Кроме того, на формирование организационной культуры может влиять целый комплекс внешних и внутренних факторов, которые традиционно рассматриваются в теории управления как стратегические и тактические по отношению к развитию организации в целом. В связи с этим можно говорить о конструктивной интеграции и дальнейшем развитии архитектурного и эволюционного подходов. Эти интеграция и развитие происходят на основе синергетического взгляда на организационную культуру. Таким образом, сегодня мы наблюдаем развитие нового методологического подхода к феномену организационной культуры. Этот подход может быть определен как синергетический.

Синергетика посвящена феномену самоорганизации в сложных объектах, т.е. изучает явление самопроизвольного возникновения и автономной поддержки сложных структур на системном уровне. Разработка правил, заповедей, лозунгов, мифов и систем ценностей вносит смысл в организационные отношения и позволяет их модулировать, включать обратные связи, изменять их знаки, изменять сами правила, правила изменения правил, т.е. запускать самоорганизацию²⁷¹. С этой точки зрения организационная культура может рассматриваться как совокупность обдуманного человеком конструкта и произвольно возникающих порядков в рамках предпринимательской системы. Это позволяет говорить о бифуркационном характере механизма формирования организационной культуры.

Бифуркация в синергетике подразумевает внезапное, скачкообразное и непредсказуемое изменение характера протекающих в предпринимательской системе процессов. Сущность явления бифуркации заключается в том, что, когда накопление изменений в системе достигает какого-либо определенного критического порога, происходит резкий качественный скачок в ее содержании. После прохождения критической точки (точки бифуркации), как правило, точно предсказать направление дальнейшего хода изменений не представляется возможным и система переходит в режим странного аттрактора²⁷².

Бифуркация любой эволюционной линии лежит в русле общих законов эволюции. Это означает, что, во-первых, такая бифуркация сама по себе направлена по вектору эволюции в сторону роста разнообразия и, во-вторых, она увеличивает шансы на эволюционное выживание данной системы, т.е. на эволюционный прорыв хотя бы одной ее ветви.

Формирование и развитие организационной культуры с позиций синергетики может происходить следующим образом. Накопление изменений (мутаций) в различных относительно независимых частях одной организации (например, в фирме это могут быть отдельные функциональные службы, региональные филиалы, неформальные объединения работников и т.п.) приводит к образованию и накоплению постепенных эволюционных различий. Но пока эти изолированные субкультуры не осознают себя в качестве полностью независимых и самостоятельных структур, различия будут носить обратимый характер и нивелироваться за счет культурной ассимиляции с централизованно провозглашенной системой организационных ценностей. По этой причине накопление различий будет происходить чрезвычайно медленно. Под влиянием внешних факторов или в ситуации достаточного накопления изменений для преодоления критической точки бифуркационный порог будет пройден и группа работников начнет осознавать себя в качестве относительно самостоятельного образования, поведение которого в дальнейшем практически не прогнозируется (работники могут просто уволиться, создать отдельную самостоятельную фирму, начать забастовку и т.д.). В этих условиях ассимилирующее влияние официально провозглашенных ценностей базовой организации резко сокращается и максимально полно включаются защитные механизмы самобытности как фирмы в целом, так и вновь образовавшейся системы. Важнейшим фактором, способствующим достижению бифуркационного порога в рассматриваемом случае, становится изоляция (информационная, ресурсная и культурная).

При изучении адаптации сложных систем (А) к изменениям во внешней и внутренней организационной среде (Т) используются следующие понятия²⁷³:

– деструктурирование системы (снижение ее сложности за счет роста энтропии) — (Д);

– синергообразование системы (увеличение сложности системы) — (С);

– cкорость адаптации системы — Va = dA / t;

– скорость изменений во внешней и внутренней среде организации — Vт = dT / t;

– скорость деструктурирования — Vд = dД / t;

– скорость синергообразования — Vс = dC / t;

– t — анализируемый интервал времени.

Тогда Ka = Va / Vт — коэффициент адаптации и Kc = Vc / Vд — коэффициент синергии.

Адаптационный подход требует разграничения понятий пассивной и активной адаптации. Пассивная адаптация предусматривает лишь следование системы за средой. Под активной адаптацией понимается процесс изменений не только системы в результате изменений среды, но и среды под воздействием системы²⁷⁴. Можно выделить следующие варианты адаптации организационной культуры системы предпринимательства к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде:

1. Ка = 1 и Кс = 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом процессы синергии и деструктуризации по скорости совпадают. Ситуация функционирования предприятия в стабильной и несложной среде.

2. Ка = 1 и Кс > 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии обгоняет по скорости деструктуризацию, т.е. происходит усложнение существующей организационной культуры (усложнение организационной культуры связано с двумя процессами: 1) простым увеличением объема поля культуры (эрудиция); 2) увеличение «ткани» ассоциаций, устанавливаемых в процессе мышления (глубина))²⁷⁵. Ситуация функционирования предприятия в стабильной, но при этом достаточно сложной среде, когда организационная культура или в силу изначальной эффективности, или по причине эффективного управления ею наращивает свой потенциал.

3. Ка = 1 и Кс < 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям во внешней среде, и при этом процесс деструктуризации обгоняет процесс синергии. Такая ситуация возможна для организационной культуры предприятия-монополиста, когда отсутствие конкуренции приводит к деградации организационной культуры. Среда преимущественно контролируется самим предприятием. Типичный пример в данном случае — отечественные предприятия-монополисты. Огромные доходы, которые они получают от своей деятельности, позволяют многократно увеличивать бюджет мероприятий, связанных с организационной культурой. Однако при этом сама культура перестает быть важнейшим ресурсом и инструментом для победы в конкурентной борьбе, т.к. самой конкурентной борьбы как таковой не существует. В итоге формирование и развитие организационной культуры начинает представлять собой хаотичный процесс, который сопровождается тратой огромных денежных средств на самые непредсказуемые фантазии топ-менеджмента.

4. Ка < 1 и Kc < 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии по скорости уступает процессу деструктуризации: происходит разрушение существующей организационной культуры и, скорее всего, самого предприятия. Такое возможно при внезапных изменениях в среде, связанных с системными кризисами или неэффективным менеджментом.

5. Ка < 1 и Kc > 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, происходит ее значительное усложнение. Такая ситуация возможна при поглощении одним предприятием другого.

6. Ка < 1 и Кс = 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом скорость синергии и скорость деструктуризации совпадают: ситуация нестабильной среды и несложного организационного окружения. В качестве примера здесь можно привести предприятия, где рядовые работники и менеджмент поддерживают существующие ценности компании, но сами эти ценности уже не отвечают сложившейся рыночной ситуации.

7. Ка > 1 и Кс < 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс деструктуризации по скорости обгоняет процесс синергии: разрушается единая централизованная организационная культура и на ее основе возникает множество новых культур (например, реформирование предприятиямонополиста по типу РАО «ЕЭС»).

8. Ка > 1 и Кс > 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс синергии по скорости обгоняет процесс деструктуризации: предприятием управляет талантливый предприниматель («отец-основатель»), под началом которого формируется сильная организационная культура.

9. Ка > 1 и Кс = 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, и при этом процесс синергии по скорости совпадает с процессом деструктуризации: предприятие осуществляет свою деятельность в рамках строго детерминированной среды — работа государственных и муниципальных унитарных предприятий, казенных заводов и т.п.

Общие закономерности самоорганизации сложных биологических и социально-экономических систем позволяют использовать в анализе этих систем аналогичные теоретические конструкции. Например, динамику развития организационной культуры можно представить при помощи эволюционной теории. При этом возникающие параллели между процессами биогенеза и культурогенеза должны восприниматься диалектически: нельзя прямо отождествлять биологическую и социально-культурную эволюции, как это делается в социал-дарвинизме²⁷⁶. Развитие организационной культуры во многом аналогично развитию биологических систем, однако, понятно, что развитие культуры происходит по своим специфическим закономерностям: принципы самоорганизации универсальны, но механизмы самоорганизации, свойственные качественно различным системам, специфичны.

На сегодня в управленческой науке можно выделить три ключевых направления изучения поведения экономических субъектов с позиций эволюционизма:

– организационная экология (ключевые понятия: популяция фирм, организационная ниша, единица эволюции, конкурентная борьба, эволюционная стратегия и т.п.)²⁷⁷;

– теория эволюции эволюционных механизмов (рассматривает роль и значение в развитии адаптационных механизмов предприятий политических, культурных, религиозных, социально-экономических, институциональных факторов)²⁷⁸;

– эволюционный менеджмент (здесь акцент делается на осознании процессов адаптации фирм с позиций социосинергетики: некоторые положения данного направления уже были рассмотрены нами выше)²⁷⁹.

Основой эволюционной теории являются принципы изменчивости и наследственности, а также отбор и борьба за существование. Эти явления обеспечивают исходный материал для эволюционного процесса. Главная функция отбора — определение путей закрепления наследственности и границ изменчивости, а борьбы за существование — контроль результатов отбора²⁸⁰.

Для того чтобы система, обладающая свойствами самовоспроизведения, мультистабильности, конкуренции и отбора, приобрела способность к эволюции, необходим также механизм мутации, то есть случайное воспроизводство альтернативных возможностей. Случайное воспроизводство альтернативных возможностей осуществляется людьми, занимающимися предпринимательством в условиях конкуренции и отбора. Одна отдельная мутация, как правило, означает, скорее, ухудшение, чем улучшение системы в смысле эволюции. Но если возникает благоприятная возможность и она усиливается, то эволюция делает шаг вперед. Такие благоприятные возможности называются инновациями²⁸¹.

Применительно к анализу эволюции социальноэкономических систем происходит качественная трансформация ключевых понятий эволюционизма.

Во-первых, субъектами процессов «борьбы за существование» выступают уже не особи, а определенные социально-экономические группы.

Во-вторых, человек в социальном плане развивается под действием естественного отбора идей, технологий, моделей развития и поведения, а не самих людей.

В-третьих, двигателем эволюции общества являются потребности, которые растут пропорционально возможностям (в животном мире удовлетворение потребностей есть следствие борьбы за существование). В свою очередь, рост возможностей компенсируется адекватным ростом потребностей. Это приводит к тому, что давление среды на организацию сохраняется либо даже возрастает.

В-четвертых, преемственность знания в организациях выполняет ту же роль, что и наследственность в биологической самоорганизации. В предпринимательских системах в процессах самоорганизации участвует сознание, и в результате целенаправленности поведения людей развитие экспоненциально ускоряется. Кроме того, по мнению современных исследователей эволюционной экономики, «передача» информации посредством институтов во времени и в экономической среде происходит «путем имитации и обучения (понимаемого в широком смысле не только как образование, а как социализация индивида)... <…> Как и их природные аналоги, институты также обладают изменчивостью, причем они менее устойчивы, чем биологические гены... <…> Они могут реагировать на изменения социальной, культурной, политической, природной среды. Институты могут мутировать и случайно под влиянием как внешних, так и внутренних факторов, включая сознательные, целенаправленные действия индивидов. В отличие от генов институты сохраняют и передают «благоприобретенные» признаки. Таким образом, в экономике действуют как дарвино-менделевские, так и ламаркианские принципы, которые в живой природе несовместимы»²⁸².

Хотя эволюционный подход разрабатывался экономической наукой достаточно давно²⁸³, наибольшую реализацию он находит в рамках институциональной теории, т.к. в «самом понятии теории институционализма — понятии института — содержится историко-эволюционный аспект, поскольку все человеческие институты представляют собой эволюционирующую составляющую всякого общественного устройства»²⁸⁴. В институционализме концепция эволюционной экономики особенно активно разрабатывается в рамках неоинституционализма. Эта теория институтов связана с изучением поведенческих, а не формальных стереотипов. Составной частью неоинституционализма выступает теория экономической культуры²⁸⁵. По мнению Я. Кузьминова, это направление научной мысли рассматривает правила игры не с точки зрения порождаемых ими экономических издержек, а с позиции процесса накопления и наследования самих этих правил (стереотипов). При этом организационная культура выступает как относительно обособленная форма экономической культуры и, таким образом, становится предметом для изучения в рамках теории экономической культуры и неоинституционализма в целом. Ученый определяет экономическую культуру как совокупность институциональных методов, при помощи которых конкретные общества, группы и индивиды приспосабливаются к экономическим условиям своего существования. Он предлагает пирамидальную модель экономической культуры. В основании пирамиды лежит массовое экономическое сознание (система мотивации труда и потребления); центральную часть составляет культура людей, принимающих решения на уровне государства, а также государственных и частных структур; вершина пирамиды — теоретическая культура (исследователи и преподаватели). Каждый уровень пирамиды можно, в свою очередь, разделить на более мелкие составляющие: теоретическую культуру — на культуру исследователей и культуру преподавателей; экономическую культуру людей, принимающих решения, включающую экономическую культуру менеджеров, государственных бюрократов и экономистов-исполнителей; экономистов-журналистов и экономистов-аналитиков тоже можно рассматривать с позиции экономической культуры. Массовая экономическая культура делится на индивидуальную, потребительскую и т.д.²⁸⁶. Наибольшее внимание в своих работах Я. Кузьминов уделяет анализу вершины этой пирамиды — теоретической экономической культуре. Носителями теоретической экономической культуры являются исследователи и преподаватели, а также — на непостоянной основе — студенты и аспиранты, изучающие экономическую науку. Я. Кузьминов считает, что теоретический уровень представлен, в первую очередь, современной неоклассической экономической теорией. Теоретическая экономическая культура оказывает решающее воздействие на более низкие уровни пирамиды. Таким образом, ключевые идеи неоклассики могут влиять на экономическую культуру лиц, принимающих решения в организациях, и массовое экономическое сознание. По сути дела, возникает феномен обратной связи: хозяйственная практика оказывает воздействие на развитие экономической мысли, та, в свою очередь, влияет на хозяйственную практику. Похожую структуру экономической культуры мы можем найти в работах и других известных российских ученых²⁸⁷.

К сожалению, в своих работах Я. Кузьминов не раскрывает до конца эффект обратной связи при анализе экономической культуры, хотя в более ранних работах, посвященных институционализму, этот эффект описывался. Например, О.Б. Козлова отмечает по данному поводу: «Господствующую систему ценностей, определяющую ценностные ориентации экономических субъектов и пронизывающую мышление привилегированной части профессиональных экономистов («истеблишмента экономической профессии»), институционалисты рассматривают как феномен, отражающий специфику определенной, исторически преходящей социально-культурной системы, и потому важной задачей считают выяснение природы сложившейся системы ценностей, ее значения для развития экономики»²⁸⁸.

А.И. Агеев говорит о том, что экономическая культура сама подвержена действию естественного отбора: выживают «те культурные традиции, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности, не прошедшие эволюционный фильтр отсеиваются»²⁸⁹. В то же время экономическая культура подвержена целенаправленному воздействию. Это воздействие выражается двояко. С одной стороны, стоит целенаправленная активность лиц и групп по институционализации сложившейся в жизни практики, с другой — сознательное конструирование новой ценностной среды. Таким образом, «в экономической культуре кристаллизируются наиболее успешные и поддерживаемые естественным ходом жизни и сознательными усилиями образцы мысли, действий, взаимоотношений. В них сжатая энергия (сила) прошлого опыта, фактически ценнейший и незаменяемый ничем моральный и мотивационный ресурс экономического роста»²⁹⁰. Отталкиваясь от идей А.И. Агеева, мы можем говорить о нескольких уровнях эволюционных процессов в предпринимательских системах и прежде всего макроэволюции (эволюция предпринимательства в целом) и микроэволюции (эволюция отдельных предприятий).

Рассмотрим подробнее значение и роль организационной культуры в экономических процессах в рамках эволюционной теории на микроуровне, т.е. уровне фирмы.

С точки зрения неоклассической концепции любое мероприятие, проводимое экономическим субъектом, например фирмой, можно рассматривать как результат выбора действий из заранее известных альтернатив. Экономическому субъекту остается только, используя свою целевую функцию, выбрать ту альтернативу, которая в конечном итоге приведет к максимальным значениям параметров данной целевой функции (максимуму дохода, прибыли, объема продаж и т.п.).

Методология неоклассического анализа, а также новой институциональной экономической теории (особенно контрактная теория) была подвергнута наиболее острой критике с позиции неоинституционализма Дж. Ходжсоном. Ключевой аргумент этой критики — статика, которая присутствует в этих теориях: непонятно, почему меняются предпочтения, мышление, ценности, а значит, остается неясной природа снижения трансакционных издержек или смены ориентиров при выборе контрагентов для заключения контрактов. Например, говоря о контракте, Дж. Ходжсон, отмечает, что «контракт найма оказывается в значительной степени удобной фикцией, выраженной в индивидуалистических категориях современного контрактного права и фактически маскирующей социальный и кооперативный характер любой производительной деятельности»²⁹¹. Иными словами, теоретически контракт найма является соглашением между нанимателем и работником, в соответствии с которым последний обязуется вносить некий вклад в производство под руководством администрации в обмен на оговоренную заработную плату. При этом если речь идет о групповой или «командной» работе (которая является преобладающей в современных наиболее динамично развивающихся корпорациях), то такую сделку нельзя назвать непосредственным обменом индивидуальных прав на заработную плату. Более того, комплексный и взаимосвязанный характер работы весьма затрудняет контроль. По этой причине необходим поиск механизма, который объяснял бы функционирование современной организации без обращения к бюрократической форме контроля веберовского типа или классической форме контракта. Таким механизмом может являться организационная культура. Так, по мнению О. Уильямсона, культура выступает как социальная обусловленность, при помощи которой работники понимают цели фирмы и преданно служат им.

В эволюционной теории — множество вариантов выбора не задано, а последствия любого выбора неизвестны. Фирмы по-разному реагируют на одни и те же сигналы рынка, тем более, когда эти сигналы будут для них относительно новы. В связи с этим возникает многообразие типов поведения фирм, и именно возникновение этого многообразия рассматривается в эволюционном подходе как одна из важнейших функций конкуренции. Другая функция заключается в отборе для дальнейшего существования в рамках данного рынка фирм, чей выбор оказался удачным, и подавлении тех экономических субъектов, чей выбор был неудачным.

Работники компаний обладают двумя видами знаний — явными и неявными. Явные знания четко сформулированы, легко могут сохраняться на различных носителях информации, готовы для передачи другим людям. Неявные знания формируются вокруг нематериальных активов. Они являются персональными, специфическими по своему содержанию, имеют форму личных убеждений, принципов, ценностей и моральных норм. Доступ к ним возможен только в ходе непосредственного общения между людьми или в процессе коллективной работы²⁹². Из модели Дж. Ходжсона следует, что организационная культура — больше чем разделенная (коллективная) информация: она представляет собой также механизм эволюции коллективных и индивидуальных специфических знаний. Исходной точкой в этом механизме выступают «глубинные» институты. В отличие от модели Д. Крепса работник не выбирает, а уже изначально запрограммирован институтами на соответствующее поведение. Самым главным глубинным институтом является нормативная модель поведения «вести себя как все»²⁹³. Из нашей биологической природы мы во многом запрограммированы действовать как все окружающие нас в организации люди. Такое поведение становится гарантией успеха²⁹⁴. Альтернативное поведение выступает как мутация и обрекает человека на большие неприятности по работе. Описанная выше позиция согласуются со взглядами Э. Лазера, который считает, что в рамках организации действует генная теория, но не естественного, а искусственного отбора²⁹⁵. При встрече двух работников их ценностные установки пересекаются, возникает своеобразная комбинация генов. «Выживает» та комбинация, которая будет более приспособленной для условий данной организации. Таким образом, Э. Лазер проводит аналогию между действием культурного и генного механизмов.

Дж. Ходжсон привносит в анализ организационной культуры элементы эволюционной теории, в соответствии с которой для создания новых и поддержания уже созданных конкурентных преимуществ фирма должна уметь постоянно воспроизводить и перестраивать свои специфические ресурсы. Рассмотрим подробнее, как реализуется данный механизм, и попытаемся разобраться, какое место занимает в нем культура.

Для формирования модели потенциально эволюционирующей экономической системы необходимо определить: единицу эволюции; механизм наследственности, включая носителя наследственной информации; механизм(ы) изменчивости, включая совокупность изменяющихся параметров выбранной единицы эволюции; критерии и механизмы отбора единиц эволюции и распространения удачных изменений в пространстве и времени²⁹⁶.

В рамках эволюционной теории существует несколько подходов к выбору единицы эволюции. Для основоположников экономической эволюционной теории Р. Нельсона и С. Уинтера такой единицей выступает фирма как организм, являющийся носителем «генов», роль которых играют рутины²⁹⁷. При этом основным объектом эволюционной экономики становится популяция фирм²⁹⁸.

Рутина определяет возможное поведение объекта (хотя фактическое поведение определяется и окружающей средой); наследуется; подвержена отбору²⁹⁹. Таким образом, рутина выступает как постоянно повторяющийся шаблон деятельности всей организации — гладкое, бессобытийное, эффективное функционирование индивида или организации. По мнению Р. Нельсона и С. Уинтера, рутина предстает как аналог умелого поведения индивидуумов, где под «умением» подразумевается «потенциальная возможность гладко осуществлять некоторую последовательность скоординированных действий, которая обычно является эффективной в смысле достижения своей цели, если эти действия производятся в нормальной для них обстановке»³⁰⁰.

Системный анализ современной научной литературы по проблемам рутины позволяет некоторым исследователям дать следующее комплексное определение: рутина — это элементарный акт внутрифирменных изменений, характеризующий трансформацию отдельного элемента внутренней среды предприятия либо несколько коэволюционирующих элементов³⁰¹.

В свою очередь, рутина может рассматриваться как определенное количество социально разделенного знания среди работников предприятия. Элементарной единицей данного знания выступает культурген, впервые описанный в работах Ч. Ламсдена и А. Гушурста. Идея культургена получила свое развитие в публикациях Р. Докинза, который назвал его «мимом» и определил как минимальную целостную концептуальную единицу, хранящуюся в умах людей, а также внешних носителях информации и распространяющуюся посредством общения либо другим способом передачи информации³⁰². Гены в результате коадаптации часто образуют сцепленные группы генов, которые могут наследоваться только совместно. Мимы также могут образовывать мимокомплексы (целостные идейные парадигмы, включающие обязательный набор мимов). Репликатором для мима (а значит и для рутины) является человеческое сознание.

В исследовательской литературе в области синергетики рассматривается аналог мима. По мнению М.И. Штеренберга, это — сиэл, который удовлетворяет следующим требованиям:

– термодинамическому, т.е. обладает структурами, сохраняющими в пределе без рассеяния энергию высокого потенциала, необходимую для совершения работы по сохранению организации;

– информационному, т.е. обладает структурами, регулирующими процесс освобождения энергии в ответ на сигнал — слабый, но специфический энергетический импульс;

– преобразовательному, т.е. обладает структурами, преобразующими выделившуюся энергию высокого потенциала в работу по сохранению организации.

Сиэл (а значит и культурген) — это элементарная структура, которая «знает», на какую информацию и как реагировать. Кроме того, он может рассматриваться как элементарная структура управления, в которой малая энергия информации управляет существенно более мощными энергетическими потоками. Таким образом, воздействие единицы информации на сиэл должно либо включить его в работу, либо выключить его из работы, либо изменить режим его работы³⁰³.

После введения в анализ и тщательного изучения феномена рутины Р. Нельсон и С. Уинтер отталкиваются при создании своей эволюционной концепции от работы Й. Шумпетера «Теория экономического развития». Для них, как и для Й. Шумпетера, главной предпосылкой для эволюционного развития экономической системы становятся инновации (изменение рутины). Производитель новых благ обладает, по Й. Шумпетеру, монопольным положением и способен самостоятельно выбирать ценовую стратегию. С помощью получения патентов и лицензий предприниматель может сохранять монополию на свою инновацию в течение такого срока, который достаточен для «амортизации» его усилий. Однако здесь возникает ряд проблем. Первая проблема состоит в том, что предпринимателю не всегда выгодно закреплять свою новацию в виде патентов и лицензий³⁰⁴. Вторая проблема заключается в том, что институциональная инновация может не иметь характер частного блага, представляя собой общественное благо³⁰⁵. Производя общественное благо, предприниматель не может рассчитывать на получение прибыли: он оказывается не в состоянии взимать плату за пользование благом и контролировать его распространение. Обе проблемы разрешимы, если считать, что инновация может иметь характер клубного блага, т.е. блага, круг пользователей которого можно поставить под контроль и ограничить. В этом случае такие инновации ограничиваются рамками организации. Имитации и распространению организационных инноваций за рамки структуры, контролируемой предпринимателем, мешает их закодированность в особом, присущем только данной организации, языке и специфических процедурах³⁰⁶ (т.е., по сути дела, речь идет об организационной культуре). Вследствие этого организационные изменения для человека, не принадлежащего к данной организации, не только трудно воспроизвести, но и понять³⁰⁷. Кроме того, возникает феномен коллективного знания, т.е. части всего знания, существующего в организации, которой обладает только коллектив работников как целое (возникает явление эмерджентности, свойственное для любых сложных самоорганизующихся систем). Коллективное измерение нового знания может перерастать пределы одной организации, что выражается в установлении устойчивых партнерских отношений между разными организациями — отношений, которые не сводимы к конкуренции³⁰⁸. Основой для поддержания данных специфических отношений становится фактор доверия. Отсюда следует то, что культура, с одной стороны, становится важнейшим фактором функционирования механизмов изменчивости и отбора мутирующих единиц, т.е. может выступать в качестве среды, где протекает эволюционный процесс. С другой стороны, организационная культура может рассматриваться как «хранилище» рутин, т.е. как генотип предприятия.

Использование культуры организации позволяет сохранить частичный контроль над распространением инновации даже в тех случаях, когда она выходит за рамки отдельной организационной структуры. Такая позиция оказывается близкой к позиции социального конструктивизма, в рамках которого культура трактуется как определенная система смыслов, возникающая в связи с интерпретацией организационных символов участниками организации³⁰⁹. В процессе приписывания символам (артефактам и декларируемым ценностям) неких общих для группы значений конструируется организация как таковая, т.е. формируются рутины, которые впоследствии стабилизируются в организационных структурах.

Таким образом, с позиции эволюционного подхода организационная культура выступает, прежде всего, как система социального знания, образованная из персонифицированных единиц информации (мимов). При этом развитие организационной культуры напрямую связано с двумя фундаментальными процессами: экологическим, основанном на передаче энергии (внутри организации и между организацией и внешней средой), и генеологическом (передача генетической информации)³¹⁰.

В рамках популяционно-генетического подхода считается, что логика развертывания базовых понятий эволюционной теории такова: генотип –> фенотип –> адаптация –> естественный отбор. В генотипе есть жесткая и мягкая компоненты. Фенотипические признаки, в свою очередь, также можно разделить на два класса: одни из них жестко определяются генотипом и не зависят от среды, другие лабильны и формируются под влиянием среды. Вновь приобретаемые фенотипические признаки определяются мягкой компонентой генотипа. Если проводить аналогию с деловой организацией, то «генотип» образуют рутины, привнесенные основателем или основателями бизнеса (мягкая компонента), а также рутины, имеющие свои истоки в национальной культуре (жесткая компонента). Фенотип организации во многом формируют рутины, определяемые отраслевой принадлежностью предприятия.

При анализе биологических систем считается, что генотип определяет фенотип (т.е. неверно, что наследуются приобретенные признаки — наследуются геномы, или генетическое содержание родительских гамет). Не исключается обратное влияние фенотипа на генотип, но даже если это влияние имеет место, то оно касается лишь некоторых фенотипических черт. Как бы то ни было, о детерминации фенотипом генотипа в биологических системах известно очень немногое. Относительно социальных систем это не так. Здесь имеет место наличие четкой обратной связи между фенотипом и генотипом. Применительно к фирме генотип можно определить как совокупность накопленной в культургенах информации, а фенотип как совокупность всех внутренних и внешних признаков предприятия, сформировавшихся на базе генотипа и обусловленных им. Несомненно то, что даже жесткая компонента генотипа фирмы (рутины, сформировавшиеся под влиянием национальной культуры) могут изменяться в случаях несоответствия фенотипа параметрам окружающей среды. Например, в случае укрупнения фирмы и расширения масштабов ее предпринимательской деятельности за рамки национальных границ возникает необходимость в найме работников, принадлежащих к другой социокультурной среде. Соответственно в организации появляются культургены, определяемые иными национальными традициями и ценностями.

Некоторые исследователи считают, что между развитием человека и развитием современной организации возможны параллели. Геном человека включает в себя гены каждой из 23 хромосом. Фр.Ж. Гуияра и Дж.Н. Келли считают, что биокорпоративный геном определяет 12 хромосом, а преобразование бизнеса — это перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям, образуемым этими хромосомами³¹¹:

1. Рефрейминг (сдвиг в представлении компании о том, чем она является сейчас и чего может достичь). Осуществляется благодаря наличию трех хромосом:

– достижения мобилизации (процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержания преобразований);

– выработки видения перспективы (чувство цели);

– построения системы показателей для формирования чувства преданности.

2. Реструктуризация — достижение уровня эффективности, который позволяет компании быть конкурентоспособной. За этот процесс отвечают следующие хромосомы:

– построение экономической модели (аналог сердечнососудистой системы);

– упорядочивание физической инфраструктуры (аналог скелета);

– перепроектирование архитектуры работы (аналог мышечной системы).

3. Ревитализация (побуждение к росту), определяемая:

– концентрацией на потребностях рынка (система чувств);

– изобретением новых видов бизнеса (репродуктивная система);

– использованием информационных технологий (нервная система).

4. Обновление — обеспечение работников новыми навыками и новыми целями, чтобы компания могла регенерироваться. Зависит от следующих хромосом:

– разработки системы вознаграждения (чувство удовлетворения);

– организации индивидуального научения (самоактуализация);

– развития организации (чувство общности).

При этом Фр.Ж. Гуияр и Дж.Н. Келли отвергают возможность самоорганизации, считая, что СЕО и менеджмент выступают в качестве генетических «архитекторов» корпорации, т.е. программируют генетический код фирмы. Такая позиция представляется спорной, т.к. руководство является составной частью компании, а не внешними наблюдателями наподобие ученых-генетиков (данное противоречие снимается учеными за счет представления фирмы в качестве живого существа, обладающего волей и умеющего мыслить³¹²). Топ-менеджмент может задавать цели и лишь способствовать движению компании в направлении их достижения (т.е. обеспечивать условия для желательного генезиса), а вот само движение обуславливается процессами самоорганизации и многочисленными петлями прямых и обратных (положительных и отрицательных) связей³¹³. По сути, менеджеры должны решать две одновременные и взаимообуславливающие друг друга задачи — идентификация организации и управление ею. В условиях турбулентности внешней среды эти задачи могут быть решены лишь отчасти путем упрощения параметров функционирования предприятия, что мы и наблюдаем во всех моделях управления организационной культурой. В связи с этим искусство управления заключается в определении того, какая модель управления организационной культурой наиболее адекватно отражает ситуацию, в которой находится фирма.

Теперь более подробно рассмотрим механизм адаптации предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде. Источники развития сложных систем изучаются в теории адаптации. По мнению Э.С. Маркаряна, адаптация представляет собой способность системы для самосохранения приводить себя по принципу обратной связи в соответствие со средой. Происходит это за счет механизма «культурных мутаций», а именно возникновения внутри культуры, которая перестает удовлетворять потребностям организации, системы инноваций: «Если инновации принимаются социальной системой, то они в той или иной форме стереотипизируются и закрепляются культурной традицией, подобно тому как прошедшие естественный отбор мутации и их рекомбинации закрепляются в генетических программах биологических популяций»³¹⁴. При этом в культуре закрепляются только те инновации, которые являются адаптивными по отношению к окружающей среде. С позиции теории адаптации культура может рассматриваться как способ универсального адаптивно-адаптирующего воздействия на среду фирмы и предпринимательской системы в целом.

В рамках синергетики выделяются две нормативные стратегии адаптации для разрешения противоречия между хаосом и порядком, между изменчивостью и устойчивостью – противостояние окружающей среде (механистические организации) и приспособление под окружающую среду (органические организации)³¹⁵. Каждая из этих стратегий предлагает принципиально разные пути адаптации.

Механистический подход предполагает концентрацию усилий организации на удовлетворении системосберегающих потребностей: универсальность, предсказуемость, производительность, логичность, рациональность. Свои преимущества механистическая организация может реализовать при следующих условиях³¹⁶:

– относительно несложное и стабильное окружение;

– в организации известны общие цели и задачи;

– организационная мощь заключается в наращивании запасов ресурсов предприятия;

– работа в организации может делиться на отдельные операции;

– организационные цели должны быть достаточно простыми, чтобы позволить выполнить их на основе централизованного планирования;

– выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

– денежное вознаграждение мотивирует работника;

– власть руководителя признается как законная;

– существует иерархическая структура управления;

– внутри организации существует конкуренция за ресурсы между работниками;

– официальная идеология формирует доверительное (альтруистичное) восприятие работниками руководства фирмы и конкурентное (эгоистичное) восприятие друг друга.

Органические организации возникают в относительно нестабильном и сложном окружении³¹⁷. Они направлены на удовлетворение системообразующих потребностей: инновационности, креативности, многообразия, эффективности. Ниже представлены характеристики органических организаций:

– неопределенность целей и задач организации;

– управление не по целям, а по ценностям;

– организационная мощь заключается в наращивании возможностей организации приспосабливаться к изменениям в окружающей среде;

– отсутствует четкая предметная специализация;

– многообразие и нечеткость целей предполагает децентрализацию управления;

– выполнение работы индивидом может оцениваться лишь в качественных показателях;

– работника мотивирует удовлетворение потребностей высшего уровня;

– признается власть лидера;

– создается гетерархическая структура управления;

– внутри организации поощряется командная работа и конкуренция между командами за идеи и новое знание;

– организационная идеология поощряет доверительные отношения между членами одной команды и эгоистические отношения между членами разных команд.

Наиболее четко характеристики органических и механистических организаций могут быть описаны благодаря идеям Дж. Мартин (см. таблицу 2). Эта исследовательница считает, что организационная культура может быть раскрыта более полно через анализ трех процессов — интеграции (что, кто и как объединяет работников?), дифференциации (что, кто и как разъединяет работников?) и фрагментации (что порождает возникновение субкультур?).

Реальные предприятия тяготеют к той или иной стратегии адаптации. Наиболее целесообразным представляется обращение к конкретной стратегии в зависимости от ситуации, в которой находится фирма, т.к. приверженность одному типу стратегии может оказаться пагубной в долгосрочной перспективе. Это связано с тем, что каждая из предложенных стратегий обладает как несомненными плюсами, так и минусами. Например, механистическая стратегия адаптации предполагает высокий уровень стабильности организации, ее «удаленность» от точки бифуркации, а значит и состояния хаоса.

Напротив, органическая стратегия приближает фирму к хаосу, но одновременно повышает ее инновационность. По этой причине эффективный менеджмент должен в пространственном и временном континуумах умело сочетать элементы той и другой стратегий³¹⁸. Например, при осуществлении рутинной работы (в традиционном понимании этого слова) целесообразно использование централизованного (иерархического) управления, а при инновационной — децентрализованного (гетерархического) управления.

Таблица 2. Сравнительный анализ механистических и органических организаций с позиции ключевых процессов, характеризующих организационную культуру по Дж. Мартин

Для функциональных подразделений эффективно применение механистических принципов менеджмента, для творческих лабораторий — органических. В период организационного кризиса должны преобладать: для мобилизации ресурсов — принципы механицизма; для поиска новых альтернатив развития — принципы органицизма.

Важнейшей характеристикой способности организации умело сочетать принципы органического и механистического управления является понятие пластичности. В философском плане пластичность определяет пределы изменчивости, при которых система еще способна сохранить свою целостность. В практическом — умение менеджмента предприятия ситуационно мыслить и использовать ту или иную стратегию адаптации в зависимости от состояния временных и пространственных параметров фирмы. Организации, где реализуется такой менеджмент, по праву могут называться самообучающимися, т.к. в зависимости от ситуации они сами генерируют соответствующую стратегию.

В результате влияния внешних факторов совокупность ценностей, формирующая организационную культуру может претерпевать следующие изменения: появление новых ценностей; гибель старых ценностей; соединение ценностей; обмен ценностями; замещение ценностей. При этом сама организационная культура может усложняться (синергообразование) или упрощаться (деструктуризация).

Обращение к параметру времени требует упоминания идей, базирующихся на телеологической логике, которые конструктивно дополняют эволюционный подход к изучению организационной культуры на уровне отдельной фирмы. Наиболее известная из них — концепция жизненного цикла, развиваемая в работах И. Адизеса³¹⁹. Организация рассматривается как социальный организм, развивающийся и функционирующий по своим законам. Главным законом здесь становится закон онтогенеза — прохождение организацией определенных стадий своего развития, располагающихся между двумя точками — рождением и гибелью. В соответствии с каждым этапом жизненного цикла претерпевает соответствующие изменения и организационная культура³²⁰. Э. Шайн считает, что проблемы организационной культуры проявляются по-разному на различных стадиях жизни организации. При этом ученый определяет три стадии — рождение (ранний рост); середина жизни организации; организационная зрелость³²¹. Четкая связь между развитием организационной культуры и жизненным циклом организации показана Л. Грейнером, который выделяет пять стадий изменений³²²:

– стадия развития, основанного на творчестве: организация появляется благодаря новаторской деятельности предпринимателя — создателя бизнеса. Рост масштабов организации и усложнение бизнеса приводит к первому организационному кризису;

– стадия развития, основанного на руководстве, когда условием роста организации становится профессиональный менеджмент. Однако бюрократизация приводит к ограничению в дальнейшем развитии предприятия;

– стадия развития, основанного на делегировании: происходит децентрализация, которая приводит к потере контроля со стороны высшего звена менеджмента над организацией в целом;

– стадия развития, основанного на координации: кризис контроля преодолевается за счет выделения относительно самостоятельных структурных подразделений, контролируемых из единого центра. Итогом данной стадии становится кризис границ, когда увеличивается дистанция между организационным центром и бизнесединицами;

– стадия развития, основанного на сотрудничестве, когда организационные барьеры преодолеваются за счет установления эффективных межличностных взаимодействий.

Похожую классификацию стадий развития организации предлагает Г. Минцберг³²³. Он выделяет пять организационных дизайнов: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. Однако Г. Минцберг, как и Л. Грейнер, считает, что количество организационных дизайнов не ограничивается цифрой пять. Возможно появление и шестой конфигурации, которую можно обозначить как миссионерский тип, в основе которого лежит единая организационная идеология, объединяющая всех работников предприятия (т.е. высшая точка развития организационной культуры).

С позиции онтологии можно также рассматривать развитие ключевых элементов организационной культуры. Например, развитие культуры производства при помощи теории S-образных кривых³²⁴.

В современной науке делаются попытки представить эволюцию предпринимательских систем посредством использования соответствующих математических моделей. Наиболее перспективным в данном направлении является аппарат теории игр³²⁵. Рассмотрим частный случай использования данного аппарата.

Предположим, что существует две группы экономических субъектов: образующие первую группу доверяют своим контрагентам по бизнесу, другие, наоборот, не доверяют им. Обе группы формируют субкультуры, образующие через свое взаимное влияние друг на друга, организационную культуру предпринимательской системы в целом³²⁶. В этих условиях возможно появление экономических субъектов, которые не несут затрат на создание доверительных отношений, но пользуются преимуществами от существования в предпринимательской системе фактора доверия (оппортунистическое поведение). Возникает конфликт интересов, который может быть представлен при помощи теории игр. Для этого рассмотрим матрицу (см. схему 5)³²⁷.

Схема 5. Матрица стратегий экономических субъектов

R, T, S, P — выигрыши 1-го экономического субъекта, при этом T > R > P > S (модель дилеммы заключенного). Пусть Vij — увеличение выигрыша экономического субъекта, следующего стратегии i, после взаимодействия с экономическим субъектом, следующим стратегии j; х — частота стратегии S1, а (1 — х) — частота стратегии S2. Введем вероятность Uij = Uij(x) взаимодействия экономического субъекта, следующего стратегии S1, с субъектом, следующим стратегии S2, где i, j = 1, 2 и Ui1 + Ui2 = 1.

Ожидаемый выигрыш стратегии Si в этом случае равен

Vi (x) = Ui1(x)Vi1 + Ui2(x)Vi2, i = 1, 2. (1)

Предполагая, что ожидаемое число взаимодействий для каждого экономического субъекта не зависит от его стратегии, имеем

xU11 + (1 — x)U21 = x, (2)

тогда для х ≠ 1:

U21 = x(1 — U11) / (1 — x),

U12 = 1 — U11, (3)

U22 = (1 — 2x + xU11) / (1 — x)

(для х = 1, U11 = U21 = 1, U12 = U22 = 0).

С учетом (3) выражение для выигрышей (1) может иметь вид

V1(x) = V12 + (V11 — V12)U11(x),

V2(x) = V22 + (V12 — V22)(1 — U11(x)). (4)

В предположении, что частота стратегии изменяется пропорционально ее успешности, получим рекуррентное выражение для частоты х стратегии Si

= f(x). (5)

Пусть S1 – стратегия, основанная на доверии к контрагенту; S2 — стратегия, основанная на недоверии к контрагенту. При этом пусть частота взаимодействий между индивидуумами со стратегией S1 определяется следующим выражением:

P11 = (1 — m)x² + mx, (6)

где m > 0 — часть взаимодействий между экономическими субъектами с одинаковыми стратегиями, а (1 — m) – частота случайных взаимодействий. Вероятность того, что субъект, основывающий свою стратегию на доверии (S1), встретится с экономическим субъектом с такой же стратегией, в этом случае равна

U11(x) = P11 / x = m + (1 — m)x. (7)

Подставляя (7) в (4), а затем результат в (5) и дифференцируя (5) дважды получаем условие устойчивости в точке х = 0:

mV11 + (1 — m)V12 < V22. (8)

(8) — это условие фиксации стратегии S2, изменив знак в неравенстве на противоположный, получим условия и начального распространения стратегии S1.

Дилемме заключенного соответствует следующее условие на выигрыши:

V21 > V11 > V22 > V12. (9)

При случайных взаимодействиях (m = 0) условие фиксации (8) стратегии S2 в дилемме заключенного выполняется автоматически. По мере увеличения m левая часть неравенства (8) стремится к V11, и при m > m*, где m* — некоторое значение, в процессе развития предпринимательской системы фиксируется стратегия S1.

Развитие организационной культуры в качестве сложной и противоречивой субъективно-объективной категории возможно тремя путями:

– «естественный отбор» — в процессе эволюции организационной культуры «выживают» как сильные системы, так и более слабые. Вероятность выживания будет выше у более приспособленных. Такой путь, как правило, реализуется в небольших предпринимательских системах (некрупные фирмы), где руководство компании не акцентирует своего внимания на управлении организационной культурой (отсутствуют выраженные в явном и, прежде всего, формализованном виде стратегия и тактика);

– «искусственный отбор» — руководство отслеживает и отбирает системы с необходимыми признаками. Например, на работу принимаются люди с заранее заданными ценностными установками и увольняются те из них, у кого данные установки не наблюдаются. Через механизмы поощрения и наказания культивируются те модели поведения работников предприятия, которые приветствуются руководством и закреплены как приоритетные в стратегических и тактических документах фирмы. Подобная модель характерна для крупных компаний, работающих в относительно несложном и стабильном окружении;

– «целевой отбор» — интенсивное обучение работников чередуется с жестким отбором. В результате остаются более подготовленные, которые, добавив к полученным знаниям опыт, сами могут проводить подготовку и обучение как самих себя, так и других работников на еще более эффективном уровне. Такая модель реализуется в самообучающихся организациях, т.е. наиболее передовых фирмах современности. Изменения в таких компаниях носят целевой характер. В рассмотренных до этого моделях организационные изменения в результате отбора стохастичны, т.к. могут как приближать фирму к идеалу, так и отдалять от него.

При этом побочными результатами эволюционного развития могут стать³²⁸:

– организационные патологии развития — оппортунизм среди работников предприятия;

– организационные парадоксы развития — риск неуправляемости организации в определенных ситуациях;

– организационные перерывы развития — приостановка развития компании в связи с распадом управленческой команды или возникновением разрушительных конфликтов;

– организационные откаты развития — ситуация, когда приходится замораживать какие-либо направления деятельности предприятия;

– организационные варианты квазиразвития — видимость развития компании (расширение ее деятельности), когда возникают многочисленные подставные дочерние фирмы.

С позиций системного подхода необходимо рассмотреть функции, которые выполняет организационная культура в современных организациях, ибо «для того, чтобы системе была обеспечена возможность эффективного функционирования, ее необходимо понять — т.е. объяснить ее поведение. Для этого требуются знания ее функций в более протяженной системе, частью которой она является»³²⁹. Категория «функция» предоставляет возможность конкретизировать общие задачи организационной культуры, выделить в пределах каждой задачи особенные направления воздействия культуры на предпринимательскую систему и ее субъекта — человека. Реализованные функции организационной культуры служат критерием, позволяющим судить, достигнуты ли цели управления организационной культурой или нет.

В качестве задач организационной культуры обозначаются следующие³³⁰:

– передача знания, опыта, ценностей;

– совместное научение;

– выстраивание систем связей;

– интерактивная трансляция;

– процессуальная компетентность;

– создание атмосферы сотрудничества.

С точки зрения основных сфер существования системы предпринимательства возможно обозначение следующих агрегированных групп задач организационной культуры:

– экономические (достижение высокого уровня производительности труда, снижение издержек);

– психофизиологические (обеспечение наиболее благоприятных условий труда);

– социальные (рост культурного уровня работников, защита окружающей среды, гармония между предприятием и стейкхолдерами);

– маркетинговые (максимальное удовлетворение потребностей рынка);

– организационные (производительная коммуникационная система).

Наиболее важной задачей организационной культуры в системе предпринимательства является удовлетворение потребностей людей, создающих данную систему. Американский исследователь А. Маслоу выделяет пять групп потребностей, находящихся в иерархической связи друг с другом: физиологические, безопасности, социальные (потребности принадлежности и причастности), престижные (потребности признания и самоутверждения) и самовыражения (творческие потребности)³³¹. Таким образом, с точки зрения А. Маслоу, задачи организационной культуры могут быть конкретизированы следующим образом:

– удовлетворение физиологических потребностей людей;

– удовлетворение потребностей в безопасности;

– удовлетворение социальных потребностей;

– удовлетворение престижных потребностей;

– удовлетворение потребностей самовыражения.

В зарубежной научной литературе выделяются следующие функции организационной культуры, способствующие решению данных задач³³²:

– мотивационная;

– ментальная (смыслообразующая функция организационной культуры);

– оценочная (задает нормы приемлемого и неприемлемого поведения, выступает индикатором и регулятором поведения работников);

– когнитивная (способствует познанию работником самого себя в организации, других работников, самой организации);

– институционализирующая (осуществляет производство, селекцию, накопление, сохранение, трансляцию, изменение норм, ценностей, правил, процедур, традиций в организации).

– адаптивная — способствует приспособлению организации к изменениям во внешней среде;

– информационная — создает, кодирует, транслирует, распознает информацию, циркулирующую внутри организации, а также между организацией и ее окружением;

– коммуникативная — формирует условия и средства общения между работниками организации друг с другом, а также с внешним окружением;

– интегративная — объединяет работников организации, позволяет создать систему «свой — чужой»;

– дифференцирующая — способствует конкуренции между работниками;

– фрагментирующая — позволяет сосуществовать друг с другом различным субкультурам;

– социализации — способствует усвоению работником опыта, знаний, ценностей, норм поведения, соответствующих данной организации, профессиональной группе, организационной роли.

Похожий подход к функциям организационной культуры обозначился в отечественной учебной и научно-исследовательской литературе. Например, Т.О. Соломанидина в учебном пособии «Организационная культура компании» обозначает следующие функции организационной культуры: познавательную; ценностнообразующую; коммуникационную; нормативно-регулирующую; мотивирующую; инновационную; стабилизационную³³³.

Л.С. Савченко предлагает с позиции структурно-функционального подхода следующие функции: адаптирующую, синергетическую, мотивирующую и инновационную³³⁴.

В.А. Спивак разделяет функции организационной культуры на внутренние (функции, которые организационная культура выполняет внутри организации) и внешние (функции, которые организационная культура выполняет вне организации)³³⁵. При этом к внутренним функциям относятся: воспроизводство лучших элементов культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция; применение культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательная функция; смыслообразующая функция; коммуникационная функция; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации; рекреативная функция, или функция восстановления духовных сил. Внешние функции организационной культуры: формирование имиджа организации; демонстрация уникальности организации как фактор обеспечения конкурентных преимуществ.

А.В. Кезин описывает пять «полезных» функций организационной культуры³³⁶. Во-первых, культура обеспечивает единую интерпретацию организационных событий, так что ее члены знают, какое поведение от них ожидают. Во-вторых, к этой когнитивной функции сильная культура вносит вдохновение в трудовую жизнь служащих. В-третьих, культура создает и охраняет границы. В-четвертых, культура обеспечивает контроль механизмов, формально связывающих некоторые образцы поведения как запрещенные. В-пятых, сильная гуманистическая культура содействует росту продуктивности и эффективности. В то же время организационная культура может рассматриваться в качестве барьера в сфере организационных изменений, для организационного разнообразия, для кросскультурных взаимодействий³³⁷.

Таким образом, наравне с «позитивными» функциями, способствующими развитию организации, культура может выполнять и «негативные», суть которых заключается в создании препятствий для положительных организационных изменений: «высокоразвитая культура является ценным активом в благополучной компании, но дело обстоит совсем иначе в случае противоречивости культуры и устоев организации в целом — культура превращается в угрозу для существования предприятия»³³⁸. В случае, когда функция препятствует конструктивному развитию организации, она выступает в роли дисфункции.

Большое количество определяемых отечественными и зарубежными исследователями функций связано с многогранностью феномена организационной культуры. Если рассматривать ее в качестве самого предприятия, то все функции, которые присущи предпринимательской организации, присущи и организационной культуре.

С управленческой точки зрения главная цель организационной культуры (как и в целом системы менеджмента организации) — это содействие успеху предпринимательской системы, который, в свою очередь, может быть разложен на следующие составные элементы: выживание, результативность и эффективность, производительность, практическая реализация задуманного³³⁹.

Таким образом, в качестве функций организационной культуры могут также рассматриваться:

– содействие в выживании предпринимательской системы;

– повышение результативности предпринимательской системы;

– повышение эффективности предпринимательской системы;

– повышение производительности предпринимательской системы;

– содействие в реализации задуманного основателями бизнеса (топ-менеджментом).

Когда организационная культура предстает как фактор окружающей среды, то она выполняет следующие функции: транслирует во внутреннюю организационную среду ценности и нормы национальной культуры; определяет внутренние культурные понятия о предпринимательстве; интегрирует политическую культуру общества внутрь предприятия; фрагментирует организацию на различные субкультуры работников с различными ценностными установками.

Представление о культуре как об организационной подсистеме позволяет говорить о следующих функциях: создании организационных ценностей и норм; идентификации цели и бизнеса фирмы; придании центрального значения символам в организации; институционализации феномена лидерства; создании неформальных коммуникационных процессов и скрытой иерархии.

Изучение культуры в качестве аспектовой системы (т.е. культура рассматривается как нечто, являющееся частью всех подсистем в организации): функция культуры в этом контексте — быть мерилом всех структур и процессов на предприятии³⁴⁰.

Напомним, что в рамках данной работы под организационной культурой понимается система смыслов (знаний, ценностей, регулятивов), знаков и информационных процессов, способствующая успешной адаптации организации (предпринимательской системы) в условиях конкурентной борьбы. Исходя из данного определения, можно выделить следующие общесистемные функции организационной культуры:

– создание и определение смысловых, знаковых и информационных границ организационной системы;

– селекция смыслов, знаков и информационных процессов и отбор тех из них, которые в наибольшей степени благоприятствуют успеху организации и ее дальнейшей адаптации;

– самоидентификация организации (предпринимательской системы).

Механизмом реализации данных функций становится процесс создания, изменения и передачи организационных рутин, о котором уже говорилось в предыдущих разделах данной работы.

Общесистемные функции организационной культуры могут быть конкретизированы. Уровень их обобщения зависит от классификационных признаков, которые кладутся в основу рассмотрения функций. Для примера возьмем две пространственные и одну временную классификации.

Первая пространственная классификация функций осуществляется в зависимости от типа предпринимательской структуры. Можно выделить два нормативных типа подобных структур — механистические и органические. Ниже приводятся функции организационной культуры для каждого из предложенных типов.

Механистический тип:

– создание, распространение и культивирование официальной идеологии, объединяющей работников предприятия через общие лозунги и призывы к экспансии во внешний мир;

– утверждение авторитарного стиля управления; поддержание легитимности власти высшего руководства;

– поддержание централизованного принятия управленческих решений;

– стабилизация ситуации, борьба с субкультурами и любыми проявлениями изменений и инакомыслия; поощрение борьбы за ресурсы;

– доказательство приоритета всего «земного»;

– восприятие человека как винтика («незаменимых людей не бывает»);

– стремление к четкому порядку (социальному и материальному);

– легитимизация технократизма, прагматизма, рационализма, унификации и стандартизации;

– поддержание и поощрение механистического типа организационной структуры (линейного, линейнофункционального, линейноштабного, дивизионального);

– поддержка организационнораспорядительных и экономических методов управления.

Органический тип:

– создание идеологии «общей судьбы», направленной на поиск гармонии с окружающим миром;

– утверждение лидерского стиля управления; утверждение власти авторитета, основанного на опыте, профессионализме, интеллектуальных возможностях человека;

– поддержание процесса децентрализации управленческих решений;

– поощрение разнообразия, творческой активности, самобытности как источников новых идей;

– развитие конкуренции за идеи;

– поддержание стремления к удовлетворению потребностей высшего уровня;

– внедрение в коллектив восприятия человека как партнера по бизнесу;

– легитимизация стремления к гармонии, направленности на человека;

– поддержание сетевых принципов взаимодействия внутри организации и вне ее;

– поддержка социально-психологических методов управления.

Несомненно то, что эти функции конкретизируются с учетом отраслевой специфики деятельности конкретного предприятия, а также особенностей управления, осуществляемого его руководством.

Следующая пространственная классификация отталкивается от функций отдельных подсистем (элементов) организационной культуры. Реализация ценностей, связанных с трудовыми и производственными установками работника включает в себя выполнение следующих функций³⁴¹:

– ресурсосберегающей, в т.ч. трудосберегающей; направлена на экономию рабочего времени, сырья, материалов, энергии, финансов, т.е. ресурсов, а также устранение всякого бесполезного труда. Это достигается за счет создания и распространения норм, правил, ценностных установок среди трудового коллектива, связанных с рациональным разделением и кооперацией труда, применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией рабочих мест и хорошо отлаженной системой их обслуживания;

– оптимизирующей; связана с формированием у работников культурных установок на обеспечение полного соответствия уровня организации труда передовому уровню технического оснащения производства;

– функции формирования эффективного работника; заключается в закреплении в сознании людей устремлений к постоянному повышению своих профессиональных навыков, квалификации, общего развития, творческому осознанию организационной действительности, умению находить нестандартные решения и т.д.;

– трудощадящей; проявляется в том, что в организации должны стремиться к созданию благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, к установлению рационального режима труда и отдыха, использованию режимов гибкого рабочего времени, к облегчению тяжелого труда;

– функции гармонизации труда; представляет собой формирование ценностных установок в области обеспечения согласования физических и умственных нагрузок, на преодоление однобокости труда, создание полноценных условий для гармоничного развития человека на производстве.

– функции возвышения труда; позволяет через определенный ценностный фон формировать представления о необходимости и престижности труда;

– создание эстетически привлекательной организационной среды;

– воспитательной и активизирующей функций организационной культуры; проявляются в закреплении у работников норм поведения, связанных с такими ценностями, как дисциплина труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.

Построение классификации по параметру времени может быть связано с изучением жизненных циклов организации: на каждой фазе организационной жизни культура будет выполнять специфические функции. Например, на фазе зарождения культура должна способствовать инновационности, т.к. фирма должна найти свою рыночную нишу и закрепиться в ней. На фазе стабилизации организационная культура может содействовать сплочению коллектива, т.к. изза увеличения масштабов деятельности усиливаются процессы дезинтеграции. Наконец, при ликвидации предприятия организационная культура выступает в качестве буфера, смягчающего «общую боль» из-за прекращения функционирования фирмы.

В заключении к этому разделу отметим, что выделение, анализ и реализация тех или иных функций организационной культуры во многом зависят от целей, которые преследует руководство предприятия (или исследователь организационных проблем). Наиболее целесообразным представляется отображение данных функций при помощи теории графов в виде дерева целей, при помощи которого возможна наглядная иллюстрация иерархии функций (их значение в решении тех или иных задач и достижении организационных целей) и их разделения по различным классификационным признакам.

2.2. Исходные модели организационной культуры в системе предпринимательства

Важное место в управленческом знании по вопросу организационной культуры занимает понятие «модель организационной культуры». Впервые понятие «культурная модель» было введено в научный оборот антропологами А. Кребером и К. Клакхоном. Под культурной моделью учеными подразумевалась определенная абстракция, которая позволяет исследователю видеть все элементы культуры в единстве. При этом одна и та же модель может наполняться разным содержанием.

С позиции системного подхода возможно выделение следующих моделей организационной культуры³⁴²:

1. По учету фактора времени: статические (структурные, структурнофункциональные модели); динамические (эволюционные, стратегические модели).

2. По признаку междисциплинарности³⁴³: управленческие (например, модель Т. Питерса и Р. Уотермена); экономические (например, модель Д. Крепса); психологические (например, модель Э. Шайна); антропологические (например, модель У. Ханнерца³⁴⁴); социологические (например, модель Ч. Ханди); культурологические (например, кросскультурная модель Г. Хофштеда).

3. С позиции рассмотрения организации как отрытой или закрытой системы: социентальные (национальные/экстерналистские) модели; корпоративные (интерналистские) модели; интралистские модели.

4. По акценту на изучении одной стороны организационной культуры или нескольких в их взаимосвязи: одномерные и синтетические³⁴⁵.

5. В зависимости от ключевых организационных процессов (функций), протекающих на предприятии³⁴⁶.

Возможны и другие подходы к классификации моделей организационной культуры, но в данном случае были обозначены наиболее важные и системные признаки для классификации.

Также хотелось бы отметить траекторию эволюции данных моделей. Если первоначально создатели моделей организационной культуры делали основной акцент на выявление связи между организационной культурой и успехом компании (этап популяризации концепции организационной культуры), то следующий этап был связан с попыткой осознания этого феномена и его места в управлении (феноменологический этап). Сегодня мы имеем дело с этапом, когда от всеохватности (т.е. стремления создать универсальную модель организационной культуры применительно ко всем случаям из жизни деловой организации, функционирующей в любой стране и в любой отрасли экономики) переходят к моделям, призванным решать частные проблемы — проблемы кросскультурных взаимодействий; гендерные и этнические проблемы; проблемы, связанные с конкретной отраслевой спецификой; проблемы взаимодействия организационной культуры и конкретных функций, процессов и подотраслей менеджмента; проблемы, связанные с формированием принципиально нового типа организаций в условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу, и т.д.³⁴⁷. Условно такой этап можно было бы назвать системным, т.к. весь комплекс этих проблем охватывает все сферы и аспекты управления современным предприятием. Подчеркнем, что развитие моделей организационной культуры лежит в русле развития концепции организационной культуры, т.к. модели выступают как важнейший элемент этой концепции, а этапы развития моделей прямо соотносятся с этапами развития концепции организационной культуры.

Кратко дадим характеристику некоторым моделям, оказавшим ключевое влияние на развитие концепции организационной культуры.

1. Модель Т. Питерса и Р. Уотермена (1982 г.)

В своей работе «В поисках эффективного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен осуществили попытку определить, какие ключевые характеристики позволили ряду передовых американских компаний выжить и даже победить в конкурентной борьбе с японскими производителями в начале 80-х гг. ХХ в.³⁴⁸. При этом ученые выступили против рационального, количественного и логического в управлении; они подчеркивали важность руководящего видения, культуры и людей³⁴⁹. Изначально модель этих ученых считается управленческой, т.к. Т. Питерс и Р. Уотермен зарекомендовали себя как бизнес-консультанты именно по вопросам управления деловой организацией.

Как уже отмечалось ранее, господствующую позицию в современной управленческой науке занимает идея о том, что главной причиной, побудившей Т. Питерса и Р. Уотермена написать свою работу, стал японский вызов. Однако некоторые ученые не соглашаются с этим, считая, что Т. Питерс и Р. Уотермен, отталкиваясь от работ Г. Саймона, К. Вайка, Дж. Марча, Г. Минцберга и А. Петтигрью, лишь «превратили» крайне абстрактную теорию организации в форму, доступную для широкой аудитории³⁵⁰. В качестве определения культуры Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают следующее: культура — это общие укоренившиеся ценности компании³⁵¹. Ученые разделяют все культуры на функциональные и дисфункциональные.

Основной упор в работе был сделан на семи ключевых взаимосвязанных и взаимодополняющих характеристиках организации, которые в своей совокупности образуют «атом успеха»: эффективный набор и селекция персонала; ясная организационная структура; понятные системы и процедуры; квалификация персонала; стиль управления; стратегия; разделенные ценности (приверженность своему делу; ориентация на действие; лицом к потребителю; самостоятельность и предприимчивость; связь с жизнью и ценностное руководство; производительность человека; свобода действий и жесткость одновременно; простая форма, скромный штат управления)³⁵². Так как по-английски названия всех этих характеристик начинались на «S», эта концепция получила название «7 S»³⁵³.

Самый важный вклад Т. Питерса и Р. Уотермена заключается в том, что они одними из первых сумели акцентировать внимание и доказать важность организационной культуры в жизни современных корпораций, а также стали рассматривать компании как самостоятельные культуры³⁵⁴. Кроме того, отметим тот факт, что идеи Т. Питерса и Р. Уотермена «оставили науку далеко позади себя и быстро завоевали статус социальной философии или квазирелигии»³⁵⁵. Таким образом, данная модель важна не столько с позиции изучения организационной культуры внутри фирмы, сколько с позиции ее влияния на формирование бизнес-культуры в экономике США 1980-х гг. и за ее пределами.

Несомненным достоинством модели Уотермена — Питерса является попытка исторического изучения роли культурного фактора в управлении деловой организацией в работах по менеджменту, начиная с М. Вебера и Ф. Тейлора и заканчивая Дж. Марчем и Г. Саймоном. Следует также отметить то, что работа ученых во многом послужила своеобразным научным «вдохновителем» американского бизнеса, испытывавшего большой психологический дискомфорт от успехов японской экономики, на достижение новых высот в конкурентной борьбе.

Модель организационной культуры Уотермена — Питерса с позиций современного исследователя обладает рядом недостатков:

– во-первых, она отражает негативистский (т.е. отражающий разочарование), а не конструктивистский подход (в связи с этим работа данных исследователей представляется как своеобразная попытка оправдания неудач американского бизнеса в 1980-е гг.);

– во-вторых, данная модель является закрытой (хотя Т. Питерс и Р. Уотермен являются сторонниками ситуационного подхода, который опирается на теорию открытых систем, в теории «7 S» отсутствует анализ влияния внешней среды)³⁵⁶;

– в-третьих, авторы модели рассматривают организационную культуру вне фактора времени и, таким образом, данная модель является статичной;

– в-четвертых, модель является излишне обобщенной — в ней отсутствует описание функций организационной культуры, а также попытка разобраться в структуре культуры компании;

– в-пятых, данная модель не выдержала испытания временем — две трети компаний, описанных Т. Питерсом и Р. Уотерменом, потеряли статус лидеров в своих отраслях в течение пяти лет после публикации первого издания книги;

– в-шестых, данная модель не отвечает реалиям глобализирующейся экономики: в ней не уделяется должного внимания таким важным показателям работы современных корпораций, как нематериальные активы, доверие, интеллектуальный капитал и творчество³⁵⁷.

В дальнейшем идеи, высказанные в совместной работе этих двух исследователей и популяризаторов организационной культуры, были развиты Р. Уотерменом в его книге «Фактор обновления»³⁵⁸. Р. Уотермен предлагает еще один «атом успеха»: коммуникации; шанс и информация; мотивы и приверженность; кризисные точки; контроль; культура; способность. По аналогии с предыдущим исследованием данный «атом» получил название «7 С» (опять же исходя из начальных букв английского алфавита, с которых начинались эти слова). Ученый объединяет оба «атома» в одну модель. Интересно отметить, что обобщающими элементами двух моделей становятся способности компании (в концепции «7 S» — это сумма навыков) и культура (в концепции «7 S» — это совместные ценности). В свою очередь, последние глобальные исследования Т. Питерса показали, что для современного бизнеса самыми важными компонентами стали гибкость и креативность.

Если Т. Питерс и Р. Уотермен стали популяризаторами, благодаря деятельности которых к концепции организационной культуры было привлечено внимание широких академических и управленческих кругов, то заслугой Э. Шайна является попытка создания первой структурной и функционалистской модели организационной культуры.

2. Модель Э. Шайна

Эдгар Шайн является ведущим исследователем организационной культуры с мировым именем, хотя его первые работы были посвящены изучению феномена северокорейских лагерей для американских военнопленных с позиции психологии. Большинство ученых разделяет точку зрения Э. Шайна, который, исходя из степени визуализации, предлагает трехуровневую схему анализа организационной культуры³⁵⁹. Первый уровень — артефакты — включает зримые (видимые) внешние факты организационной культуры, а именно: применяемую технологию, архитектуру, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, манеру общения, мифы и истории, связанные с организацией, внешние ритуалы и церемонии, т.е. все то, что человек может воспринимать своими чувствами. Характерной особенностью следующего уровня — уровня провозглашенных ценностей — является то, что его легко наблюдать, но достаточно сложно интерпретировать. Провозглашенные ценности (официально признанные цели организации, ее философия, миссия, стратегии) представляют собой то, что должно быть увидено сторонним наблюдателем или вновь принятым членом организации, но при этом они не раскрывают истинной сущности организации. Следующий уровень — уровень базовых представлений, которые выступают как совокупность скрытых и принимаемых предположений относительно отношения членов организации к тем или иным явлениям и предметам (убеждения, особенности восприятия мысли и чувства). Базовые представления трудно осознать без соответствующего сосредоточения даже самим членам организации. Этот уровень может быть охарактеризован как уровень бессознательного. По-видимому, истоки модели Э. Шайна необходимо искать в работах антрополога Дж. Хонигмана, который предлагал рассматривать в качестве источников культуры три вида феноменов: деятельность, идеи и артефакты.

Э. Шайн предлагает основные параметры измерения культуры: отношение к природе; природа реальности и истины; природа времени; природа пространства; природа человека; природа и роль связей; природа отношений между людьми (индивидуализм, коллективизм); природа человеческой активности; отношение к субкультурам; природа мышления (системное или фрагментарное мышление).

Соглашаясь с трехуровневой схемой анализа Э. Шайна, авторы многих работ в области организационной культуры выделяют различные элементы (величины), прежде всего, уровня базовых представлений³⁶⁰. Например, Д. Россо предлагает представлять культуру в виде пяти кругов: внешних (очевидных), которые включают в себя артефакты и образцы поведения; промежуточного круга (поведенческие нормы) и внутренних (скрытых) кругов (ценности и фундаментальные предположения или вера)³⁶¹. Но не только по этому вопросу ведутся дискуссии вокруг идей Э. Шайна. Ряд ученых считает, что схема Э. Шайна слишком упрощенно трактует влияние внешних факторов на организационную культуру (напомним, что у Э. Шайна они автоматически проецируются на глубинный уровень организационной культуры)³⁶². Сегодня уже никто в научной среде не ставит под сомнение тот факт, что адаптация и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением имеет первостепенное значение. Более того, некоторые ученые говорят о критической взаимосвязи между внешней средой и организационной культурой³⁶³. Культура рассматривается как продукт взаимодействия³⁶⁴:

– фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

– отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

– коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

– внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

В связи с этим предлагается различать три уровня организационной культуры: индивидуальный (организационная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в фирму из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации); интраорганизационный (культура существует внутри организаций, т.е. среди людей, работающих в структурных подразделениях, существующих в пределах данной организации); интерорганизационный (проявляется во взаимодействии организации с другими организациями как внутри, так и за пределами страны: на этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных и имплицитных правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом)³⁶⁵. Таким образом, возникает необходимость обратиться к рассмотрению моделей, которые более четко учитывают факторы внешней среды и, прежде всего, параметры национальной культуры.

3. Национальные модели организационной культуры

В данной работе уже отмечалась важность национальной культуры при изучении организационной культуры. Недаром считается, что первой стадией познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей³⁶⁶. Наиболее популярной в этом направлении концепции организационной культуры является модель голландского социолога Г. Хофштеда, разработанная им по итогам широкомасштабного исследования 1973–1978 гг. Однако в научной и учебной литературе представлены и иные точки зрения на роль и значение национального начала в культуре организации. Рассмотрим их более подробно, а затем перейдем непосредственно к модели Г. Хофштеда.

Глобализация бизнеса вызывает необходимость понимать менеджмент организации с позиции разных стран и культур. Ключевой характеристикой в данном случае становится понятие ценностей³⁶⁷. При этом в рамках современной науки признается, что ценности, доминирующие в обществе, — это главный элемент культуры. Основополагающей для многих теоретических и эмпирических кросскультурных исследований ценностей является теория Ф. Клакхон и Ф. Стродбека³⁶⁸. Теория этих ученых основана на трех положениях:

– люди во всех культурах призваны решать одни и те же общие человеческие проблемы;

– набор доступных решений ограничен, но каждое решение в той или иной культуре может иметь разный ранг внутри данного набора;

– хотя одно из решений предпочитается членами данной культуры больше других, все потенциальные решения имеются в каждой культуре.

Авторы выделяют пять основных общечеловеческих проблем, которые решаются в рамках каждой культуры на основе ее базовых ценностей:

– отношение человека к природе и сверхъестественному миру;

– отношение к человеческой натуре;

– отношение ко времени;

– направленность человеческой деятельности;

– отношение человека к другим людям.

Впоследствии данная теория нашла широкое применение при формировании концепции организационной культуры. Здесь можно упомянуть, прежде всего, Э. Шайна³⁶⁹. Используются эти идеи и в более поздних теоретических и практических наработках³⁷⁰.

Кроме теории Клакхон — Стродбека следует отдельно отметить идеи Т. Парсонса³⁷¹. Ключевыми параметрами, отражающими роль человека в обществе, по мнению американского социолога, выступают: включение (аскриция)/достижение (роль человека предопределена его положением в обществе или является результатом его собственной волевой деятельности; партикуляризм/универсализм (права человека определяются его принадлежностью к той ли иной социальной группе, или все люди наделены равными гражданскими правами); диффузность/специфичность (человек может играть множество ролей или происходит ролевая специализация); аффективность/аффективная нейтральность (большее значение придается чувственно-эмоциональным отношениям между людьми, или отношениям, основанным на разумно-рациональной основе); коллективизм/индивидуализм.

Дж. Мэрдок впервые ввел в научный оборот понятие «культурная универсалия», под которым понимал те характеристики культуры нации, которые в отдельности показывают некоторую сторону образа жизни людей, а все вместе дают относительно полное описание культуры нации в целом. Было выделено порядка 70 культурных универсалий (например, стиль прически, методы торговли, семейные обряды и т.п.)³⁷². Концепция Дж. Мэрдока не получила широкого распространения при изучении организационной культуры из-за отсутствия в работе данного ученого системного представления по поводу культурных универсалий. Затем идеи Дж. Мэрдока были развиты М. Рокичем, который предложил систематизировать культурные универсалии в две относительно большие группы по 18 элементов в каждой — базовые (конечные) ценности (ради чего стоит жить) и инструментальные ценности (какие «инструменты» использовать для достижения конечных ценностей)³⁷³. К терминальным ценностям относятся: активная, деятельная жизнь, жизненная мудрость; здоровье; интересная работа; красота природы и искусства; любовь; материально обеспеченная жизнь; наличие хороших и верных друзей; общая хорошая обстановка в стране, обществе, мире; общественное признание; познание; равенство (равные возможности для всех); самостоятельность как независимость в суждениях и оценках; свобода как независимость в поступках и действиях; счастливая семейная жизнь; творчество; удовольствия. В качестве инструментальных ценностей были обозначены: аккуратность; воспитанность; исполнительность; независимость; образованность; рационализм; самоконтроль; смелость в отстаивании своих взглядов; твердая воля; терпимость; широта взглядов; честность; эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе); чуткость (заботливость). В разных странах различные ценности могут занимать по значимости различное место. Например, у японцев более высоко ценится гармония; в США гармония будет использоваться для достижения слаженной работы персонала и как конечная цель — для достижения материального благополучия собственников бизнеса.

Интересная национальная модель была предложена Г. Оллпортом, П. Верноном и К. Линдзи. В модели этих ученых национальная культура анализируется с позиции шести идеальных типов людей: теоретический человек (в качестве доминирующей ценности преобладает стремление к истине, системе, точному знанию); экономический человек (выгода, полезность, практическая значимость); эстетический человек (красота, гармония); социальный человек (сострадание, благо для людей, общественная польза); политический человек (лидерство, власть, конкуренция); религиозный человек (сакраментальное, вера, Бог). Впоследствии данная модель также получила дальнейшее развитие.

К. Ламмерс и Д. Хиксон высказали гипотезу о существовании трех различных типов национального характера в организациях: латинский (характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса принятия решений, множеством уровней иерархии), англосаксонский (невысокий уровень бюрократизации, меньшая степень централизации и формализации) и тип стран третьего мира (высокая централизация процесса принятия решений, невысокий уровень формализации, преобладание традиционно-семейной системы координации ресурсов)³⁷⁴.

Р.Д. Льюис выделил три идеальных типа людей — моноактивные (ориентированы на задачу, четко планируют свою деятельность и деятельность других людей; в данной культуре принято заниматься в данный момент только одним делом); полиактивные (ориентированы на людей, словоохотливы и общительны; планируют очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности); реактивные (поведение как реакция на изменения во внешней среде, интроверты, ориентированы на сохранение уважения)³⁷⁵. Доминирующий тип культуры людей проецируется соответствующим образом и на организационную культуру. В своем исследовании Р.Д. Льюис пришел к выводу, что важнейшими факторами внешней среды организации выступают климат, история, религия и язык. Эти факторы оказывают решающее влияние на жизнь организации через феномен лидерства и от них в конечном итоге зависят выживание и процветание фирмы³⁷⁶.

Американский антрополог Е.Т. Холл предложил делить все национальные культуры на две группы — высоко и низкоконтекстные. По его мнению, в высококонтекстных культурах большое внимание уделяется жестам, мимике людей, их телодвижениям, а также окружающим предметам. Слова в таких культурах наполнены многозначным смыслом. Низкоконтекстные культуры не придают такого значения словам, окружающие человека предметы, его поведение несут, как правило, поверхностный смысл³⁷⁷. Идеи Е.Т. Холла имеют несомненную значимость для теории международного бизнеса: достаточно часто предприниматели при проведении международных переговоров недооценивают значение и силу невербальных коммуникаций.

Теории К. Ламмерса, Ф. Клакхона, Д. Хиксона, Р. Льюиса, Г. Оллпорта, П. Вернона и К. Линдзи послужили методологическим плацдармом для более поздних исследований национальных аспектов организационной культуры. Например, Г. Лейн, Дж. Дистефано и Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента именно с теоретических позиций вышеназванных ученых. При этом, как правило, развитие и усложнение моделей шло по пути включения в них новых переменных, характеризующих ту или иную национальную специфику организации или ее работников. Однако все эти модели не оставили такого исключительного следа в концепции организационной культуры, как модель Г. Хофштеда. Данная модель достаточно подробно изложена в современной учебной и научной литературе по менеджменту, и поэтому не требуется ее подробного описания. Отметим лишь несколько ключевых положений³⁷⁸.

Во-первых, по мнению Г. Хофштеда, рассматриваемые им параметры культуры относятся к области бессознательного в поведении людей: ключевое воздействие на поведение они начинают оказывать уже с девятилетнего возраста человека. Таким образом, взрослый человек (работник организации), даже осознавая влияние данных параметров на свое поведение, не может их соответствующим образом скорректировать.

Во-вторых, в качестве таких параметров Г. Хофштед определяет: 1) дистанцию власти, 2) стремление избежать неопределенности в окружающей среде, 3) стремление к индивидуализму или коллективизму, 4) преобладание мужского (самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие) или женского (безопасность, поиск консенсуса, сострадание, качество жизни, общение) начал в жизни общества и человека, 5) отношение ко времени, или «конфуцианский динамизм» (время — это поток с определенным вектором или неизменная субстанция)³⁷⁹.

В-третьих, по результатам проведенного исследования Г. Хофштедом были выделены кластеры стран (культурные регионы), где значения параметров культуры находились в близком соотношении. В качестве таких кластеров были обозначены: германские страны, англоамериканский кластер, кластер скандинавских стран, слаборазвитые романские страны, высокоразвитые романские страны, кластеры слабо- и высокоразвитых азиатских стран, страны Ближнего Востока.

В-четвертых, первоначальное исследование Г. Хофштеда проводилось в подразделениях и филиалах IBM в различных странах (50 стран) при помощи опроса, затрагивающего следующие основные темы: удовлетворенность; восприятие; личные цели и представления; демографические данные.

Работы Г. Хофштеда имеют принципиально важное значение для управления деловой организацией в условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Главный вывод из работ ученого заключается в том, что понимание глубинных параметров организационной культуры компании — важный шаг в сторону повышения эффективности ее функционирования на глобализирующихся рынках.

Отечественными учеными по методологии Г. Хофштеда также проводились соответствующие исследования³⁸⁰. Анализ параметров национальной культуры России за последние годы показал, что в нашей стране произошло снижение показателей избежания неопределенности (с 68 до 40 пунктов) и мужественности (с 55 до 47 пунктов). Ниже даются сравнительные данные России и США по параметрам Г. Хофстеда:

– избежание неопределенности: РФ — 40, США — 46;

– дистанция власти: РФ — 35, США — 40;

– мужественность: РФ — 47, США — 62;

– индивидуализм: РФ — 39, США — 91.

Модель Г. Хофштеда, как и любая другая популярная теоретическая конструкция, была подвергнута разнонаправленной критике. В целом, обобщая основные направления критики, можно отметить следующие недостатки данной модели³⁸¹:

– ограниченное количество параметров, характеризующих национальную культуру;

– размытость ключевых дефиниций;

– проблемы, связанные с процедурой измерения культурных параметров;

– из модели остается неясным, какой из параметров более важен при изучении той или иной страны;

– остается нераскрытой проблема значимости национальных факторов культуры для индивидуального и организационного уровня ценностей;

– узкое понимание национальных культур в деловых организациях как противостоящих друг другу феноменов.

Выделенные недостатки находят подтверждение и в исследованиях отечественных ученых. Например, Т.Е. Андреева объединяет все недостатки теории Г. Хофштеда в три большие группы, связанные с методикой эмпирического исследования (за основу анализа взята лишь одна американская компания, небольшие размеры выборки, недостаток сопутствующих данных и т.д.); с теоретической логикой исследования (рассматривается культура только в рамках государственных национальных границ, упрощение культурных измерений как биполярных явлений, независимость друг от друга различных ценностей и т.д.); с пределами применения этой логики (пяти измерений недостаточно для полноценного описания культуры)³⁸².

Новый интерес к изучению параметров национальной культуры и их роли в формировании организационной культуры связан с работами Ф. Тромпенаарса и его единомышленников. Ученый провел социологическое исследование 30 тысяч менеджеров из более чем 20 стран. Руководители различных компаний (порядка 30 фирм) проходили стажировку в Центре исследований международного бизнеса в Голландии в течение 15 лет³⁸³. Всем участникам социологического опроса предлагался вопросник из 79 пунктов, отражающих семь различных параметров³⁸⁴:

– универсализм — партикуляризм: данный параметр отражает степень значимости для людей в их взаимоотношениях конкретных социальных событий: обязаны они будут действовать в соответствии с преобладающими социальными правилами или могут вести себя по стечению обстоятельств;

– индивидуализм — коммунитаризм;

– нейтральное — эмоциональное (в деловых отношениях должны преобладать рационализм и трезвый расчет или человечность и личные симпатии);

– конкретное — диффузное;

– достижение — социальное происхождение: важен человек как таковой и его способности или его социальное происхождение, статус и связи;

– ориентация во времени;

– отношение к окружающей среде.

Анализ полученных данных показал, что все семь факторов важны для ведения международного бизнеса. В каждой из исследуемых стран по каждой паре одна ценность предпочиталась другой, что в конечном итоге приводит к конфликту ценностей. В связи с этим Ф. Тромпенаарс описывает две стратегии согласования ценностей: преследуя свои интересы, индивид служит своему обществу, которое, развиваясь за счет этого, способствует дальнейшему развитию индивида; служа обществу, индивид автоматически реализует свои интересы, что позволяет еще лучше развиваться обществу в целом.

Г. Хофштед подверг данные Ф. Тромпенаарса повторному изучению³⁸⁵. Используя факторный анализ, он обнаружил, что только два из семи выявленных Ф. Тромпенаарсом параметров могут быть подтверждены статистически — индивидуализм/коммунитаризм и универсализм/партикуляризм. Оба параметра хорошо коррелируются с показателем индивидуализма самого Г. Хофштеда. Также некоторыми исследователями отмечается, что ограничителем предлагаемого Ф. Тромпенаарсом мультикультурного подхода является его отчетливый европоцентризм³⁸⁶. Таким образом, модель Г. Хофштеда сохраняет свой доминирующий характер при анализе особенностей национальных культур.

Кроме национальных моделей Г. Хофштеда и Ф. Тромпенаарса, хотелось бы отметить еще четыре модели — Ч. Триандиса, А. Фиске, С. Шварца и Р. Инглехарта.

В модели Ч. Триандиса выделяются три параметра: степень сложности культуры; степень свободы культуры; индивидуализм — коллективизм³⁸⁷. Кроме того, исследователь акцентирует внимание на выделении субъективных и объективных аспектов культуры. Параметр степени сложности культуры позволяет классифицировать национальные культуры как простые и сложные. Простые культуры характерны для традиционного общества; умеренно сложные — для индустриального общества и сложные — для постиндустриального. К сожалению, автор модели не предлагает точного объективного метода измерения сложности культуры. Параметр степени свободы культуры выделяет плотные и свободные культуры. Плотные культуры характеризуются большим количеством норм, предписывающих, как вести себя индивиду в данном обществе (при этом нормы защищены жесткими санкциями). В свободных культурах нормы носят неясный характер. Такой тип культуры возникает, как правило, на пересечении двух плотных культур, которые сильно отличаются друг от друга³⁸⁸. Параметр степени индивидуализма отражает возможность эмоционального отдаления индивида от той социальной группы, к которой он принадлежит. Характеристикой индивидуализма становятся независимость в принятии решений и стремление к независимому поиску счастья. Ч. Триандис отмечает, что чем более высокая степень сложности у культуры, тем выше значение параметра индивидуализма. Создатель модели выделяет также два вида коллективизма — горизонтальный (человек остро ощущает свою принадлежность к социуму и является равным среди равных) и вертикальный (человек является частичкой социума, он не мыслит себя без него, но при этом в самом социуме существует иерархия, которая лишает человека автономности).

Еще одна национальная модель — это модель А. Фиске³⁸⁹. Этот исследователь считает, что любое общество в своем развитии сталкивается с 4 культурными моделями человеческого поведения (теория элементарных форм общественного поведения). Первая модель отражает степень разделения или единения людей в обществе; вторая — степень иерархиезации в обществе; третья — отношение к социальной дифференциации в обществе и, наконец, четвертая — степень развития рыночных форм взаимодействия между людьми. Подход А. Фиске интересен тем, что он включает в качестве культурного параметра уровень развития рынка и тем самым показывает, что рынок также является своеобразным культурным феноменом.

В конце 1980-х гг. американским психологом С. Шварцем была высказана гипотеза о разделении ценностей индивидуального и культурного (системного) уровней³⁹⁰. По его мнению, на индивидуальном уровне ценности должны рассматриваться как основа мотивов, которыми люди руководствуются в своей жизни. Когда же люди выполняют свои роли в социальных институтах, они апеллируют к культурным (системным) ценностям, решая, какое поведение будет адекватным в глазах других людей. Отношения между различными ценностями на культурном уровне отражают социальную динамику конфликта и согласия. Эти отношения не обязательно те же самые, что на индивидуальном уровне. Таким образом, отношения между ценностными приоритетами на этих двух уровнях могут быть разными, а значит, и методы измерения ценностей могут также различаться. По мнению С. Шварца, главный содержательный аспект, отделяющий ценности друг от друга на индивидуальном уровне, — это тип мотивации, в которой они отражаются. Ученый сгруппировал отдельные ценности в блоки ценностей, разделяющих общую мотивационную цель, исходя из гипотезы о том, что основные человеческие ценности одинаковы во всех культурах (например, биологические нужды). Всего таких блоков было обозначено десять (десять ключевых видов мотивации). Каждый блок получил определение, основанное на главной цели мотиваций, которые его образуют: власть, достижение, гедонизм, стимуляция, самостоятельность, универсализм, заботливость, традиционность, конформизм, безопасность. Все эти ценности могут располагаться на двух биполярных осях: открытость к изменениям (ценности самостоятельности и стимуляции) — консерватизм (безопасность, конформность, традиции) и акцент на себе (власть, гедонизм и достижение) — акцент на других (универсализм, заботливость). В свою очередь, на культурном уровне было выделено три дихотомичные пары: консерватизм — автономия; иерархия — равноправие; мастерство (стремление к подчинению мира) — гармония. На основе проведенного исследования С. Шварцем было определено 6 культурных ареалов, которые пространственно и содержательно совпали по многим позициям с 11 кластерами Г. Хофштеда³⁹¹.

Р. Инглехарт выступает создателем популярного во всем мире метода изучения кросскультурных различий (World Values Survey) на базе двух дихотомичных пар: выживание (преобладание консервативных ценностей, придающих обществу устойчивость) — самовыражение (преобладание ценностей, задающих обществу динамизм) и традиции (преобладание ценностей традиционного общества) — секулярно-рациональные ценности³⁹². Важнейшим выводом из его исследования стало то, что между экономическими успехами и системой ценностей существует прямая связь: как правило, высоким темпам экономического роста сопутствуют такие ценности, как свобода личности, равноправие, гуманность, высокий уровень доверия между людьми.

Кроме параметров национальной культуры отдельной темой изучения является проблема факторов, влияющих на ее формирование. Здесь в качестве детерминант национальной культуры обозначим лишь следующие: религия, социальная структура, другие национальные культуры, политическая философия (господствующая идеология), экономическая философия (политика), образование и образовательная система, язык, история³⁹³.

Большой интерес вышеназванные национальные модели вызывают в основном в академических кругах. Слабый интерес к национальным моделям со стороны отечественного бизнеса может быть объяснен несколькими причинами:

– низкоквалифицированная иностранная рабочая сила (в основном «гастарбайтеры» из стран СНГ и Турции), привлекаемая отечественным бизнесом, требует использования мотивационных факторов низших уровней пирамиды А. Маслоу, т.е. предприниматели могут эффективно управлять только за счет изменения оплаты труда и различных материальных санкций, не прибегая при этом к сложным моделям управления, реализуемым на более высоких уровнях иерархии потребностей. Это кардинальным образом отличает отечественный бизнес от наиболее передового зарубежного, т.к. в индустриально развитых странах наравне с низкоквалифицированной рабочей силой активно привлекаются высокограмотные специалисты, которые требуют не только высокой заработной платы, но и учета их национально-культурных особенностей;

– специфика российской культуры, основанной на толерантности по отношению к другим народам, сглаживает внутрикорпоративные конфликты, которые могли бы потенциально возникнуть на межнациональной основе;

– слабая связь большинства национальных моделей со стоимостными показателями функционирования бизнеса и акцент на социологической и психологической проблематике снижают ценность использования данных моделей для управленческой практики. Кроме того, отметим тот факт, что «народнохозяйственный эффект» от внедрения передовыми зарубежными компаниями описанных выше национальных моделей до сих пор остается коммерческой тайной. Создается впечатление, что, например, компания IBM больше заработала на популяризации идей Г. Хофштеда, чем от их практической реализации в собственном бизнесе;

– сложность проведения «полевых» испытаний, их большая растянутость во времени, труднопонимаемый на бытовом уровне (т.е. по сути дела на уровне большинства предпринимателей страны) академический язык моделей, связанный порою с громоздкими математическими и статистическими расчетами, а также высокая стоимость проводимых исследований;

– отсутствие управленческой культуры, пытающейся на системном уровне осознать место и роль бизнеса в динамике своей страны и всей человеческой цивилизации.

Кроме того, можно выделить общие недостатки национальных моделей культуры. Сюда можно отнести, во-первых, восприятие организационной культуры как сущности, т.е. рассмотрение культуры как относительно устойчивой, однородной и внутренне непротиворечивой системы допущений, ценностей и норм, передаваемых в процессе социализации последующим поколениям. Такое понимание культуры восходит к идеям антропологии 1950–1960-х гг. и приводит к восприятию столкновений культур, как четко очерченных и однородных целостностей (чего в реальной жизни, как правило, не наблюдается). Во-вторых, преувеличение значения кросскультурных различий в современном бизнесе (в условиях глобализации международных отношений эти различия играют все более факультативную роль)³⁹⁴. В-третьих, необходимо воспринимать культуру не как препятствие (что наблюдается в большинстве кросскультурных моделей), а как инструмент для создания успешного бизнеса³⁹⁵. В-четвертых, разработка ключевых понятий моделей происходила в рамках узкоочерченных научных парадигм, многие из которых уже потеряли свою актуальность в условиях современного бизнеса или же могут трактоваться принципиально иным образом³⁹⁶.

4. Синтетические модели организационной культуры

Синтетические модели организационной культуры в отличие от одномерных делают попытку описания нескольких параметров изучения организационной культуры, а также факторов, влияющих на их взаимосвязь. Например, уже упоминавшаяся модель Э. Шайна отражает связь между жизненным циклом организации и культурными установками, существующими в фирме.

Как правило, синтетические модели строятся по следующей схеме:

– описание подхода автора к феномену организационной культуры;

– описание структуры и функций организационной культуры;

– описание связи между ключевым организационным параметром (например, производительностью труда, прибылью, уровнем удовлетворенности работников организации и т.п.) и организационной культурой;

– выделение факторов, влияющих на данную связь (отраслевая специфика, организационный уровень, стадия жизненного цикла организации и т.п.);

– определение принципов, лежащих в основе положительной или отрицательной динамики в развитии культуры;

– предложения по управлению организацией (организационной культурой) с учетом проведенного исследования, а также инструменты данного управления.

В связи с тем, что концепция организационной культуры решает не только теоретические, но и прикладные задачи (т.е. задачи повышения эффективности функционирования реально существующей организации), создатели моделей организационной культуры стремятся, как правило, упростить их через выделение каких-нибудь ключевых параметров, которые легко понимаются и запоминаются не только представителями научного сообщества, но и предпринимателями, а также менеджерами. Наиболее популярные синтетические модели организационной культуры являются тому подтверждением. Например, Р. Харрисон предложил два вектора организационной культуры — формализация (низкая/высокая степень формализации) и централизация (низкий/высокий уровень централизации). В зависимости от комбинации различных уровней централизации и формализации возникают четыре типа организационной культуры: культура, ориентированная на власть; на задание; на роль и на человека³⁹⁷. Впоследствии данная модель была несколько усложнена и развита Ч. Ханди, который обозначил соответствующие типы организационной культуры через имена греческих богов с похожими характеристиками поведения (Аполлон, Зевс, Афина, Дионис). Большой популярностью за рубежом и в России пользуется модель, предложенная Р. Куинн и М. Макгратом, в которой они описывают организации с четырьмя типами культуры: иерархическим, клановым, рыночным и адхократическим³⁹⁸. Похожие типы культуры мы находим у Д. Грейвса (культура власти, задачи, функции и рынка), Ч. Ханди (культура джунглей, компании, игрока и мастера), Г. Хофштеда (культура семьи, пирамиды, рынка, машины), Ч. Хампден-Тюрнера (культура семьи, эйфелевой башни, рынка, адхократии).

Как видно из вышепредставленных моделей, число переменных в них редко превышает цифру четыре, а сами переменные легко запоминаются. Большее количество переменных используется в моделях организационной культуры крайне редко, но и в данном случае создатели создают легко запоминаемые ассоциативные ряды, например, в модели М. де Врие и Д. Миллера — это аналогия с отклонениями в психическом поведении людей (параноидальные, шизоидные и т.п. организации); в модели Т. Бурке — это ассоциации с аграрными культурами (культура «французского сада», «крупных плантаций», «кочующей орхидеи», «оранжереи» и т.п.). При этом, как правило, используются два основания для построения типологии культур — феноменологическое (произвольное разделение видов культур в зависимости от цели исследования) и параметрическое (основано на выборе объективных критериев и параметров, задающих измерение культуры)³⁹⁹.

На сегодня в отечественной и зарубежной научно-исследовательской литературе можно найти достаточно большое количество синтетических моделей, описывающих ключевые положения концепции организационной культуры (важнейшие элементы, функции культуры, инструменты и стратегии управления организационной культурой, факторы, влияющие на нее, а также связи, существующие между всеми этими параметрами и эффективностью функционирования организации или отдельных сфер ее жизни).

Пожалуй, самым важным выступает тот факт, что все эти модели являются «рабочими», т.е. они используются в реальной управленческой (консалтинговой) практике. Как правило, реализация данных моделей действительно приводит к существенному повышению эффективности функционирования организации (росту доли продаж, прибыли, прорывам в инновационной сфере и в сфере НИОКР, кадровой политике и т.д.). Как объяснить тот парадокс, что многие из этих моделей подчас прямо противоречат друг другу по своим исходным методологическим установкам и в то же время оказываются одинаково успешными? Каким образом все эти конкурирующие в теоретическом плане модели мирно сосуществуют в практической плоскости? Ответы на эти вопросы требуют отдельного исследования, но здесь можно высказать следующие предположения.

Во-первых, необходимо учитывать фактор ситуации: практически все наиболее популярные синтетические модели имеют определенный запас вариативности, т.е. в зависимости от отраслевой (рыночной), организационной или национальной специфики параметры моделей могут существенно видоизменяться или даже полностью перестраиваться. В пользу данной гипотезы говорит тот факт, что большинство моделей, описываемых в первоисточниках, имеют, как правило, своеобразную «теневую» составляющую (т.е. некоторые расчеты не приводятся, остается непонятной методология получения и выведения параметров модели и т.д.). С одной стороны, существование данной составляющей можно объяснить наличием коммерческой тайны: ведущие разработчики моделей организационной культуры практически все являются одновременно и бизнес-консультантами. С другой стороны, «недосказанность» в методологии моделей позволяет ситуативно подстраивать их под требования того или иного конкретного исследования, и их «успешность» во многом определяется консалтинговыми навыками провайдера (создателя) модели.

Во-вторых, при внедрении модели в жизнь реально существующей организации она (организация) испытывает «культурный шок». Суть данного шока заключается в том, что уже одно только то, что руководство компании обращается к помощи консультантов в области организационной культуры (или пытается самостоятельно реализовать ту или иную модель организационной культуры), говорит о существовании определенных перспектив у данной фирмы. В этой ситуации сама суть модели отходит на второй план, главное то, что менеджмент организации полностью не «окостенел» и еще имеет потенциал для реализации определенных изменений в жизни управляемой им компании. Как отмечает Дж. Ван Маанен, во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изменить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка, никаких уже установленных ключевых элементов или измерений и никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разговор на эту тему⁴⁰⁰.

В-третьих, большое количество параметров, которые лежат в основе построения моделей и связаны с одним ключевым процессом, а именно выбором и внедрением механизма адаптации фирм к окружающей среде в контексте создания механистической или органической организации.

В-четвертых, анализ моделей организационной культуры заставляет нас обратиться к принципу предела, впервые обозначенному П. Сорокиным. Данный принцип звучит следующим образом: непрерывный процесс эволюции социокультурной системы проходит бесконечное число состояний, что ограничивает когнитивные возможности человека и обуславливает дискретное восприятие процессов и выделение конечного числа черт, устойчивых состояний, этапов и направлений. Принцип предела позволяет говорить о том, что каждая из предлагаемых моделей является в той или иной мере относительно правильной, т.к. описывает какую-то одну грань организационной культуры.

Несмотря на большое многообразие моделей организационной культуры, пальму первенства в управлении по-прежнему занимают три из них, а именно модели Т. Питерса и Р. Уотермена, Э. Шайна и Г. Хофштеда. Из анализа этих моделей можно сделать следующие обобщающие выводы:

– основой изучения организационной культуры в большинстве современных исследований выступает трехуровневая схема Э. Шайна, в рамках которой выделяется поверхностный уровень (уровень артефактов), уровень провозглашенных ценностей и глубинный уровень;

– из трех вышеназванных блоков наиболее управляемыми в рационально-прагматической трактовке Т. Питерса и Р. Уотермена в рамках фирмы являются первые два уровня;

– третий уровень наиболее полно может быть изучен с позиции экстерналистского подхода Г. Хофштеда и его последователей.

Однако все три модели требуют соответствующей корректировки при обращении к ним в рамках экономического знания, т.к. модели Э. Шайна и Г. Хофштеда — это, скорее, инструмент психологов и социологов, а модель Питерса — Уотермена — прошлое американской экономики. Ученый-экономист, используя данные модели в своей деятельности, должен помнить об этом.

В агрегированном виде изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов:

– «антропологические» (метафорические или языковые) методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности, сплетен и т.п.⁴⁰¹. Благодаря исследованиям с использованием антропологического метода появляются своеобразные образцы деловых организаций с «успешной» культурой. Остальным фирмам остается только копировать компоненты данной культуры для повышения эффективности своего бизнеса (возникает своеобразный «бенчмаркинг» организационной культуры). В связи с этим А. Томпсон и А. Стрикланд прямо утверждают, что наилучший способ понимания организационной культуры — это пример⁴⁰². По сути дела, вся эмпирическая школа менеджмента представляет собой образец реализации этого метода познания организационной культуры и управления ею;

– «количественные» методы: организационная культура познается через интервью, анкетирование, наблюдение. При этом из анализа должны исключаться публичные интервью и отчеты топ-менеджмента организации, т.к. в этом случае будет анализироваться только точка зрения высшего руководства на происходящее. Количественные методы изучения организационной культуры получают сегодня особый расцвет и признание в связи с развитием экономико-математического, статистического аппаратов и компьютерного моделирования;

– «комбинированные» методы: при изучении организационной культуры должны использоваться и антропологические, и количественные методы⁴⁰³. И те, и другие имеют свои недостатки и преимущества. Например, при использовании количественных методов (интервью, анкетирование, тестирование) респондент и ученый, являясь продуктами определенной культуры, не могут объективно описать реальность. В свою очередь, антропогические методы не всегда применимы к изучению современной компании, т.к. нацелены, прежде всего, на познание далекого прошлого человечества. Однако в совокупности и количественные, и антропологические методы позволяют с высокой степенью объективности познать организационную действительность;

– «полевые» (холические) методы подразумевают глубокое погружение исследователя в культуру, попытку стать «аборигеном» организации⁴⁰⁴.

В мировой практике при изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование «количественных» методов.

Существуют общеметодические проблемы исследования современных организаций, которые распространяются также и на изучение организационной культуры. К таким проблемам можно отнести⁴⁰⁵:

– выбор между глубиной и широтой охвата исследования (т.е. детальностью изучения вопроса и силой обобщения полученных выводов);

– проблема ограниченности ресурсов (прежде всего, такого ресурса, как время);

– проблема влияния на социальную систему (когда исследователь, проводя исследование, приводит к появлению определенных «возмущений» в рамках организации);

– выбор источника информации;

– проблема отсутствия исследователя в организации, когда в ней происходят значимые события;

– проблема предвзятости исследователя;

– проблема определения «объективной реальности» (организационная культура — во многом социально конструированный феномен, и отсюда возникает вопрос «что исследователь изучает на самом деле?» — объект исследования или восприятие этого объекта разными членами организации);

– проблема измерения результатов и эффективности организационных явлений.

Кроме того, рассматриваемые модели имеют ряд недостатков, которые снижают их методологическую ценность при изучении предпринимательских систем России.

Во-первых, все они созданы применительно к условиям функционирования развитых в хозяйственном отношении стран (Великобритания, США, скандинавские страны, Германия и т.п.). По этой причине простой перенос этих моделей на российскую почву приводит к искажению ключевых организационных параметров⁴⁰⁶. Ни одна из этих моделей не учитывает специфику современной российской экономики, ключевой характеристикой которой является стагнация реального сектора экономики и гипертрофированно большие размеры фиктивного и торгового секторов.

Во-вторых, каждая из этих моделей освещает только какой-нибудь один из многочисленных аспектов организационной культуры (например, Г. Хофштед акцентирует внимание на национальных характеристиках, влияющих на жизнь экономических систем; Э. Шайн — на ценностях, объединяющих в рамках единой организационной культуры работников предприятия; Д. Денисон — на поиске гармонии между внутренней и внешней средой организации и т.д.).

В-третьих, только в последнее десятилетие создатели моделей начинают изучать организационную культуру с позиций синергетики и эволюционизма (Фр. Ж. Гуияр, Дж. Келли, П. Сенге, Н. Дж. Холден и др.). Но на этом пути пока еще нет систематического и системного изложения концепции. Есть только примеры озарений лидеров бизнеса и восторженные описания идеологических находок и атмосферы процветающих компаний⁴⁰⁷.

В-четвертых, к этому списку добавим еще одну проблему, которая несет в себе пока еще потенциальную угрозу для изучения организационной культуры в России, но которая уже стала реальностью для других стран. Речь идет о коммерциализации концепции организационной культуры. В таких странах, как США, Великобритания, Германия, существует огромное количество консалтинговых фирм и коммерческих специалистов, основным доходом которых являются консультации в области организационной культуры⁴⁰⁸. По сути дела, в консалтинговых кругах «стало модным «продавать» культуру так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье»⁴⁰⁹. Появляется такой «бизнес» и в России. С одной стороны, в этом ничего плохого нет: управленческие концепции всегда выступали своеобразным рыночным продуктом. Более того, саму концепцию организационной культуры многие специалисты в области управления рассматривают как удачно реализованный бизнес-проект консалтинговой компании «МакКинзи»⁴¹⁰. Плохо другое: организационная культура в управлении становится неким «чудодейственным средством» повышения эффективности деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, с помощью которого можно неплохо заработать⁴¹¹. А это, в свою очередь, приводит к снижению объективности научного анализа: рыночный продукт должен быть красиво упакован и доступен для понимания потребителей. Отсюда упрощение ключевых положений концепции организационной теории в управлении, ее однобокое восприятие⁴¹². Озабоченность по этому поводу высказывают и отечественные исследователи⁴¹³. Возникает в этой области и чисто российская специфика, нехарактерная для зарубежных стран. Речь идет, прежде всего, об использовании концепции организационной культуры в целях снижения налоговой нагрузки на отечественный бизнес. Создаются различные схемы, которые позволяют оптимизировать налоговые выплаты и в основе которых лежит использование феномена организационной культуры⁴¹⁴.

В-пятых, ни одна из вышеперечисленных концепций пока еще не сумела пройти испытание временем. Начиная с модели Питерса — Уотермена и заканчивая самыми последними исследованиями в области организационной культуры, мы можем наблюдать «красивый» расцвет и не менее бесславный закат большинства предприятий, попадающих в исследовательскую выборку при построении данных моделей. Организационная культура многих компаний США, реорганизованных, обанкротившихся, поглощенных другими компаниями в период фондового кризиса осени 2008 г., насчитывала не один десяток лет (а некоторых компаний и до полутора сотен лет). Эффективность организационной культуры этих компаний не подвергалась сомнениям и «воспевалась» в многочисленных учебных и научно-исследовательских работах. Практика выступила в очередной раз критерием истины: рыночный успех оказался зависимой переменной от тех факторов, которые по каким-то причинам в большинство исследовательских выборок не вошли.

Указанные недостатки зарубежных моделей организационной культуры во многом нивелируются в случае их конструктивной интеграции, а также при обобщении научно-исследовательского опыта из работ отечественных ученых, которые уже не первый год решают задачу перенесения данных моделей на российскую почву.

2.3. Организационная культура как объединяющая система культуры труда, производства и управления

Критерием эффективности любой предпринимательской системы выступает получение и максимизация прибыли. По этой причине в качестве целевой функции предпринимательской системы можно обозначить следующее выражение:

ТР = (TR — TC) → max,

где ТР — прибыль, TR — выручка, TC — затраты предпринимательской системы.

При этом TR = Q × P, где Q – объем продаж, Р — цена реализации.

Р, Q и TC зависят от производственной, маркетинговой и логистической (коммерческой) деятельности экономических субъектов. За счет производственной деятельности создается готовое экономическое благо в необходимом количестве и качестве. Маркетинговая деятельность определяет, какое экономическое благо нужно рынку, в каком количестве и какого качества, а также при необходимости стимулирует продажи экономического блага. Логистика позволяет наиболее эффективным способом осуществлять закупки необходимых экономических ресурсов, их движение в рамках трансформации в готовую продукцию, а затем доставки до конечного пользователя. Все три вида хозяйственной деятельности могут частично или полностью осуществляться одним или несколькими предприятиями (например, за счет аутсорсинга).

При изучении предпринимательских систем и их деятельности представляется целесообразным выделение трех значимых уровней организационной культуры: культуры труда, производства и управления. Выделение некоторых из этих элементов в качестве относительно самостоятельных составных частей организационной культуры предприятия уже осуществлялось отечественными учеными. Например, А.А. Погарадзе рассматривает культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру работника, культуру управления (элементы культуры труда), культуру межличностных коммуникаций в качестве составных частей культуры производства. Т.О. Соломанидина в качестве основных элементов организационной культуры выделяет культуру труда, а также элементы корпоративной культуры (ценности, поведение, символы, цели и миссию).

В.А. Спивак предлагает поуровневую схему организационной культуры, в основе которой находится материальная культура (включающая в себя культуру средств труда, культуру условий труда и производства и культуру трудового процесса), а на следующем, более высоком уровне, духовная культура (культура управления, культура личности и культура коммуникаций)⁴¹⁵. Кроме того, он отмечает тот факт, что включение в анализ организационной культуры изучения культуры труда и производства представляется более системным в методологическом плане. Ученый считает, что интерес к культуре труда и производства «отодвинут» на второй план в экономически развитых странах, т.к. там происходит концентрация внимания на духовных элементах культуры системы предпринимательства в силу высокого уровня развития производительных сил. Однако с такой оценкой ситуации можно согласится лишь отчасти. Анализ развития концепции организационной культуры, сделанный в предыдущих разделах работы, показывает, что обращение к духовным элементам в реальности лишь маскирует конечные цели менеджмента, критерием которых по-прежнему остается получение и максимизация прибыли.

Изучение «материальных» элементов организационной культуры, таких как культура труда, культура производства и культура управления, в начале — середине 1990-х гг. было подвергнуто острой критике. Считалось, что обращение к ним заслоняет проблематику формирования свободного, готового к реалиям новой постиндустриальной экономики работника. На самом деле эта критика была обращена в большей степени не на выделяемые нами элементы организационной культуры, а на методологию их изучения в советской науке, когда под влиянием идеологических установок ученые не могли до конца раскрыть весь потенциал этих элементов.

Рассмотрим подробнее каждый из выделяемых нами уровней организационной культуры.

Культура труда выступает как основа существования всей культуры организации. Под ней можно понимать совокупность ценностей по поводу восприятия труда, его места и роли в жизни человека, а также места и роли самого человека в процессе труда. Например, в средневековой Европе существовало пренебрежительное отношение к труду: труд воспринимался как Божья кара за первородный грех. Отсюда считалось, что трудиться унизительно, а сам труд — это удел черни (социальных низов того времени). Принципиально другая позиция по отношению к труду возникает в рамках протестантизма. Здесь труд выступает как мерило успешности жизни человека не только с земных, но и с Божественных позиций. Показательна эволюция отношения к труду в рамках истории России. Крепостное право на многие века сформировало своеобразную культуру труда русского человека, основанную на безответственности, «авральщине», «шапкозакидательстве» и низкой бытовой культуре. Многие отрицательные явления, характерные для дореволюционной эпохи, не только не были искоренены, а даже усилились в эпоху становления и развития Советского государства: неорганизованность, халатность, безответственность, непрофессионализм — вот типичные характеристики некоторых советских рабочих (прежде всего, так называемой «лимиты»), т.к. труд во многом оставался несвободным. Не случайно народ расшифровывал ВКП(б) как «второе крепостное право (большевиков)»⁴¹⁶.

Если организация труда соответствует лучшим образцам, имеющимся в мировой практике, это означает высокую культуру, а если не соответствует — низкую⁴¹⁷. Кроме того, к необходимым признакам высокой культуры труда в настоящее время относят способствующую этому обстановку: эффективную систему материального и морального стимулирования работников, поощрение их инициативы, рациональную организацию рабочих мест и их обслуживания, создание нормальных условий труда, использование наиболее передовых приемов и методов труда, подбора, подготовки и обучения работников. Отсутствие таких признаков расценивается как недостаток культуры труда на предприятии. Необходимо учитывать и техническую сторону вопроса, а именно рационализацию, механизацию, автоматизацию, роботизацию и компьютеризацию производства.

Однако предложенная выше трактовка культуры труда только в качестве ценностей, касающихся организации труда, а также условий труда на предприятии, несомненно является ограниченной. В культуру труда необходимо включать все ценностные установки людей, связанные с комплексным пониманием феномена труда, под которым понимается «осознанная, энергозатратная, общепризнанная, целесообразная деятельность человека, людей, требующая приложения усилий, осуществления работы»⁴¹⁸. В советской экономической мысли культуру труда связывали, прежде всего, с созданием продуктов материального производства⁴¹⁹. Данный подход также сужает понятие культуры труда.

Культуру восприятия труда применительно к анализу экономики США впервые комплексно описал Д. Макгрегор в своей теоретической конструкции «Х» и «Y».

Согласно теории «Х», люди от природы ленивы, предпочитают ничего не делать, желают работать только за вознаграждение и статус, основной стимул повышать производительность труда для них — страх увольнения или понижения, работников ничего не волнует, кроме их кровных, материальных интересов, они ценят вежливое обращение с собой, требуют постоянного контроля, инструктажа, безответственны и не хотят самостоятельно принимать решения.

Обратная ситуация раскрывается в теории «Y». Исходя из ее содержания, люди от природы активны, они самостоятельно ставят цели и испытывают радость от преодоления преград, в работе видят множество стимулов (гордость за достигнутое, стимул новых вызовов, ощущение удовольствия в приобщении к общему делу и работе с другими людьми, реализация задуманного, своей социальной роли и т.д.), инициативны, самостоятельны, ответственны, придают своей жизни смысл, идентифицируя себя с нацией, страной, предприятием, работники желают подлинного уважения со стороны равных себе.

В реально существующих предпринимательских системах та или иная модель поведения людей может меняться с пространственных и временных позиций. Например, в целом по предприятию на конкретный момент времени может преобладать установка «X», но в каком-либо структурном подразделении (например, в научной лаборатории, созданной при предприятии) большинство работников будет отвечать установкам теории «Y». С течением времени ценности, характерные для данной группы людей, могут распространиться на весь трудовой коллектив предприятия.

Принципиально важно изучение соотношения культуры труда и культуры отдыха, т.к. это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно-культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической «рационализации» культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем — 5%)⁴²⁰. При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики 328 тыс. человек — наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин — с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров⁴²¹.

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества «человеческого» материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США — около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человекодней.

Труд требует обучения. Отсюда необходимо вести речь о культуре учебы на всех уровнях обучения человека: в семье, дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, спортивных, общеразвивающих и специализированных секциях, вузах, а также системе послевузовского образования и повышения квалификации. За годы рыночных преобразований были преобразованы все уровни. Однако при этом были нарушены принципы комплексности и интеграции в развитии системы образования: потеряна связь между различными уровнями, а также с потребностями реального сектора экономики.

Обобщая изложенное, под культурой труда следует понимать:

– во-первых, культуру восприятия труда;

– во-вторых, культуру организации труда;

– в-третьих, культуру условий труда.

Комплексным определением культуры труда можно признать следующее: культура труда — это мера и способ реализации сущностных сил человека в его трудовой деятельности и созданных в результате этой деятельности продуктах материального и нематериального производства.

В качестве показателей развития культуры труда в отечественной литературе традиционно обозначаются⁴²²:

– бытовая культура работников предприятия;

– уровень разделения и кооперации труда;

– уровень организации и обслуживания рабочих мест;

– уровень рационализации приемов и методов труда;

– уровень нормирования труда;

– уровень материального и морального стимулирования труда;

– уровень обучения работников;

– уровень условий труда;

– уровень режима труда и отдыха;

– уровень дисциплины труда;

– уровень творческой активности работников предприятия.

Ж.Т. Тощенко подчеркивает, что в современных условиях особенно востребованными являются такие аспекты культуры труда, как санитарно-гигиенические условия, служба рекреации и эстетически привлекательное оформление производственной среды⁴²³.

Следующий уровень модели организационной культуры — культура производства. Культура производства отталкивается от культуры труда, но при этом выступает как более специфическое явление, непосредственно связанное с созданием (и(или) преобразованием, а также продвижением до конечных потребителей) материальных и нематериальных благ с использованием живого труда, предметов и средств труда в их сложной диалектической взаимосвязи. Культура производства, с одной стороны, зависима, а с другой — определяет технологические, логистические и маркетинговые особенности конкретного предприятия, а также поведение конкретной профессиональной группы работников. Например, свою «специфическую» культуру имеют агротехнические, деревообрабатывающие, станкостроительные, текстильные и т.д. предприятия. Можно говорить о различиях в культуре профессиональной деятельности между бухгалтерами, строителями, шоферами, журналистами, учеными, врачами, маркетологами и т.п. Каждая из этих субкультур имеет свой профессиональный сленг, методы и приемы осуществления процесса трудовой деятельности.

В отличие от культуры труда, культура производства призвана, в первую очередь, обеспечить удовлетворение таких потребностей работников, как принадлежность к какой-либо профессиональной группе или отрасли народного хозяйства, причастность к созданию какой-нибудь конкретной продукции или услуги (например, можно часто услышать от работников разных профессий такие высказывания: «Мы — нефтяники!», «Мы — врачи!» и т.д.), признание профессиональных заслуг человека (например, заслуженный врач Российской Федерации, народный артист СССР, заслуженный учитель Республики Карелия и т.д.).

В основе формирования культуры производства находится способ создания/трансформации экономического блага, т.е. применяемая технология. «Свои» технологии имеют промышленные предприятия, финансово-кредитные, торговые, консалтинговые, образовательные организации, учреждения здравоохранения, культуры, спорта, ЖКХ и т.д.

Культура производства непосредственно связана с отраслевой принадлежностью предприятия. Несмотря на исходный постулат ранних теорий организационной культуры о том, что культура каждой организации уникальна⁴²⁴, существуют реальные доказательства того, что для предприятий одной отрасли имеются общие элементы культуры, вытекающие из единых промышленных требований⁴²⁵. Например, Т. Спендер указывает на единые «отраслевые рецепты», которые начинают действовать в условиях высокой неопределенности (уподобляя эти «рецепты» базовым величинам организационной культуры, которые описал Э. Шайн). В своих работах Г. Хофштед утверждает, что четыре из пяти величин культуры имеют прямое отношение к типу рынка и характеру выполняемых работ (т.е., по сути дела, связаны с отраслевой спецификой).

Наиболее популярной моделью изучения организационной культуры в контексте отраслевой специфики является работа T. Дила и A. Кеннеди, которые создали обобщенную модель отраслевой культуры, в основе которой лежат два критерия — риск и обратная связь⁴²⁶.

Критерий риска означает определение того, насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия фирмы, связанные с функционированием рынка.

Критерий обратной связи показывает скорость определения рыночной эффективности, связанной с предпринимаемыми предприятием действиями.

В соответствии с данными критериями можно выделить четыре типа отраслевой культуры:

– «культура мачо»: высокий риск и быстрая обратная связь (быстрый доход). Таким типом культуры характеризуются фирмы, задействованные в рекламе, индустрии развлечений, строительстве, финансовом секторе. Сотрудники в таких организациях относительно молоды, обладают индивидуальным видением, высоким самомнением и тщеславием, у них проявляются особенно ярко бойцовские и агрессивные качества, твердость характера, общение немногословно и зачастую быстро (жесты, профессиональный сленг);

– «культура игрока» (культура настойчивости): быстрая обратная связь и относительно небольшой предпринимательский риск. Характерна для отраслей, в которых осуществляется перераспределение собственности и распространены торговые сделки. Принцип работы: результат важнее качества. Работники предприятий характеризуются дружелюбием, внешней привлекательностью, высокими коммуникативными способностями, незначительными духовными запросами, склонны к принятию быстрых и неотложных решений, тяготеют к коллективизму. Слабыми сторонами данных организаций становятся: доминирующая установка на краткосрочный успех; преимущественное чувство связи сотрудников с коллективом и намного меньшее — с организацией; невысокий возрастной состав сотрудников, снижающий потенциал организационной культуры (нет привязанности к фирме, преемственности и т.п.);

– «инвестиционная культура»: низкий уровень обратной связи и высокий риск. Сюда относятся предприятия таких отраслей, как нефтедобыча, производство лекарств, освоение мирового океана и космоса, ЖКХ и другие отрасли, где требуются большие инвестиции, а результат долго остается неизвестным. У сотрудников приветствуются такие качества, как основательность, осмотрительность, терпеливость, осторожность, настойчивость. Ключевые управленческие решения тяготеют к топ-менеджменту. Также характерны взаимная вежливость, обходительность, культивируются сплоченность и коллегиальность;

– «культура процесса»: низкий уровень обратной связи и низкий риск (банковский бизнес, страхование, государственный менеджмент и т.п.). Работники организации отличаются аккуратностью, осторожностью, придирчивостью, покорностью и умением приспосабливаться. Акцент в работе делается на том, как сделать, а не на том, что делается. Особое значение имеют символы власти — титулы, расположение рабочего места, наличие секретаря и т.п. Отрасли, где преобладает такой тип культуры, имеют все плюсы и все минусы, характерные для классической бюрократической организации.

Данная модель подтверждает тезис о том, что существует определенное сходство в организационной культуре фирм одной отраслевой принадлежности.

К. Камерон и Р. Куинн также отмечают, что для различных отраслей экономики существуют свои усредненные профили культуры⁴²⁷.

В свою очередь, Ф. Тромпенаарс и Ч. Хампден-Тюрнер доказали существование различного поведения работников разных отраслей экономики, обусловленное влиянием таких культурных универсалий, как универсализм — партикуляризм; индивидуализм — коллективизм; нейтральное — эмоциональное; конкретное — диффузное; достижение — социальное происхождение; ориентация во времени; отношение к окружающей среде.

О совпадении некоторых элементов организационной культуры разных предприятий одной отраслевой принадлежности упоминает Р. Дафт⁴²⁸.

Огромное значение культуре производства уделяется в теориях лидерства. Например, в управленческой решетке Блейка и Моутон выделяются две ключевые переменные — интерес к производству и интерес к людям. При этом высокий уровень культуры производства может быть достигнут только в случае, когда руководитель предприятия в одинаковой степени уделяет внимание развитию как технологических аспектов производственного процесса, так и социальных (создание атмосферы доверия, наличие общих интересов, эффективное взаимодействие работников друг с другом в процессе создания экономических благ).

Между культурой труда и культурой производства существуют сложные прямые и обратные связи. С одной стороны, изменения в производстве вызывают изменения в условиях и организации труда, культура труда подвержена влиянию со стороны таких характеристик предприятий, как тип и характер, а также способы осуществляемой хозяйственной деятельности, свойства выпускаемой продукции или оказываемой услуги. С другой — отношение работников к своим трудовым обязанностям, их общие трудовые установки влияют на эффективность протекания производственных процессов. Достаточно наглядно связь между культурой труда и культурой производства прослеживается в работах Астонской группы и в разработанной этой группой модели социотехнической системы.

Основы культуры производства закладываются еще в школьном возрасте человека (профориентация школьников) и получают свое дальнейшее развитие в системе ПТУ, вузов, послевузовской подготовки, а также на самих предприятиях.

Показателями, характеризующими уровень культуры производства, могут являться:

– соответствие применяемой организацией технологии лучшим мировым образцам и стандартам;

– экологичность используемой технологии и создаваемой с ее помощью продукции (услуги);

– соответствие технологии уровню организации и условиям труда;

– удовлетворенность работников своей профессиональной деятельностью;

– уровень производственной и технологической дисциплины;

– уровень профессиональной подготовки работников.

Культура управления может рассматриваться как элемент культуры производства. Действительно, управление современным предприятием — это особый вид профессиональной деятельности, специфика которого заключается:

– во-первых, в соответствующей и достаточно длительной подготовке человека (получение управленческого образования и(или) опыта работы);

– во-вторых, в том, что управление объединяет под своим началом и координирует все остальные виды профессиональной деятельности людей;

– в-третьих, в наличии у человека четко определенных психофизиологических, социальных и культурных данных, т.е. склонности и способности к управлению (что находит свое отражение, прежде всего, в феномене лидерства);

– в-четвертых, в использовании специфических управленческих технологий.

С другой стороны, считать культуру управления частным случаем культуры производства было бы ошибочно, т.к. в отличие от разных типов производственной культуры (строительной, аграрной, лесопромышленной и т.п.) культура управления носит универсальный характер: управленческие технологии используются во всех сферах и отраслях народного хозяйства.

Многие исследователи наравне с культурой труда, производства и управления выделяют такие ключевые (и равнозначные, по мнению этих исследователей, в своей значимости культуре труда, производства и управления) элементы, как миссия, стратегия, стиль управления, организационная структура и т.п. С такой позицией трудно согласиться, т.к. и миссия, и стратегия и другие, обозначаемые как относительно самостоятельные элементы организационной культуры, выступают зависимыми переменными от культуры управления. Грамотный управленец (руководитель/менеджер), обладающий высокой культурой управления, всегда сможет создать неповторимую миссию, разработать и внедрить конкурентную стратегию, использовать наиболее эффективный в данных конкретных условиях стиль управления и т.д.

В силу важности управления для жизни предпринимательской системы культуру управления следует выделять в качестве относительно самостоятельного элемента организационной культуры наравне с культурой труда и культурой производства (см. схему 6).

Схема 6. Система прямых и обратных связей взаимодействия культуры труда, производства и управления

Показателями развития культуры управления могут быть:

– уровень достижения поставленных целей;

– уровень власти, которым обладает управленец;

– уровень интеллектуальных возможностей управленческого персонала;

– умение решать поставленные задачи;

– уровень личных качеств управленческого персонала;

– уровень предприимчивости управленческого персонала.

Культура управления в определенных ситуациях становится более важным фактором развития предпринимательской системы, чем культура труда и культура производства. Проиллюстрируем свою мысль конкретным примером.

Невысокий уровень культуры управления сказывается, в первую очередь, на «продукте» управленческой деятельности — снижении качества управленческих решений.

Серьезным последствием неправильных управленческих решений становится организационный конфликт, наиболее неблагоприятной разновидностью которого является противостояние трудового коллектива предприятия и его администрации. В нашей стране случаи такого противостояния нередки, однако, как правило, информация о таких конфликтах остается латентной — руководство предприятий оказывается незаинтересованным в придании гласности подробностей подобных происшествий, т.к. это сказывается на репутации самого руководства и имидже предприятия в целом. В связи с этим большой интерес представляют события, которые произошли в 2007 г. на одном из подразделений крупнейшего металлургического холдинга России ЗАО «СеверстальРесурс» — ОАО «Карельский окатыш».

ОАО «Карельский окатыш» создано в результате приватизации и является правопреемником государственного предприятия Костомукшский горнообогатительный комбинат имени 60-летия Союза ССР. Согласно Уставу, ОАО «Карельский окатыш» является юридическим лицом, обладает имуществом, обособленным от имущества своих акционеров, несет ответственность по своим обязательствам в пределах своего имущества и не отвечает по обязательствам своих акционеров. Форма собственности частная. Предприятие относится к горнодобывающей промышленности, является специализированным предприятием по добыче и переработке железистых кварцитов. Важнейшие виды деятельности — добыча и переработка железной руды, производство концентрата и окатышей, сбыт окатышей, осуществление капитального строительства, внешнеэкономическая деятельность. Основная продукция — железорудные окатыши — высококачественное сырье для металлургической промышленности. Органами управления общества являются: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган (управляющая компания ЗАО «СеверстальРесурс»). По состоянию на 31.12.2007 г. списочная численность ОАО «Карельский Окатыш» составила 4 919 человек (на 1 мая 2008 г. списочная численность ОАО «Карельский окатыш» — 4 606 человек, при этом бизнес-планом предусмотрено сократить численность работников предприятия к 2015 г. до 2 797 человек).

На сегодня ОАО «Карельский окатыш» считается одним из самых успешных предприятий Республики Карелия: финансовый 2007 г. завершен с чистой прибылью на уровне 3 776 млн руб. В первом квартале 2008 г. этот показатель вырос относительно четвертого квартала 2007 г. еще на 50%. Однако так было невсегда. В 2001 г. ОАО «Карельский окатыш» и вся отрасль черной металлургии России оказались в критической ситуации. Основные показатели работы черной металлургии в 2001 г. и прогноз на ближайшую перспективу говорили о неуклонном движении отрасли к глубокому структурному кризису. Главным образом это было связано с ухудшением конъюнктуры мирового рынка: в 2001 г. цены на прокат черных металлов снизились более чем на 20%. На этом фоне важнейший потребитель проката — США — принял решение об ограничении импорта широкого спектра металлопродукции. Этот шаг вызвал «эффект домино» во всем мире и фактически привел к торговой войне. Прямым следствием мирового кризиса стало тяжелое положение, в котором оказались российские сталелитейные компании и тесно связанные с ними предприятия горнодобывающей отрасли, в том числе ОАО «Карельский окатыш». В 2001 г. убытки предприятия составили 153,7 млн руб., а в 2002 — уже 408,2 млн. Программа выхода из кризиса, разработанная в этот период руководством ОАО «Карельский окатыш», была направлена на снижение расходов. В рамках реализации данной программы был предпринят ряд шагов организационнотехнического характера. Кроме того, программа включала в себя пункт, касающийся вопроса о сокращении численности персонала (начиная с 2001 г. количество работников ОАО «Карельский окатыш» стабильно снижается: на текущий момент число работников уменьшилось почти в 2 раза) путем создания на базе цехов и других подразделений комбината отдельных юридических лиц.

Впервые с феноменом трудового спора на предприятии столкнулись в 2003 г. в связи с подписанием коллективного договора. Именно в этот год предприятие снова стало рентабельным: чистая прибыль составила 110 млн руб. Первоначально администрация ОАО «Карельский окатыш» предложила продлить действующий коллективный договор на новый 2004 г. с небольшими поправками в области индексации заработной платы. Однако профсоюзный комитет не согласился с этими изменениями и предложил иной вариант, а именно — накопительный характер индексации. Договоренность между профсоюзом и руководством по данному вопросу не была достигнута, и стороны приступили к составлению предложений к новому тексту коллективного договора. В соответствии с трудовым законодательством профком провел подготовительную работу по организации забастовки в поддержку своих требований, но необходимость в ее проведении отпала после того, как работодатель согласился со всеми пунктами, ранее внесенными в протокол разногласий. 4 апреля 2004 г. состоялась конференция работников ОАО «Карельский окатыш». Работодатель и профсоюз пришли к единому мнению по поводу принципа фондообразования заработной платы: месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), с учетом доплат, надбавок, премий и других компенсационных и поощрительных выплат, не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения в северных районах Республики Карелия, утвержденного постановлением Правительства Республики Карелия. Кроме того, была предусмотрена выплата единовременного вознаграждения работникам в случае достижения предприятием положительного финансового результата (чистой прибыли). Были оговорены и некоторые другие положения. Например, при увольнении работников по п. 3а ч. 1 ст. 81 ТК РФ размер выплачиваемого выходного пособия увеличивается для лиц, проработавших на предприятии: свыше 10 лет — на величину месячной тарифной ставки I разряда; свыше 15 лет — на величину двухмесячных тарифных ставок I разряда; свыше 20 лет — на величину трех месячных тарифных ставок I разряда.

Коллективный договор был подписан генеральным директором ОАО «Карельский окатыш» и председателем профкома предприятия ГМПР (Горнометаллургический профсоюз России). Также стороны договорились, что президиум профкома войдет в расширенное правление комбината, т.е. к участию в работе по руководству предприятием будут привлечены и профсоюзные лидеры. В ноябре 2004 г. на очередной конференции работников комбината были утверждены принципы социальной ответственности, которых должно придерживаться акционерное общество. Важнейшими из них стали следующие:

– главной ценностью общества является персонал;

– руководство общества ответственно перед персоналом;

– общество содействует развитию каждого работника по результатам его труда и профессиональных способностей;

– руководство общества учитывает мнения и интересы работников при выработке решений;

– руководство общества обеспечивает улучшение условий труда и безопасности производства.

В результате событий 2004 г. заработная плата на предприятии стала постоянно повышаться, однако ее уровень был, по мнению некоторых работников, недостаточным. Менеджеры акционерного общества, отвечающие за оплату труда, рассчитали и рекомендовали к внедрению вариант увеличения тарифов на 50–60%, который устроил бы весь трудовой коллектив. Однако данное предложение было отклонено единоличным решением генерального директора. Недовольные деятельностью топ-менеджмента и ГМПР горняки организовали ячейку от ФПР (Федерация профсоюзов России). Затем на комбинате появилась первичная организация объединения профсоюзов России — СОЦПРОФ. На собрании профкома СОЦПРОФа было принято решение организовать итальянскую забастовку, которая впоследствии прошла в два этапа — в конце июня 2006 г. и в апреле 2007 г.

Итальянская забастовка — вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется строго по правилам и инструкциям. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, т.к. работать строго по инструкциям в условиях функционирования крупных российских предприятий практически не представляется возможным. В статье 79 Трудового кодекса РФ говорится о том, что в целях самозащиты трудовых прав граждан работник может отказаться от выполнения работы, которая непосредственно угрожает его жизни и здоровью. По этой причине почти все лето 2006 г. около 300 водителей самосвалов работали четко по инструкции: скорость по карьеру не превышала 30 км/ч, а на спусках — не более 25 км/ч, автомобили не перегружались. Сразу же упала вывозка горной массы. Акцию заметили, и уже через полгода зарплата водителей была увеличена практически в два раза: с 28 000 руб. (в период проведения «итальянки») до 52 000 руб. (зарплата в максимально благоприятном месяце). Кроме того, новый вариант увеличения тарифов всем работникам предприятия был вынесен кадровым менеджментом комбината в марте 2007 г. на обсуждение с управляющей компанией, но со стороны генерального директора опять же возникло резкое неприятие данных изменений. Управляющая компания после консультаций с генеральным директором приняла его сторону, т.к. ЗАО «СеверстальРесурс» не воспринимало ситуацию на предприятии в области оплаты труда как критическую. В итоге забастовали водители спецтехники, которым после этого в апреле — мае 2007 г. также подняли зарплату почти вдвое — с 12 000 руб. до 23 000 руб. Однако в СОЦПРОФе состоят не только водители, но и железнодорожные рабочие. Зарплата машинистов локомотивов не была пересмотрена, что вызвало в их среде определенное недовольство, ведь работают транспортники на предприятии все вместе.

В июне 2007 г. председатель первичных профсоюзных организаций — СОЦПРОФа и Федерации профсоюзов России ОАО «Карельский окатыш» — опубликовал через местную рекламную газету «ГОК» проект нового коллективного договора с администрацией предприятия, предусматривающий увеличение социального пакета на сумму более 5 млрд руб. При этом он публично заявил, что СОЦПРОФ добьется принятия именно этого варианта договора. Председатель провел несколько собраний в некоторых подразделениях комбината (Рудоуправление и Управление железнодорожного транспорта (УЖДТ)) с призывом к работникам поддержать новый проект коллективного договора и вступить в ряды СОЦПРОФа с целью обеспечения большинства со стороны представителей бастующих в комиссии по ведению переговоров.

По решению комиссии по ведению коллективных переговоров было принято решение о продлении срока действия существующего коллективного договора на 2008–2010 гг. В переговорах принимал участие вместе с членами ГМПР и председатель «альтернативного» профсоюзного движения, который был категорически против пролонгации данного документа. В газете «ГОК» за 13 июля 2007 г. он призвал работников предприятия добиваться изменений в оплате труда путем отказа от работы части из них с получением 2/3 средней заработной платы небастующими работниками (в соответствии с трудовым законодательством РФ и согласно п. 2.7 коллективного договора предприятия, работникам, не участвующим в забастовке, но в связи с ее проведением, не имевшим возможности выполнять свою работу и заявившим в письменной форме о начале в связи с этим простоя, оплата простоя не по вине работника производится в размере 2/3 средней заработной платы). При этом приводились примеры по разнице в оплате труда водителей цеха технологического автотранспорта (ЦТА) и работников УЖДТ: у водителей ЦТА на вывозке горной массы тариф составлял 50 руб. 11 коп., а у машинистов электровозов и тепловозов в УЖДТ — 4 руб. 31 коп. Причиной такого расхождения, по мнению автора обращения, стало то, что водители ЦТА боролись за свои права с участием «альтернативного» профсоюза, а работники УЖДТ — нет. Данная публикация широко обсуждалась во всех подразделениях предприятия, усилила протестные настроения и значительно увеличила число сторонников СОЦПРОФа.

После пролонгации коллективного договора несогласные с этим фактом «альтернативные» профсоюзы начали готовить документы по обжалованию решения комиссии, но 19 июля 2007 г. получили предупреждение от имени генерального директора о необходимости освобождения кабинета «технической учебы» ЦТА, где размещался их штаб. Освобождать помещение председатель «альтернативных» профсоюзов категорически отказался, и тогда 20 июля 2007 г. персоналом службы экономической безопасности была предпринята попытка «выселения» его из незаконно занимаемого помещения. Попытка оказалась неудачной, т.к. лидер профсоюза к этому моменту собрал около 40 представителей СОЦПРОФа из разных цехов с целью оказания физического сопротивления сотрудникам службы экономической безопасности. Принудительные действия в данной обстановке могли спровоцировать массовые беспорядки и несанкционированную забастовку на предприятии, поэтому руководство горнообогатительного комбината отказалось от использования «силовых» методов. Кроме того, на стороне руководства комбината выступили правоохранительные органы: прокуратура г. Костомукши вынесла председателю СОЦПРОФа предостережение о необходимости прекращения подобных противоправных действий.

17 июля 2007 г. в адрес генерального директора ОАО «Карельский окатыш» было направлено требование, подписанное 140 работниками УЖДТ, о необходимости увеличения заработной платы машинистам до 60 000 руб. и помощникам машинистов до 40 000 руб., а также о необходимости улучшения условий труда. 26 июля 2007 г. от имени СОЦПРОФа генеральный директор предприятия получил письмо с предложением незамедлительно начать переговоры по требованиям работников УЖДТ. 27 июля 2007 г. состоялась встреча генерального директора с девятью машинистами тепловозов и электровозов по вопросам оплаты и охраны труда. На встречу также пришли неприглашенные руководством комбината члены СОЦПРОФа. Выслушав представителей УЖДТ, генеральный директор согласился с высказываниями о несовершенстве системы оплаты труда железнодорожников и предложил создать комиссию по ведению переговоров о ее повышении. Свои идеи пытались высказать представители СОЦПРОФа, но руководитель акционерного общества заявил, что с ними переговоры вести не будет, а будет говорить только с работниками УЖДТ, т.к. требования выдвинуты именно ими. Получив ответ об отказе ведения переговоров с СОЦПРОФом по проблемам УЖДТ, 28 июля 2007 г. «альтернативщики» организовали остановку работы вечерней смены машинистов УЖДТ на 1,5 часа под предлогом несоответствия технического состояния локомотивов и путей условиям эксплуатации. После получения согласия генерального директора на новую встречу с работниками УЖДТ 29 июля 2007 г. все машинисты УЖДТ приступили к работе.

29 июля 2007 г. представители администрации совместно с работниками УЖДТ и СОЦПРОФа численностью около 40 человек рассмотрели выдвинутые железнодорожными рабочими требования. Генеральный директор разъяснил присутствующим, что уже ознакомлен с проблемами оплаты и охраной труда в УЖДТ, и предложил разрешить все наболевшие вопросы в течение трех недель. Он также согласился с необходимостью повышения минимальной зарплаты до 40 000 руб., но только после проведения необходимых расчетов. Выступивший на встрече председатель «альтернативных» профсоюзов поменял требование работников УЖДТ о повышении зарплаты машинистам до 60 000 руб. и помощникам до 40 000 руб. на обязательное требование установить с 1 августа 2007 г. работникам УЖДТ такой же, как в ЦТА, тариф в размере 50 руб. 11 коп. Остальные вопросы по охране и оплате труда он согласился решать через комиссию. Снова возникли разногласия с руководством предприятия. В итоге машинистами УЖДТ вновь была остановлена работа электровозов и тепловозов со ссылками на имеющиеся технические неисправности, влияющие на их безопасную эксплуатацию.

После нескольких дней напряженных переговоров 2 августа итальянская забастовка была прекращена. Рабочие выполнили условие администрации предприятия возобновить работу в полном объеме. Со своей стороны руководство ОАО «Карельский окатыш» пообещало пересмотреть зарплату в сторону ее увеличения не только сотрудникам УЖДТ, но и всем работникам комбината в целом (по группе тарифных ставок с нормальными условиями труда — на 100%, по иным группам тарифных ставок — на 65%). Представители дирекции комбината и дирекции по персоналу ЗАО «СеверстальРесурс» публично признали, что на ОАО «Карельский окатыш» существовали определенные перекосы в оплате труда. При этом руководство комбината не удержалось от искушения наказать активистов независимого профсоюза. С 9 по 14 августа были подписаны 8 приказов об объявлении выговора некоторым работникам УЖДТ. Служба внутренних коммуникаций и общественных связей выпустила информационную листовку, в которой обвинила активистов независимого профсоюза в самоуправстве, хулиганских действиях и в том, что в результате их действий почти весь коллектив недосчитался премиальных.

Организационный конфликт 2007 г. вышел за рамки «внутренних проблем» на частном предприятии: остановка работы Костомукшского ГОКа затронула интересы всей республики. Комбинат является градообразующим предприятием для Костомукши, и основная масса налоговых поступлений в городской бюджет идет именно с комбината. Муниципальные социальные программы, реализация которых была запланирована на август 2007 г., также были рассчитаны на деньги, которые город получает от ОАО «Карельский окатыш» в виде налоговых поступлений. Был нанесен огромный урон имиджу города. Также под вопросом находилось выполнение четырехстороннего соглашения, которое было подписано с Правительством Республики Карелия. В нем предусматривалось, что при перевыполнении налоговых поступлений в республиканский бюджет город получит не менее 250 млн руб., которые планировалось направить на строительство бассейна, инженерных сетей, а также на жилищное строительство. В результате эти работы были временно прекращены. Комбинат понес огромные убытки: помимо срыва договорных обязательств, предприятию пришлось уплатить штрафы за простой вагонов и за невыработанную электроэнергию. Ежедневно с 28 июля по 2 августа 2007 г. ОАО «Карельский окатыш» теряло около 60 млн руб. (оказалось, что размер ущерба от остановки локомотивов в период забастовки равняется ежемесячному окладу в 60 000 руб. каждого из 250 бастующих в течение полутора лет). Такова цена неправильного управленческого решения и малоэффективной культуры управления.

Все рассмотренные выше элементы организационной культуры (культура труда, культура производства и культура управления) представляют собой единое целое, но это отнюдь не исключает возможность и необходимость разграничить их между собой, глубоко изучать и совершенствовать каждый из них.

Отметим, что культура труда и культура производства не выделяются в относительно самостоятельные подсистемы организационной культуры в современных зарубежных теоретических конструкциях. Это можно объяснить несколькими причинами.

Во-первых, некоторые аспекты культуры труда рассматриваются в национальных (экстерналистских) моделях организационной культуры.

Во-вторых, считается, что вопросы культуры производства были достаточно хорошо проработаны в 1980-х гг. (например, в модели Дила — Кеннеди).

В-третьих, проблематика культуры труда и производства во многом является вторичной в экономически развитых странах. Это обуславливается высоким уровнем организации производства и используемых технологий, а также соответствующим отношением к труду со стороны большинства населения стран «золотого миллиарда», менталитет которого определяется протестантской трудовой этикой. Например, американские рабочие показывают самую высокую производительность труда в мире и связано это не столько с «чрезмерной капиталистической эксплуатацией» (хотя, по-видимому, имеет место и этот факт), сколько с изначально позитивным отношением этих людей к труду и применением наиболее передовых технологий⁴²⁹. Кроме того, многочисленные проблемы культуры труда (связанные, например, с экологически опасными производствами или нарушениями в области конвенций МОТ) «экспортируются» в развивающиеся страны Азии, Латинской Америки, Африки и Восточной Европы⁴³⁰. В эти же страны вывозятся производства, которые требуют тяжелого физического труда человека или высоких затрат психобиологической энергии (известный со времен Г. Форда факт: монотонная работа на поточно-массовом производстве приводит к деградации человека как мыслящего и духовного существа). Таким образом, особый акцент в зарубежных теоретических конструкциях, как правило, делается лишь на культуре управления. Однако последние исследования иностранных ученых в странах с развитой рыночной экономикой вновь посвящены тематике культуры труда и производства⁴³¹. Во многом это связано с принципиально новой технологической базой, которая активно внедряется передовыми компаниями и требует качественно нового отношения работников к выполняемым ими трудовым операциям и организации производственного процесса.

Следует отметить, что между культурой труда, культурой производства, культурой управления и уровнями культуры, по Э. Шайну, существует определенная связь. В каждом виде культуры можно обозначить глубинный, подповерхностный и поверхностный уровни. Например, для культуры труда глубинный уровень — это ценностные установки работников по отношению к труду и его роли в жизни человека, заложенные национальной культурой, семьей, обществом в целом. Подповерхностный уровень — это трудовые ценности, связанные с уровнем организации рабочего места человека, его непосредственное отношение к труду на данном конкретном предприятии. Поверхностный уровень — это провозглашаемые руководством предприятия ценности, касающиеся отношения к труду, условий и организации труда. Аналогично могут быть рассмотрены, по теории Э. Шайна, культура производства и управления.

Обобщая ключевые положения предлагаемой модели организационной культуры, воспользуемся идеей Н. Дж. Холдена о делении знания, лежащего в основе организационной культуры, на две группы — общее и специфическое⁴³². Общее знание характеризуется тем, что имеет отношение к общедоступному знанию о культуре; представлено в явной форме в оперативном режиме; доступно формальной классификации; является объективным в привычном смысле этого слова; подобно периодической системе химических элементов. Специфическое знание имеет отношение к определенному источнику общедоступного знания; субъективно в том смысле, что оно отбирается в соответствии с характером деятельности фирмы; имеет различный потенциал в зависимости от целей его применения; в зависимости от принятых норм может быть явным и неявным. При движении по уровням культурных потребностей в рамках организационной культуры предприятия мы идем от общего знания (культура труда населения страны в целом) ко все более специфическому (корпоративная идеология, формирующая соответствующее ценностное отношение работников предприятия к труду и производству).

В заключение хотелось бы отметить следующее. В советские времена был популярен лозунг «Кадры, вооруженные техникой, решают все!». Сегодня настало время снова обратиться к этому лозунгу. Действительно, без высокой культуры труда (кадры) и высокой культуры производства (техника и технологии) России невозможно будет занять лидерские позиции в мировом сообществе. Однако в условиях советской централизованно управляемой экономики отходил на задний план еще один важный аспект — качество управления. Таким образом, в современных условиях данный лозунг должен звучать так: «Качественное управление и кадры, вооруженные передовыми технологиями, решают все!».

²⁵⁷ Субочев Н. С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2006. № 5. С. 258.

²⁵⁸ Агеев А. И. Указ. соч. С. 71–72.

²⁵⁹ Оуэн Д. Голая правда о… менеджменте / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. С. 135.

²⁶⁰ Rosse J. G., Miller H. E., Barnes L. K. Combining Personality and Cognitive Ability Predictors for Hiring Service-oriented Employees // Journal of Business & Psychology. 1991. № 5. Р. 431–445.

²⁶¹ Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the waves of culture. London: Brealey, 1997. Р. 236.

²⁶² Танец перемен… Указ. соч. С. 14, 39.

²⁶³ Weeks J., Galunic C. A theory of the cultural evolution of the firm: the intraorganizational ecology of memes // Organizational Studies. 2003. Vol. 24. № 8. Р. 1309–1352.

²⁶⁴ Comerford R., Callaghan D. Strategic Management: Text and Tools for Business Policy. Режим доступа к кн.: http://www.cba.uri.edu/Faculty/Comerford/Text/Text.html, свободный.

²⁶⁵ Thomas R. J. Op. cit. Р. 10.

²⁶⁶ Gordon G. Industry determinants of organizational culture // Academy of Management Review. 1991. № 16. Р. 396–415.

²⁶⁷ Там же. С. 46.

²⁶⁸ МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. С. 53–55.

²⁶⁹ Kwantes C. T., Boglarsky C. A. Do Occupational Groups Vary in Expressed Organizational Culture Preferences? A Study of Six Occupations in the United States // Cross Cultural Management. 2004. № 4 (3). Р. 335–354.

²⁷⁰ Martin J., Frost P. The Organizational Culture War Games: A Struggle for Intellectual Dominance // Studying Organization: Theory & Method / S. R. Clegg, C. Hardy (Eds.). Thousand Oaks, CA.: Sage, 1999. Р. 599–621.

²⁷¹ Хиценко В. Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1. С. 3–12.

²⁷² Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой / Пер. с англ. М.: Эдиториал УРСС, 2000. С. 147–153. В социосинергетике выделяются две стратегии применительно к точкам бифуркации. Сторонники первой стратегии считают, что необходимо держаться от них как можно дальше, и это становится залогом выживания социальной организации. Суть второй стратегии — нужно «окунуться» в хаос, т.к. именно в нем рождаются новации.

²⁷³ Антикризисное управление / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.

²⁷⁴ Попов Е. В. Указ. соч. С. 397. В исследовательской литературе можно встретить аналогичные понятия — реактивные и активные действия. К реактивным следует отнести те, которые отвечают потребностям организации в данный момент, активные же предваряют пока еще не существующие потребности (Штеренберг М. И. Синергетика: Наука? Философия? Псевдорелигия? М.: Academia, 2007. С. 137).

²⁷⁵ Моль А. Социодинамика культуры. М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. С. 50–51.

²⁷⁶ По этой причине выделяют три направления синергетики: применительно к изучению физико-химических, биологических и социальных систем. При этом новый этап развития синергетики связан с изучением самоорганизации интеллектуальных социальных систем (Смирнов М. Синергетика. Введение в понятие // РИСК. 2005. № 2. С. 82–83).

²⁷⁷ Наиболее известные представители данного направления Р. Нельсон и С. Уинтер. Кроме того, здесь можно отметить следующую основополагающую работу: Hannan M. T., Freeman J. The population ecology of organization // American Journal of Sociology. 1977. № 82. P. 929–964.

²⁷⁸ Kieser A. Organizational, institutional, and societal evolution: medieval craft guilds and the genesis of formal organizations // Administrative Science Quarterly. 1989. № 34. P. 540–564.

²⁷⁹ Nonaka I. Ereating organizational order out of chaos: selfrenewal in Japanese firms // California Management Review. 1988. № 30. P. 57–93.

²⁸⁰ Сытник К. М., Крисаченко В. С. Актуальные вопросы эволюционного учения // Методологические аспекты эволюционного учения: Сб. науч. трудов. Киев: Наукова думка, 1986. С. 9.

²⁸¹ Попков В. В., Берг Д. Б. Эконофизика и эволюционная экономика — перспективное направление исследований. Режим доступа: http://www.ephes.ru/vved/issl.php, свободный.

²⁸² Нестеренко А. Современное состояние и основные проблемы институционально-эволюционной теории // Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 50.

²⁸³ Например, А. Маршалл считал, что экономическая наука есть в известном смысле эволюционная наука; об этом свидетельствует его частое обращение к биологическим понятиям роста и гибели.

²⁸⁴ Зоидов К. Х. Эволюционно-институциональный подход и методология проведения антикризисных мероприятий в переходной экономике // Экономика и математические методы. 2004. Т. 40. № 3. С. 18.

²⁸⁵ Кузьминов Я. Возращение к «Истокам» (О теоретическом запасе сообщества российских экономистов) // Истоки. Вып. 3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998. С. 21.

²⁸⁶ Там же. С. 10.

²⁸⁷ Рывкина Р. В. Между социализмом и рынком: судьба экономической культуры в России. М.: Наука, 1994. С. 28.

²⁸⁸ Козлова О. Б. Указ. соч. С. 58.

²⁸⁹ Там же. С. 70.

²⁹⁰ Там же. С. 71.

²⁹¹ Ходжсон Дж. Социальноэкономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности // Вопросы экономики. 2001. № 8. С. 41.

²⁹² Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. С. 47.

²⁹³ Bernheim B. A Theory of Conformity // Journal of Political Economy. 1994. № 102 (5). Р. 841–877.

²⁹⁴ Чалдини Р. Психология влияния / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. С. 113–118.

²⁹⁵ Lazear E. Corporate Culture and the Diffusion of Values / Trends in Business Organization. Tubingen: J. C. B. Mohr, 1995. Р. 88–133.

²⁹⁶ Введение в институциональный анализ / Под ред. В. Л. Тамбовцева. М.: ТЕИС, 1996. С. 5.

²⁹⁷ Моделирование эволюции экономических систем / Под ред. В. Л. Тамбовцева. М.: Издво МГУ, 1997. С. 6.

²⁹⁸ Макаров В. О применении метода эволюционной экономики // Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 20.

²⁹⁹ Нельсон Р., Уинтер. С. Дж. Эволюционная теория экономических изменений / Пер. с англ. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С. 31.

³⁰⁰ Там же. С. 95, 145.

³⁰¹ Хмелькова Н. В. Жизненные циклы рутин внутренней среды предприятия: Дис. … канд. экон. наук. М., 2005. С. 36. В зарубежной исследовательской литературе наравне с понятием «рутина» используется понятие «комп» (от англ. competencies), рассмотренное в работе: McKelvey B., Aldrich H. E. Populations, natural selection, and applied organizational science // Administrative Science Quarterly. 1983. № 28. P. 101–128.

³⁰² Dawkins R. The selfish gene, revised edn. Oxford: Oxford University Press, 1990. 368 p.

³⁰³ Штеренберг М. И. Указ. соч. С. 96–98, 112–113.

³⁰⁴ Например, в условиях существования теневого рынка.

³⁰⁵ Введение в институциональный анализ... С. 95. См. также: Сухарев О. С. Институциональное планирование экономического развития: проблема эффективности // Журнал экономической теории. 2005. № 3. С. 52–70.

³⁰⁶ Лукша П., Белоусенко М. Экономическая организация на пути к синтетической теории // Вопросы экономики. 2006. № 2. С. 102.

³⁰⁷ Так, по мнению П. Дракера, современная организация во все большей степени начинает состоять из специалистов, каждый из которых знает о своем деле больше, чем любой другой член организации (Дракер П. Посткапиталистическое общество // Новая индустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В. Л. Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 70).

³⁰⁸ Сапир Ж. Экономическая культура, технологическая культура, организационная культура (Материалы к интерпретации экономической истории России и СССР // Истоки. Вып. 3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998. С. 174–175.

³⁰⁹ Sackmann S. Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Newbury Park, CA.: Sage Publications, 1991. 221 р.

³¹⁰ Eldredge N. Information, Economics and Evolution // Annual Review of Ecology and Systematics. 1986. № 17. Р. 351–369.

³¹¹ Гуияр Фр. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации / Пер. с англ. М.: Дело, 2000. С. 22–31.

³¹² Тот факт, что менеджмент, стоящий во главе организации, формирует за нее ее цель, говорит только о том, что такой представляют себе (осознают) ее цель именно люди, стоящие во главе бизнеса. Организация же индивидов, не будучи разумным существом и потому не обладая сознанием, своей цели иметь (осознавать) не может (Хайтун С.Д. Социальная «разумная система» как эволюционная угроза человеку // Общественные науки и современность. 2008. № 2. С. 160).

³¹³ «…В теории познания давно известен «персептуальный цикл» Нейссера, согласно которому реальность является последовательно конструируемой и отражает лишь один доступный нам аспект окружающей нас сложности и сомнительности. Эта селективно воспринимаемая информация изменяет «ориентирующую схему» индивидуума, т.е. наше предубеждение, ожидание, что ведет к изменению состава информации, воспринимаемой из окружения, к изменению ее интерпретации, и эта в какой-то мере уточненная реальность модифицирует «ориентирующую схему». Но нельзя забывать и об обратном влиянии наблюдателя на объект наблюдения, то есть на структуру, на метауровень, в котором он действует на основе своего понимания… Возникает цикличность, включающая восприятие реальности, действий на основе этого восприятия, не всегда верного и всегда неполного, влияние этих действий на реальность и вновь восприятие. Дж. Сорос называет этот феномен теорией рефлексивности и анализирует его применительно к финансовым рынкам. Действительной причиной событий может быть несовершенство их понимания. Неверные ожидания могут двигать социально-экономический процесс. Ошибки неустранимы, но именно они принципиально необходимы для ориентации в процессе. Чтобы оценить степень искажения представлений участников процесса, мы должны знать точную картину ситуации. Но это невозможно из-за рефлексивной петли — мышление участников процесса влияет на его ход. Равновесие недостижимо. Неясно, оказалось ли верным ожидание, либо реальность под него подстроилась — так называемое самоисполняющееся пророчество. Наличие правдоподобной теории, догадки изменяют практику...» (Хиценко В. Е. Указ. соч. С. 3–12).

³¹⁴ Маркарян Э. С. Теория культуры и современная наука (логико-методологический анализ). М.: Мысль, 1983. 284 с.

³¹⁵ Впервые феномен механистических и органических организаций был рассмотрен Г. Сталкером и Т. Бернсом (Вurns T., Stalker G. Management of innovation. 4 ed. Oxford: Oxford University Press, 1994. 312 р.).

³¹⁶ Виханский О. С., Наумов А. И. Указ. соч. С. 337.

³¹⁷ Как правило, в управленческой литературе органические организации называются «адаптивными», хотя механистические организации также используют «свою» стратегию адаптации.

³¹⁸ П. Сенге называет это «бикультуризмом», т.е. способностью компаний жить одновременно в мире инновационной и традиционной культур (Танец перемен... Указ. соч. С. 338).

³¹⁹ Adizes I. Managing Corporate Lifecycles: Howard why corporations grow and die and what to do about it. N. J.: Prentice Hall, 2006. 384 p.

³²⁰ Более подробно об организационной культуре и теории жизненного цикла организации см.: Широкова Г. В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8, Менеджмент. 2006. № 2. С. 35–36.

³²¹ Шайн Э. Указ. соч. С. 217.

³²² Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8, Менеджмент. 2002. № 4. С. 76–92.

³²³ Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 512 с.

³²⁴ Клейнер Б. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний // Вопросы экономики. 2008. № 10. С. 42.

³²⁵ Более сложные зависимости в динамике развития организационной культуры можно отразить благодаря теории нейронных сетей.

³²⁶ Первые исследования роли доверия в жизни современных организаций принадлежат психологии и социологии, где под доверием понимают открытые, положительные взаимоотношения между людьми, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях. Сегодня многими отечественными учеными отмечается, что экономическое возрождение России невозможно без формирования духовных ценностей и нравственных норм, базирующихся на доверии. Отмечается, что доверие — это важнейший аспект духовно-нравственного климата нашего общества (Богомолов О. Нравственный фактор социальноэкономического прогресса // Вопросы экономики. 2007. № 11. С. 56.)

³²⁷ Бурцев М. С. Исследование новых типов самоорганизации и возникновения поведенческих стратегий: Дис. ... канд. физ.мат. наук. М., 2005. С. 45–47.

³²⁸ Красовский Ю. Д. Указ. соч. С. 187–188.

³²⁹ Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте: Дис. ... д-ра филос. наук. М., 2002. С. 17.

³³⁰ Холден Н. Дж. Указ. соч. С. 344–345.

³³¹ Maslow A. H. Motivation and personality. N.Y.: Harper & Row, 1954. 411 р.

³³² Hofstede G. Attitudes, values, and organizational culture: disentangling the concepts // Organization Studies. 1998. № 19 (3). Р. 477–492; Scholl R. Organizational Culture — The Social Inducement System. Режим доступа: http://cbauri.Edu/Scholl/Notes/Culture.html,свободный.; Брукинг Э. Там же. С. 27; Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. С. 106.

³³³ Соломанидина Т. О. Указ. соч. С. 13–15.

³³⁴ Савченко Л. С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2008. С. 16.

³³⁵ Спивак В. А. Указ. соч. С. 52–54.

³³⁶ Кезин А. В. Указ. соч. С. 85–86.

³³⁷ Scholl R. Organizational Culture — The Social Inducement System. Режим доступа к ст.: http://cbauri.Edu/Scholl/Notes/Culture.html, свободный.

³³⁸ Брукинг Э. Указ. соч. С. 27.

³³⁹ Мескон М. Х. и др. Указ. соч. С. 47–51.

³⁴⁰ Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000. С. 42–44.

³⁴¹ Рофе А. И. Научная организация труда. М.: Издательство «МИК», 1998. С. 67–69.

³⁴² Данная типология ориентирована на рационально-прагматический подход в изучении организационной культуры.

³⁴³ Каждая из моделей, приведенных в примере, с определенной долей условности может быть отнесена к любой из рассматриваемых научных дисциплин. Таким образом, при создании данной классификации имеется в виду только нормативный подход.

³⁴⁴ Hannerz U. Transnational connections: culture, people, places. London: Routledge, 1996. 201 p.

³⁴⁵ Данная классификация предлагается по аналогии с классификацией менеджеральных учений, которая описывается О. С. Виханским и А. И. Наумовым (см.: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент… С. 44–55).

³⁴⁶ При рассмотрении подобных моделей нужно, прежде всего, обратиться к научному наследию основоположника административной школы управления французского ученого А. Файоля, который выделял шесть ключевых направлений функционирования предприятия: производственное, коммерческое, финансовое, охранное, учетное и административное. Соответственно можно говорить о существовании для каждого из этих направлений своей культуры: культуры производства; культуры коммерческой деятельности (культура ведения переговоров и заключения сделок); финансовой культуры; культуры безопасности бизнеса; эккаутинговой культуры и культуры управления. Организационную культуру можно представить как сложное взаимодействие этих более частных видов культуры, а те, в свою очередь, могут рассматриваться как ее составные элементы.

³⁴⁷ Например, Д. Мацумото в качестве практических направлений использования концепции организационной культуры в современных исследованиях называет: роль организационной культуры в смягчении/порождении стрессов; роль организационной культуры при трудоустройстве и подборе кадров; организационная культура и отношение к работе; организационная культура, мотивация и производительность труда; организационная культура и лидерство, а также определение границ лидерства; организационная культура и процесс принятия решений (Мацумото Д. Психология и культура / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 381–389).

³⁴⁸ Интересно отметить тот факт, что Т. Питерс и Р. Уотермен в своей работе сделали акцент именно на работе преуспевающих американских компаний, что во многом и предопределило успех их книги. В этом контексте можно было бы упомянуть Р. Паскаля и Э. Атоса (Pascale R., Athos A. The Art of Japanese Management: Applications for American executives. N. Y.: Simon and Schuster, 1981. 221 р.), которые, будучи хорошо известными в научных кругах, не получили такой популярности среди широкой публики, создав очень близкую к идеям Т. Питерса и Р. Уотермена концепцию. По-видимому, это связано с тем, что они выступили с критикой американской промышленности и, наоборот, обратили особое внимание на деятельность японских корпораций, которые добились успехов на рынке США.

³⁴⁹ Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 74.

³⁵⁰ Chan A., Clegg S. History, Culture and Organization Studies // Culture and Organization. 2002. Vol. 8 (4). Р. 269.

³⁵¹ Питерс Т., Уотермен Р. Указ. соч. С. 118.

³⁵² Там же. С. 48–51.

³⁵³ Альтернативное название — «ISOE», от начальных букв названия книги «In Search of Excellence».

³⁵⁴ Питерс Т., Уотермен Р. Указ. соч. С. 142–143.

³⁵⁵ Хажински А. Указ. соч. С. 108.

³⁵⁶ По словам самого Т. Питерса, «20 лет назад… мы с коллегой Р. Уотерменом совершенно неверно… оценивали соотношение внешнего и внутреннего фокусов организации» (цит. по: Белковский А. Заново изобретая приемы менеджмента (уроки Т. Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 4).

³⁵⁷ Белковский А. Указ. соч. С. 4.

³⁵⁸ Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988. 368 с.

³⁵⁹ O’Reilly C. A., Chatman J. A., Caldwell D. F. People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing personorganization fit // Academy of Management Journal. 1991. № 34 (3). Р. 487–516; Vandenberghe C. Organizational culture, personculture fit, and turnover: a replication in the health care industry // Journal of Organizational Behavior. 1999. № 20. Р. 175–184; Chatman J. A. Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms // Administrative Science Quarterly. 1991. № 36. Р. 459–484; Trompenaars F., HampdenTurner C. Riding the waves of culture. London: Brealey, 1997. Р. 21–22.

³⁶⁰ При этом подчеркивается, что в современной управленческой науке все же начинает выкристаллизовываться единое мнение по поводу ключевых величин организационной культуры (Denison D. R. What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars // Academy of Management Review. 1996. № 21 (3). Р. 619–654).

³⁶¹ Rousseau D. M. Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods // Organizational Climate and Culture. Oxford: JosseyBass, 1990. Р. 158.

³⁶² Шайн Э. Указ. соч. С. 117–155.

³⁶³ Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. 6-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 129.

³⁶⁴ Лафта Дж. К. Теория организации. М.: ТК Велби, Издво «Проспект», 2006. С. 318.

³⁶⁵ Мацумото Д. Указ. соч. С. 364–365.

³⁶⁶ Красовский Ю. Д. Указ. соч. С. 31.

³⁶⁷ Inquiry into definitions of culture in IT studies / Srite M., Straub D., Loch K., Eva risto R., Karahanna E. // Advanced topics in global information management. 2003. Vol. 2. Р. 31.

³⁶⁸ Kluckhohn C., Strodtbeck F. L. Variations in value orientations. Westport Conn.: Greenwood Press, 1973. 437 p.

³⁶⁹ Hatch M. J. Dynamics in Organizational Culture // Academy of Management Review. 1993. № 4. P. 657–676.

³⁷⁰ Например, американская исследовательница Н. Адлер провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры в противоположность организационной культуре других стран, которые она обозначила как контрастные культуры.

³⁷¹ Парсонс Т. О социальных системах / Пер. с англ. М.: Академический проект, 2002. 832 с.

³⁷² Ronen S. Comparative and Multinational Management // Managing the MNC. N. Y.: John Wiley and Sons, 1986. Р. 516–552.

³⁷³ Rokeach M. The nature of Human values. N. Y.: The Free Press, 1973. 438 p.

³⁷⁴ Lammers C., Hickson D. Organizations alike and unalike: International and interinstitutional studies in the sociology of organizations. London: Routledge and Kegan Paul, 1979. 451 p.

³⁷⁵ Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Дело, 1999. С. 24.

³⁷⁶ Там же. С. 104.

³⁷⁷ Hall E. T., Hall M. R. Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans. N. Y.: Intercultural Press, 1990. 196 p.

³⁷⁸ Hofstede G. Organization culture // The IEBM Handbook of Organizational Behavior. London: Thomson Learning, 2001. Р. 193–210.

³⁷⁹ Пятый параметр — «конфуцианский динамизм» был добавлен Г. Хофштедом в 1988 г., т.е. через 8 лет после описания предыдущих четырех параметров. При этом сам Г. Хофштед считает, что его модель является открытой, и поэтому он не исключает включения в нее новых параметров (Hofstede G., Bond M. H. The Confucius connection: from cultural roots to economic growth // Organizational Dynamics. 1988. № 16. Р. 4–21).

³⁸⁰ Наумов А. И. Хофстидово измерение России // Менеджмент. 1996. № 3. С. 71–95; Струкова О. С., Пушных В. А. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 71–78; Elenkov D. Differences and Similarities in Managerial Values Between U. S. and Russian Managers // International Studies of Management and Organization. 1997. Vol. 27. № 1. Р. 85–106.

³⁸¹ Hunt J. W. Applying American behavioral science: Some cross-cultural problems // Organization Dynamics. 1983. Summer. Р. 55–62; Robinson R. Book reviews: Culture’s Consequences: International differences in workrelated Values // Work and Occupations. 1983. № 10. Р. 110–115; Banai M. Geert Hofstede: Culture’s Consequences: international differences in workrelated Values // Journal of Management Studies. 1982. Р. 351–354; Schooler C. Culture’s Consequences // Contemporary Sociology — A Journal of Reviews. 1983. № 12/2. Р. 167–198; Chow W. C., Shields M. D., Wu A. The importance of national culture in the design of and preference for management controls for multinational operations // Accounting Organizations and Society. 1999. Vol 24. Р. 441–461; Schwartz S. Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries // Advances in Experimental Social Psychology. 1992. Vol. 25. N. Y.: Academic Press. Р. 1–66; Yeh R. On Hofstede’s Treatment of Chinese and Japanese Values // Asia Pacific Journal of Management. 1998. Vol. 6. № 1. Р. 149–160; Dorfman P., Howell J. P. Dimension of national culture and effective leadership patterns: Hofstede revisited // Advances in International Comparative Management. 1988. № 3. Р. 127–150; Hofstede’s country classification 25 years later / Fernandez D. R., Carlson D. S., Ste pina L. P., Nicholson J. D. // The Journal of Social Psychology. 1997. Vol. 137. Р. 43–54.

³⁸² Андреева Т. Е. Роль и место концепции культурных измерений Г. Хофштеде в современной теории управления // Вестник СанктПетербургского университета. Серия 8, Менеджмент. 2006. № 4. С. 127–128.

³⁸³ Trompenaars F., HampdenTurner C. Riding the waves of culture. London: Brealey, 1997. Р. 1–2.

³⁸⁴ Ibid. Р. 8–10.

³⁸⁵ Мацумото Д. Указ. соч. С. 377.

³⁸⁶ Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. 2003. № 2. С. 19.

³⁸⁷ Triandis H. C. Culture and Social Behavior. IL.: McGrawHill, 1994. 330 p.

³⁸⁸ Ibid. P. 160.

³⁸⁹ Fiske A. P. Relativity within Moose («Moosi») culture: Four incommensurable models for social Relationships // Ethos. 1990. № 18. Р. 180–204; Fiske A. P. Structures of Social Life: The Four Elementary Forms of Human Relations. N. Y.: Free Press, 1991. 500 p.

³⁹⁰ Лебедева Н. М. Базовые ценности русских на рубеже XXI века // Психологический журнал. 2000. Т. 21. № 3. С. 73–87.

³⁹¹ Schwartz S. H. Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries // Advances in Experimental Social Psychology. 1992. Vol. 25. N. Y.: Academic Press. Р. 1–66.

³⁹² Inglehart R. Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic, and Political Change in 43 Societies. N. J.: Princeton University Press, 1997. 440 р.

³⁹³ Wilson J. F. Business cultures and business performance: A British perspective. Режим доступа: http://www.nottingham.ac.uk/businesshistory/2002Three.PDF, свободный.

³⁹⁴ Однако это не означает, что кросскультурные различия необходимо полностью игнорировать. Сам Н. Дж. Холден приводит пример, где отмечает прямую связь между убытками западных корпораций, действовавших на территории нашей страны в 1990-е гг., и плохим знанием специфики бизнеса в России.

³⁹⁵ Холден Н. Дж. Указ. соч. С. 3, 21, 30–31.

³⁹⁶ Например, Н. Дж. Холден доказывает всю несостоятельность деления культур на низко- и высококонтекстные по теории Е.Т. Холла (год создания теории — 1959) применительно к современным реалиям (см.: Холден Н. Дж. Указ. соч. С. 53–54).

³⁹⁷ Harrison R. Understanding Your Organizations Character // Harvard Business Review. № 50 (3). 1972. Р. 119–128.

³⁹⁸ Quinn R. E., McGrath M. R. The Transformation of Organizational Cultures: A Competing Values Perspective // Organizational Culture. Newburk Park, California: Sage, 1985. Р. 315–334. См. также: Камерон К., Куинн. Р. Указ. соч. С. 68–79.

³⁹⁹ Львов В. М., Нагиева О. В. Типология организационной культуры в новых изменяющихся социально-экономических условиях // Журнал практического психолога. 2007. № 4. С. 11.

⁴⁰⁰ Цит. по: Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 49.

⁴⁰¹ Sheridan J. E. Organizational culture and employee retention // Academy of Management Journal. 1992. № 35 (5). Р. 1036–1056.

⁴⁰² Thompson A. A., Strickland A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. N. Y.: Business Publications Inc.: Plano, 1987. Р. 237.

⁴⁰³ Alvesson M., Berg P. Corporate culture and organizational symbolism. Berlin: Walter de Gruyter, 1992. Р. 4.

⁴⁰⁴ Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 205.

⁴⁰⁵ Андреева Т. Е. Методические аспекты эмпирического исследования организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8, Менеджмент. 2005. № 4. С. 61–64; более подробно об этих проблемах применительно к изучению организационной культуры см.: Karahanna E., Evaristo J. R., Srite M. CrossCultural Research in MIS: Issues and Opportunities / Medhi KhosrowPour (Ed.) // Encyclopedia of Information Science and Technology. Volume IV. PA: Idea Group, Inc. Hershey, 2005. Р. 640–644; Brislin R. The wording and transition of research instruments // Field methods in crosscultured research. CA: Sage, Newbery Park, 1986. Р. 137–164.

⁴⁰⁶ Российская специфика использования зарубежных методик проявляется, прежде всего, в некорректности их некритичного перенесения на отечественную почву, что находит свое проявление в следующем: редукция эталонных явлений и закономерностей российской действительности (организационная культура в наиболее передовых зарубежных компаниях подчинена принципу гуманизации экономики, а в России — принципу зарабатывания денег любыми способами и путями); гипертрофия эталонных явлений и закономерностей (многие организации и их подразделения в России подчас вынуждены заниматься не тем, ради чего они были созданы. Классический пример — фундаментальная российская наука: в условиях хронического недофинансирования на протяжении многих лет отечественные ученые вынуждены были заниматься коммерциализацией своих открытий, хотя это и не входит в функции академической науки. Аналогичная ситуация сложилась в сфере высшего образования, ВПК, организаций культуры и т.д.); деформация закономерностей с сохранением их общей направленности при изменении формы выражения (например, профсоюзные организации в России не решают кардинальных вопросов взаимоотношений между наемными работниками и работодателями при фактическом превращении профсоюзных боссов в олигархов); инверсия важнейших закономерностей (для большей части населения России наиболее актуально удовлетворение базовых потребностей по пирамиде иерархии потребностей А. Маслоу, тогда как в наиболее передовых странах — это потребности более высоких уровней); возникновение новых закономерностей и феноменов (например, ведущая роль в конкурентной борьбе отводится наличию административных ресурсов). См.: Львов В. М., Нагиева О. В. Типология организационной культуры в новых изменяющихся социальноэкономических условиях // Журнал практического психолога. 2007. № 4. С. 9–10.

⁴⁰⁷ Хиценко В. Е. Указ. соч. С. 3–12.

⁴⁰⁸ В связи с этим можно привести слова профессора бизнес-экономики Дж. Кэя, высказанные по поводу близкой к организационной культуре теме — этике бизнеса: «Если Аристотель, Джон Стюарт Милль и Дж. Э. Мур не смогли раз и навсегда классифицировать наши этические проблемы, то вряд ли современные гуру от бизнеса решат их с помощью нескольких банальных фраз. Но, не смущаясь этими соображениями, они продолжают зарабатывать за одну лекцию больше, чем Аристотель, Милль и Мур получили за всю свою жизнь» (Источник цитаты: Бриттан С. Капитализм с человеческим лицом / Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 1998. С. 48–49).

⁴⁰⁹ Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. С. 288.

⁴¹⁰ Питерс Т., Уотермен Р. Указ. соч. С. 7.

⁴¹¹ Оуэн Д. Указ. соч. С. 25. Например, только в Великобритании на сегодня работает около 40 000 бизнес-консультантов, а общие затраты английских компаний на консалтинговые услуги составляют 7 млрд фунтов стерлингов, что примерно составляет 1% от ВВП страны. Мировой оборот консалтинговых услуг на 2004 г. — 64 млрд долларов (Collins D. Pyramid Schemes and Programmatic Management: Critical Reflections on the «Guru Indastry» // Culture and Organization. 2005. Vol. 11 (1). P. 33).

⁴¹² Ibid. P. 34.

⁴¹³ Есельсон С. Б. Большой обман бизнес-консультирования сегодняшнего дня // Человек и закон. 2007. № 6. С. 128–145.

⁴¹⁴ Наиболее яркими схемами, получившими широкую популярность в российских деловых кругах, являются следующие: 1) cхемы снижения налогов при выплате заработной платы: работники получают невысокую заработную плату, основной же доход они получают за счет заключения контракта с фирмой об оказании «консалтинговых услуг» в области управления организационной культурой; 2) cхемы минимизации НДС за счет разделения финансовых потоков: построение схем, дающих возможность эффективно разделить финансовые потоки, требует создания неформального объединения из нескольких юридических лиц, выполняющих различные функции. При этом ключевое место в структуре неформального холдинга отводится бизнес-образовательному учреждению (которое, как правило, с легальной точки зрения, занимается «обучением» корпоративной культуре, а на самом деле используется для минимизации налоговых выплат). Данное образовательное учреждение регистрируется как некоммерческая организация; 3) схемы минимизации налога на прибыль: снижение налоговой базы и одновременный перевод средств на счета вспомогательной компании за оказание мнимых услуг по управлению организационной культурой. Расходы на изучение и управление организационной культурой в данном случае могут составлять сотни тысяч долларов. При этом подсчитать реальные затраты практически не представляется возможным. Интересно отметить тот факт, что данные схемы могут использоваться не только для минимизации налоговых платежей, но и для получения дополнительных доходов топ-менеджмента компаний в ущерб интересов акционеров и совета директоров (в этом случае высшие руководители или аффилированные с ними лица выступают как «консультанты», «разработчики» и «создатели» организационной культуры). Таким образом, парадокс складывающейся ситуации заключается в том, что элементом организационной культуры отечественной системы предпринимательства становится использование организационной культуры как средства повышения личного благополучия топ-менеджмента и минимизации налоговых выплат. Это лишний раз подчеркивает тот факт, что российская экономика по-прежнему остается экономикой физических лиц.

⁴¹⁵ Спивак В. А. Организационная культура. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. С. 37.

⁴¹⁶ Супоницкая И. М. Успех и удача: отношение к труду в американском и российском обществе // Вопросы философии. 2003. № 3. С. 44.

⁴¹⁷ Кармин А. С. Указ. соч. С. 283.

⁴¹⁸ Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРАМ, 1997. С. 346.

⁴¹⁹ Анисимов С. А. Культура труда современного рабочего. М.: Профиздат, 1985. С. 72.

⁴²⁰ Костиков В. А вдруг пригодится… Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.

⁴²¹ Смирнов С. Н. Наркопотребление в России: неклассический подход // Мир России. 2008. № 3. С. 96–97.

⁴²² Дубровский Ю. Н., Мельнов М. А., Цетлин Б. В. Научная организация труда. М.: Экономика, 1974. 447 c.

⁴²³ Тощенко Ж. Т. Социология труда: генезис идей в контексте мировых и российских реалий (опыт нового прочтения) // Мир России. 2004. № 4. С. 50–51.

⁴²⁴ Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. 1983. № 28. Р. 339–358.

⁴²⁵ Chatman J. A., Jehn K. A. Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how different can you be? // Academy of Management Journal. 1994. № 37 (3). Р. 522–553.

⁴²⁶ Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Mass.: AddisonWesley Pub. Co., 1982. 232 p.

⁴²⁷ Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 117–118.

⁴²⁸ Дафт Р. Указ. соч. С. 129.

⁴²⁹ Безлюдные технологии и феномен пустых корпораций (hollow corporation) смещают внимание менеджеров с проблем культуры труда и технологической культуры на проблемы культуры управления.

⁴³⁰ В связи с «увлеченностью» отечественных и зарубежных ученых проблемами духовного менеджмента достаточно тяжело найти эмпирический материал, касающийся реального положения в сфере культуры труда и производства в современных иностранных компаниях. По этой причине представляет особый интерес обращение к публикациям 20-летней давности, когда такой материал еще публиковался в открытой печати. Ниже представлены выдержки из отчета Немецкого общества по экономическому сотрудничеству применительно к анализу социально-экономических условий в Южной Корее (1980-е гг.): «На рынке труда существуют крупные резервы мужской и женской неподготовленной рабочей силы… <...> Расходы по заработной плате за 8-часовой рабочий день… колеблются от 3,60 марки по группе низкооплачиваемых работников до 13,00 марок для рабочих подготовительных производств и высококвалифицированных инструментальщиков. К этому добавляется не более 15% дополнительных затрат на социальное обеспечение. Уровень производительности труда и эффективности оборудования округленно на 30% ниже, чем в ФРГ. При этом за год отрабатывается 2 800 часов (в ФРГ — 1 860 часов). Следовательно, годовая выработка оказывается значительно выше, чем в ФРГ. Жесткие законы о труде позволяют правительству распустить любой профсоюз, если оно будет считать, что профсоюз создает угрозу общественному порядку… участие в забастовках наказывается тюремным сроком до 7 лет». Цит. по: Кискер К., Хайн рих Р., Мюллер Х. Многонациональные концерны и занятость / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1985. С. 153–154. Приведенный отрывок в определенной степени раскрывает «тайну» южнокорейского экономического «чуда».

⁴³¹ Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. М.: РИА: «Стандарты и качество», 2007. 272 с.

⁴³² Холден Н. Дж. Указ. соч. С. 292.

Версия для печати