Библиотека управления

Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства

Н.В. ЛевкинДоцент кафедры менеджмента Петрозаводского государственного университета, др эк. н.

Оглавление

Введение

Глава 1. Конструктивная роль организационной культуры в развитии предпринимательской системы

1.1. Предпринимательство и культура: исходные положения для анализа взаимодействия

1.2. Знания и культура как ресурс развития предпринимательских структур

1.3. Доминирующая концепция организационной культуры в предпринимательстве

Глава 2. Основные конструктивные элементы модели организационной культуры: культура труда, производства и управления

2.1. Субъективно-объективное проявление организационной культуры: единство и противоположность

2.2. Исходные модели организационной культуры в системе предпринимательства

2.3. Организационная культура как объединяющая система культуры труда, производства и управления

Глава 3. Системообразующие тенденции развития организационной культуры в различных системах предпринимательства

3.1. Тенденции эволюционного развития организационной культуры

3.2. Специфика развития организационной культуры в предпринимательской среде России

3.3. Трансформация и реструктуризация организационной культуры отечественной системы предпринимательства периода радикальных экономических преобразований 1990-х гг.

Глава 4. Организационная культура как объект стратегического управления предпринимательской структурой

4.1. Функции и механизм управления организационной культурой

4.2. Роль организационной культуры в повышении эффективности производства

4.3. Влияние мирового экономического кризиса на углубление организационной культуры предпринимательства и повышение еë эффективности

Заключение

Глава 4. Организационная культура как объект стратегического управления предпринимательской структурой

4.1. Функции и механизм управления организационной культурой

Функции управления организационной культурой в системе предпринимательства — это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема предприятия воздействует на организационную культуру. Можно выделить следующие общие функции управления организационной культурой:

– прогнозирование будущего состояния организационной культуры. Важнейшим элементом прогнозирования является диагностика текущего состояния организационной культуры;

– планирование мероприятий в области формирования и развития организационной культуры. Возможно выделение тактического и стратегического планирования организационной культуры. Тактическое планирование — это набор действий, связанных с определением краткосрочных целей в области организационной культуры, а также механизмов по достижению данных целей. Долгосрочное планирование организационной культуры подразумевает определение долгосрочных целей в области организационной культуры предпринимательской системы и их увязку со стратегией развития предприятия;

– организация мероприятий в области организационной культуры — это создание материальной и социальной инфраструктуры для эффективного управления организационной культурой. Сюда относится выделение необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, их пространственное и временное оформление. Здесь же определяются права и ответственность работников, отвечающих за создание эффективной организационной культуры;

– координация действий работников в области организационной культуры;

– контроль в области организационной культуры, т.е. проверка выполнения поставленных задач, исходящих из тактических и стратегических целей управления организационной культурой, а также внесение необходимых корректировок и устранение нежелательных тенденций в этом процессе.

Кроме того, можно выделить связующие функции, которые пронизывают весь процесс управления организационной культурой и имманентно встроены во все остальные функции управления. Речь идет о мотивации и принятии управленческих решений в области организационной культуры. Функции управления организационной культурой могут конкретизироваться.

При изучении организационной культуры в качестве инструмента управления и стратегического ресурса предприятия важным методологическим вопросом становится оценка эффективности, как самой организационной культуры, так и управления ею.

Главная проблема, осложняющая оценку эффективности затрат на организационную культуру (ее создание, поддержание, изменение и т.п.), состоит в сложности отделения результата управленческого воздействия на культуру от влияния других факторов, связанных с изменениями во внешней и внутренней среде бизнеса. Это происходит по причине нелинейности культурных процессов, отсутствия прямых причинно-следственных связей, а также расхождением периода затрат на культуру и периода проявления эффекта от мероприятий в виде роста прибыли (или других целевых показателей, отражающих эффективность производственного процесса и деятельности всего предприятия). Сюда же можно отнести проблематику, связанную с появлением мультикативного и синергетического эффектов.

Возникает и противоречие по поводу того, что понимать под эффективностью организационной культуры и эффективностью управления организационной культурой. В современной исследовательской литературе достаточно часто эти два вида отождествляются. Такое отождествление во многом ошибочно, что легко доказывается логически. Например, на предприятии отсутствует целенаправленное управление культурой, но она оказывается высокоэффективной за счет высокой трудовой сознательности принятых на работу сотрудников (в данном случае организационная культура как фактор благоприятно сказывается на организационной культуре как ресурсе). И наоборот, при эффективном управлении организационной культурой она является малоэффективной (работники саботируют распоряжения руководства, игнорируют нормы и правила, принятые на предприятии и т.д.). Такое становится возможным в ситуации, когда происходит враждебное поглощение одной компании другой или при общем кризисном социально-экономическом фоне в стране, где осуществляет свою производственную деятельность предприятие. Очевидно, что во временной перспективе между этими двумя видами эффективности реализуются принципы прямой и обратной связи. Эффективное управление культурой способствует повышению эффективности самой культуры, а эффективная организационная культура помогает реализовывать более эффективное управление. Верно и обратное — когда неэффективное управление (или даже отсутствие всякого управления) снижает эффективность организационной культуры, хотя изначально культура будет характеризоваться достаточно высоким положительным потенциалом. Таким образом, можно говорить о том, что положительным эффектом от качественного управления организационной культурой выступает эффективная культура, а продуктом эффективной организационной культуры становится эффективное управление.

Благодаря эффективному управлению организационная культура преобразуется из потенциального управленческого ресурса предпринимательской системы в реальный, т.е. она в любой момент времени может быть задействована для решения текущих, тактических или стратегических задач деятельности предприятия, и при этом ее запас не только не истощится, но даже может преумножиться. Кроме того, как уже отмечалось ранее, организационная культура выступает как фактор производства и в этом случае может влиять на управленческий процесс и его эффективность. Специфика организационной культуры заключается также в том, что она, являясь фактором производства (т.е. тем, что непосредственно влияет на эффективность хозяйственной деятельности), одновременно выступает как интегрирующий показатель, комплексно характеризующий эффективность деятельности предприятия.

Схема 12. Система прямых и обратных связей между эффективностью хозяйственной деятельности, управлением организационной культурой и организационной культурой предприятия

Между эффективностью хозяйственной деятельности, а также управлением организационной культурой и собственно организационной культурой также существуют прямые и обратные связи (пример реализации данных связей между производством, управлением и культурой представлен на схеме 12).

Г. Тульчинский и С. Перминова в совместной работе «Культура фирмы» считают, что при анализе эффективности возможно три подхода к изучению этой базовой экономической категории: целевой (главной чертой эффективности является соответствие результатов цели: по отношению к этому показателю оптимальность затрат является характеристикой вторичной); затратный (соотношение средств и полученного результата) и потребностный — отношение целей к реальным потребностям (цели должны решать реальные проблемы)612. Однако пространственное противопоставление этих подходов не является оправданным, т.к., по сути дела, они воспроизводят последовательные (разделенные во времени) шаги: первоначально мы определяем потребности, затем цели и, наконец, соотносим затраты и результаты, при достижении заявленных ранее целей.

Цели на уровне отдельных предпринимательских систем (отдельных предприятий) могут быть абсолютно разными и зависеть от многих факторов (прежде всего, от сложного наложения друг на друга потребностей и интересов отдельных стейкхолдеров фирмы). В связи с этим можно говорить о иерархии целей, вытекающих из этих потребностей, в основу которой можно положить деление целей на первичные и вторичные. При этом вторичные цели выступают как совокупность факторов для достижения первичных целей.

Первичной целью предпринимательской системы и базовым критерием эффективности ее деятельности выступает прибыль. Однако существует целый комплекс проблем, связанных с анализом прибыли. Во-первых, это временной разрыв между произведенными затратами и получаемой прибылью (ситуация, когда предприятие может в краткосрочном временном периоде работать без прибыли). Во-вторых, это определение роли менеджмента в получении и максимизации прибыли (действительно ли именно менеджмент стал причиной получения и роста прибыли, или это произошло по причинам внешнего характера — удачная рыночная конъюнктура, изменение социально-демографической ситуации и т.п.). В-третьих, предприятия подчас не ориентированы на отражение реальной прибыли в финансовой отчетности для целей снижения налогового бремени, обмана акционеров, увода активов и т.д. Таким образом, возникает необходимость достижения целей, которые так или иначе связаны с критерием прибыльности. К подобным целям можно отнести удовлетворенность потребителей, долю рынка, положительный имидж предприятия, рост активов и качества613. Выделяются и другие цели.

Достижение первичной цели (максимизация прибыли) может ущемлять интересы отдельных стейкхолдеров. Это могут быть акционеры, работники предприятия, государство и клиенты. Таким образом, важной составной частью эффективности управления организационной культурой выступает нахождение компромисса между интересами отдельных групп стейкхолдеров. Для экономики переходного периода особенно противоречивыми становятся интересы государства (получение налогов, защита экологии, отсутствие социальных конфликтов на политической, трудовой, религиозной почве) и отдельных предпринимательских систем. Например, массовое увольнение работников градообразующего предприятия может привести к социальной катастрофе в данном городе; распространение и внедрение в бизнес методов массового психологического воздействия (нейролингвистическое программирование и т.п. методы) ведет к «зомбированию» людей. Данные примеры можно продолжить и дальше. Отсюда следует, что управление организационной культурой должно осуществляться как на уровне отдельных предпринимательских систем, так и на уровне общества в целом (уровень государства). В связи с этим можно говорить об эффективности управления организационной культурой как в отдельной фирме, так и всего государства. При этом критерием эффективности управления организационной культурой на государственном уровне служит прирост валового национального продукта.

Более широкую трактовку понятию эффективности управления организационной культурой дает И.В. Грошев, который исходит из того, что эффективность управления организационной культурой выражается через категории и показатели эффективности работы предприятия в целом. Исходя из этого, им выделяется пять категорий эффективности: экономическая (примеры рассчитываемых показателей эффективности: инвестиции, затраты на персонал, материальные затраты, оборот); организационная (гибкость организационной структуры, время принятия управленческих решений); психологическая (личностный уровень удовлетворенности персонала, психологический климат, частота конфликтов, особенности общения); социальная (степень свободы в действиях и контактах, нагрузка/занятость, текучесть, удовлетворенность работой); общественная (образовательный и квалификационный уровни, уровень удовлетворения потребностей, производственные заболевания, время, вероятность и частота получения инвалидности)614. Однако более целесообразным представляется данные категории относить к эффективности самой организационной культуры, а не управления ею.

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующие определения. Эффективность организационной культуры — это соответствие организационной культуры целям предпринимательской системы и всего общества в целом. В общем случае критерием эффективности организационной культуры на уровне предпринимательской системы служит прибыль (если прибыль растет, то организационная культура, при прочих равных условиях, эффективна), а на уровне общества в целом — ВНП (если ВНП растет, то организационная культура предпринимательских систем страны, при прочих равных условиях, эффективна). Под эффективностью управления организационной культурой понимается такое воздействие управляющей подсистемы на управляемую подсистему предприятия, при котором раскрывается весь возможный положительный потенциал организационной культуры. Здесь можно провести параллель с управлением автомобилем. Неумелый водитель обязательно разобьет автомобиль, не достигнув конечной точки своего пути, каким бы совершенным и мощным этот автомобиль ни был. И наоборот, опытный водитель, управляя машиной со слабым двигателем и несовершенным дизайном сумеет доехать до конечного пункта назначения. Идеальной ситуаций можно признать случай, когда опытный водитель управляет мощной автомашиной.

Возможны следующие направления повышения эффективности культуры и управления ею:

1) увеличение положительного эффекта при снижении затрат на его достижение:

П ­ = Э ­ / З ¯,

где Э — эффект от изменения культуры или управления ею, З — затраты на проводимые мероприятия по изменению культуры или управления ею;

2) прирост положительного эффекта обгоняет прирост затрат на его достижение:

­ П = D Э / D З ; где D Э > D З;

3) неизменный положительный эффект достигается при более низких затратах:

­ П = Э / З ¯, где Э — const;

4) более высокий положительный эффект достигается при неизменных затратах:

­ П = Э ­ / З, где З — соnst.

Количественным отражением эффективности организационной культуры может стать рентабельность организационной культуры:

Рок = (ТР1 — ТР2) / ТСок,

где Рок — рентабельность организационной культуры, ТР1, ТР2 – прибыль предприятия до осуществления затрат на изменение организационной культуры и после, ТСок — затраты на управленческие мероприятия, связанные с изменениями в организационной культуре (или затраты, связанные с существованием данного уровня организационной культуры).

Высокий уровень организационной культуры позволяет нередко добиться значительного эффекта при наличии сравнительно скромных материальнотехнической базы и финансах. Этот эффект может быть достигнут за счет сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, применения наиболее рациональных приемов и методов труда, проведения ряда мер, обеспечивающих повышение работоспособности, снижения утомляемости работников, активизации творческих способностей людей, создания новой организационной структуры, внедрению ситуационного подхода и т.д.

Можно отразить две группы эффектов и затрат. Первая группа — это эффект от управления организационной культурой и затраты на осуществление данного вида управления. Вторая группа — это эффект и издержки от существующей культуры.

Остановимся подробнее на каждом виде эффектов и издержек. В первую очередь, рассмотрим эффект от реализации управленческого воздействия на культуру. Анализ данного эффекта на уровне предприятия позволяет делать выводы совету директоров, акционерам и топ-менеджменту об эффективности управленческого труда специалистов и консультантов в области организационной культуры. Данные выводы способствуют проведению грамотной политики в области мотивации и стимулирования труда этой категории работников. Можно выделить два вида показателей, характеризующих эффект от управленческого воздействия на культуру, — количество сторонников и противников декларируемой руководством культуры (толщина культуры) и имидж компании. Оба показателя определяются путем опроса через анкетирование или тестирование работников предприятия, клиентов, партнеров по бизнесу. При этом существуют многочисленные методики перевода качественных данных, полученных в ходе опроса, в количественные.

Эффект от определенного качественного состояния организационной культуры может проявляться поразному для разных сфер деятельности. Например, для логистической сферы деятельности предприятия это может выражаться в изменении отношений с поставщиками, для маркетинга — в изменении ценностного отношения сотрудников организации к вопросам качества продукции и т.д. Для производственной сферы целесообразно выделять три направления проявления эффекта от организационной культуры: социально-психологическое, технико-экономическое и организационное. Социально-психологическое направление включает в себя: снижение нервнопсихической нагрузки; улучшение морально-психологического климата в коллективе (выражающегося в уровне стабильности персонала, его сплоченности, характере взаимоотношений между работниками, настроениях, дисциплине труда, трудовой и творческой активности); выработку оптимального стиля руководства; более полная реализация интересов и ценностных ориентаций работников на производстве; повышение уровня бытовой культуры рабочих и т.д. Организационное направление подразумевает получение следующих эффектов: высвобождение численности персонала; оптимизация организационной структуры предприятия; улучшение организационных коммуникаций; повышение уровня НОТ (например, хорошая организация рабочих мест и их обслуживания, организация оплаты труда и стимулирования работников и т.п.); экономия рабочего времени; снижение уровня травматизма и профессиональных заболеваний и т.д. Технико-экономическое направление связано с процессами модернизации производства, его интенсификацией, внедрением самых передовых достижений НТП. Обобщающими показателями социально-психологического, организационного и технико-экономического направлений изменения организационной культуры в производственной сфере выступают производительность труда, удовлетворенность персонала от своей работы, повышение экологичности производства и качества выпускаемой продукции.

Все указанные выше эффекты поддаются стоимостной оценке, что позволяет при помощи факторного анализа рассчитать вклад культуры в изменение того или иного показателя.

Снижение уровня культуры труда, производства и управления может привести к обратной ситуации — снижению прибыли и(или) росту затрат. Например, увеличение случаев производственного травматизма из-за нарушений требований техники безопасности; дисциплинарных проступков; рост количества случаев брака из-за снижения уровня технической оснащенности предприятия; принятие неправильных управленческих решений из-за большой текучести управленческого персонала и т.д. В этом случае возникают издержки, связанные с существованием неэффективной организационной культуры.

Теперь более подробно остановимся на затратах, связанных с управлением организационной культурой. Сюда можно отнести следующие магистральные направления осуществления затрат: создание, формирование и преобразование организационной культуры. Существуют многочисленные инструменты, позволяющие руководству организации влиять на движение предприятия по данным направлениям. Наиболее популярные из них в современной управленческой практике: обучение и переобучение работников; создание и поддержание корпоративного сайта; содержание консультантов и штатных специалистов по управлению организационной культурой; корпоративная символика; проведение event-мероприятий и корпоративок; публикации и отчеты в СМИ; создание и проведение совещаний, комиссий и советов по управлению организационной культурой; создание этического кодекса компании, совершенствование коммуникационных процессов (устранение различного вида «шумов», оптимизация движения информации, блокирование нежелательных слухов, внедрение передовых систем обработки, передачи и хранения корпоративных знаний) и т.д. В более широком контексте к затратам на изменение организационной культуры можно отнести все расходы, связанные с изменениями в организационном дизайне. Затраты на проведение подобных изменений с точки зрения управленческого учета четко идентифицируются.

Намного сложнее обстоят дела со стоимостной оценкой затрат, связанных с существованием того или иного качественного состояния организационной культуры на предприятии. К таким затратам можно отнести затраты психобиологической энергии и времени, которые требует организационная культура на осуществление работниками организационных рутин. Косвенной стоимостной оценке подлежат только затраты времени, которые можно определить через хронометраж или фотографию рабочего дня. Однако, в силу латентности измеряемых процессов, мы можем получить лишь приблизительные данные о затратах, которые связаны с существованием культуры.

Таким образом, выступая в качестве социально-экономической категории, организационная культура имеет количественные и качественные характеристики, которые можно измерить и оценить. Например, через производительность труда, т.е. если труд создает больше, то можно говорить о том, что уровень эффективности организационной культуры повышается. Аналогичные выводы можно получить при рассмотрении вопросов себестоимости выпускаемой продукции, ее качества, коммерческой деятельности предприятия.

Рассмотрим условный пример расчета роста производительности труда за счет мероприятий, связанных с повышением эффективности организационной культуры на предприятии (при этом абстрагируемся от других факторов, влияющих на рост производительности труда). Данное повышение можно получить за счет проведения следующих мероприятий:

– изменение культуры управления: менеджеры низового и среднего звена более ответственно относятся к поддержанию трудовой дисциплины в коллективе (происходит изменение коэффициента трудовой дисциплины);

– изменение культуры производства: приобретение предприятием нового оборудования приводит к возникновению новых взаимоотношений между работниками по поводу кооперации и разделения труда (происходит изменение коэффициентов, отражающих уровень разделения труда и кооперации на предприятии), а также более продуктивному использованию работников с высокой квалификацией (коэффициент использования квалификации);

– изменение культуры труда путем повышения трудовой сознательности работников предприятия приводит к более высокому уровню рационализации приемов труда (коэффициент рационализации труда).

Повышение эффективности организационной культуры приводит к повышению качества выпускаемой продукции или услуги. В общем случае под качеством понимается общественная оценка, характеризующая степень удовлетворения потребностей в конкретных условиях потребления той совокупности свойств, которые явно выражены или потенциально заложены в экономическом благе. К показателям качества продукции (услуги) относятся: надежность, экономичность, экологичность, технологичность, эстетичность, безопасность, эргономичность, стандартизация и унификация, транспортабельность, назначение, обслуживаемость, гарантия, сервис обслуживания клиентов (потребителей продукции). Предположим, что в результате изменения организационной культуры произошли изменения в ценностных установках работников предприятия: их фокус сместился в сторону потребителя. В итоге менеджеры по продажам начинают быть более вежливыми с покупателями (гарантия, сервис), инженеры, маркетологи и дизайнеры стремятся предвосхитить ожидания потребителей от выпускаемой продукции (эстетичность, экологичность, безопасность), а сотрудники производственной службы начинают допускать меньшее количество ошибок при производстве готовой продукции (надежность, экономичность).

Аналогично воздействию на производство и качество продукции возможно оценить влияние культуры на коммерческую деятельность предприятия. Здесь в качестве ключевых показателей будут выступать: уровень удовлетворенности потребителей работой предприятия; доля рынка; уровень качества работы маркетинговой и логистической служб.

Для раскрытия механизмов управления организационной культурой необходим поиск ответов на три вопроса:

– кто управляет организационной культурой (институциональный аспект);

– какие действия по управлению организационной культурой реализуются (функциональный аспект);

– при помощи чего управляют организационной культурой (инструментальный аспект).

Субъектами управления организационной культурой системы предпринимательства на макроуровне могут быть:

– международные организации (различные ассоциации, объединения, фонды и т.д.);

– органы исполнительной власти (в лице должностных лиц, министерств, ведомств, агентств, департаментов и т.п.);

– органы законодательной власти;

– органы судебной власти;

– добровольные объединения физических и (или) юридических лиц;

– научное сообщество.

Подчеркнем, что все вышеперечисленные субъекты управляют организационной культурой отечественной системы предпринимательства лишь косвенно и, как правило, нецеленаправленно. Возникает отчасти парадоксальная ситуация, когда управление реализуется без наличия четко поставленной цели. По этой причине, достигая какихто определенных целей в различных сферах жизни нашего общества, эти субъекты значительно влияют и на организационную культуру. Однако это не означает, что изменение организационной культуры не может рассматриваться в качестве одной из целей их деятельности. Таким образом, корректнее говорить о вышеназванных субъектах как о потенциально возможных управляющих организационной культурой подсистемах. Приведем примеры управленческого воздействия по каждому из данных субъектов.

В качестве субъектов управления организационной культурой на макроуровне может рассматриваться ООН и Международная организация стандартизации (ISO). В первом случае политика ООН, связанная с гуманизацией мирового сообщества, оказывает большое влияние на формирование и развитие организационной культуры социальной направленности, ее дальнейшей гуманизации. Во втором случае управление организационной культурой приобретает более конкретные формы — стандарты менеджмента качества ISO 9000:2000 позволяют гармонизировать процессы, протекающие на предприятии в соответствии с самыми высокими требованиями к бизнес-деятельности. К международным организациям, значительно влияющим на организационную культуру, можно также отнести международную организацию труда (МОТ), международную бенчмаркинговую организацию, различные ассоциации и агентства, занимающиеся разработкой стандартов в области этики и социальной ответственности бизнеса и т.д.

Органы исполнительной власти федерального уровня и уровня субъектов РФ оказывают влияние на организационную культуру по нескольким направлениям. Во-первых, через управление унитарными и казенными учреждениями и организациями, а также акционерными обществами, где государству принадлежит определенный пакет акций. Во-вторых, через механизм функционирования государственной машины. Разросшийся и костный бюрократический аппарат государственной власти России накладывает определенный отпечаток и на организационную культуру системы предпринимательства. Например, взяточничество воспринимается отечественными предпринимателями, скорее, как инструмент повышения эффективности бизнеса, чем аморальное и противоправное явление (на сегодня емкость рынка взяток в России составляет примерно 240 млрд долларов в год). В-третьих, через воздействие на отрасли социальной сферы. Повышая образовательный, культурный и бытовой уровень россиян, эти отрасли способствуют формированию определенного отношения человека к самому себе, другим людям, труду, природе, а это, в свою очередь, оказывает принципиально важное воздействие на организационную культуру.

Органы законодательной власти создают и совершенствуют законодательную базу страны, которая по многим аспектам также влияет на организационную культуру. Выбирая ту или иную организационно-правовую форму организации своей хозяйственной деятельности, предприниматели закладывают основу для взаимоотношений со стейкхолдерами бизнеса. Многие законы способны модифицировать организационную культуру. Например, ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» поддерживает патерналистские ожидания со стороны бизнеса по отношению к государству. Огромное значение для организационнокультурных отношений имеют законодательные акты, касающиеся охраны труда, стандартизации, пожарной безопасности и т.п.

Органы судебной власти наиболее сильно влияют на организационную культуру в лице Арбитражного суда. Не секрет, что многие теневые рейдерские захваты осуществляются с участием арбитражных судей. Кроме того, арбитражная практика является важным источником информации о возможном поведении компаний в тех или иных хозяйственных ситуациях. Определенную лепту в развитие организационной культуры вносят и суды общей юрисдикции. Мера наказания по уголовным и административным делам, связанным с ведением нечистоплотного бизнеса, отражает отношение общества к подобным деяниям.

Добровольные объединения граждан и предпринимателей способствуют повышению социальной ответственности и этичности бизнеса. Например, движение в защиту прав потребителей или движение «зеленых» заставляют бизнес пересматривать свои экологические стандарты в сторону их ужесточения.

Научное сообщество собирает, систематизирует, анализирует и распространяет наиболее передовой опыт управления организационной культурой. То, что сегодня во многих компаниях организационная культура рассматривается как мощный инструмент повышения эффективности бизнеса, во многом заслуга отечественных и зарубежных ученых.

Показателями эффективного управления организационной культурой на макроуровне является следующее615:

– решения о том, что, сколько и как производить, должны быть эффективны в двух отношениях: ограниченные ресурсы не должны расточаться, решения, что и сколько производить, должны соответствовать количественно и качественно требованиям потребителей;

– деятельность производителей должна быть прогрессивной, они должны использовать преимущества науки и техники для увеличения выпуска продукции на единицу затрат и обеспечивать потребителей новыми наилучшими продуктами. При этом также должен поддерживаться долгосрочный рост реальных доходов на душу населения;

– деятельность производителей должна способствовать полному использованию ресурсов, особенно трудовых, а также не препятствовать использованию для этих целей макроэкономических инструментов;

– распределение дохода должно быть справедливым.

Отметим тот факт, что Ф.М. Шерер и Д. Росс в последнем пункте обращаются к понятию «справедливости», отмечая при этом, что справедливость чрезвычайно трудно определить, но «она предполагает, что производители не получают доход сверх уровня, необходимого для возмещения затрат по предоставленным услугам»616. Авторы работы «Структура отраслевых рынков» считают, что стремление общества достигнуть всех этих целей может привести к возникновению конфликтов, которые не могут быть разрешены без обращения к фундаментальным ценностям.

В контексте изучения проблем управления организационной культурой системы предпринимательства на макроуровне особый интерес вызывают понятия «справедливость» и «фундаментальные ценности»617. Подчеркнем также, что социальная справедливость в экономических отношениях, как элемент экономической культуры, тесно взаимосвязана с этнопсихологическими особенностями экономической культуры конкретной страны. Социальную справедливость в экономических отношениях можно определить как сложившуюся совокупность принципов, приемов и методов осуществления экономической деятельности хозяйствующими субъектами в соответствии с действующими этическими нормами и нравственными правилами экономического поведения618. По мнению профессора Д. Петросяна, социальная справедливость может рассматриваться как особый социальноэкономический институт, который организует, регулирует и упорядочивает общественную жизнь и поведение людей в экономической сфере619. Профессор О. Богомолов отмечает, что основными духовными и нравственными ценностями, влияющими на жизнь современного общества в целом и предпринимательских систем в частности, являются доверие и социальная справедливость. При этом социальная справедливость выступает как субъективное понятие, но если в массовом сознании какие-то явления и процессы отражаются как справедливые или несправедливые, то это превращается в объективный фактор общественного развития620.

Базовой моделью, отражающей проблему выбора варианта максимальной экономической эффективности, является модель кривой производственных возможностей (модель кривой трансформации)621. Исходя из данной модели, общество может найти эффективный объем производства по экономическим критериям. В наиболее упрощенном варианте это будут все Парето-оптимальные точки. Однако эффективный объем производства с позиции экономического выбора может не оказаться таковым с точки зрения принципа социальной справедливости. Ситуация осложняется тем, что принцип социальной справедливости не имеет единой трактовки — ни в теоретических исследованиях, ни в конкретных конституционных документах622. Под ним понимается и обеспечение максимального материального равенства всех членов общества, и недопустимость чрезмерного расслоения, и создание равных стартовых условий, и обязанность государства поддерживать наименее защищенные слои общества, и предоставление всем гражданам равного минимального набора базовых социальных гарантий. Кроме того, принцип справедливости может входить в противоречие с принципами частной собственности и свободы предпринимательской деятельности623. Это связано с тем, что справедливость выражается, прежде всего, в росте социальной защиты каждого гражданина страны. При этом финансирование системы социальной защиты (а социальная защита выступает как разновидность общественного блага) осуществляется за счет увеличения налогового бремени. Чрезмерное и нелегитимное налогообложение является покушением на право частной собственности и снижает предпринимательский потенциал граждан. Конечно, связь между этими принципами носит более сложный характер с множеством прямых и обратных связей. Главное — это то, что принцип социальной справедливости напрямую связан с культурно-историческими и экономическими факторами. Чем дальше кривая производственных возможностей находится от начала координат, тем больше, при прочих равных условиях, общество может тратить средств на реализацию принципа справедливости. Практика показывает, что развитые в культурно-историческом отношении страны расширяют, прежде всего, сферу социальной защиты граждан.

Таким образом, фактор культуры при изучении кривой производственных возможностей проявляется в двух аспектах, а именно:

1) при формировании кривой безразличия общественного выбора (функции общественного благосостояния). В данном случае культура выступает как эндогенный фактор в модели кривой трансформации. Именно от фактора культуры будет во многом зависеть выбор обществом общественной функции благосостояния;

2) при определении Парето-эффективных точек (конфигурация и расположение кривой трансформации). Здесь фактор культуры проявляется в непосредственном влиянии на поведение предпринимательских систем (доминирующие социально-экономические ценности предпринимательской системы). При этом культура может рассматриваться как экзогенный экономический параметр.

Традиционно считается, что культура выступает продуктом функционирования отраслей социальной сферы. В свою очередь, главным стратегическим инструментом в области управления культурой в масштабах общества становится формирование культурной политики624. Конструирование национальной концепции культурной политики, прежде всего, зависит от принятой в данном обществе политической идеологии как системы идей, находящихся в основе и поддерживающих экономическую рациональность выбора той или иной концепции и культурных ценностей, в основе которых лежат предположения о природе культурных процессов, их влиянии на развитие общества, роли творцов и их места в культурной политике, в степени приоритетности решения проблем культурной политики для государства, во взаимообязательствах субъектов, творящих культуру своих стран, со своими государствами и обществом в целом625.

Составными частями осознанной культурной политики являются626:

– процессы определения культурных ценностей, целей и приоритетов;

– программы инициатив и расходов, соответствующие этим целям, которые и воспринимаются как формирование культурной политики;

– способы отслеживания косвенной политики, своего рода наблюдательный процесс, позволяющий оценить культурное влияние каждого социального действия в свете установленных стандартов, которые являются средством достижения внутренне определенной культурной политики.

Государство имеет огромные возможности в плане воздействия на эволюцию экономической и организационной культур. Например, А.И. Агеев выделяет две основные области, где государство непосредственно влияет на функционирование и изменение культуры: формирование целевых установок (прежде всего, выдвижение общенациональных целей) и процессы социализации (улучшение общественного здоровья, повышение уровня образования, поддержка предпринимательской культуры и т.д.)627.

Важнейшим направлением культурной политики должно стать целенаправленное формирование высокого уровня доверия со стороны бизнеса и общества к государству. Исследования начала — середины 90-х гг. ХХ в., проведенные в 30 странах постсоциалистического пространства, наглядно доказали связь, которая существует между темпами экономического роста и степенью доверия к правительству. Эта связь принимала негативный характер в случаях нарушения выдаваемых правительством обещаний. К сожалению, история Российской Федерации 1990-х гг. говорит о ничтожности государственных обещаний. Таким образом, составным элементом культурной политики должен стать механизм отражения через СМИ выполненных государством обещаний. Наличие данного механизма позволит, наконец-то, реализоваться знаменитому принципу А. Файоля о соответствии полномочий и ответственности.

Схема 13. Культурная политика государства и организационная культура системы предпринимательства

Через культурную политику и соответствующие методы регулирования государство может и должно прямо и(или) косвенно воздействовать на формирование организационной культуры отдельных предприятий или их объединений. Данное воздействие может осуществляться на двух уровнях (см. схему 13).

Первый уровень — системный, когда государство способствует формированию соответствующей культуры всего общества в целом (иначе этот уровень можно было бы назвать социентальным). Данный уровень влияет на формирование организационной культуры опосредованно через экономическую культуру, рыночную культуру и т.д. Второй уровень — уровень предпринимательской системы, воздействующий непосредственно на формирование организационной культуры предприятий. Здесь государство может способствовать распространению правил корпоративного поведения, воздействовать на гуманизацию предпринимательской деятельности, этику бизнеса и т.д. Явным отражением реализации культурной политики государства на этом уровне могут стать конкретные программы с использованием соответствующих инструментов. В качестве таковых выступают следующие методы: правовые, финансовые, организационные, экспертные методы и профессионализация628.

При реализации государственной культурной политики нельзя забывать о существовании двух ключевых аспектов культуры629:

– ее пластичной социальной оболочки, составленной из традиций и привычек, вырастающих из быта, повседневной жизни, т.е. систему гласных и негласных, осознанных и неосознанных, писаных и неписаных норм, обрядов, правил, порожденных сложившимися социальными отношениями. Изменения в этой сфере без заметного временного лага следуют за изменениями в социальной сфере — новый социальный порядок рождает новую социальную оболочку, новые ценностные нормы и правила;

– сферы культурного моделирования — весьма консервативной, обладающей стойкой генетической памятью (ядро культуры). Можно сказать, что на уровне культурного моделирования культура создает свои «правила игры» и для адекватного ориентирования в этом структурном пространстве необходимо лишь правильное понимание его топологии, четкое осознание этих правил. Причем эти правила определяются логикой самой конструкции и не связаны с социумом, которым эта конструкция порождена. Изменения в этой сфере происходят с заметным временным лагом и опосредованы социальным опытом, подтвердившим востребованность той или иной культурной новации изменившейся социокультурной среды. Эта двухслойная модель культуры фактически повторяет универсальную модель любой развивающейся системы, всегда эволюционирующей под влиянием двух групп факторов — внутренних, генетически обусловленных, и внешних — воздействия среды. С данных позиций культура может быть охарактеризована как динамическая система правил, эксплицитных и имплицитных, установленных группами с целью обеспечить свое выживание, включая установки, ценности, представления, нормы и методы поведения, общие для групп, но реализуемые различным образом каждым специфическим объединением внутри группы, передаваемые из поколения в поколение, относительно устойчивые, но способные изменяться во времени630.

Сегодня в Российской Федерации государство пытается активно влиять через свою культурную политику на культуру деловых организаций. Однако это влияние реализуется опосредованно. Кроме того, оно (за исключением редких случаев) носит, как правило, бессистемный и подчас неконструктивный характер. Такое положение связано с тем, что до последнего времени в России отсутствовала целенаправленная политика государства по созданию ключевых социокультурных институтов в целом631. Отечественными учеными подчеркивается, что в нашей стране недооценивается на системном уровне роль культурного строительства основ инновационной экономики: сегодня у людей сильно развита потребность в ощущении значимости их профессиональной деятельности в национальном масштабе, в чувстве, что их работа важна не только с точки зрения прироста собственных доходов, но и для реализации более высоких по масштабам общественных и национальных задач632.

В последнее время необходимость управления организационной культурой системы отечественного предпринимательства осознается и высшим руководством страны. Здесь можно вспомнить неоднократные выступления В.В. Путина перед представителями крупного российского бизнеса, когда он, будучи президентом, призывал предпринимателей осуществлять социально ответственный бизнес. В своих посланиях Федеральному Собранию Президент Российской Федерации неоднократно подчеркивал значение цивилизованного бизнеса для развития всего нашего общества. Например, в послании 2005 г. прямо говорится о необходимости формирования деловой репутации высокого уровня и следовании общепринятым в цивилизованном обществе нравственным стандартам633.

В этом контексте следует отметить тот факт, что за рубежом культурная политика рассматривается как мощный ресурс для поддержания конкурентоспособности на мировых рынках не только национальных компаний, но и страны в целом. При этом если до 1960–1970-х гг. культурной политике с этих позиций не уделялось сколько-нибудь значимого внимания, то в последней четверти ХХ в. воздействие на культурные составляющие хозяйственной деятельности становится непрерывным, из единичного — массовым, приобретая черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии634.

Президент РФ Д.А. Медведев в 2008 г. также сделал акцент в своем Послании Федеральному Собранию на необходимости поддержки и дальнейшего развития таких ценностей россиян, как справедливость, понимаемая как политическое равноправие; честность судов; ответственность руководителей; свобода предпринимательства, слова, вероисповедания, выбора места жизни и рода занятий; семейные традиции; патриотизм.

По мнению В.В. Радаева, в условиях переходной экономики можно выделить несколько подходов к изменению негативных норм поведения хозяйствующих субъектов: юридический, утилитаристский (апеллирующий к экономическим интересам субъектов, например, путем снижения налогового бремени), силовой, конвенциональный и культурно-нормативный635. При этом культурно-нормативный подход ориентирован на изменение социальных норм: выработку лояльности по отношению к государству, уважение к формальным правилам, преодоление стереотипных представлений о невозможности их соблюдения и нацеленности на непременный поиск обходных путей. Подчеркну, что все перечисленные подходы должны реализовываться системно, т.е. комплементарно, взаимно дополняя друг друга.

Ключевые проблемы управления организационной культурой на макроуровне:

– в Российской Федерации отсутствуют министерства и ведомства, отвечающие за реализацию государственной политики в области организационной культуры предпринимательских систем;

– отсутствует целенаправленный интерес со стороны государства к проблематике формирования и развития организационной культуры системы предпринимательства.

В качестве субъекта управления организационной культурой на микроуровне могут выступать:

– совет директоров компании;

– совет по этике (корпоративной ответственности);

– руководитель (руководство/менеджмент) фирмы;

– рабочий коллектив и(или) отдельные работники;

– отдельные лидеры или инициативные группы работников;

– фасилитаторы (помощники, способствующие переносу ценностей);

– бизнес-консультанты (консалтинговые компании).

При этом следует различать субъектов управления организационной культурой и инициаторов ее изменения. С одной стороны, в качестве субъекта и инициатора могут выступать одни и те же лица (например, руководство компанией). С другой стороны, инициатором может быть, например, совет по этике, а провайдером изменений — руководство компании. Несомненно то, что круг инициаторов значительно шире круга субъектов управления организационной культурой и в него можно включить всех стейкхолдеров предприятия (начиная с местного сообщества, клиентов, конкурентов и заканчивая местными органами власти).

Одним из первых процесс целенаправленного изменения организационной культуры описал Э. Шайн. Он предложил выделить три стадии в управлении культурой: «размораживание», «когнитивное реструктурирование» и «замораживание».

В качестве классического образца подходов к управлению организационной культурой можно привести работы известных американских исследователей М. Армстронга и Дж. Коттера.

М. Армстронг предлагает следующие шаги по управлению организационной культурой: выработать представления о том, какой должна стать организация; в свете этого представления определить миссию организации и сообщить о ней всем сотрудникам; определить стратегии корпорации или бизнеса, требуемые для достижения этой миссии, и довести эту информацию до всех сотрудников; провести анализ состояния организационной культуры; подготовить программу изменения культуры и внедрить ее636. В качестве инструментов изменения организационной культуры исследователь обозначает следующее: представления и согласие (четко сформулировать представления о том, какой должна быть организационная культура, и получить согласие всех заинтересованных сторон по этому поводу); общение и образование (работники организации должны осознать необходимость изменения организационной культуры); поддерживающие системы и процессы (в организации должны быть проведены соответствующие обучение и тренировка, а также внедрена система мотивации).

По отношению к инструментам изменения организационной культуры подход М. Армстронга не является безальтернативным. Другими учеными предлагаются такие меры, как формализация нового поведения в правилах и процедурах, найм людей с новыми ценностями и убеждениями, новые корпоративные программы, изменение системы вознаграждения637.

Схема управления организационной культурой Дж. Коттера638:

1. внушение людям необходимости перемен (инструменты: изучение рынка и продукции конкурентов, выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив);

2. создание команды реформаторов (инструменты: формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение слаженной работы такой группы);

3. видение перспектив и определение стратегии (инструменты: создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов; формулирование стратегии реализации перемен);

4. пропаганда новой концепции будущего компании (инструменты: пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов);

5. создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях (инструменты: устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен, содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно);

6. получение скорых результатов (инструменты: планирование позитивных перемен; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены);

7. закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (инструменты: с ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений);

8. ускорение изменений в корпоративной культуре (инструменты: совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности).

На прикладном уровне управление изменениями в организационной культуре включает в себя639:

– изменение поведения менеджеров и переключение их внимания и усилий на другие показатели;

– изменение подхода к кризисным ситуациям, разработка четкого плана управления в кризисных ситуациях;

– изменение критериев отбора и служебного продвижения персонала;

– изменение системы вознаграждения для того, чтобы подкрепить желаемое изменение поведения;

– изменение догмата — официальных формулировок миссии, целей, ценностей и убеждений и неоднократное разъяснение этого персоналу;

– изменение обычаев, ритуалов и церемоний.

Следует отметить тот факт, что отечественные исследователи также вносят свой посильный вклад в формирование моделей управления и стимулирования развития организационной культуры. Например, некоторые из них считают, что организационно-экономический механизм управления персоналом в рамках организационной культуры включает в себя: устав организации; положение о подразделениях; должностные инструкции; правила внутреннего распорядка; коллективный договор; трудовой договор; организационные стандарты; регламенты; матрицы ответственности по процессам; кодекс делового общения; кодекс чести; программы развития персонала; планирование карьеры; системы мотивации; программы социального партнерства640. Предлагается выделять следующие основные этапы формирования организационной культуры641:

1) выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей;

2) изучение сложившейся организационной культуры;

3) разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4) целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изменить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

5) оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Другие создатели моделей предлагают642:

– провести оценку существующей организационной культуры;

– провести анализ принятой в компании системы ценностей;

– осуществить внедрение новой системы ценностей;

– создать систему мотивации и вознаграждения за поведение, ориентированное на поддержание новой системы ценностей;

– осуществлять регулярный аудит и корректировку ценностей и поведенческих моделей в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды.

Следует отметить, что практически всеми исследователями обозначаются (или подразумеваются) следующие этапы: осознание организационных проблем и их связи с организационно-культурными факторами; диагностика организационной культуры и выявление ее «слабых» сторон; разработка и внедрение механизма изменения организационной культуры и ее развития в требуемом направлении; контроль осуществленных мероприятий, необходимая корректировка и закрепление достигнутых результатов.

Однако такой подход представляется фрагментарным: в реальности механизм управления организационной культурой должен быть имманентно встроен в общий процесс управления организацией, а не выступать как единовременная реакция на возникшие в данный момент времени проблемы предприятия. По этой причине диагностика, инструменты и все процедуры, связанные с управлением организационной культурой, должны быть зафиксированы в стратегии предприятия. К сожалению, процессное и системное восприятие управления организационной культурой (когда оно включается в стратегию предприятия) еще не получило широкого распространения в бизнессреде.

В научно-исследовательской литературе достаточно широко представлены социальные и психологические способы изменения организационной культуры (в более широкой трактовке их можно было бы обозначить как ценностные механизмы изменения организационной культуры). При этом на второй план отходят вопросы, касающиеся непосредственно управленческих аспектов. С управленческой точки зрения целесообразно выделять три группы способов изменения организационной культуры: социально-психологические и воспитательные; организационно-распорядительные (административные); экономические (материальные).

В качестве социально-психологических и воспитательных можно рассматривать такие способы изменения организационной культуры, как проведение корпоративных тренингов, менторинг, корпоративные и межкорпоративные соревнования и т.п.

Организационно-распорядительные способы отталкиваются от существования в предпринимательских системах иерархии власти. Используя эту власть, руководители могут изменять организационную культуру.

Экономические способы базируются на удовлетворении утилитарных потребностей людей в их стремлении жить как можно лучше.

Подчеркнем, что четкой разграничительной линии между этими способами не существует: все они взаимопроникают и обуславливают друг друга. Наиболее ярким примером такого взаимопроникновения является процедура увольнения работников. Увольняя, мы задействуем одновременно и социально-психологические, и административные, и экономические способы изменения организационной культуры.

Важное значение при управлении организационной культурой имеют размеры предприятия. Понятно, что если под руководством предпринимателя (менеджера) находится несколько человек, а оборот его бизнеса относительно невелик, то вряд ли такому руководителю нужно приглашать бизнес-консультантов со стороны или создавать специальное подразделение для реализации функций управления организационной культурой. Ситуация кардинальным образом меняется при руководстве средней или крупной фирмой. В данном случае силами одного руководителя не обойтись и необходимо привлечение специалистов со стороны в виде найма (лизинга) работников на долгосрочной основе или приглашения бизнес-консультантов. Кроме того, крупные компании сами могут оказывать определенное влияние на отраслевую и национальную культуру643.

Следует помнить о том, что сегодня управление организационной культурой модно, поэтому, следуя моде, многие отечественные руководители начинают заниматься данным видом управления без объективных на то причин, т.к. подчас уже существующая организационная культура является эффективной. Отсюда возникает необходимость предварительной диагностики состояния организационной культуры в фирме. Данный вид диагностики руководству необходимо провести самостоятельно. В качестве базовых параметров можно использовать следующие показатели: уровень конфликтогенности в коллективе; уровень и причины текучести кадров; жалобы со стороны клиентов, партнеров по бизнесу; уровень брака; производительность труда; уровень производственного травматизма; случаи нарушений трудовой, технологической, производственной дисциплины. Если показатели, отражающие состояние этих параметров имеют высокую отрицательную динамику, то следует задуматься о реализации функции управления организационной культурой. При этом инструментами мониторинга могут выступать метод SWOT, экспертные методы диагностики проблем и т.п.

После проведения предварительной диагностики возможна следующая последовательность действий:

1. Комплексный мониторинг организационной культуры, который может быть осуществлен самостоятельно или с привлечением специалистов со стороны. На этом этапе необходимо выявить ключевые проблемы, связанные с организационной культурой, систематизировать эти проблемы и наметить возможные пути их решения. Комплексные методы диагностики широко представлены в учебной и научно-исследовательской литературе.

2. Создание стратегии управления организационной культурой. Стратегия управления организационной культурой может рассматриваться как самостоятельная стратегия. В этом случае ее разработка может осуществляться параллельно с созданием основной стратегии фирмы. При этом стратегия развития организационной культуры выступает как элемент (подраздел) общей стратегии развития организации. Возможна ситуация, когда стратегия управления организационной культурой «распылена» среди функциональных стратегий и выступает как их составная часть. Например, подраздел «Финансовая стратегия фирмы и управление организационной культурой» включается в финансовую стратегию фирмы, или другой пример: подраздел «Кадровая стратегия фирмы и организационная культура» выступает как подраздел кадровой стратегии. При документальном оформлении стратегии управления организационной культурой целесообразно выделять следующие моменты:

– миссия фирмы или то, ради чего реализуется управление организационной культурой;

– ответственные за реализацию эффективного управления организационной культурой, их права и обязанности;

– инструментальные стратегии: управление организационной культурой через соответствующие изменения в организационной структуре, правах и обязанностях работников, регламентах, правилах, процедурах, взаимоотношениях с клиентами, партнерами по бизнесу, корпоративных кодексах, в поведении руководства компании и ее работников, ценностях, которые исповедуются организацией, артефактах, технологии производства, трудовых операциях и т.п. В инструментальных стратегиях целесообразно прописать механизм создания, изменения, распространения, уничтожения организационных ценностей (в т.ч. раскрыть системы информирования, стимулирования и мотивации работников);

– связь с другими стратегиями, реализуемыми в рамках стратегического управления;

– бюджет стратегии и ресурсы, которые организация может мобилизовать для ее реализации.

3. Реализации стратегии управления организационной культурой. Одним из ключевых элементов, способствующих эффективной реализации стратегии, является установление предельных сроков для решения важнейших задач, которые сводятся в реально выполнимые календарные сроки.

4. Проведение контроля или аудита организационной культуры и в случае необходимости соответствующая корректировка результатов реализации стратегии или самой стратегии.

Этапы управления организационной культурой существенно модифицируются, если данное управление осуществляется в предпринимательских системах органического типа. В них механизм мониторинга (диагностики), изменения и адаптации организационной культуры изначально заложен (встроен автоматически), во-первых, в самой организационной культуре, во-вторых — в стратегии компании. Здесь уместно процитировать слова Г. Саймона: «Самоопределение организации означает присутствие стратегических планов в умах членов организации, где они имеют непосредственное воздействие на весь процесс принятия решений, начиная с определения проблем, переходя к разработке альтернативных курсов действий и приводя в конечном счете к эффективному воплощению решений»644.

Принципиально важен вопрос о роли и месте стратегии в управлении организационной культурой. Здесь можно выделить две проблемные области.

Во-первых, что является причиной, а что следствием? Некоторые исследователи признают, что при создании предприятия первична стратегия, другие — что организационная культура. Если обратиться к ключевым элементам организационной культуры, то можно увидеть сложную систему прямых и обратных связей между организационной культурой и стратегией. С одной стороны, стратегия является продуктом управленческой деятельности, а значит, прямо зависит от культуры управления, которая, в свою очередь, во многом определяется культурой труда и производства. Связано это с тем, что культура труда включает в себя некоторые базовые ценностные установки, которые не зависят от внутренних переменных создаваемого бизнеса (изначальное отношение к труду работников и самого создателя предприятия, их дисциплинированность, эрудированность в области управления деловой организацией и т.д.), а зависят от культурных установок, которые организация «получает» извне645. С этих позиций, от культуры труда даже зависит, будет ли четко сформулирована стратегия предприятия или нет. Культура производства будет определять технологические (отраслевые) параметры создаваемого бизнеса, которые также находят свое отражение в стратегии. В свою очередь, культура труда, производства и управления будет испытывать влияние со стороны стратегии646. Когда предприятие только создается, прообразом будущей стратегии становятся идеи его создателей, а также бизнес-план. Идеи создателей и бизнес-план будут влиять на параметры культуры труда и производства создаваемого предприятия. С началом деятельности предприятия начнут возникать цепочки прямых и обратных связей. По мере становления организационной культуры элементы стратегии будут шлифоваться, оттачиваться и конкретизироваться, отражая уникальные черты данной организации. Под влиянием этих процессов возникнут изменения во всех элементах организационной культуры.

Во-вторых, возможны случаи несоответствия организационной культуры и стратегии. Считается, что можно выделить три нормативные ситуации647: 1) соответствие стратегии и поверхностного уровня культуры (уровня артефактов); 2) соответствие стратегии и подповерхностного уровня культуры; 3) соответствие стратегии и базовых (глубинных) предположений культуры. Идеальным признается случай соответствия стратегии всех трех уровней организационной культуры.

Предположим, что предприятие уже создано и имеет стратегию и организационную культуру. Возможны два сценария развития стратегии компании и ее культуры в случае изменений во внешней среде (см. схему 14).

Схема 14. Изменения во внешней среде и сценарии развития стратегии предприятия и его организационной культуры

Остановимся подробнее на технологиях преобразования организационной культуры, выделенных по критерию реакции на изменения в среде предприятия.

В последние два с половиной десятилетия развития менеджмента появилось множество концепций усовершенствования управления деловой организацией. Наиболее популярные в бизнес-среде:

1. Проекты, направленные на радикальную перестройку компаний: перепроектирование процессов; реинжиниринг бизнес-процессов; бенчмаркинг процессов.

2. Проекты внедрения новых информационных технологий, включая применение программных средств и методов: управление взаимоотношениями с потребителями; структурный анализ; электронная торговля между предприятиями (схема В2В); электронной торговли с потребителями (схема В2С) и государством (схема B2G); управление ресурсами предприятия (стандарт MRP II); управление знаниями.

3. Проекты создания технологических процессов изготовления новой продукции.

4. Проекты, основанные на применении технологии «Шесть сигм».

На практике успешными являются только 26% от общего числа инициируемых проектов, а 40% проектов в областях, связанных с применением информационных технологий, оказываются безрезультатными648. При этом наиболее неудачными оказались следующие подходы: контроль качества, всеобщий контроль качества, бездефектное производство, TQM, модернизация процессов, методология «Шесть сигм», международный стандарт ИСО 9001:2000649.

Таким образом, современная управленческая мысль находится в постоянном поиске наиболее оптимального подхода к организационным изменениям. Однако уже сегодня четко обозначились подходы, методология которых в той или иной мере присутствует во всех других подходах. Условно их можно разделить на две группы: революционные и эволюционные. В качестве первых следует обозначить перепроектирование, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг и даунсайзинг. Представителями второй группы являются метод постоянного улучшения качества Джурана и кайзенметод. Рассмотрим подробнее каждую группу.

Перепроектирование заключается в изучении бизнес-процессов, протекающих на предприятии, и устранении всех непроизводительных затрат с одновременным сокращением времени производственного цикла и повышением эффективности процессов. Перепроектирование можно представить как промежуточный вариант организационных изменений между эволюционной и революционной группами. Оно выступает продолжением изменений, связанных с реинжинирингом и даунсайзингом. Некоторые исследователи исходят из того, что перепроектирование выступает частным случаем реинжиниринговых мероприятий. В этом случае этот подход называется систематическим реинжинирингом650.

Бенчмаркинг представляет собой методологию сравнения процессов, применяемых организацией, с аналогичными, признанными лучшими в мире по своим характеристикам. Однако бенчмаркинг — это, скорее, методология диагностики состояния предприятия, чем метод ее преобразования. Как отмечает Б. Андерсен, бенчмаркинг обеспечивает благоприятные начальные условия для последующего реинжиниринга651.

Таким образом, наиболее общими подходами радикальных преобразований организации остаются два — реинжиниринг и даунсайзинг652. Однако до сих пор в исследовательской литературе нет единого мнения ни по поводу ключевых определений, ни по поводу описания механизма реализации и действия этих управленческих изменений. В связи с этим возникло несколько подходов к анализу данных концепций. Ряд исследователей считает, что термины «реинжиниринг» и «даунсайзинг» обозначают одно и то же, а именно: «совокупность действий руководства организации, направленных на повышение эффективности, производительности и конкурентоспособности компании»653. В этом смысле даунсайзинг иногда даже обозначают как реинжиниринг, связанный с реорганизацией (Reengineering Reorganizing). Возникает вопрос: зачем обозначать один и тот же процесс разными терминами. Ответ на него должен иметь комплексный характер, но одним из объяснений может служить следующее. Даунсайзинг как метод радикального преобразования деятельности компании возник намного раньше, чем реинжиниринг. Считается, что даунсайзинг появился в начале 1980-х гг., а реинжиниринг — в начале 1990-х гг. («днем рождения» реинжиниринга считается публикация в 1993 г. книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»). При этом мероприятия, связанные с даунсайзингом, часто имели негативные последствия для персонала компании, которые выражались, как правило, в массовых увольнениях. По этой причине даунсайзинг стал ассоциироваться с радикальными преобразованиями компании, основой которых стало увольнение работников. По-видимому, именно по этой причине М. Хаммер и Дж. Чампи отказались от использования понятия «даунсайзинг», которое в большинстве случаев ассоциируется с процедурой увольнения «лишнего» персонала.

Также существует точка зрения, что даунсайзинг выступает составным элементом реинжиниринга. Условно мероприятия по реинжинирингу можно представить в качестве трех ключевых преобразований, связанных с изменениями в маркетинге, информационной компоненте и организационной структуре организации654. В данном случае даунсайзинг подразумевает под собой преобразования, касающиеся именно организационной структуры компании.

И наконец, третья точка зрения заключается в том, что реинжиниринг и даунсайзинг — это относительно разные мероприятия, касающиеся радикальных преобразований бизнеса. Существует много теоретических подходов, делающих попытку объяснить, в чем конкретно заключаются различия между этими понятиями. В рамках данной работы будут определены те из них, которые существуют между реинжинирингом и даунсайзингом с позиции их взаимодействия с элементами организационной культуры компании.

Начнем анализ с изучения места и роли организационной культуры в проведении реинжиниринговых мероприятий. Для этого воспользуемся определением реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи: «Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный и процессы»655. С точки зрения технологии преобразования организации данный процесс означает:

1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материальных ресурсов;

2) возможность применения более совершенных средств производства;

3) «приближение» фирмы к конечному потребителю своей продукции.

Это становится возможным при переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самих единиц ведет к изменению и способа их упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены другие принципы согласования и связывания частей в целое. При этом реинжиниринг может затрагивать как всю организацию в целом, так и отдельные ее подразделения.

Конкретные выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга выражаются в следующем656:

– происходит совершенствование системы управления;

– повышается экономическая эффективность;

– растет социальная значимость предприятия;

– осуществляется внедрение автоматизированной системы управления предприятием.

Каким образом реинжиниринг и организационная культура связаны между собой? Реинжиниринг сопровождают следующие изменения в культуре:

I. «Поверхностный» уровень:

1) изменяется структура организации: частично или полностью исчезают функциональные службы, некоторые должностные позиции; появляются бизнес-процессы; меняется дизайн помещений, интерьер, архитектура, происходит замена устаревших технологий современными;

2) изменяется поведение работников: возникает атмосфера перемен и ожиданий позитивных сдвигов в жизни организации и ее сотрудников (хотя успех от реинжиниринга достигается в 30–50% случаев его проведения; по некоторым данным 60% подобных акций заканчивается неудачами657);

3) возможно проведение увольнения или переобучения ряда работников в связи с их несоответствием новым организационным реалиям;

4) принимаются новые работники, как правило, это высококвалифицированные специалисты;

5) возможно изменение «организационного языка» — появляются новые виды коммуникаций вербального и невербального типа, связанные с происходящими изменениями (новый профессиональный сленг, жесты);

6) единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, или процессная (подпроцессная) команда. При этом «институт» приказов и распоряжений внутри процессной команды фактически отменяется, ему на смену приходит командное мышление, по-новому мотивирующее работников.

II. «Подповерхностный» уровень. Изменение системы управления и оценки результатов трансформирует внутрифирменные ценности. В результате:

1) возможно изменение миссии организации, а также стратегических, тактических и оперативных целей всех или отдельно взятых подразделений;

2) возможно изменение корпоративного кодекса, пересматриваются ключевые принципы взаимоотношений со стейкхолдерами (особенно это касается клиентов компании, социальной ответственности и этики ведения бизнеса), меняются лозунги и девизы, методы общения руководства с рядовыми работниками (происходит их демократизация);

3) осуществляется корректировка или полное изменение кадровой, финансовой, технологической, инновационной, маркетинговой политики. Все виды политики рассматриваются как равнозначные, они дополняют и конкретизируют друг друга;

4) изменяется поведение руководства: у менеджеров оказывается востребованными такие качества, как решительность, стремление ко всему новому, способность зажигать других людей; возрастает роль и значение для жизни организации харизматичных лидеров. Если в организации такие люди отсутствуют, их роль должны сыграть бизнес-консультанты.

III. «Глубинный» уровень. С одной стороны, элементы «глубинного» уровня могут способствовать проведению реинжиниринговых мероприятий, с другой — препятствовать им. В качестве примера рассмотрим англоамериканские страны (США, Великобритания, Канада, Австралия), для компаний которых характерны высокий уровень индивидуализма и мужественности, среднее значение показателей дистанции власти и отношения к неопределенности, а также рассмотрение времени как ограниченного ресурса. Такие составные характеристики реинжиниринга, как радикальность (или, другими словами, революционность, т.е. проведение реинжиниринговых мероприятий в сжатые сроки) и процессность (восприятие реинжиниринга в динамике, а не в статике) будут способствовать повышению эффективности управленческих изменений, т.к. соответствуют таким «глубинным» параметрам организационной культуры, как мужественность и «конфуцианский динамизм». Проблемы могут возникнуть при устранении неопределенности (реинжиниринговые мероприятия всегда несут в себе элементы неопределенности, т.к. они фундаментальны) и дистанции власти (реинжиниринг требует демократизации отношений с подчиненными, а это не всегда характерно для англоамериканских компаний658). Высокий уровень индивидуализма будет препятствовать созданию эффективных процессных команд, которые требуют групповой работы. Ярко выраженная мужественность позволит создать конкурентные условия в работе процессных команд. Несколько иная ситуация возникает при изучении стран, не относящихся к англоамериканскому кластеру. Например, для кластера северных стран (Дания, Финляндия, Швеция, Норвегия, Голландия)659 характерны следующие культурные переменные: минимальное значение масштаба власти, относительно невысокий уровень восприятия неопределенности, высокие значения индивидуализма и женского начала. При проведении реинжиниринга в компаниях стран «северной группы» консультанты и менеджеры должны обратить внимание на следующее: не требуется концентрировать особое внимание на устранении дистанции власти, скрупулезном описании реинжиниринговых мероприятий в формализованных документах, создании дружественной атмосферы. С другой стороны, необходимы: учет индивидуалистического менталитета, мнения женщин (которые, занимая в иерархии достаточно высокую ступень, менее склонны к нововведениям), а также важности поиска компромисса.

Для успешной реализации реинжиниринговых мероприятий необходимо достичь:

– баланса интересов заинтересованных сторон в деятельности организации. В организации должна существовать культура, обеспечивающая интересы всех ключевых стейкхолдеров — менеджеров, акционеров, потребителей и рядовых работников. Смещение интересов в пользу одного из стейкхолдеров или их группы может привести к неудаче реинжиниринга;

– баланса в реализации маркетинговых, информационных технологий и технологий, связанных с преобразованием организационной структуры. Организационная культура не должна позволить сделать ключевой акцент в политике руководства только на одной из составляющих реинжиниринговых мероприятий. Несоблюдение данного требования приводит к осуществлению какого-либо иного управленческого изменения, но только не реинжиниринга;

– баланса между различными уровнями организационной культуры;

– баланса между различными элементами внутри одного уровня организационной культуры;

– определенного уровня в развитии организационной идеологии, при котором будут реализованы в полной мере энергия, инновационность, оптимизм (т.е. вера в успешное преодоление трудностей, связанных с реинжинирингом) работников организации.

Теперь рассмотрим зависимость, которая существует между организационной культурой компании и даунсайзингом.

Спектр определений даунсайзинга по сравнению с реинжинирингом в современной управленческой литературе намного шире. В некоторых из них под даунсайзингом подразумеваются660:

– мероприятия, связанные с устранением излишних рабочих мест;

– оптимизация размеров организации;

– стратегия преобразования организационного дизайна, рабочих процессов, корпоративной культуры, ценностей, отношений и миссии;

– реактивная или проактивная стратегия, целью которой выступают оптимизация размеров предприятия, снижение издержек производства, преобразование рабочих процессов.

Из предложенных выше определений видно, что даунсайзинг, при прочих равных условиях, выступает как комплекс мероприятий (стратегия), связанных(ая) с оптимизацией размеров организации за счет проведения более эффективной HR-деятельности, преобразования структуры фирмы, изменения ключевых целей и рабочих процессов. Из данного определения следуют также некоторые отличительные черты даунсайзинга:

– даунсайзинг по сравнению с реинжинирингом не должен рассматриваться как фундаментальное, радикальное, существенное изменение в жизни организации. По мнению некоторых исследователей, фирма должна заниматься даунсайзингом регулярно661;

– даунсайзинг необязательно связан с внедрением бизнес-процессов: даунсайзинговые мероприятия могут проводиться и в рамках традиционной иерархической структуры. При этом даунсайзинг может применяться и после проведения реинжиниринговых изменений в случае неудачи последних;

– особое место при проведении даунсайзинга отводится политике сокращения рабочих мест.

Ряд ученых исходит из того, что даунсайзинг включает в себя следующие стратегии662:

– стратегия увольнения;

– стратегия изменения организационной структуры (уменьшение управленческих уровней и(или) бизнес-процессов);

– комплексная стратегия системных изменений, которая состоит из стратегий изменения логистики, маркетинга, отношений со стейкхолдерами.

При этом все три ключевые стратегии могут реализовываться одновременно или последовательно. Каждая из стратегий имеет свои особенности. Например, стратегия увольнений может проводиться «мягко» (в первую очередь, сокращаются вакантные места, персонал заблаговременно предупреждается о проведении сокращения, компания участвует в поиске новой работы для уволенных сотрудников, действуют различные программы по компенсации морального и материального ущерба, который могут понести работники в связи с увольнениями и т.п.) или «жестко» (в стиле классического тейлоризма). Стратегия изменения организационной структуры может включать в себя ликвидацию или реорганизацию филиала, управленческого уровня, подразделения, бизнес-процесса, должностной позиции.

Считается, что даунсайзинг за ряд последних десятилетий претерпел существенные изменения. Если в 1960–1970-е гг. при проведении даунсайзинга увольняли, прежде всего, малоквалифицированных работников, то сегодня объектом увольнений стали, в основном, квалифицированные рабочие, менеджеры низового и среднего звеньев663. Ранние работы по даунсайзингу исходили из гипотезы, что данное управленческое изменение напрямую связано с экономическими кризисами и спадами в масштабах национальной или мировой экономик664. Более поздние работы опровергают прямую причинно-следственную связь между системными кризисами национального или международного масштабов и даунсайзингом (хотя финансовый кризис 2008 г. и последовавшие за ним массовые увольнения не дают нам полностью «списать» гипотезу ранних исследователей данной проблемы).

Ключевой причиной проведения даунсайзинга сегодня называют разрыв «психологического контракта», который существовал в американской экономике до 1990-х гг. Истоки возникновения «психологического контракта» следует искать в 1980-х гг., когда американская экономика испытала шок от японского «вторжения». В этих условиях начались поиски путей повышения конкурентоспособности американских товаропроизводителей. Выход был найден и в наиболее лаконичной форме описан теорией «Z» У. Оучи. Главный акцент при повышении эффективности бизнеса по теории «Z» должен быть сделан на интересе к рядовому работнику, а также на долговременном найме. Новый взгляд на работника и стал основой «психологического контракта»: бизнес всесторонне заботится о наемных работниках, те, в свою очередь, полностью посвящают себя интересам компании. До определенного момента существование «психологического контракта» оправдывало себя, и это выразилось в повышении конкурентоспособности многих американских компаний. Однако процессы глобализации (в данном случае речь идет, прежде всего, о возможности найма дешевой рабочей силы из других стран, а также усилении конкурентной борьбы на международных рынках) привели к пересмотру внутрифирменных отношений, в результате чего «психологический контракт» перестал быть актуальным. На смену патерналистскому стилю управления персоналом пришла стратегия внутрифирменной конкуренции — каждый работник должен «конкурировать» с другими работниками за свое рабочее место. В итоге в 1990-х гг. по США прокатилась волна массовых увольнений. При этом только 35% сокращенных работников находили равнозначные по оплате места, во всех остальных случаях они принимались на работу с более низкой зарплатой. Как правило, это была временная работа или работа на полставки665.

Даунсайзинг начал применяться и в сфере государственного управления: под идеологическими девизами — «Служащие должны думать как предприниматели» и «Уменьшим стоимость правительства для налогоплательщиков» — администрация президента США Б. Клинтона в начале 1990-х гг. сократила 272 400 федеральных рабочих мест. Массовые увольнения привели к пессимистичным настроениям в обществе, что сказалось на моральном состоянии работников как государственных, так и частных организаций. Не оправдал даунсайзинг и экономических ожиданий многих компаний: рентабельность бизнеса выросла, но ненамного. Один из создателей теории даунсайзинга С. Роуч даже отметил, что даунсайзинг может стать рецептом для организационного угасания666. Тем не менее и в США, и в других странах даунсайзинг активно используется как одно из ключевых управленческих изменений.

В России к практике даунсайзинга компании стали активно прибегать после дефолта 1998 г. Можно прогнозировать возврат интереса к даунсайзинговым мероприятиям в связи с мировым экономическим кризисом 2008 г.

Интересно отметить тот факт, что даунсайзинг активно используется и в динамично развивающихся, высокоприбыльных секторах экономики. Использование даунсайзинга в успешном бизнесе объясняется, во-первых, стремлением руководителей предприятий проводить проактивную стратегическую политику. Во-вторых, изменением баланса интересов в среде стейкхолдеров. Разрушение «психологического контракта» привело к явному перевесу интересов топ-менеджмента и акционеров над интересами рядовых работников организации. Подтверждением этому является колоссальный разрыв, который существует сегодня в оплате труда между «вершиной» управленческой пирамиды и ее основанием (рядовыми работниками). В результате, сокращая высокооплачиваемые рабочие места, топ-менеджмент «экономит» финансовые ресурсы корпорации для выплат дополнительных бонусов руководству и более высоких дивидендов акционерам.

Теперь проведем подробный анализ даунсайзинга с позиции различных уровней организационной культуры.

I. «Поверхностный» уровень:

1) как и в случае реинжиниринга происходит изменение конфигурации организации (т.е. элементов объективной организационной культуры). Однако в данном случае могут исчезнуть не только традиционные, иерархические элементы организационной структуры, но и некоторые бизнес-процессы;

2) в организации возможно возникновение атмосферы перемен и ожиданий негативных изменений (если руководство компании сочтет нужным заранее оповестить рабочий коллектив о предстоящих даунсайзинговых мероприятиях);

3) проводится массовое увольнение работников, поэтому происходит активизация работы профсоюзной организации (забастовки, пикеты, демонстрации); возникают неформальные группы (клики), состоящие из работников, вероятность увольнения которых особенно высока; возможно возрождение института штрейк-брехерства;

4) принимаются на работу (как правило, это более низкооплачиваемая работа, чем до сокращения) старые или новые работники.

II. «Подповерхностный» уровень. Изменение ценностей и идеологии фирмы выражается в следующем:

1) возможно преобразование некоторых стратегических, большинства тактических и оперативных целей фирмы;

2) меняются приоритеты в политике взаимоотношений со стейкхолдерами: баланс интересов компании смещается в сторону руководства и(или) акционеров;

3) возрастает значение кадровой работы; возможны изменения в маркетинговой и финансовой политике;

4) происходят изменения в работе менеджеров с подчиненными: акцент делается на социально-психологической стороне работы;

5) особое место начинают занимать сплетни и слухи;

6) организация из индивидуалистской постепенно преобразуется в корпоративистскую;

7) происходит отход от «семейных» отношений к отношениям, основанным на конкуренции между работниками;

8) решение руководства о минимизации негативных последствий даунсайзинга способствует усилению организационной культуры компании. Верно и обратное: отсутствие внимания к работникам при проведении политики сокращения ослабляет организационную культуру. Это, в свою очередь, снижает потенциал конкурентоспособности фирмы в будущем.

III. «Глубинный» уровень. Даунсайзинг может восприниматься как негативное явление. Особенно это характерно для национальных культур, где безработица воспринимается в качестве отрицательного явления (кластер «северных стран»). Поэтому руководство компаний, принадлежащих к таким культурам, изначально ориентировано на проведение даунсайзинга самыми «мягкими» методами. Если увольнения неизбежны, то негативные последствия даунсайзинга компенсируются сильной социальной политикой государства, направленной на борьбу с безработицей (переквалификация, высокие пособия по безработице, психологическая помощь). Для стран, принадлежащих к англоамериканскому кластеру, даунсайзинг не выступает таким фатальным явлением. Поэтому топ-менеджмент может использовать как «мягкие», так и «жесткие» методы проведения даунсайзинга. При этом работники, которые сохранили за собой свои рабочие места, стараются в еще большей степени мобилизовать свои возможности для повышения производительности труда. В целом любой работник может потенциально попасть под сокращение. С учетом специфики социальной политики в странах англоамериканского кластера (в этих странах государство старается переложить бремя социального обеспечения на самих работников и работодателей за счет обязательного и добровольного страхования от безработицы) даунсайзинговые мероприятия снижают иждивенческие настроения в обществе и заставляют человека постоянно совершенствовать свои профессиональные умения.

Таким образом, для повышения эффективности даунсайзинговых мероприятий необходимо учитывать не только внутренние факторы, влияющие на деятельность фирмы, но и внешние. К внутренним факторам необходимо отнести наличие организационной культуры, которая позволит безболезненно для большинства работников осуществить управленческие изменения. К внешним факторам могут быть отнесены, прежде всего, особенности социальной политики по отношению к безработным, которая проводится в той или иной стране.

Влияние даунсайзинга и реинжиниринга на организационную культуру в разрезе культуры труда, производства и управления, заслуживает отдельного внимания. Очевидно, что во всех случаях происходят значительные трансформации. Угроза увольнения при даунсайзинговых мероприятиях вынуждает работников повышать свою культуру труда (что может не происходить при реинжиниринге). Напротив, при реинжиниринге большим изменениям подвергается культура производства, т.к. происходит кардинальное изменение в технологических процессах. Огромная роль при осуществлении организационных изменений отводится грамотному менеджменту, т.к. возможно появление разноплановых явлений. С одной стороны, увольнения подвергают систему существующих организационных ценностей серьезным испытаниям. С другой — при грамотно осуществляемых процедурах увольнения (помощь в последующем трудоустройстве, социальные гарантии и обязательства компании перед уволенными работниками, грамотное оформление процесса увольнения и т.п.) возможно не только снижение, но даже повышение эффективности организационной культуры. Если же менеджмент проигнорирует интересы работников, это может привести к забастовкам, саботажам, падению трудовой дисциплины и производительности труда, возникновению агрессивно настроенных по отношению к руководству клик667. В итоге потребуются соответствующие изменения в культуре управления. Во многом процедура увольнения будет зависеть от качества «человеческого материала». Если работники предприятия обладают низкими уровнем трудовой, производственной и управленческой культур, «расставание» с ними в любом случае скажется благоприятно на общем уровне организационной культуры и эффективности деятельности предприятия.

Изменения организационной культуры, связанные с постепенными (эволюционными) изменениями среды предпринимательской системы, наиболее полно можно осуществить при помощи кайзен-технологии, принципы которой созвучны принципам самообучающихся организаций668: ориентация на клиентов; постоянные усовершенствования; открытое признание проблем; содействие открытости; формирование рабочих групп; управление проектами на межфункциональной основе; стимулирование процессов взаимной поддержки; развитие самодисциплины; информирование каждого работника; создание условий каждому работнику. Внедрение данных принципов в жизнь предприятия позволяет трансформировать поведение работников и повысить эффективность организационной культуры.

Кайзен-метод позволяет провести изменения ценностных установок работников на уровне культуры труда и культуры производства, а также культуры управления, прежде всего, за счет реализации следующих механизмов:

– создание производственных ячеек;

– гемба (в переводе с японского: место, где происходит работа) и ожидание того, что те, кто работает, будут улучшать бизнесс-процессы. Гемба может также трактоваться как место, где продукции добавляется стоимость;

– 5 «S»: сейри — избавление от ненужных материалов; сейтон — размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны; сейсо — поддержание рабочих зон в идеальной чистоте; сейкетсу — составление графика уборок помещений и завершения операций; ситсуке — регулярное проведение перечисленных работ через согласованный интервал;

– J.I.T.: получение материалов в нужное время и в нужном месте;

– муда: постоянное и целенаправленное сокращение потерь;

– покейока: разработка процессов так, чтобы они проходили без сбоев (деталь устанавливается единственным способом, поэтому неправильная сборка исключена);

– сокращение времени переналадки оборудования;

– постоянная профилактика и обслуживание оборудования.

Отметим, что если абстрагироваться от японских названий элементов кайзен-технологии, то все вышеперечисленные мероприятия так или иначе описывались отечественной управленческой мыслью во второй половине ХХ в. Сегодня мы «экспортируем» то, что потеряли в 1990-х гг. (и это тоже специфика современной организационной культуры отечественной системы предпринимательства).

В СССР были созданы следующие методы, качественным образом влияющие на культуру труда и технологическую культуру: БИП (бездефектное изготовление продукции); СБТ (система бездефектного труда); КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); НОРМ (научная организация работ по повышению ресурса двигателей); КСУКП (комплексная система управления качеством продукции); КСУКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов); КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства)669. До сих пор остаются одними из самых передовых в мировой практике методы организации коллективных (бригадных) форм работы, предложенные в свое время советскими специалистами. Такие формы позволяли решать экономические, психофизиологические и социальные проблемы труда, особенно на крупных, поточно-массовых производствах. Однако советский опыт не всегда оказывается полезным для современного бизнеса. Недостатком всех методов, разработанных советскими экономистами, была привязка к реалиям функционирования плановой системы: в них отсутствовали параметры, отражающие удовлетворение требований рынка (параметры маркетинга) и рыночной логистики.

Исследователями предпринимаются попытки конструктивного перенесения советского опыта организационных изменений в современные реалии хозяйственной жизни с учетом зарубежного опыта. Здесь можно упомянуть, прежде всего, систему «Упорядочения», созданную В.Е. Растимешиным и Т.М. Куприяновым. Если руководство предприятия решило повысить уровень организационной культуры, то первым шагом в этом направлении, по мнению этих ученых, является наведение чистоты и порядка на всех рабочих местах. Следствием этого должно стать повышение производительности, качества труда и дисциплины в коллективе. Именно эти цели преследует система «Упорядочивание». После ее освоения предприятие может переходить к более сложным методам организационных изменений670.

4.2. Роль организационной культуры в повышении эффективности производства

Для раскрытия роли организационной культуры в повышении эффективности производства необходимо определиться с инструментами ее (культуры) диагностики. Важнейшей задачей диагностики является измерение и перевод качественных характеристик организационной культуры в количественные. Осуществляя этот процесс, исследователь не должен забывать следующее. Во-первых, системная позиция заключается в том, что качественно управлять можно только тем, что поддается количественному измерению. Однако в случае с организационной культурой это правило должно модифицироваться: организационную культуру можно и нужно измерять при помощи количественных параметров, но при принятии управленческих решений воспринимать полученную информацию факультативно. Управление организационной культурой — это как раз тот случай, когда руководитель должен опираться преимущественно на собственную интуицию и мнение экспертов, ведь недаром считается, что управление — «это еще и внутреннее чутье, проницательность, действия по наитию, мечты и немного волшебства»671. Во-вторых, на сегодняшний день существует много методик количественного измерения организационной культуры. Главная проблематика здесь заключается в том, что акцентируя свое внимание на каком-нибудь одном уровне проявления культуры (уровень ценностей отдельных работников или, например, уровень культуры национальной предпринимательской системы), мы вынуждены игнорировать или упрощать анализ других уровней. В связи с этим использование той или иной методики становится зависимой переменной от конечных целей исследования, а также ситуационных компонент. Кроме того, рассмотренные выше методики не только не исключают друг друга, но и конструктивно дополняют. Таким образом, возможно одновременное использование нескольких методик. В-третьих, в современных условиях развития бизнеса необходимо использование тех методик, которые наиболее полно отвечают требованиям изучения организационной культуры в условиях турбулентного окружения.

По мнению К. Камерона и Р. Куинна, подход к диагностике организационной культуры должен обладать следующими качествами672:

– практическая ориентация — необходимо охватывать те ключевые изменения культуры, которые определены как ответственные за различия в успехе организации;

– своевременность — процесс диагностики и построения стратегии изменений должен осуществляться в разумное по продолжительности время;

– количественные и качественные оценки — процесс должен полагаться на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же, как на качественные методы;

– широта вовлечения — этапы процесса должны позволять привлекать к работе любого члена организации, но особенно тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;

– доступность менеджменту — процесс диагностики может быть задействован и реализован собственной командой организации;

– обоснованность — основа, на которой строится диагностика, должна поддерживаться обширным эмпирическим материалом и производимыми на его базе измерениями, которые, в свою очередь, строятся на достойном доверия научном фундаменте.

В течение последних десятилетий было предложено большое количество подходов, предлагающих различные методики диагностики параметров организационной культуры. Эти подходы имеют междисциплинарную природу, т.к. предлагались психологами, социологами, антропологами и экономистами. В качестве наиболее ранних из них можно обозначить следующие: Survey Work Values (SWV)673, Meaning Value Work Scale (MVW)674, Human Value Index675.

Важнейшие подходы 1980-х гг. были обобщены Д. Россо676. В качестве основных он определил семь: Norms Diagnostic Index, KilmannSaxton Culture Gap Survey, Organizational Culture Inventory, Organizational Value Congruence Scale, Organizational Culture Profile, Organizational Beliefs Questionnaire, Contemporary Culture Survey. Особенностью этих подходов является то, что они акцентировали внимание исключительно на индивидуальных ценностях работников организации677.

В предыдущих разделах работы уже рассматривались ключевые зарубежные модели организационной культуры. Каждая из моделей включает в себя конкретную методику диагностики культуры. Кроме этих моделей, диагностические инструменты рассматриваются и в других теоретических конструкциях. Остановимся на некоторых из них подробнее.

Огромной популярностью в России и за рубежом пользуется методика диагностики организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном — «Инструмент оценки организационной культуры» (OCAI). Авторами выделяются четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановой, иерархической (бюрократической), рыночной и адхократической. По данной методике существуют два главных измерения, по которым рассматривающиеся индикаторы попадают в одну из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающих гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности до организационной неколебимости и долговечности. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности, с одной стороны, до организационной разобщенности, с другой. Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности, определяющих, что именно люди ценят в показателях деятельности организации, т.е. те стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации678. Для определения доминирующего типа культуры, по методологии OCAI, необходимо ответить на шесть ключевых вопросов по 100-балльной оценке, каждый из которых предполагает четыре альтернативы:

1. Важнейшие характеристики:

– организация уникальна по своим особенностям; она подобна большой семье, и люди имеют много общего;

– организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск;

– организация ориентирована на результат; главная забота — добиться выполнения задания; люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели;

– организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.

2. Общий стиль лидерства в организации:

– представляет собой пример стремления помочь и научить;

– служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску;

– служит примером деловитости, ориентации на результаты;

– являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.

3. Управление наемными работниками. Стиль менеджмента в организации характеризуется:

– поощрением бригадной работы, единодушием и участием в принятии решений;

– поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытности;

– высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений;

– гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

4. Связующая сущность организации. Организацию связывают воедино:

– преданность делу и взаимное доверие; обязательность организации находится на высоком уровне;

– приверженность новаторству и совершенствованию; акцентируется необходимость быть на передовых рубежах;

– стремление к достижению цели и выполнению задач;

– формальные правила и официальная политика; важно поддержание плавного хода деятельности организации;

5. Стратегические цели. Организация акцентирует внимание:

– на гуманном развитии; настойчиво поддерживаются высокое доверие друг к другу, открытость и соучастие;

– на обретении новых ресурсов и решении новых проблем; ценятся апробация нового и изыскание возможностей;

– на конкурентных действиях и достижениях; доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке;

– на неизменности и стабильности; важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.

6. Критерии успеха. Организация определяет успех на основе:

– развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях;

– обладания уникальной или новейшей продукцией; это производственный лидер и новатор;

– победы на рынке и опережении конкурентов; ключ к успеху — конкурентное лидерство на рынке;

– рентабельности; успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.

Модель Камерона — Куинна, несмотря на все свои преимущества, имеет ряд недостатков. Прежде всего, сюда необходимо отнести игнорирование значения национальных характеристик организационной культуры. Кроме того, отсутствует анализ связи между конкретными параметрами организационной культуры и параметрами успешности организации на рынке (прибыль, рыночная доля, успешность бренда и т.д.). Еще одним недостатком является то, что «предпочтительный образ» организационной культуры определяется исходя из пожеланий самих работников организации, которые могут идти в разрез с реальными требованиями организационной действительности (причин этому может быть достаточно много: влияние различных субкультур, плохая информированность работников о реальном состоянии дел в организации, оппортунизм и т.п.). Отмечается несоответствие: в развитых странах существует определенная планка для социально-экономических условий, выход за которую затруднителен; в России же разброс этих условий функционирования организаций чрезвычайно велик. При прочих равных условиях все четыре культуры организации в модели Камерона — Куинна несут в себе положительный потенциал. Применительно к российским условиям данные культуры приобретают другой смысл. Например, клановая культура в модели отождествляется с крепкими, на уровне семейных, отношениями, объединяющими работников. Для России клан означает узкую группу лиц, преследующих свои, подчас корыстные интересы, в противовес интересам всей организации679.

Недавно появились методики диагностики, позволяющие охватывать одновременно индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный уровни культуры680. Одна из таких методик была предложена известным психологом Д. Мацумото и получила название «Многоуровневый профиль организационной культуры» («MultiLevel Organizational Culture Profile» — MOCP). Данная методика определяет пять параметров организационной культуры, затрагивающих все три уровня культуры: индивидуальный уровень или индивидуальные культурные факторы (преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений и т.п.); интраорганизационный уровень (система человеческих ресурсов, миссия организации и отношение к ней работников, организационная структура); интерорганизационный уровень (факторы окружающей среды)681.

К сожалению, в МОСР основной акцент делается, скорее, на психологической проблематике организационной культуры, чем на управленческой, т.к. не отслеживается связь между предлагаемыми параметрами и экономическими факторами конкурентоспособности компании.

В современных условиях развития мировой экономики необходимо обозначить те характеристики организационной культуры, которые будут способствовать эффективной адаптации отечественных фирм и всей системы российского предпринимательства к реалиям современной экономики: современный российский предприниматель, если он хочет добиться наивысших вершин мирового бизнеса, должен «думать глобально, действовать локально»682. Наиболее комплексно такие характеристики представлены в работе ученых и бизнес-консультантов К. Фея и Д. Денисон, которые провели количественное исследование связи параметров организационной культуры и эффективности функционирования ряда иностранных компаний, работающих на территории России (179 предприятий)683. Ими использовалась диагностическая методика «Denison Organizational Culture Survey» (DOCS), которая отражает параметры организационной культуры, способствующие процветанию компаний в условиях современной конкурентной среды. В качестве таковых были обозначены: вовлеченность; согласованность, адаптивность и миссия684. При этом миссия и адаптивность характеризовали внешний фокус модели организационной культуры, а вовлеченность и согласованность — внутренний. Показателями эффективности стали: общая результативность, рыночная доля, рост продаж, прибыль, удовлетворенность персонала, качество и развитие продукта. Похожие качества эффективных организаций мы находим и у других исследователей проблемы685. К сожалению, исследования автора данной работы организационной культуры российских предприятий (2006–2007 гг.) по предлагаемой методике показали, что отечественные предприниматели не всегда четко идентифицируют и понимают смысл вопросов анкеты Фея — Денисон (например, предпринимателям и менеджерам достаточно трудно было разобраться, что такое группы-команды, единая перспектива, организационные и функциональные единицы и т.д.). Многие руководители не могут точно отразить показатели эффективности, предлагаемые исследователями (например, затрудняются определить рыночную долю своего предприятия). Более того, некоторые организации оказались убыточными и при этом существовали не один год.

Отметим также, что в условиях трансформирующейся экономики многие параметры организационной культуры, изучение которых принципиально важно для зарубежных стран с развитой экономикой, отходят на второй план в российской действительности. Этот факт подтверждается и пилотным исследованием, проведенным автором монографии: руководители 120 отечественных предприятий в Республике Карелия, признавая важность характеристик организационной культуры, отмеченных К. Фей и Д. Денисон, не считают таковыми элементы организационной культуры, характерные для цивилизованной конкуренции (соблюдение этических норм, реализация социально ответственного бизнеса, следование букве и духу закона).

Деградация реального сектора экономики России в 1990-е гг. привела к возникновению и обострению проблем, которые представляются вторичными для развитых в экономическом плане стран (во многом эти проблемы были вторичны и для советской экономики). Это — снижение уровня НОТ, бытовой, трудовой и производственной культуры работников отечественных предприятий и, как следствие, рост уровня производственного травматизма, дисциплинарных проступков, брака, падание производительности труда. По этой причине диагностику организационной культуры отечественной предпринимательской системы целесообразно проводить с позиции анализа культуры труда и производства.

Нельзя забывать и о многочисленных трудностях, возникающих в сфере управления. Сегодня российская экономика испытывает острый дефицит грамотных управленцев как на уровне высшего, так и на среднем и низовом звеньях управленческого персонала. Этот дефицит затрагивает не только крупнейшие отечественные компании, но и средний и малый бизнес. В связи с этим необходимо говорить о повышении культуры управления.

Относительно невысокий уровень управленческой культуры большинства руководителей отечественных предприятий малого и среднего бизнеса не позволяет использовать сложные диагностические процедуры изучения организационной культуры на микроуровне686. Во-первых, как уже отмечалось выше, руководители не всегда четко представляют себе, о чем идет речь в анкете (или другом инструменте диагностики). Например, могут вызывать затруднения вопросы, касающиеся организационной структуры предприятия, ее миссии и стратегии, стиля управления, применения передовых управленческих технологий и т.д. Во-вторых, если исследование проводится не по инициативе представителей научного сообщества, а самим руководителем предприятия, его подчиненными, приглашенными специалистами консалтинговых компаний, им достаточно сложно использовать и интерпретировать в практических целях результаты построения экономико-математических моделей и статистические выкладки, которые лежат в основе расчетов ключевых параметров большинства методик диагностики организационной культуры. По этой причине необходимо создание такой методики диагностики организационной культуры, которая могла бы сочетать в себе следующие свойства: практичность (нацеленность на решение сугубо прикладных задач хозяйственной деятельности); доступность в использовании (отсутствие сложных математических расчетов, необходимости обращения к специальным программным продуктам); точность (точное измерение необходимых параметров организационной культуры); обоснованность получаемых результатов; универсальность (возможность использования, применительно к различным типам предпринимательских систем и видам экономической деятельности); учет специфики организационной культуры отечественных предпринимательских систем.

При диагностике организационной культуры возможен акцент на различных показателях, выбор которых зависит от конечных целей исследования. Например, можно рассматривать показатели, характеризующие в большей степени организационнотехнические аспекты или показатели, отражающие организационно-психологические характеристики культуры (например, сплоченность коллектива, вовлеченность персонала, его преданность организации и т.п.). Как уже отмечалось ранее, в области культуры труда самые большие проблемы на российских предприятиях возникают в сфере трудовых установок людей. В связи с этим уровень развития культуры труда необходимо, прежде всего, связывать со следующими показателями (блок 1):

К1 — ответственность работников предприятия;

К2 — отношение работников к своему предприятию;

К3 — трудолюбие работников предприятия;

К4 — уровень доверия среди работников предприятия;

К5 — тяга к знаниям (стремление к интеллектуальному совершенствованию);

К6 — здоровый образ жизни работников предприятия.

Культура производства отражает ценностные установки работников, связанные с организационно-технологическими параметрами деятельности предприятия. Показателями в данном случае могут выступать (блок 2):

К7 — уровень профессиональной подготовки работников предприятия;

К8 — стремление к росту профессионального уровня работников предприятия;

К9 — производственная эстетика;

К10 — производственная дисциплинированность работников предприятия;

К11 — технологическая дисциплинированность работников предприятия;

К12 — рационализаторская инициатива.

Культура управления отражает ценностные установки руководства предприятия. Она может быть представлена посредством следующих показателей (блок 3):

К13 — ориентация на потребителя;

К14 — лидерство руководства;

К15 — вовлеченность работников в процесс принятия решений;

К16 — использование процессного подхода;

К17 — использование системного подхода;

К18 — процесс непрерывного улучшения;

К19 — взаимовыгодные отношения с поставщиками;

К20 — принятие решений на основе фактов.

В нашем конкретном примере за основу определения уровня развития культуры управления взяты принципы менеджмента качества687.

На базе данных показателей была разработана анкета, построенная на основе 5-балльной шкалы Лайкерта (см. схему 15).

К анкете прилагались разъяснения каждого из показателей:

1) ответственность — желание работников предприятия брать на себя ответственность за добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей; 2) ощущение себя частью предприятия — осознание работником своей необходимости для жизни предприятия и необходимости предприятия для жизни работника; 3) трудолюбие — стремление качественно и добросовестно трудиться с полной самоотдачей; 4) доверие — открытые, положительные взаимоотношения между работниками предприятия, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого работника, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях; 5) повышение интеллектуального уровня — стремление работников предприятия развивать, повышать свой общий интеллектуальный уровень и других людей; 6) здоровый образ жизни — стремление работников предприятия к сохранению, улучшению и укреплению своего здоровья и здоровья других людей; 7) уровень профессиональной подготовки — достигнутый уровень профессиональной компетенции работников за счет соответствующего образования, а также опыта работы в данной профессиональной сфере; 8) повышение профессионального уровня — работники предприятия стремятся на постоянной основе повышать свою профессиональную компетенцию; 9) производственная эстетика — работники предприятия стремятся к гармонии и красоте на своих рабочих местах и на предприятии в целом; 10) производственная дисциплинированность — своевременное выполнение работниками предприятия производственных заданий, бережное отношение к оборудованию, инструменту, оснастке и другим материальным ценностям, точное исполнение распоряжений и указаний руководящего персонала, соблюдение правил, установленных производственными и должностными инструкциями, правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной охраны, соблюдение дресскода (фирменного стиля одежды); 11) технологическая дисциплинированность — точное выполнение работниками предприятия всех требований технологии данного производственного процесса, режимов и способов его ведения, технологии деятельности; четкое соблюдение установленных правил внутреннего трудового распорядка, норм поведения на предприятии; 12) рационализаторская инициатива — желание работников предприятия осуществлять нововведения на своих рабочих местах и на предприятии в целом; 13) ориентация на потребителя — понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены и надежности; 14) лидерство руководства — руководство учитывает потребности всех работников предприятия, строит доверительные отношения между ними, вдохновляет людей, устанавливает цели и доводит их до подчиненных, активно в своих действиях и служит примером; 15) вовлеченность работников в процесс принятия решений — работники активно участвуют в определении целей предприятия, руководство прислушивается к мнению работников; 16) использование процессного подхода — на предприятии выделяются и идентифицируются процессы управления человеческими, производственными, информационными и финансовыми ресурсами; 17) использование системного подхода — при принятии решений на предприятии учитывается весь спектр проблем, касающихся его деятельности; 18) процесс непрерывного улучшения — ключевая цель работников организации — это постоянное улучшение продукции, процессов и систем предприятия; 19) взаимовыгодные отношения с поставщиками — открытые, доброжелательные отношения с поставщиками, учет их потребностей; 20) принятие решений на основе фактов — решения работниками предприятия принимаются на основе точной, надежной, полной, объективной и своевременной информации.

Схема 15. Структура анкеты диагностики показателей организационной культуры

 

не согласен

скорее не согласен, чем согласен

нет определенного мнения

скорее согласен, чем не согласен

согласен

баллы

1

2

3

4

5

работники вашего предприятия:

ответственны

 

 

 

 

 

ощущают себя частью предприятия

 

 

 

 

 

трудолюбивы

 

 

 

 

 

доверяют друг другу

 

 

 

 

 

повышают свой интеллектуальный уровень на постоянной основе

 

 

 

 

 

ведут здоровый образ жизни

 

 

 

 

 

имеют высокий уровень профессиональной подготовки

 

 

 

 

 

повышают свой профессиональный уровень на постоянной основе

 

 

 

 

 

повышают производственную эстетику

 

 

 

 

 

проявляют высокую производственную дисциплину

 

 

 

 

 

проявляют высокую технологическую дисциплину

 

 

 

 

 

проявляют рационализаторскую инициативу

 

 

 

 

 

для вашего предприятия характерно:

ориентация на потребителя

 

 

 

 

 

лидерство руководства

 

 

 

 

 

вовлеченность работников в процесс принятия решений

 

 

 

 

 

использование процессного подхода

 

 

 

 

 

использование системного подхода

 

 

 

 

 

процесс непрерывного улучшения

 

 

 

 

 

взаимовыгодные отношения с поставщиками

 

 

 

 

 

принятие решений на основе фактов

 

 

 

 

 

В 2007 г. руководителям предприятий малого и среднего бизнеса Республики Карелия были сделаны предложения принять участие в эксперименте по диагностике и изменению организационной культуры. Было получено согласие от пяти руководителей, но для исследования отобрано только два предприятия — ООО «Предприятие А» и ООО «Предприятие Б». Главными критериями выбора данных предприятий стали: 1) деятельность в реальном секторе экономики (лесозаготовка и лесопереработка в случае ООО «Предприятие А» и камнедобыча и камнепереработка — ООО «Предприятие Б»); 2) непосредственная близость от г. Петрозаводска: головной офис первого предприятия находится в пос. Мелиоративный (12 км от г. Петрозаводска), второго — в пос. Кварцитный (40 км); 3) одинаковые организационные проблемы: большая текучесть кадров, высокий уровень брака, систематическое воровство, низкая производительность труда и дисциплина, неудовлетворенность финансовыми показателями деятельности предприятий владельцами бизнеса. Ниже представлены некоторые характеристики данных предприятий на момент начала эксперимента по диагностике и изменению организационной культуры (таблица 3).

Таблица 3. Характеристики ООО «Предприятие А» и ООО «Предприятие Б» (2007 г.)

Характеристика предприятия

ООО «Предприятие А»

ООО «Предприятие Б»

Тип организационной структуры управления

линейно-функциональная

гибридная

Общая численность персонала (чел.), из них:

58

52

руководители

10

12

специалисты

8

6

рабочие и обслуживающий персонал

40

34

Таблица 4. Экспертная оценка значимости показателей организационной культуры

Показатели

Оценки экспертов в баллах

Э1

Э2

Э3

Э4

Э5

Э6

Э7

К1

7

7

7

8

7

6

7

К2

6

7

6

7

7

7

6

К3

6

8

8

7

7

8

7

К4

6

6

7

6

7

6

6

К5

6

6

7

7

6

6

6

К6

8

7

8

8

7

6

6

К7

7

6

6

6

8

7

7

К8

6

6

6

6

8

7

8

К9

10

8

9

6

8

8

10

К10

10

9

10

7

8

8

9

К11

8

7

7

7

6

8

8

К12

7

5

6

7

6

7

7

К13

7

7

7

8

9

8

10

К14

8

8

8

8

9

6

9

К15

9

8

8

7

7

8

8

К16

6

6

7

8

7

7

7

К17

7

6

7

8

8

7

7

К18

9

10

10

9

9

10

8

К19

7

5

8

8

8

10

9

К20

8

9

10

9

10

9

8

Эксперимент по диагностике и изменению организационной культуры продолжался с 2007 по 2008 г.

Ведущим работникам (специалистам и менеджерам высшего звена каждого из предприятий688), которые рассматривались в качестве экспертов, было предложено определить по десятибалльной шкале степень важности (вес) каждого из показателей культуры труда, технологической культуры и культуры производства для предприятия, на котором они работают. Полученные результаты представлены в таблице 4689.

Согласованность экспертных оценок определялась через коэффициент конкордации, который рассчитывался по формуле

W = 12S / m2(n3 — n),

где 12 — постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации Кендалла, n — число показателей, m — число экспертов, S — коэффициент вариации относительно среднего ранга, рассчитываемый по формуле

S = ,

где Rij — ранг i-го показателя, присвоенный j-м экспертом. При наличии связок коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

Wk = ,

где Tj определяется по следующей формуле:

Tj = ,

где Li — число связок, ni — количество элементов в i-й связке для j-го эксперта.

Были получены следующие значения:

W (коэффициент конкордации) = 0,722817;

Wk (коэффициент конкордации скорректированный) = 0,761937.

С целью проверки значимости коэффициента конкордации формулируется две статистические гипотезы:

Н0: суждения экспертов не согласуются;

На: суждения экспертов согласуются.

Нулевая гипотеза отвергается если Wk > Wkp. Проверка гипотезы Н0 при n > 7 проводится с использованием критической статистики:

,

которая в условиях справедливости первой гипотезы должна вести себя приблизительно как – распределенная случайная величина. Поэтому, если оказалось, что

m(n — 1)Wkp > ,

то гипотеза Н0 отвергается, т.е. признается, между m анализируемыми ранжировками существует статистически значимая связь с вероятностью ошибиться, равной . Величина определяется по таблицам математической статистики690. В нашем случае при = 0,05, Wk > Wkp.

Двадцатью пятью работниками каждого предприятия были заполнены анкеты. В качестве анкетируемых выступили все менеджеры высшего (кроме непосредственного руководителя предприятия), среднего и низового звеньев, специалисты, а также часть основных рабочих. Результаты анкетирования, полученные в 2007 г., представлены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты диагностики организационной культуры (2007 г.)

Предприятие

Показатель

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

К11

К12

К13

К14

К15

К16

К17

К18

К19

К20

«А»

41

64

55

39

49

48

52

49

58

50

50

41

44

44

40

41

40

40

49

44

«Б»

48

66

56

45

49

49

67

69

61

56

69

58

53

52

54

51

49

31

56

62

Согласованность пунктов шкалы анкеты определялась при помощи коэффициента Альфа Кронбаха, который рассчитывался по следующей формуле:

a ,

где К — количество пунктов в шкале, di2 — дисперсия показателей, ds2 – дисперсия суммарного балла показателей.

Для первого предприятия ООО «Предприятие А»: по всей шкале показателей Альфа Кронбаха равна 0,772443 (блок 1:0,622186, блок 2:0,767611, блок 3:0,6074227). Для второго предприятия (ООО «Предприятие Б») Альфа Кронбаха всей шкалы равна 0,776369 (блок 1:0,694958, блок 2:0,660923, блок 3:0,70571).

Коэффициент значимости показателя рассчитывался по формуле

Ai = ,

где aij — удельный вес i-го показателя, qi – средняя экспертная оценка i-го показателя, n – количество показателей в группе.

Средняя оценка i-го показателя определялась по формуле

qi = ,

где hij — экспертная оценка i-го показателя, установленная j-м экспертом, m — количество экспертов.

Нормированное значение показателя (х) определялось по формуле

х = (у1 — у2) / (у2 — у1),

где у — фактическое значение показателя, у1 — минимально допустимое значение показателя, у2 — максимально допустимое значение показателя.

Нормированные значения показателей, полученных при диагностике организационной культуры предприятий, представлены в таблице 6.

Таблица 6. Значения нормированных показателей, полученных при диагностике организационной культуры в 2007 г.

Предприятие Нормированный показатель
К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8 К9 К10 К11 К12 К13 К14 К15 К16 К17 К18 К19 К20
«А» 0,2625 0,55 0,4375 0,2375 0,3625 0,35 0,4 0,3625 0,475 0,375 0,375 0,2625 0,3 0,3 0,25 0,2625 0,25 0,25 0,3625 0,3
«Б» 0,35 0,575 0,45 0,3125 0,3625 0,3625 0,5875 0,6125 0,5125 0,45 0,6125 0,475 0,4125 0,4 0,425 0,3875 0,3625 0,1375 0.45 0,525

Расчет агрегированной оценки уровня организационной культуры был осуществлен по формуле

OK = ,

где xi — нормированное значение i-го показателя, ai — удельный вес i-го показателя.

Агрегированная оценка уровня организационной культуры с учетом веса каждого показателя составила в 2007 г. для ООО «Предприятие А» — 0,33597, для ООО «Предприятие Б» — 0,435161.

С целью повышения уровня организационной культуры были рассмотрены следующие методы изменения организационного дизайна:

– проведение бенчмаркинговых мероприятий;

– проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

– проведение даунсайзинговых мероприятий;

– проведение кайзен-мероприятий.

Ограниченность ресурсов (прежде всего, финансовых, т.к. владельцы бизнеса согласились на изменение в организационной культуре только при нулевых затратах на этот процесс) автоматически сделала невозможным осуществление следующих шагов:

– внедрения стандартов менеджмента качества;

– внедрения информационных и связанных с ними логистических систем;

– модернизацию используемых технологий и оборудования;

– изменений в организационной структуре, требующих материальных и финансовых затрат (например, создания новых подразделений и рабочих мест).

В этих условиях для изменения организационной культуры предприятий были выбраны даунсайзинг и кайзен-метод.

В рамках даунсайзинговых мероприятий руководству предприятий было предложено уволить по ст. 81 ТК РФ (пункты статьи, связанные с дисциплинарными проступками) всех работников, которые:

– имели прогулы без уважительных причин;

– появлялись на работе (на своем рабочем месте, либо на территории организации — работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– совершали по месту работы хищения (в том числе мелкие) чужого имущества, растраты, поступки умышленного его уничтожения или повреждения (что было установлено или могло быть установлено судом);

– нарушали требования охраны труда, что создавало реальную угрозу наступления несчастного случая на производстве, аварии и катастрофы.

Таких работников оказалось в ООО «Предприятие Б» — 10 человек, в ООО «Предприятие А» — 9 человек691.

Кроме того, среди работников предприятий был проведен опрос при помощи социометрического теста для диагностики взаимных симпатий и антипатий между членами трудового коллектива (в опрос не включались вспомогательный персонал, работники, которые должны были быть уволены по ст. 81 ТК РФ п. 5, 6 и высшее руководство предприятий). Данный тест проводится на основе следующего опросного листа692:

1. С кем бы Вы желали работать вместе на операции (назовите фамилию)?

2. С кем бы Вы не хотели работать вместе на операции (назовите фамилию)?

3. С кем бы Вы желали работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

4. С кем бы Вы не хотели работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

5. С кем бы Вы хотели по-настоящему дружить (назовите фамилию)?

6. С кем бы Вы хотели отдыхать в свободное время (назовите фамилию)?

7. С кем бы Вы хотели учиться (назовите фамилию)?

Матрица составляется только на один из признаков, например, по критерию «Работа».

По результатам опроса получилась социометрическая матрица для работников каждого предприятия (таблица 7)693. При составлении матрицы использованы следующие обозначения: «0» — отсутствие выбора; «– 1» — отрицательный выбор, «+ 1» — положительный выбор.

Таблица 7. Исходная социометрическая матрица по определению статуса работника в ООО «Предприятие А» (бригада 1)

Кого выбирают

Кто выбирает

 

Ф. А. Акуленко

Н. В. Дымман

С. В. Зайцев

П.С. Тихомиров

Н. А. Тупиков

Е. И. Шестаков

Ф. А.Акуленко

0

1

0

1

1

1

Н. В.Дымман

1

0

1

1

0

1

С. В. Зайцев

1

1

0

1

1

0

П. С. Тихомиров

0

1

1

0

1

1

Н. А. Тупиков

1

0

0

0

0

1

Е. И. Шестаков

1

1

1

1

1

0

Итого

0

4

3

4

2

2

При обработке полученных данных необходимо обращать особое внимание на случаи проявления моббинга по отношению к некоторым работникам со стороны других членов трудового коллектива. Такое становится возможным, когда в силу высокого уровня рестрикционизма среди работников подразделения наибольшую антипатию будет вызывать трудолюбивый и добросовестный человек.

На каждом из анализируемых предприятий были выявлены работники, вызывавшие у других членов трудового коллектива наименьшие симпатии. Таких работников оказалось трое в ООО «Предприятие Б» и двое — в ООО «Предприятие А». Для увольнения этих работников использовалась ст. 81 ТК РФ п. 2, т.е. трудовой договор был расторгнут с ними по причине принятия решения руководством об изменении структуры, штатного расписания и необходимого численного состава работников организации.

Как составная часть даунсайзинга были проведены бенчмаркинговые и аутсорсинговые мероприятия. Из анализа опыта передовых компаний отрасли (отраслевой бенчмаркинг) руководством предприятий были приняты следующие решения:

– ликвидация должности заведующего гаражом, а также всего транспортного хозяйства (ООО «Предприятие А») и передача комплекса транспортных задач предприятия сторонней организации (аутсорсинг транспортной функции предприятия);

– ликвидация должностей главного бухгалтера и бухгалтера (ООО «Предприятие Б») и передача задач, связанных с ведением бухгалтерского учета, анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия и оптимизацией налоговых выплат сторонней организации (аутсорсинг финансовой и бухгалтерской функций);

– передача задач, связанных с кадровой политикой предприятия (осуществлялась руководителями обоих предприятий), рекрутинговому агентству (аутсорсинг кадровой функции).

В результате даунсайзинга на предприятиях было уволено (сокращено) 17 человек (ООО «Предприятие А») и 15 человек (ООО «Предприятие Б»), преимущественно вспомогательные и основные рабочие. Благодаря работе рекрутинговой компании им на смену были приняты на работу иностранные работники (из Беларуси, Украины, Молдовы) в ООО «Предприятие А» и работники других регионов Российской Федерации (Республика Дагестан) в ООО «Предприятие Б». Главными критериями при отборе новых работников стали: трудолюбие, отсутствие вредных привычек (злоупотребление алкоголем, наркотическими препаратами, курение), обладание первичными профессиональными навыками (например, опыт работы в карьере, с камнем, на пилораме или на лесозаготовках).

Следующим шагом стала реализация кайзен-метода. В первую очередь, была выработана миссия, которая отсутствовала в явном виде на каждом из предприятий. На вопрос «какова конечная цель существования вашего бизнеса?» оба руководителя отвечали примерно одинаково: «Заработать как можно больше денег». От работников предприятий в данном случае был получен ответ следующего содержания: «Наше предприятие существует для того, чтобы руководству хорошо жилось». Более глубокое изучение проблемы выявило, что подобные формулировки миссии были поверхностными. На вопрос «что еще, кроме материального благополучия, заставило Вас заниматься бизнесом?» были получены следующие ответы. Руководитель ООО «Предприятие А»: «Попытка доказать себе и окружающим, что я способен на что-то большее и лучшее, чем окружающие меня люди». Руководитель ООО «Предприятие Б»: «Мой прадед добывал и перерабатывал камень для Исаакиевского собора. Память об этом хранится во всех последующих поколениях моей семьи. Я горжусь этим. Но мне бы тоже хотелось сделать что-то такое, о чем люди вспоминали и говорили с уважением и благодарностью. Что-то, что сохранило бы обо мне память на долгие годы. Сегодня мой камень идет на украшение фасадов домов в Москве и других городах. Это хорошо, но хотелось бы еще большего». В связи с данной информацией были сформулированы следующие миссии:

– ООО «Предприятие А»: «Произведем такую продукцию, чтобы она нравилась людям и нам самим»;

– ООО «Предприятие Б»: «Увековечим наш труд в камне».

Реализация принципа обратной связи показала, что работники восприняли данные цели в качестве ключевых для жизни их предприятий без насмешек и с пониманием.

Второй составной частью внедрения кайзен-метода стало изменение должностных обязанностей руководителей подразделений (бригадиров, начальников участков, смен и т.д.). В должностных инструкциях было отражено, что руководитель отвечает за КИП (качество, издержки и поставки) применительно ко всему, что делает подразделение, а также осуществляет контроль за «5M»: рабочими (manpower), материалами (materials), оборудованием и инструментом (machines), методами и способами труда (methods), а также измерением (measurements). В рамках каждой «М» он должен:

– «1М»: поддерживать рабочую атмосферу в коллективе, отслеживать и по мере сил предотвращать конфликтные ситуации, а если они возникают, то разрешать их, поддерживать рационализаторство и аккумулировать рационализаторские предложения, обучать молодых работников, осуществлять взаимодействие между работниками подразделения и руководством предприятия.

– «2М»: реализовывать концепцию «5S», отслеживать пригодность материалов к использованию, отслеживать процесс движения материалов от поступления до их окончательной переработки в рамках своего подразделения и передачи следующему подразделению или потребителям.

– «3М»: всестороннее техническое обслуживание оборудования и сокращение времени переналадки.

– «4М»: определение норм выработки, обучение с последующим внедрением наиболее передовых методов и способов выполнения работы, постоянное повышение гигиены и безопасности труда, а также производственной эстетики.

– «5М»: определение критериев и средств измерения, проверка и контроль качества продукции, проведение анализа случаев брака, сбоев, перегрузок, недогрузок и т.п. и составление отчетности.

Третьей составной частью кайзен-метода стало внедрение системы рационализаторских предложений. В ее основу были положены следующие принципы:

– предложения не должны быть частью должностных обязанностей сотрудников;

– все предложения подлежат обязательному рассмотрению, хотя и не все внедряются;

– автор предложения должен получить обязательное вознаграждение, независимо от того, внедрено оно или нет (при этом не должны вознаграждаться «размытые», неконкретные предложения).

Стоимостная оценка рационализаторского предложения осуществляется на обоих предприятиях по субъективным критериям (вклад усовершенствования в «общее» дело оценивается руководителями предприятий). Размеры вознаграждений варьируют от 500 до 10 000 рублей для принятых предложений и 300 рублей — для отклоненных.

Для упрощения процедуры рационализаторства на предприятиях были использованы памятки следующего содержания694:

– Как Вы считаете, можно ли улучшить обслуживание потребителей продукции предприятия?

– Не отмечаете ли Вы вокруг своего рабочего места потенциальные угрозы безопасности, например, наличие ящиков, которые могут упасть?

– Можете ли Вы отыскать нужный инструмент в течение 30 секунд?

– Что бы Вы могли предпринять в целях исключения возможного загрязнения своего рабочего места?

– Что бы Вы могли предпринять в целях повышения комфортности Вашего рабочего места?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты времени на выполнение порученной работы?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты материалов на изготовление продукции?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры по лучшему использованию инструмента и оборудования?

– Отличается ли Ваше рабочее место чистотой и опрятностью?

– Вы работаете угрюмо или с улыбкой на лице? Что мешает Вам улыбаться?

– Имеете ли Вы инструкцию по выполнению работы, достаточно ли она проста для восприятия?

После формализации процесса рационализации на изучаемых предприятиях увеличилось число предложений, связанных с усовершенствованиями. До проведения изменений организационной культуры эти показатели были на минимальных уровнях: за все время существования предприятий в ООО «Предприятие А» было сделано 5 предложений, в ООО «Предприятие Б» — 8 рационализаторских предложений695. После проведения изменений организационной культуры в течение одного года было сделано в ООО «Предприятие А» 7 рацпредложений и в ООО «Предприятие Б» — 6 рацпредложений (все были внедрены в процесс производства). Рационализаторские предложения касались как непосредственно процесса производства, так и вопросов производственной эстетики, условий труда и отдыха работников. Ниже приведены примеры некоторых рацпредложений:

1. Работниками ООО «Предприятие А» было предложено и сконструировано специальное устройство для загрузки в грузовые автомобили опилок. Проблема вывоза опилок с территории предприятия заключалась в том, что мощными вентиляторами опилки выдувались в специальное помещение, откуда затем лопатами загружались в машину. Существовал второй способ загрузки, когда автомашина заезжала в это помещение и опилки сразу же загружались в кузов. Оба способа были высокозатратными, т.к. в первом случае существовала необходимость в постоянной работе двух вспомогательных рабочих, а во втором — возникал простой автомашины. В обоих вариантах опилки разлетались по территории предприятия и снижали уровень производственной эстетики. Суть рационализаторского предложения заключалась в следующем. Был сооружен деревянный короб, в который опилки поступали из производственного цеха под давлением воздуха, создаваемого вентиляторами. Короб установили на опоры, высота которых позволяла свободно проезжать под коробом грузовой машине. При помощи механизма привода в нужное время внизу короба раскрывался люк, и опилки ссыпались в кузов машины.

2. Следующее предложение работников ООО «Предприятие А» заключалось в создании схемы реализации отходов производства, а именно остатков древесины после ее переработки на пилораме. Было предложено распиливать эти остатки на обрезы длиною по 30 см, упаковывать их в брикеты и реализовывать по минимальной цене местному населению в качестве топлива для домашних печей. До этого остатки вывозились на свалку.

3. Работниками ООО «Предприятие Б» был предложен и сконструирован механизм автоматического открывания ворот для заезда грузового транспорта на территорию производственной базы. До этого ворота открывались охранным персоналом базы вручную. Таким образом, была устранена проблема ожидания автотранспорта у ворот предприятия, пока охранник вручную открывал ворота (изобретение имеет и социальный эффект, т.к. в холодное время года охранники выходили из подсобного помещения на улицу в легкой одежде и часто простужались).

4. Работниками ООО «Предприятие Б» на территории производственной базы был сделан в соответствии с требованиями пожарной безопасности и красиво оформлен уголок для курения. До этого работники курили, где придется, нарушая тем самым правила пожарной безопасности и загрязняя территорию базы окурками.

По окончании эксперимента было проведено повторное анкетирование работников предприятий. Полученные данные зафиксированы в табли цах 8 и 9. При анкетировании были получены следующие значения Альфа Кронбаха:

– ООО «Предприятие А»: по всем показателям — 0,798954, по блоку 1 — 0,7277, по блоку 2 — 0,699853, по блоку 3 — 0,719418;

– ООО «Предприятие Б»: по всем показателям — 0,771706, по блоку 1 — 0,697839, по блоку 2 — 0,657213, по блоку 3 — 0,693343.

Агрегированная оценка организационной культуры для предприятий равна:

– ООО «Предприятие А»: 0,686686;

– ООО «Предприятие Б»: 0,71155.

Таблица 8. Результаты диагностики организационной культуры после проведения организационных изменений в 2008 г.

Предприятие

Показатель

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

К11

К12

К13

К14

К15

К16

К17

К18

К19

К20

«А»

83

79

72

77

76

75

74

77

68

72

83

79

65

76

70

79

77

69

72

82

«Б»

82

85

83

69

80

68

71

82

82

82

81

69

69

71

83

74

75

79

81

74

Таблица 9. Значения нормированных показателей, полученных при диагностике организационной культуры в 2008 г.

Предприятие

Нормированный показатель

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

К11

К12

К13

К14

К15

К16

К17

К18

К19

К20

«А»

0,7875

0,7375

0,65

0,7125

0,7

0,6875

0,675

0,7125

0,6

0,65

0,7875

0,7375

0,5625

0,7

0,625

0,7375

0,7125

0,6125

0,65

0,775

«Б»

0,775

0,8125

0,7875

0,6125

0,75

0,6

0,6375

0,775

0,775

0,775

0,7625

0,6125

0,6125

0,6375

0,7875

0,675

0,6875

0,7375

0,7625

0,675

Таким образом, благодаря реализованным даунсайзингу и кайзен-методу за один год удалось добиться резкого увеличения (практически в два раза) уровня организационной культуры предприятий. Такой эффект был достигнут благодаря нескольким факторам. Во-первых, были уволены все реальные и потенциальные носители низкой трудовой культуры (работники, склонные к воровству, прогулам, алкоголизму, созданию отрицательно настроенных по отношению к руководству предприятия клик и т.п.). Некоторые отечественные исследователи утверждают, что если работники испытывают гордость за свое предприятие и выпускаемую продукцию, то они меньше воруют (или совсем не воруют)696. Такая идеалистическая характеристика работника, по-видимому, восходит еще к советским временам, когда считалось, что возможно перевоспитать подобных людей. Не отрицая силы воспитательных методов, отметим лишь, что изменить подобные социокультурные установки в рамках небольших предпринимательских структур не представляется возможным: для этого нет необходимых ресурсов и знаний у руководителей предприятий (за исключением случая обладания ими огромного авторитета, в т.ч. и в уголовной среде). Кроме того, людям с низкой бытовой культурой оказывается чуждой гордость за предприятие, на котором они трудятся, или выпускаемую продукцию и привить подобную идеологию в сжатые сроки не представляется возможным. По этой причине вполне объяснимо поведение руководителей предприятий, не желающих принимать на работу людей с уголовным прошлым. Во-вторых, обращение к работнику как к специалисту в своем деле, к его опыту и знаниям, ощущение востребованности на предприятии, отрицание со стороны руководства отношения к другому человеку как к «винтику» позволяет перевести данного работника из категории «Х» в категорию «Y» (если использовать терминологию, предложенную Д. Макгрегором). В этих условиях работник сам стремится раскрыть весь свой творческий потенциал и принести предприятию как можно больше пользы. Однако при этом руководство не должно забывать о двух важных моментах: такая трансформация работника возможна лишь в случае, когда он изначально обладает высокой бытовой культурой и интеллектом и когда положительные устремления работников поощряются материально. Иначе в долгосрочной перспективе они могут сойти на нет. В-третьих, знакомство (пусть даже и поверхностное) руководства предприятий с современными методами преобразования бизнеса позволяет по-новому взглянуть на проблемы, существующие у предприятия, и этот новый взгляд во многом определяет успех в изменении организационной культуры и повышении эффективности производства. В-четвертых, внедрение кайзен-метода имеет мультипликативный эффект. Работая в условиях высокой организации труда и производства, работники стремятся еще больше улучшить окружающую их производственную действительность. Главной задачей руководства в этих условиях становится осуществление всесторонней (моральной и материальной) поддержки всех положительных начинаний членов трудового коллектива.

Рассмотрим экономический эффект достигнутых изменений. В таблицах 10 и 11 представлены расчеты основных показателей экономической деятельности предприятий.

Таблица 10. Расчет основных показателей ООО «Предприятие А» за 2007–2008 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

Отклонение (%)

А

1

2

3

1. Продукция (продажа в отпускных ценах без косвенных налогов), тыс. руб.

20200

24666

122,1089109

2а. Персонал, чел.

58

41

70,68965517

2б. Оплата труда с начислениями, тыс. руб.

5240

6412

122,3664122

3. Материальные затраты, тыс. руб.

11010

12670

115,0772025

4. Амортизация, тыс. руб.

1075

1320

122,7906977

5. Основные производственные фонды, тыс. руб.

31500

30110

95,6

6. Оборотные средства в товарно-материальных ценностях, тыс. руб.

4240

5650

133,254717

7а. Производительность труда (стр. 1 : стр. 2а), тыс. руб.

348,2758621

601,6097561

172,7394349

8. Фондоотдача (стр. 1 : стр. 5), руб.

0,641269841

0,81919628

127,7459546

9. Оборачиваемость оборотных средств (стр. 1 : стр. 6), количество оборотов

4,764150943

4,365663717

91,63571366

10. Себестоимость продаж (стр. 2 + стр. 3 + стр. 4), тыс. руб.

17325

20402

117,7604618

11. Прибыль от продаж (стр. 1 — стр. 12), тыс. руб.

2875

4264

148,3130435

12. Рентабельность активов (стр. 11 / (стр. 5 + стр. 6) * 100%

8,04420817

11,92393736

3,87972919

Таблица 11. Расчет основных показателей ООО «Предприятие Б» за 2007–2008 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

Отклонение (%)

А

1

2

3

1. Продукция (продажа в отпускных ценах без косвенных налогов), тыс. руб.

15200

19166

126,0921053

2а. Персонал, чел.

52

37

71,15384615

2б. Оплата труда с начислениями, тыс. руб.

5040

6512

129,2063492

3. Материальные затраты, тыс. руб.

7610

8567

112,5755585

4. Амортизация, тыс. руб.

754

969

128,5145889

5. Основные производственные фонды, тыс. руб.

22334

23110

103,4745231

6. Оборотные средства в товарно-материальных ценностях, тыс. руб.

5583

5650

101,2000716

7а. Производительность труда (стр. 1 : стр. 2а), тыс. руб.

292,3076923

518

177,2105263

8. Фондоотдача (стр. 1 : стр. 5), руб.

0,680576699

0,829337949

121,8581168

9. Оборачиваемость оборотных средств (стр. 1 : стр. 6), количество оборотов

2,7225506

3,392212389

124,5968537

10. Себестоимость продаж (стр. 2 + стр. 3 + стр. 4), тыс. руб.

13404

16048

119,7254551

11. Прибыль от продаж (стр. 1 — стр. 12), тыс. руб.

1796

3118

173,6080178

12. Рентабельность активов (стр. 11 / (стр. 5 + стр. 6) * 100%

6,43335602

10,84144645

4,408090434

В результате проведенных изменений в организационной культуре на предприятии ООО «Предприятие А» рентабельность активов выросла на 3,9%. Это было достигнуто благодаря росту производительности труда на 72,7% и фондоотдачи на 27,7%.

Рентабельность активов на предприятии ООО «Предприятие Б» выросла на 4,41% — благодаря увеличению производительности труда на 77,2% и фондоотдаче на 22%.

В заключении к этому разделу работы хотелось бы отметить следующее. Любой метод изменения организационной культуры обречен на провал, если не осуществлять процесс совершенствования предприятия на постоянной основе. Это связано с тем, что697:

– уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если к тому же предприятие хочет совершенствоваться и обновляться дальше, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий;

– если какое-то предприятие не совершенствуется, это не означает что этим не занимаются его конкуренты. Если же представить себе нереальную ситуацию, что совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка;

– современные потребители становятся все более и более требовательными и избалованными. В связи с этим уровень поставок и их качество все время растут. Это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не делать, то предприятие гарантированно потеряет своего клиента.

4.3. Влияние мирового экономического кризиса на углубление организационной культуры предпринимательства и повышение ее эффективности

Кризис, поразивший мировую экономику в 2008 г., носит системный характер и затрагивает все страны и отрасли экономики. Влияет он кардинальным образом и на функционирование предпринимательских систем.

Негативные тенденции в развитии мировой экономики связывают, прежде всего, со всеобщим банковским кризисом (совокупные потери банков в мире на октябрь 2008 г. составили 800 млрд долларов США) и обвальным падением фондовых индексов (в несколько раз). Ипотечные брокеры в США, стремясь получить максимально высокие доходы (их комиссия зависела от объема и количества совершенных сделок), выдавали нестандартные ипотечные кредиты (т.е. кредит выдавался заемщику, который не мог предоставить банку все требуемые для совершения данной сделки документы). В 2005 г. таких кредитов было выдано на сумму 625 млрд долларов США. На сегодня суммарный объем этих кредитов составляет 2,5 трлн долларов США698. Затем ипотечные банки продавали эти кредиты в виде производных ценных бумаг инвестиционным банкам. Финансовая пирамида, порожденная ипотечными и инвестиционными банками США, стала рушиться в 2008 г. Как итог — крупнейшие ипотечные агентства и инвестиционные банки («Merrill Lynch», «Bear Stearns», «Lehman Brothers», «Morgan Stanley», «Golden Sachs» и др.), а за ними и страховые компании США оказались на грани банкротства. По этой причине администрации Белого дома пришлось пойти на беспрецедентные шаги — национализацию ипотечных компаний «Фанни Мэй», «Фрэдди Мак» и крупнейшей страховой компании мира «AIG», что еще более усугубило проблему государственного долга американского правительства (на текущий момент государственный долг США уже превысил 10 трлн долларов и увеличивается со скоростью 1 млн долларов в минуту). В этих условиях банковский сектор США был вынужден повысить уровень требований к обеспечению выдаваемых кредитов (со стороны реального сектора таким обеспечением выступают ценные бумаги самих кредитуемых предприятий). Кроме того, в условиях дефицита денежных средств банки начали избавляться от ценных бумаг, уже предоставленных им в качестве залога предприятиями и физическими лицами. Это привело к обвальному падению фондовых индексов и паническим настроениям среди брокеров.

Банковский кризис стал лишь отправной точкой для проявления в явном виде целого ряда проблем фундаментального характера, которые возникли в экономике США и всего мира в целом и до последнего момента носили латентный характер.

Первая проблема — это кризис государства всеобщего благосостояния. По сути дела, проблема государственного долга США стала проявлением кризиса государства всеобщего благосостояния, когда высокий уровень благополучия граждан стран «золотого миллиарда» достигался за счет снижения уровня благополучия граждан третьих стран (войны, усиление противоречий между полюсами бедности и богатства в мировом масштабе) и будущих поколений граждан своих стран. Государственный долг США достиг колоссальных размеров из-за двух войн (иракская и афганская военные компании) и высоких социальных обязательств, не подкрепленных соответствующими доходами государственного бюджета. Долгое время американским властям удавалось решить свои внутренние проблемы (политические, экономические и социальные) за счет всего мирового сообщества, когда американский доллар признавался универсальным платежным средством в мировом товарообороте. Однако к 2008 г. внешний долг США достиг своей критической отметки (к концу 2008 г. общий объем финансовых обязательств правительства США перед крупнейшими кредиторами составил: для Китая — 585 млрд долларов и для Японии — 573,2 млрд долларов). В этих условиях возможно было реализовать только три сценария спасения американской экономики: обрушение курса доллара (а возможно и отказ от признания его в качестве платежного средства на территории США с последующим введением новой национальной валюты — амеро) и потеря им статуса мировой валюты; начало очередной войны (например, на территории государств Кавказа) и обрушение фондового рынка. Был выбран третий вариант, когда обесценение акций заставило мировые кредитно-финансовые институты искать альтернативное вложение своих активов (прежде всего, в доллары США)699.

Вторая проблема кроется в финансовой стратегии крупнейших игроков на мировых фондовых площадках. Современная глобальная финансовая инфраструктура позволяет манипулировать поведением людей на фондовых и валютных биржах. События 2008 г. являются тому подтверждением. Несмотря на обвал бирж, такой сценарий развития событий может быть выгодным определенной части мировой финансовой элиты. Во-первых, правила биржевых торгов позволяют получать доходы при «медвежьих» тенденциях на фондовом рынке. Те игроки, которые заняли «медвежью» позицию непосредственно перед началом кризиса, сумели получить огромные доходы от обвала фондовых индексов. Во-вторых, резкое падение курса акций «голубых фишек» позволяет их скупать в условиях «перепроданного» рынка, а это выступает гарантией получения высоких доходов в долгосрочной перспективе, когда панические настроения прекратятся и эти акции будут продаваться по «справедливой» цене.

Третья проблема связана с цикличностью развития рыночной экономики. Мировая экономика вступила в очередную фазу своего развития — фазу спада. Логическим объяснением данной фазы может служить начало понижательной волны цикла Кондратьева (пик повышательной волны пятого цикла Кондратьева ориентировочно приходится на 2005 г.). К сожалению, государства с развитой рыночной экономикой не всегда стремятся сглаживать циклические колебания рыночной конъюнктуры. Более того, они проводят подчас проциклическую политику, которая провоцирует и поддерживает цикличность. Частными проявлениями такой политики являются проведение кредитно-денежной и фискальной политики в интересах узкого круга лиц, «поднастройка» макроэкономических параметров под фазу политико-делового цикла и т.д. Не улучшают ситуацию и действия международных ТНК, провоцирующих кризис перепроизводства.

Возникновение четвертой проблемы объясняется феноменом глобализации. С системных позиций выделяются три агрегированных взгляда на глобализацию: революционный (глобализация как принципиально новый этап в развитии человечества); эволюционный (глобализация как процесс, обусловленный беспрецедентным уровнем глобализма) и скептический (глобализация как формирование мощных торговых блоков и более слабое глобальное управление, чем в предшествующее время)700. Соглашаясь с первым подходом, можно отметить ряд моментов. Во-первых, глобализация представляет собой сложный и противоречивый процесс. Единого определения глобализации нет, да и не может быть в силу специфики и сложности самого определяемого объекта. При прочих равных условиях можно считать, что глобализация являет собой новый качественный этап в развитии человечества, который непосредственно связан с зарождением постиндустриальных отношений, т.е. экономики нового типа (или экономики информационного общества). С этой точки зрения наиболее приемлемым определением глобальной экономики является следующее: глобальная экономика — это экономика, чьи основные компоненты обладают институциональной, организационной и технологической способностью действовать как общность (целостность) в реальном времени или в избранном времени в планетарном масштабе701. Во-вторых, глобализация — это процесс глубочайших качественных изменений всех без исключения сфер деятельности человека, и очевидно, что она имеет как положительные, так и отрицательные последствия702. Многие исследователи связывают глобализацию с распространением ценностей рыночной экономики в планетарном масштабе. В-третьих, отметим несомненное влияние на процесс глобализации такой страны, как США (и, прежде всего, влияние ТНК, имеющих материнские компании на территории этой страны). Как правило, американизация ассоциируется с формированием культуры общества массового потребления и господством неолиберальных ценностей703. Глобализация, основанная на моноцентричной модели, имеет следующие недостатки: угрожающая стабильности всего мирового сообщества и отдельных государств дифференциация населения по доходам; скрытый экономический апартеид; недопроизводство общественных благ; потеря инновационности; огромный внутренний и внешний долг национальных экономик704. Кроме того, важнейшей характеристикой современной глобальной экономики является то, что «спекулянт одерживает верх над промышленным предпринимателем, легкая нажива, полученная за короткий срок, подрывает коллективное богатство, создаваемое долгосрочными инвестициями» и что «чем больше капитализм стремится к созданию богатств за короткий срок, тем больше он рискует стать разрушителем долгосрочных социальных ценностей»705. Немалую роль в развитии кризиса сыграли нечистоплотные финансовые операции, которые осуществлялись при полном бездействии, а порою и при поддержке некоторых государств. Здесь можно вспомнить финансовую пирамиду в 50 млрд долларов, построенную создателем индекса NASDAQ американцем Б. Мэдоффом, а также использование инсайдерской информации в корыстных целях бывшим главой американской фондовой биржи AMEX Э. Смитом. Нельзя забывать и тот факт, что «преступная деятельность и организации мафиозного типа во всем мире также стали глобальными и информациональными…»706.

По поводу текущего состояния американской модели экономики в отечественной литературе обозначаются две позиции. Их авторы исходят из того, что экономика США в силу особых культурных причин, действительно, ориентирована на сиюминутное получение прибыли. Разногласия присутствуют при объяснении «живучести» и все еще сохраняющейся конкурентоспособности американской экономики. Представители первого подхода объясняют это «паразитарным» характером экономики и политической мощью США707. Кроме того, глобальный финансовый капитал способен легко уходить от налогов и перекладывать бремя поддержки социальной инфраструктуры на тех, кто как раз от этого проигрывает708. Второй подход заключается в том, что если в создании объектов традиционных технологий короткий спекулятивный капитал проявляет свои разрушительные свойства, то по отношению к экономике постинформационного общества он становится нормальным и производительным: «…американский фондовый рынок только снаружи, из недостаточно информированных, остающихся в основном индустриальными обществ выглядит как мыльный спекулятивный пузырь. На самом деле львиная доля внешне спекулятивных инвестиций направляется на развитие информационных технологий и за счет относительно высокого темпа их развития носит для их получателей вполне нормальный производственный, а не спекулятивный характер»709. Кроме того, американский рынок — это самый емкий рынок и на его насыщение направлены усилия практически всех стран мира. Нельзя забывать и о социальнокультурных факторах, поддерживающих экономику США. В данном случае речь идет, прежде всего, о брэнде под названием «Соединенные Штаты Америки». Данный брэнд создает соответствующий стереотип и позволяет говорить о США как о стране с самым высоким уровнем демократии и гражданских свобод, стране, где может реализоваться любая мечта любого человека. Это способствует постоянному притоку инвестиций в американскую экономику.

Глобализацию и становление рыночной системы хозяйства новой экономики нельзя рассматривать изолированно. Эти процессы взаимообуславливают и дополняют друг друга. При этом переход в новое качественное состояние мировой экономики сопровождается следующими важными системными изменениями710:

– меняется отраслевая структура экономики — на первый план выходят отрасли, напрямую связанные с НИОКР;

– развиваются нетрадиционные способы занятости (телеработа, телеменеджмент);

– массово возникают сетевые и виртуальные организации;

– теоретическое знание становится определяющим производственным фактором;

– усиливается конкуренция из-за упрощения потребительского выбора на глобальных рынках;

– изменяется социальная структура общества за счет формирования нового доминирующего класса — собственников информации;

– наблюдается высокая отраслевая динамика: в сжатые сроки возникают новые отрасли (например, отрасли, связанные с биотехнологиями и клонированием) и исчезают старые отрасли (например, индустрия пластинок исчезла всего за пять лет). Предполагается, что к 2050 г. 99% широко используемых сегодня технологий будут принципиально изменены или исчезнут совсем;

– отраслевые структуры характеризуются расплывчатостью границ за счет перекрестного использования технологий, человеческих ресурсов, информации и т.д.;

– происходит дерегулирование отраслей за счет процессов глобализации и ослабления экономической роли национальных государств;

– осуществляется модификация института предприятия (сокращается жизнь организации; увеличиваются объем и значение нематериальных активов; организации характеризуются нечеткостью своих границ; средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается; формирование имиджа за счет более эффективных технологий массового воздействия через СМИ становится менее трудоемкой задачей, стираются границы между потребителями, партнерами и конкурентами по бизнесу и т.д.);

– возрастает противоречие между усиливающимся риском деятельности в инновационных отраслях экономики и созданием долгосрочной стратегии;

– в результате инноваций и конвергенции технологий невозможно четко идентифицировать их;

– ускорение инноваций приводит к тому, что конкурентный продукт или технология становятся неустойчивой основой для создания и проведения в жизнь стратегии;

– усиливается проблема защиты нематериальных активов, т.к. технологии новой экономики враждебны к институтам спецификации и защиты прав собственности индустриального общества;

– создание высокой ценности для потребителя становится ключевым фактором успеха;

– происходит кризис стратегического планирования изза невозможности создания достоверных прогнозов;

– усиливается взаимосвязанность участников рыночных трансакций;

– увеличиваются временные разрывы: переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми тенденциями и образцами;

– возникает «смерть расстояния», когда благодаря современным технологиям стейкхолдеры фирмы могут находиться в любой точке нашей планеты — по сути дела, их пространственная идентификация становится бесполезным занятием.

Наиболее системно экономические и социальные силы, вызывающие кардинальные перемены в современных организациях и обществе в целом, описаны в работе профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Коттера711. В качестве таковых им выделяются: изменения в технологиях (быстродействующие и высококачественные средства связи, высокоскоростной транспорт, охват населения глобальными информационными сетями); международная экономическая интеграция (снижение таможенных сборов, введение плавающих валютных курсов, свободный перелив капитала в глобальном масштабе); развитие рынков; крушение коммунистических режимов.

Названные выше четыре проблемы взаимосвязанны. Известный французский ученый М. Алле выделяет в своей работе «Глобализация: разрушение условий, занятости и экономического роста» факторы, отягчающие современную мировую экономику. Он относит сюда чрезмерную иммиграцию и потенциальную нестабильность мировой валютно-финансовой системы. Раскрывая тезис о нестабильности валютно-финансовой системы, исследователь говорит о том, что мир превратился в «огромное казино, где игорные столы расставлены по всем широтам и параллелям, идет ли речь о спекуляции валютами или же о спекуляции акциями. Повсюду спекуляция стимулируется кредитом, ибо можно покупать, не платя, и продавать, не имея товара…» и далее: «Вся мировая экономика зиждется сегодня на гигантской пирамиде долгов, опирающихся друг на друга в хрупком и непрочном равновесии. Никогда в прошлом не отмечалось подобного накопления обещаний оплаты в будущем»712. Сложившуюся ситуацию М. Алле характеризует как «кризис разума». Он подчеркивает, что в действительности «глобалистская экономика знает один единственный критерий — «деньги». У нее есть лишь один культ — «деньги». Лишенная каких-либо этических соображений, она может лишь сама разрушать себя»713.

Пятая проблема определяется кризисом управления, который американские бизнес-консультанты К. Клок и Дж. Голдсмит лаконично обозначили как «конец менеджмента»714. Понятие «менеджмент» они воспринимают в традиционном понимании значения данного слова (т.е. когда под ним понимается бюрократический тип управления, служащий автократии и несправедливости, неравенству и привилегированному положению отдельных групп людей). На смену этому типу управления должен придти новый тип, основанный на лидерстве и включающий следующие характеристики715:

– идейное лидерство, предполагающее опору на насущные ценности, которые не только почитаются из уважения к обычаям, но указывают также направление развития и формулируют важные общеорганизационные цели;

– лидерство принципов, предполагающее мотивацию сотрудников действовать не только в интересах акционеров и менеджмента, но и в интересах коллектива, общества, окружающей среды и самих себя;

– лидерство, наделяющее полномочиями, предполагает поддержку деятельности ответственных самоуправляемых команд, которая помогает развить у сотрудников способность помогать самим себе;

– лидерство, предлагающее помощь, вызывает участие, предлагает помощь, оказываемую каждому члену организации с тем, чтобы работа не была разобщенной, чтобы все работали как единое целое;

– лидерство-сотрудничество: формирование высокоэффективных связей и взаимного доверия.

Как отмечает еще один видный американский специалист Р. Салмон, проблема современного управления предпринимательскими системами связана, прежде всего, с «синдромом динозавра»716:

– крайне централизованная, непомерно раздутая бюрократия;

– распространение специальных форм и разрешений, без которых становится невозможным принятие рядовых, рутинных решений;

– увеличение числа совещаний, нужных для принятия решений;

– ухудшение обмена информации между структурными подразделениями организаций;

– крайне трудоемкий процесс принятия окончательных решений, когда ответственные лица стремятся избежать малейших рисков.

Отметим, что кризис управления затронул не только предпринимательские системы, но и органы государственной и местной власти717.

Последствиями кризисных явлений в 2008 г. стали:

– рецессионные процессы в производстве;

– падение цен на энергосырьевые товары;

– рост цен на товары первой необходимости;

– рост безработицы;

– падение реальных доходов наемных работников.

Сегодня мировым сообществом предпринимаются кардинальные меры по предотвращению дальнейшего развития кризиса и сокращению периода депрессии, которая неминуемо за ним последует. Эти меры носят как локальный, так и глобальный характер.

На глобальном уровне антикризисные меры озвучены руководством Российской Федерации. В своем Послании Федеральному Собранию Президент РФ отметил, что надувая денежный пузырь для стимулирования собственного роста, власти США не только не потрудились скоординировать свои решения с другими участниками глобальных рынков, но и пренебрегли элементарным чувством меры718. В связи с этим руководство нашей страны предлагает перейти к построению полицентричной модели глобализации, в основе которой будет находиться несколько финансовых центров. Такая модель позволит пресечь произвол со стороны отдельных государств на валютных и фондовых рынках, а также повысит прозрачность кредитнофинансовых операций на мировом уровне (план Миядзавы).

На национальном уровне Правительством Российской Федерации были приняты решения по осуществлению следующих антикризисных мероприятий:

– развитие финансовой и банковской системы (совершенствование процедур реорганизации коммерческих организаций, в том числе кредитных, посредством исключения безусловного права кредиторов на досрочное погашение долга в случае реорганизации; механизмов регулирования несостоятельности небанковских финансовых организаций; залоговых правоотношений в ходе дела о банкротстве, в том числе упрощение механизма обращения взыскания и реализации заложенного имущества за счет введения внесудебного порядка и введение безусловного погашения требований залоговых кредиторов; расширение возможностей инвестирования средств пенсионных накоплений застрахованных лиц, не воспользовавшихся правом выбора инвестиционного портфеля (управляющей компании) или негосударственного пенсионного фонда; обеспечение возможности допуска профессиональных участников рынка ценных бумаг к операциям рефинансирования со стороны Банка России с передачей функций надзора и регулирования экономических показателей профессиональных участников Банку России; снятие ограничений, связанных с размером уставного капитала и стоимостью чистых активов хозяйственных обществ, в целях повышения возможностей по привлечению финансирования; разработка механизмов снижения рисков злоупотреблений со стороны собственников и руководителей организаций в преддверии банкротства и в ходе банкротства; введение института депозитарного учета закладных, снижающего издержки при их обращении, в целях упрощения секьюритизации и рефинансирования ипотечных кредитов; института общего собрания владельцев облигаций как механизма консолидации мнений владельцев облигаций; уточнение условий выпуска биржевых облигаций, в том числе разрешение выпуска биржевых облигаций сроком до 3 лет);

– поддержка внутреннего спроса (обеспечение приоритетности закупки отечественных товаров по государственным и муниципальным программам с выделением товаров массового производства; установление ценовых преференций (от 5 до 25%) для поставщиков российских товаров при размещении государственного заказа; регламентация процедур закупок товаров (услуг) субъектами естественных монополий и государственными корпорациями, в том числе установление преференций для поставщиков российских товаров; уточнение и поддержка инвестиционных программ субъектов естественных монополий и государственных корпораций на 2009–2011 гг. в связи с изменением конъюнктуры товарных рынков и условий привлечения финансовых средств; увеличение в 2008–2009 гг. объемов субсидирования российских организаций — экспортеров промышленной продукции на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях для производства продукции на экспорт; определение коммерческими банками (в том числе банками с государственным участием), использующими различные формы государственной поддержки (в том числе получившими субординированные кредиты), объемов кредитования предприятий оборонно-промышленного комплекса, сельского хозяйства, а также субъектов малого и среднего предпринимательства; рекомендации коммерческим банкам (в том числе банкам с государственным участием), использующим различные формы государственной поддержки (в том числе получившим субординированные кредиты), в приоритетном порядке направлять средства на поддержку следующих секторов экономики: автомобилестроение; сельхозмашиностроение; авиационные перевозки; жилищное строительство; проведение мониторинга объемов средств, направляемых банками на кредитование приоритетных секторов экономики; упрощение процедуры предоставления государственных гарантий; подготовка предложений по предоставлению в 2009 г. государственных гарантий Российской Федерации по кредитам, привлекаемым предприятиями, выполняющими государственный заказ, в том числе государственный оборонный заказ; совершенствование бюджетного процесса в целях создания возможностей проведения лизинговых операций при государственных закупках; обеспечение возможности объявления конкурсов по государственному заказу на 2009–2010 гг. в декабре 2008 г.; усиление контроля со стороны Банка России за работой органов управления банков, получивших средства государственной поддержки (назначение специального представителя Банка России); развитие целевого кредитования предприятий под расчеты за поставленную продукцию (факторинг); внесение изменений в нормативные правовые акты, регламентирующие выдачу авансов, в части изменения условий авансирования выполнения мероприятий, предусмотренных федеральными целевыми программами и государственным оборонным заказом; осуществление с 1 января 2010 г. переноса ряда основных средств в амортизационные группы с меньшим сроком полезного использования в целях стимулирования обновления соответствующего оборудования; уточнение ставок ввозных таможенных пошлин по широкому перечню товаров);

– поддержка рынка труда и социальная поддержка граждан (проведение еженедельного мониторинга по субъектам Российской Федерации увольнения работников в связи с ликвидацией организаций либо сокращением численности или штата работников, а также неполной занятости работников организации; организация работы консультационных пунктов, «горячих линий» и предувольнительных консультаций для работников организаций, издание информационных буклетов и брошюр; увеличение объемов финансирования мероприятий активной политики занятости населения с учетом ситуации на региональных рынках труда; размера максимальной величины пособия по безработице);

– жилищное строительство (приобретение в 2008–2009 гг. готового жилья эконом-класса, в том числе с высокой степенью строительной готовности, за счет средств, предусмотренных в федеральной целевой программе «Жилище» на 2002–2010 гг. в рамках подпрограммы «Выполнение государственных обязательств по обеспечению жильем категорий граждан, установленных федеральным законодательством», а также за счет средств федерального бюджета, предусмотренных Министерству обороны Российской Федерации для обеспечения жильем военнослужащих; приобретение в 2008–2009 гг. жилья эконом-класса в многоквартирных домах с высокой степенью строительной готовности, а также возводимых с привлечением средств граждан, субъектами Российской Федерации для реализации региональных адресных программ по переселению граждан из аварийного жилищного фонда с использованием средств государственной корпорации — Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства при условии завершения строительства таких домов в срок не более 6 месяцев со дня заключения соответствующего государственного контракта; увеличение объемов рефинансирования ипотечных кредитов по линии ОАО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию» в 2009 г.);

– сельское хозяйство (внесение изменений в Меморандум о финансовой политике Банка развития, предусматривающих возможность кредитования крупных проектов в агропромышленном комплексе; поддержание необходимого объема кредитования в рамках реализации Государственной программы развития сельского хозяйства на 2008–2012 гг.; рассмотрение в случае необходимости возможности дополнительной капитализации ОАО «Россельхозбанк» и ОАО «Росагролизинг»; субсидирование процентной ставки по отдельным видам инвестиционных и краткосрочных кредитов, привлекаемых в 2008–2009 гг. организациями и предприятиями агропромышленного комплекса, в размере 100% ставки рефинансирования Банка России; сокращение тарифных квот на импорт птицы и свинины в 2009 гг.);

– автомобилестроение и сельскохозяйственное машиностроение (предоставление субсидий российским организациям сельхозмашиностроения, автомобилестроения и транспортного машиностроения на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях в 2008–2009 гг., направленным на технологическое перевооружение; корректировка ввозных таможенных пошлин в отношении автомобильной техники; внесение изменений в нормативные правовые акты, разрешающие ОАО «Росагролизинг» реализовывать проекты по лизингу техники, технологического оборудования и транспортных средств отечественного производства для российских потребителей);

– оборонно-промышленный комплекс (предоставление предприятиям обороннопромышленного комплекса субсидий из федерального бюджета на погашение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в 2008–2009 гг., в том числе для пополнения оборотных средств; расширение практики предоставления инвестиционного налогового кредита предприятиям оборонно-промышленного комплекса; проведение дополнительной эмиссии акций и облигаций отдельных стратегических предприятий с их последующим выкупом уполномоченными организациями; расширение перечня товаров для переработки и внутреннего потребления на условиях помещения товаров под таможенные режимы в части продукции электронной промышленности; увеличение объемов субсидий организациям оборонно-промышленного комплекса в 2008–2009 гг. с целью предупреждения банкротства);

– сырьевой комплекс (сокращение сроков мониторинга и периода, на который устанавливается вывозная таможенная пошлина на нефть сырую и отдельные категории товаров, выработанных из нефти, а также возможность ее корректировки);

– транспортный комплекс (обеспечение выпуска инфраструктурных облигаций, в том числе под гарантии Российской Федерации или Внешэкономбанка, для финансирования инфраструктурных проектов, реализуемых на принципах частно-государственного партнерства; обеспечение недискриминационного доступа топливных и авиационных компаний к объектам инфраструктуры топливозаправочных комплексов в аэропортах; обеспечение предоставления авиакомпаниям отсрочки уплаты таможенных платежей на срок до 6 месяцев в отношении ввозимых иностранных воздушных судов и комплектующих к ним (в том числе двигатели) с освобождением от необходимости внесения обеспечения по их уплате);

– малый бизнес (увеличение программы финансовой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, реализуемой Внешэкономбанком, имея в виду направление части дополнительных ресурсов на цели кредитования малого бизнеса, включая предоставление займов до 1 миллиона рублей мелким заемщикам; увеличение в 2009 г. средств федерального бюджета, предусмотренных на государственную поддержку субъектов малого предпринимательства; обеспечение доступа субъектов малого и среднего предпринимательства к получению заказов при размещении государственного заказа и закупках товаров (услуг) субъектами естественных монополий и государственными корпорациями; разработка механизма рефинансирования портфелей кредитов предприятий малого и среднего бизнеса, сформированных российскими кредитными организациями, за счет средств, выделяемых Российской Федерацией Внешэкономбанку; обеспечение формирования перечня федерального имущества, арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, установление льготного размера арендной платы, ограничение возможности его корректировки, закрепление минимального срока аренды — 5 лет; отсрочка на 2 года положений пункта 2.2 статьи 346 Налогового кодекса Российской Федерации, предусматривающих ограничение на перевод организаций и индивидуальных предпринимателей на уплату единого налога на вмененный доход в отношении аптечных организаций).

Перечень антикризисных мероприятий носит комплексный характер и направлен на поддержание отечественных кредитно-финансового и реального секторов экономики, а также граждан страны в целом. Самым главным выводом является то, что предлагаемые меры направлены в первую очередь на повышение уровня доверия между обществом и властью, государством и бизнесом, бизнесом и населением страны.

Однако борьба с кризисом и его последствиями должна включать в себя не только мероприятия, связанные с прямым государственным вмешательством в экономическую сферу. Необходимо задействовать и косвенные механизмы государственного регулирования экономики, ряд из которых связан с управлением организационной культурой системы предпринимательства. Сегодня появляются многочисленные концепции, призванные подчеркнуть ответственность бизнеса перед работниками, обществом, человеческой цивилизацией в целом. Эти концепции становятся теоретическим и прикладным фундаментом для разработки и развития социально ориентированного управления в условиях современной экономики719. Данные научные разработки призваны обосновать эффективность цивилизованных способов ведения конкурентной борьбы для предпринимателей и всего общества в целом. Особенно это актуально для российской экономики, ибо «нецивилизованная мораль бизнеса является для российских предпринимателей существенным препятствием для развития контактов с зарубежными партнерами»720. Отсюда вытекает и важнейшая задача отечественной науки управления — теоретическое обоснование и популяризация методов цивилизованной конкуренции среди отечественных предпринимателей и разработчиков экономической политики на уровне Российской Федерации в условиях глобального кризиса.

М. Портер считает, что в современных условиях государственная политика в области формирования соответствующего типа организационной культуры должна включать в себя распространение следующих идей721:

– национальный бизнес должен понять, что путь к экономическому успеху лежит через повышение производительности, а не через контроль над ресурсами и административный контроль;

– потенциал богатства безграничен, т.к. определяется не наличием ресурсов, а новыми идеями и творчеством;

– инновация, конкуренция, финансовая прозрачность, строгие производственные стандарты — вот сопутствующие экономическому успеху ценности.

Идеи, выдвигаемые известным американским ученым, могут быть положены в основу проведения антикризисной политики руководством нашей страны.

Еще одним направлением антикризисных мер, непосредственно связанных с организационной культурой, может стать формирование государственной политики в области управления человеческим капиталом. Здесь ключевой задачей становится формирование работника, который отвечал бы следующим критериям 724:

– готовность и подготовленность к постоянной инновационной деятельности;

– подготовленность к обработке и оценке информации как постоянной составляющей трудовой деятельности;

– умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, анализировать возникающие проблемы;

– готовность и подготовленность к сочетанию личных и групповых интересов, установлению контактов внутри своей группы и с другими коллективами;

– инициативность и предприимчивость;

– включенность в систему непрерывного образования и повышения квалификации;

– сочетание технической и гуманитарной культуры;

– профессиональная, квалификационная и территориальная подвижность.

Следует отметить тот факт, что спад в экономике автоматически включает встроенные «стабилизаторы», которые будут без непосредственного вмешательства государства способствовать углублению организационной культуры системы предпринимательства и повышению его эффективности.

Во-первых, произойдет ревизия управленческих кадров на предмет их профессиональной пригодности и это благоприятно скажется на культуре управления.

Во-вторых, произойдет освобождение работников из спекулятивной сферы, а значит, престижность работы в данной сфере в глазах общества снизится. Возможно произойдет частичная переоценка ценностей, связанных с восприятием различных видов труда (на текущий момент в США около 2 млн американцев из категории «оффисного планктона» перешли на рабочие специальности; повидимому, похожая перспектива ожидает и многих россиян).

В-третьих, в результате «удорожания» денег качество инвестиционных проектов станет выше, что в дальнейшем повлияет на рост культуры производства за счет внедрения самых передовых производственных процессов.

В-четвертых, возможно, восстановится связь между созидательной общественно-полезной деятельностью и доходами экономических субъектов, которая была потеряна в последние десятилетия в нашей стране.

В целом возникнет организационная культура, направленная на повышение эффективности производства, сокращение потребления ресурсов, а также на формирование новых отраслей, которые станут лидерами экономики России в постиндустриальной экономике. Однако эти процессы значительно ускорятся, если руководители предпринимательских структур будут придерживаться следующих принципов в области управления организационной культурой:

– руководители должны самостоятельно нести ответственность за осуществление крупных перемен;

– потребители должны выступать основным фактором перемен;

– работники должны понять создаваемую модель бизнеса, и в этом им необходимо помогать;

– необходимость моделирования событий в разных масштабах;

– культивирование объективности стороннего наблюдателя;

– смещение стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха;

– стремление, хотя бы временное, к достижению показателей прорывного характера;

– прогресс должен быть наглядным;

– создание множества контуров обратной связи;

– отработка системы раннего предупреждения о неполадках;

– планирование инвестиций в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы.

В заключение приведем слова А.К. Гастева, который писал: «У Вас в сумке два гвоздя и камень. Имея это, — воздвигнете город!». Эти слова были написаны в период восстановления народного хозяйства нашей страны после гражданской войны и начала эпохи индустриализации. Публикуя их, ученый не выступал против технического прогресса, а пытался показать, что даже в кризисной ситуации можно добиться выдающихся результатов в деятельности предприятий в условиях крайней ограниченности ресурсов. В словах А.К. Гастева отражена одна из важнейших установок управления организационной культурой: добивайся максимального эффекта теми средствами, которыми располагаешь в настоящее время, а не ожидай пассивно, пока за тебя решит кто-то другой, как твое предприятие должно жить дальше. Сегодня такая установка, как нельзя лучше, отражает стратегическую задачу отечественной системы предпринимательства в условиях мирового экономического кризиса.

Заключение

Научная мысль не стоит на месте. Эта очевидная идея в наше время становится особенно актуальной, ведь многие теоретические концепции 20-летней давности сегодня могут рассматриваться лишь только с исторических или учебных позиций. Это касается технических, гуманитарных, а также общественных наук и связано с теми стремительными процессами, которые происходят в нашей жизни. К таким процессам необходимо отнести, прежде всего, глобализацию и возникновение новой экономики (экономики постиндустриального общества). Эти процессы достаточно противоречивы, что выражается в отсутствии четких дефиниций, отражающих их суть. Ясно только одно — они затрагивают самые глубинные основы существования современного общества, а значит, и ту фундаментальную теоретическую базу, которая делает попытку научного осмысления этих основ. Кроме того, эти процессы высокотурбулентны: никто не в силах предсказать, какой вектор они примут завтра и как это отразится на бизнесе. Для управленческой науки это означает более системное (т.е. уже с позиций глобального мировоззрения) рассмотрение хозяйственных процессов, а также учет в экономическом поведении человека всех аспектов его бытия — культурного, политического, социального, этического, психологического и т.д. Системность и междисциплинарность снова становятся той теоретической основой (как это уже было в середине ХХ в.), которая позволяет на более высоком качественном уровне развивать экономическое знание.

В границах системных исследований не одно десятилетие продолжается изучение взаимодействия экономики и культуры. Одним из ключевых направлений этих исследований является концепция организационной культуры. Важность данной концепции определяется осознанием того, что деловая организация (фирма) представляет собой ключевой институт рыночной экономики, от эффективности которого во многом зависит и эффективность самой экономики, а значит, и уровень благосостояния всего общества.

В качестве особенностей концепции организационной культуры, вызывающей к ней неподдельный научный интерес, выступают: высокая степень прикладной ориентированности; относительно большое количество проведенных исследований; изучение организационной культуры практически во всех общественных и гуманитарных науках. Несмотря на огромное количество научных изысканий в области организационной культуры, ряд вопросов остается до конца не раскрытым. В первую очередь, это касается вопроса «полноценного» системного исследования организационной культуры в современных условиях развития общества. Во вторую очередь, это вопросы, которые всегда будут открытыми в связи со спецификой организационной культуры. К таким вопросам относятся: определение организационной культуры; выделение и описание ее функций и ключевых элементов; соотношение организационной культуры и других видов культуры (культуры общества в целом, национальной культуры, экономической культуры и т.д.). Кроме того, для отечественной науки возникает еще один важный аспект изучения организационной культуры, связанный с проблематикой перехода нашего общества на рельсы цивилизованной рыночной экономики.

Таким образом, российская экономическая мысль должна решить троякую задачу: развивать базовые положения концепции организационной культуры, адаптировать их к российской специфике и получать действенные рецепты, связанные с решением проблематики становления постиндустриального общества. Подобная задача может быть решена только при интеграции всего знания из различных областей современной науки.

Объектом экономической науки в рамках проблематики взаимодействия экономики и культуры является изучение, прежде всего, организационной культуры системы предпринимательства. Специфика системы предпринимательства, отличающая ее от других систем жизни общества, заключается в осуществлении людьми хозяйственной деятельности на свой страх и риск с целью получения прибыли. Наиболее важным элементом системы предпринимательства выступает коммерческое предприятие.

С позиции экологического подхода система предпринимательства может быть условно разбита на три подсистемы: природно-экологическую, общественно-экологическую и социорегулятивную. Каждая из этих подсистем так или иначе включает в себя элементы культуры. В рамках природно-экологической подсистемы культура формирует ценностные и смысловые установки по поводу процесса преобразования вещества природы в элементы жизнедеятельности людей. Общественноэкологическая подсистема связана с реализацией культурных взаимосвязей между системой предпринимательства и другими социальноэкономическими подсистемами. Социорегулятивная подсистема выполняет такие функции, напрямую связанные с культурой, как ментальная, оценочная, институционализирующая и когнитивная. Каждая из подсистем взаимодействует с соседними подсистемами, а также с одноименными подсистемами окружающей среды. Роль адаптера в этих взаимодействиях отводится культуре. Таким образом, предпринимательская система:

– выступает как продукт рыночной культуры;

– является носителем культуры;

– испытывает влияние со стороны культурных полей других социально-экономических систем;

– существует в определенной культурной среде;

– развивается через взаимодействие культурных полей образующих ее подсистем.

В научной литературе существует три агрегированных взгляда на феномен культуры: аксиологический, антропологический и информационно-семиотический. Для экономических исследований целесообразно интегрировать все самое лучшее из каждого подхода, а именно:

– из аксиологического — восприятие культуры как ценностного отношения человека к организационной действительности;

– из антропологического — рассмотрение культуры в качестве механизма адаптации предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде в рыночных условиях;

– из информационно-семиотического — изучение культуры в качестве разделенного членами организации знания.

Как правило, в экономических исследованиях не акцентируется внимание на сущности культуры: данное тематическое поле экономисты оставляют другим, неэкономическим, дисциплинам. Более важным здесь представляется изучение организационно-культурных отношений, в которые вступают люди в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности. Под организационно-культурными отношениями понимается совокупность отношений, возникающих между людьми в процессе хозяйственной деятельности, которые наполняют эту деятельность смыслом, т.е. позволяют ответить на следующие вопросы: «как мы осуществляем свою хозяйственную деятельность?» (знание), «для чего (почему) мы ее осуществляем?» (ценности), «правильно ли делаем?» (регулятивы). При реализации организационно-культурных отношений формируется конечный критерий предпринимательской деятельности людей, т.е. эта деятельность получает ценностные ориентиры.

Организационно-культурные отношения могут выступать в качестве движущей силы хозяйственных процессов и оказывать влияние на их ход и конечный результат. Таким образом, организационно-культурные отношения являются фактором, влияющим на систему предпринимательства.

В традиционной экономической теории выделяется четыре фактора производства: труд, земля, капитал и предпринимательская способность. Однако уже классики экономической мысли указывали на несовершенство подобной классификации, в основе которой находится классовый принцип разделения общества на различные социальные прослойки (крестьяне, землевладельцы, рабочие, капиталисты). В современных исследованиях все чаще обращаются к таким факторам производства как информация (знания), экология и культура. Выделение данных факторов также встречает развернутую критику, которая связана, прежде всего, с методологической «размытостью» данных факторов — их определение и изучение с традиционных позиций во многом выходит за рамки экономического знания. Но в свете становления постиндустриального общества изучение именно этих факторов становится особенно актуальным.

Организационно-культурные отношения могут рассматриваться как внутренний и внешний фактор по отношению к предпринимательской системе. В качестве внешнего фактора организационно-культурные отношения наиболее ярко проявляют себя в виде общечеловеческой, национальной, экономической и отраслевой культур.

Пространственной и временной характеристикой организационно-культурных отношений, как внутреннего фактора предпринимательской системы, выступает организационная культура, которая, в свою очередь, может быть представлена как потенциальный или как активизированный ресурс предпринимательской деятельности. Изучение организационной культуры в виде активизированного ресурса позволяет говорить о ней как об управленческом инструменте, посредством которого мы можем управлять предпринимательской системой.

В качестве ресурса организационная культура обладает следующими свойствами:

– во-первых, культуру можно рассматривать как возобновимый ресурс, который регенерируется с помощью проводимой руководством предприятия стратегии;

– во-вторых, организационная культура выступает как полезный, но неявный ресурс, пока ее ценность и польза не будут восприниматься как знания;

– в-третьих, как и любой другой ресурс, культуру можно рассматривать как исчерпаемый ресурс.

Главным выводом ресурсного подхода является то, что руководство предприятия должно соблюдать строгий баланс между расходованием организационной культуры как ресурса и ее регенерацией (восстановлением).

Частным случаем проявления организационной культуры является корпоративная культура. Главными характеристиками корпоративной культуры становится отделение капитала-функции от капитала-собственности, становление трехзвенной системы управления, прямая и обратная связь между промышленным капиталом и фиктивным (т.е. капиталом, обращающимся на фондовых биржах), менеджеризм.

Рассматривая организационную культуру системы предпринимательства, нельзя забывать также о тех элементах внешней среды, которые позволяют ее институционализировать, т.е. признавать как реально существующее явление и способствовать дальнейшему совершенствованию. В данном случае речь идет об инфраструктуре организационной культуры. Важнейшими составными частями инфраструктуры организационной культуры выступают рыночная среда, а также целевые установки общества и потенциал знаний об организационной культуре. По этой причине возникает необходимость изучения вопросов динамики рыночной экономики и ее влияния на развитие организационной культуры, а также вопросов, касающихся развития научного знания, посвященного организационной культуре.

Вопросы взаимоотношения культуры и экономики начинают изучаться еще в рамках классической политэкономии. Наиболее важными достижениями данного этапа стали:

– первое комплексное описание рыночной культуры (работы У. Петти, А. Смита, К. Маркса, Ф. Энгельса, Ж.Б. Сэя и др.);

– определение роли культуры в качестве важнейшего фактора динамики экономической жизни общества и предпринимательства;

– формирование культуры экономического мышления как составной части экономической культуры общества в целом;

– необходимость отделения общих закономерностей развития экономики, имеющих универсальный характер, от специфических, которые характерны для разных стран и временных периодов.

Наиболее полно значение культуры среди классических учений раскрывается в работах К. Маркса и Ф. Энгельса, в которых описываются диалектические связи, существующие между базисом и надстройкой, а также между производительными силами и производственными отношениями. В первом случае раскрывается динамика культурных процессов в зависимости от условий хозяйственной жизни человека («бытие определяет сознание»). Во втором — значение культуры в процессах производства, распределения, обмена и потребления. Предложенная К. Марксом и Ф. Энгельсом модель развития человеческого общества (формационный подход) в виде восходящей диалектической спирали до сих пор является базовой для всего экономического знания.

Общими недостатками работ представителей классической политэкономии являются:

– механистическая картина мира (например, в работах К. Маркса и Ф. Энгельса механисцизм выражается в акценте на эксплуатации человека человеком — все остальные социальные отношения воспринимаются как вторичные);

– культурный моноцентризм (европоцентризм) и приверженность к однолинейной картине развития общества;

– рассмотрение культуры как необходимого, но все же только фона для экономической жизни общества.

Более подробно на национальной специфике в жизни экономических систем останавливается немецкая историческая школа. Здесь мы впервые находим указания на необходимость формирования культурных установок, которые могут способствовать победе национальных товаропроизводителей в международной конкурентной борьбе.

Принципиально важными для изучения взаимодействия культуры и экономики являются работы М. Вебера, который первым связывает развитие капиталистического общества с развитием протестантской этики. Главным направлением вектора развития общества для него становится процесс рационализации. В отличие от К. Маркса и Ф. Энгельса, он рассматривает культурные установки как прямо влияющие на хозяйственные отношения.

Немецкая историческая школа закладывает основы цивилизационного подхода к периодизации развития экономики, в т.ч. ею выделяются различные этапы развития капитализма. Ключевым недостатком работ представителей немецкой исторической школы становится обращение к «метафизическим» понятиям — «народный дух», «народная воля» и т.п.

Огромное внимание культурной проблематике начинают уделять институционалисты. Они изучают культуру, прежде всего, в качестве регулятива поведения людей и их объединений. По сути, базовая категория их анализа — институт — это и есть совокупность регулятивов в той или иной экономической области. Институционализм, критикуя марксизм, маржинализм и немецкую историческую школу, «забирает» у этих учений все самое передовое. Именно в рамках старого институционализма экономическая наука начинает уходить от механицизма к системности и, прежде всего, холизму.

Заслугой старого институционализма становится рассмотрение взаимодействия культуры и экономики во всех аспектах и проявлениях этого взаимодействия. Однако в своих работах институционалисты в большей степени уделяют внимание критике существующего положения дел в науке и практической жизни. Прогностическая функция экономической науки отходит у них на второй план. Аргументы институционалистов больше строятся на эмоциях, чем на строгих научных выкладках, что приводит к отходу от их теоретических концепций.

Кейнсианство знаменует собой становление макроэкономики. В экономической науке интерес к изучению культурных факторов теряется на долгие годы. Экономическое могущество США, а также быстрое восстановление экономики Западной Европы в послевоенные годы позволяют говорить о том, что, независимо от культурных факторов, обращение к универсальным моделям экономического роста позволяет добиться быстрого прогресса в хозяйственной жизни. Однако уже в этот период возникают острые споры по поводу меры вмешательства государства в экономику. Возникает два теоретических лагеря. Представители одного из них отстаивают универсальность и незыблемость неолиберальной модели рыночной экономики. Второй лагерь допускает существование элементов централизованного управления и плановости (прежде всего, в социальной сфере жизни общества) и реализацию модели социально ориентированной рыночной экономики. В обоих случаях обращение к культурной тематике происходит лишь в рамках обсуждения либеральных ценностей.

Интеграция идей макроэкономики и микроэкономики приводит к неоклассическому синтезу (неоклассика). Неоклассические модели экономического роста, доказавшие свою эффективность в развитых капиталистических странах, начинают активно использоваться в странах третьего мира. Однако их применение не всегда приводит к успеху. Причины этого были выявлены Г. Мюрдалем: оказалось, что при реализации данных моделей нужно обязательно учитывать культурную специфику той или иной страны. Во многом именно благодаря работам этого ученого оказались возможны экономические успехи новых индустриальных стран разного поколения.

Нарастание кризисных явлений в экономиках развитых капиталистических стран (США, Великобритания, Германия, Франция и др.) во второй половине ХХ в., японское «экономическое чудо» переключают внимание ученых-экономистов на изучение роли культуры на микроуровне. Здесь можно упомянуть теорию человеческого капитала, возврат интереса к культурной тематике в микроэкономике, стремительный рост менеджеральных и институциональных теорий, касающихся роли культуры в успешности бизнеса. Важнейшими достижениями этого этапа стали:

– рассмотрение роли и значения культуры в формировании человеческого капитала;

– создание экономико-математических моделей, учитывающих фактор культуры;

– включение фактора культуры в изучение поведения фирмы с позиций неоклассики;

– поиск и раскрытие источников формирования и эволюции культурных установок в рамках экономических систем;

– изучение соотношения роли культуры и идеологии в динамике экономических институтов;

– становление концепции организационной культуры в рамках экономического знания.

Развитие интереса экономической науки к организационно-культурным факторам происходит в виде диалектической спирали с замкнутыми петлями и открытыми спиралями: на разных ее участках этот интерес то усиливается, то ослабевает. Можно отметить также возращение научной мысли к первоначальным культурным концепциям, но на качественно новом методологическом уровне (например, так происходит сегодня с идеями М. Вебера и К. Маркса). Такое развитие науки является закономерным, т.к. развитие предпринимательских систем во многом определяет и развитие экономического знания (несомненно, существуют и обратные положительные и отрицательные связи). Исторические периоды развития предпринимательских систем (например, эпоха первоначального накопления капитала) определяли и значимость культурных факторов в победе на рынке. Если эти факторы играли вторичную роль по отношению к успеху в бизнесе, то они в большинстве случаев отходили на второй план не только у предпринимателей, но и в экономических исследованиях (прямая связь). И наоборот, экономические воззрения оказывали непосредственное влияние на развитие предпринимательских систем (принцип положительной обратной связи). Здесь можно вспомнить учения Ф. Хайека, В. Ойкена, Л. Мизеса, работы которых легли в основу построения государства всеобщего благосостояния. Примером принципа отрицательной обратной связи могут служить экономические теории, возведенные в формат догматов, оказавшие отрицательное воздействие на ход хозяйственных процессов. Классический пример здесь — рецепты МВФ, предлагаемые этой организацией развивающимся государствам и государствам с переходной экономикой на протяжении последних десятилетий.

Отдельно следует выделить развитие знаний о культуре в рамках управления. Здесь можно обозначить следующие этапы:

– латентный этап или этап создания основных теоретических предпосылок формирования концепции организационной культуры (1880–1980-е гг.);

– организационный культуризм (начало — середина 1980-х гг.): становление рационально-прагматической традиции по отношению к культурным факторам в управлении;

– организационный символизм (середина 1980-х — начало 1990-х гг.): осознание всей сложности и противоречивости организационной культуры;

– постмодернизм (середина 1990-х — по настоящее время): изучение организационной культуры в условиях становления новой экономики.

Для каждого из этапов характерно свое восприятие роли и значения культурных факторов в управлении деловой организацией. В рамках латентного этапа формирование это восприятия идет в русле идей научных школ управления. Уже в работах основоположников научного управления (Ф. Тейлор, Г. Форд) говорится о значимости культуры в бизнесе. В них дается описание новой индустриальной культуры ведения бизнеса, основанной на поточно-массовом производстве. Административная школа акцентирует внимание на культуре классической корпорации. Школа человеческих отношений выделяет проблематику культуры взаимоотношений внутри деловой организации. Бихевиоризм исследует фирму с точки зрения культуры лидерства, а также необходимости учета внутреннего мотивационного мира человека. Для школы науки управления характерно комплексное изучение проблем современной корпорации, в т. ч. с учетом внешнего и внутреннего культурного фона. Именно в рамках данной школы в конечном итоге происходит явное оформление концепции организационной культуры, которая становится относительно самостоятельным направлением управленческой науки со своим аналитическим аппаратом.

Организационный культуризм исходит из того, что культура является мощным инструментом влияния и манипулирования работниками деловых организаций с целью победы на рынке. Однако такая точка зрения просуществовала недолго. Оказалось, что организационная культура может быть катализатором как позитивных перемен в компании, так и отрицательных. При этом та методология, которую предлагают представители организационного культуризма, с одинаковой вероятностью может привести и к тем, и к другим переменам. По этой причине управление заимствует из других гуманитарных дисциплин идеи символизма, которые позволяют более комплексно учитывать все аспекты проявления культуры в организации. Но такое обращение отодвигает ученых от ключевой проблематики управления деловой организацией — получение и максимизация прибыли. В связи с этим концепция организационной культуры развивается дальше через теоретические положения постмодернизма, главной идеей которого является учет важнейших системных событий в жизнедеятельности предприятия, связанных с культурой.

В ходе развития концепции организационной культуры были выработаны базовые методологические подходы к управлению организационной культурой в системе предпринимательства. Эти подходы можно представить в виде иерархической системы, в основе которой находятся междисциплинарные концепции, позволяющие изучать организационную культуру с фундаментальных позиций. К таким основополагающим теоретическим конструкциям следует отнести системный подход и возникшие на его основе эволюционную теорию и синергетику. Положения системного подхода дополняют ситуационный и процессуальный подходы.

Реализация системности при изучении организационной культуры возможна следующим образом:

1) собственно систематизация знания об организационной культуре, которое существует в управленческой науке и смежных с нею научных дисциплинах;

2) рассмотрение организационной культуры как системы, состоящей из структурообразующих элементов (подсистем);

3) определение места и значения организационной культуры (в качестве подсистемы) в системах разного порядка (общество, система предпринимательства и т.п.).

Обращение к ситуационному подходу позволяет говорить о существовании гипотезы:

– случайности: единого рецепта оптимального управления организационной культурой не существует;

– зависимости от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель организационной культуры, которую должна использовать фирма;

– многоэлементности, отвергающей предположение о том, что какой-то один компонент управления (ключевые люди, структура, организационная культура и т.п.) является главным условием успеха, наоборот, успех компании — это результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

Системному осознанию культуры способствуют различные классификации. Наиболее популярные в управленческой литературе типы культуры в их взаимосвязи можно представить в виде пирамиды, что позволяет рассматривать культуру как иерархически организованную систему, состоящую из следующих элементов: общечеловеческая культура, национальная культура, экономическая культура, рыночная культура, организационная культура системы предпринимательства. Под организационной культурой системы предпринимательства понимается совокупность смыслов (знаний, ценностей, регулятивов), знаков и информационных процессов, способствующих успешной адаптации деловой организации (предпринимательской системы) к изменениям во внешней и внутренней среде в условиях рыночной экономики с целью получения и максимизации прибыли.

Если исходить из концептуальных взглядов на сущность организации, возможно выделение следующих подходов к изучению организационной культуры:

– механистический подход, зародившийся в недрах школы научного управления. Современной и наиболее популярной версией механистического подхода является рационально-прагматический подход, который исходит из того, что организационная культура унитарна, легко поддается управленческому воздействию со стороны руководства предприятия и может использоваться как эффективный инструмент манипулирования работниками организации;

– феноменологический подход предлагает отказаться от взгляда на организацию как на четкий формальный механизм, детально регламентирующий действия работников, и сосредоточить внимание на том, как работники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. В данном теоретическом направлении организационная культура трактуется с позиции социального конструктивизма и символического интеракционизма как определенная система смыслов, возникающая в связи с интерпретацией организационных символов участниками организации. Феноменологический подход не находит широкой популярности в среде экономистов;

– конфликтный подход акцентирует внимание на несоответствии ценностей, традиций, мировоззрения различных групп работников. Организация эффективна в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс;

– системноориентированная концепция включает в себя ряд направлений, отличающихся друг от друга логикой рассуждений. Все эти направления исходят из того, что организация представляет собой систему связанных элементов, основная цель которых — выживание и адаптация к изменениям в окружающей среде. Главным элементом этих процессов является организационная культура.

Сегодня в управлении начинают преобладать ситуационный, эволюционный и синергетический подходы при изучении организационной культуры. Эти подходы взаимообуславливают и дополняют друг друга. При этом общим вектором экономических исследований является то, что организационная культура управляема, но это управление обусловлено многочисленными прямыми и обратными связями, возникающими между ее различными элементами, а также между организационной культурой и внешними организационно-культурными факторами.

Как фактор предпринимательской системы организационно-культурные отношения оказывают решающее влияние на процесс развития предприятия. При этом процесс развития опирается на ряд принципов, носящих универсальный характер. К таковым относятся:

– принцип инерции: организационная культура содержит в себе старые нормы и ценностные установки, которые препятствуют появлению новых норм и ценностей;

– принцип самозависимости: на развитие организационной культуры влияет уровень развития самой культуры;

– принцип эластичности: разные организационные культуры (или организационная культура одной и той же предпринимательской системы на разных этапах ее жизненного цикла) по-разному реагируют на возникающие системные противоречия;

– принцип непрерывности: процесс изменения организационной культуры происходит непрерывно — изменяется только динамика и направленность этих изменений;

– принцип стабилизации: как и любая другая сложная система, организационная система стремится к стабильности.

В научной литературе выделяются следующие источники развития и формирования организационной культуры: мировоззрение основателя бизнеса; национальная и отраслевая культуры. Знание характеристик данных источников с рационально-прагматических позиций позволяет моделировать и эффективно управлять организационной культурой.

Влияя на развитие предпринимательской системы, организационная культура выступает как субъективно-объективная категория. С одной стороны, организационная культура отражает волевые установки руководства компании, а также тех специалистов, которые ответственны за управление организационной культурой на предприятии. С другой стороны, организационная культура, как более частный случай проявления организационно-культурных отношений, формируется за счет различных турбулентных процессов, которые можно рассматривать как независимые от поведения руководства предприятия. В первом случае изучение организационной культуры возможно с позиций архитектурного подхода, во втором — с точки зрения эволюционного. Сегодня можно говорить о конструктивной интеграции архитектурного и эволюционного подходов. Эта интеграция происходит на основе синергетического взгляда на организационную культуру: возникает новый методологический подход к изучению организационной культуры. Этот подход может быть определен как синергетический. Именно с позиций синергетического подхода возможно наиболее полное раскрытие организационной культуры как субъективно-объективной категории.

Организационная культура может рассматриваться как совокупность обдуманного человеком конструкта и произвольно возникающих порядков в рамках предпринимательской системы. Это позволяет говорить о бифуркационном характере механизма формирования организационной культуры.

Принципиальным является изучение вопроса об адаптации организационной культуры к флуктуативным изменениям во внешней среде. Возможно выделение различных видов ее адаптации на основе изучения коэффициентов адаптации и синергии.

Процесс развития организационной культуры позволяет раскрыть эволюционная экономика. Ключевыми идеями здесь становятся следующие:

– субъектами процесса «борьбы за существование» выступают социальные группы;

– человек развивается в социально-экономическом плане под действием естественного отбора идей, технологий, моделей поведения;

– преемственность знаний в организациях выполняет ту же роль, что и наследственность в биологической самоорганизации;

– в экономике действуют как дарвино-менделеевские, так и ламаркианские принципы;

– объектом эволюционной экономики выступает популяция фирм;

– можно обозначить макроэволюцию экономических субъектов (эволюция предпринимательства в целом) и микроэволюцию (эволюция отдельных предпринимательских систем);

– единицей эволюционного процесса является фирма, а аналогом гена в социально-экономических системах — рутина;

– рутина представляет собой совокупность культургенов;

– изменение рутин может рассматриваться как инновация;

– организационная культура выступает в качестве генотипа организации («хранилище» культургенов).

В рамках синергетики выделяется две нормативные стратегии адаптации для разрешения противоречия между хаосом и порядком, между изменчивостью и устойчивостью — противостояние окружающей среде (механистические организации) и приспособление под окружающую среду (органические организации). Соответственно можно говорить о существовании двух типов предпринимательства — механистического и органического. Для каждого из этих типов характерна своя организационная культура.

Развитие организационной культуры как сложной и противоречивой субъективно-объективной категории возможно путем:

– «естественного отбора»: в процессе эволюции организационной культуры «выживают» как сильные системы, так и более слабые. Вероятность выживания будет выше у более приспособленных к изменениям во внешней и внутренней среде;

– «искусственного отбора»: руководство отслеживает и отбирает системы с необходимыми признаками. Например, на работу принимаются люди с заранее заданными ценностными установками и увольняются те из них, у кого данные установки не наблюдаются. Через механизмы поощрения и наказания культивируются такие модели поведения работников предприятия, которые приветствуются руководством и закреплены как приоритетные в стратегических и тактических документах фирмы;

– «целевого отбора»: интенсивное обучение работников чередуется с их жестким отбором. В результате остаются более подготовленные, которые, добавив к полученным знаниям опыт, сами могут проводить подготовку и обучение как самих себя, так и других работников на еще более высоком уровне. Такая модель реализуется в самообучающихся организациях, т.е. наиболее передовых фирмах современности.

Развитие концепции организационной культуры напрямую связано с ключевыми моделями организационной культуры. Каждая из этих моделей оказала решающее влияние на формирование научных представлений об организационной культуре и ее роли в жизни предпринимательских систем. Эти модели могут быть классифицированы по различным признакам. По акценту на изучении одной стороны организационной культуры или нескольких в их взаимосвязи могут быть выделены одномерные и синтетические модели. Наиболее популярными синтетическими моделями являются: модели Питерса — Уотермена, Шайна и Хофштеда. Из анализа этих моделей можно сделать следующие обобщающие выводы:

– основой изучения организационной культуры в большинстве современных исследований выступает трехуровневая схема Э. Шайна, в рамках которой выделяются поверхностный уровень (уровень артефактов), уровень провозглашенных ценностей и глубинный уровень;

– из трех вышеназванных блоков наиболее управляемыми в рационально-прагматической трактовке Т. Питерса и Р. Уотермена в рамках фирмы, являются первые два уровня;

– третий уровень (уровень бессознательного) наиболее полно может быть изучен с позиции подхода Г. Хофштеда и его последователей.

Однако все три модели требуют соответствующей корректировки при обращении к ним в рамках экономического знания, т.к. модели Э. Шайна и Г. Хофштеда — это, скорее, инструмент психологов и социологов, а модель Питерса — Уотермена — прошлое американской экономики. Ученый-экономист, используя данные модели в своей деятельности, должен помнить об этом. Кроме того, рассматриваемые модели имеют ряд недостатков, которые снижают их методологическую ценность при изучении предпринимательских систем России.

При изучении отечественных предпринимательских систем и их деятельности представляется целесообразным выделение трех значимых уровней организационной культуры — культуры труда, производства и управления. Такое выделение продиктовано следующими причинами:

– во-первых, в результате трансформационных процессов в 1990-х гг. в нашей стране снизились до катастрофически низких значений показатели, отражающие культуру труда и культуру производства. Таким образом, управляя организационной культурой, необходимо решать задачи «догоняющего» характера: довести уровень развития культуры труда и производства до передового;

– во-вторых, процессы трансформации затронули формирование культуры управления в российских предпринимательских системах. Монополизация и криминализация экономики, ориентация на экспорт природных ресурсов привели к формированию культуры управления, не отвечающей требованиям инновационной экономики.

Культура труда выступает как основа существования всей культуры организации. Под ней можно понимать совокупность ценностей по поводу восприятия труда, его места и роли в жизни человека, а также место и роль самого человека в процессе труда. Культура производства представляет собой совокупность ценностей, отражающих уровень развития организационно-технологических процессов в организации. Культура управления — это совокупность ценностей, которые характеризуют уровень развития процессов управления на предприятии.

Все рассмотренные выше элементы организационной культуры (культура труда, производства и управления) представляют собой единое целое, но это отнюдь не исключает возможность и необходимость разграничить их между собой, глубоко изучать и совершенствовать каждый из них. Кроме того, указанные элементы организационной культуры связаны друг с другом цепочкой прямых и обратных связей. С одной стороны, культура труда формирует культуру производства и культуру управления. С другой — культура производства предопределяет специфику условий труда и управления на предприятии. При этом культура управления качественным образом может трансформировать и культуру труда и производства.

Для более полного раскрытия организационной культуры необходимо обозначить ее задачи и функции. В качестве задач определяются следующие группы: экономические (достижение высокого уровня производительности труда, снижение издержек); психофизиологические (обеспечение наиболее благоприятных условий труда); социальные (рост культурного уровня работников, защита окружающей среды, гармония между предприятием и стейкхолдерами); маркетинговые (максимальное удовлетворение потребностей рынка); организационные (высокопроизводительная коммуникационная система).

По поводу выделения функций организационной культуры однозначного мнения в научном сообществе не существует, что связано с многогранностью трактовок самого понятия организационной культуры. Кроме того, для разных типов предпринимательских систем могут быть обозначены свои, специфические, функции организационной культуры. По этой причине можно говорить о ее полифункциональности.

Наиболее общими функциями организационной культуры могут быть: содействие в выживании предпринимательской системы; повышение результативности предпринимательской системы; повышение эффективности предпринимательской системы; повышение производительности предпринимательской системы; содействие в реализации задуманного основателями бизнеса (топ-менеджментом). При этом для отдельных уровней организационной культуры эти функции могут конкретизироваться. Например, реализация ценностей, связанных с культурой труда и производства, включает в себя выполнение следующих функций: ресурсосберегающей, оптимизирующей, функции формирования эффективного работника, трудощадящей функции, функции гармонизации труда, функции возвышения труда, создания эстетически привлекательной организационной среды, воспитательной и активизирующей функций.

В целях определения специфических функций организационной культуры обратимся к делению предпринимательских систем на механистические и органические.

Функции организационной культуры для механистического типа:

– создание, распространение и культивирование официальной идеологии, объединяющей работников предприятия через общие лозунги и призывы к экспансии во внешний мир;

– утверждение авторитарного стиля управления; поддержание легитимности власти высшего руководства;

– поддержание централизации управленческих решений;

– стабилизация ситуации, борьба с субкультурами и любыми проявлениями изменений и инакомыслия; поощрение борьбы за ресурсы;

– доказательство приоритета всего «земного»;

– восприятие человека как винтика («незаменимых людей не бывает»);

– стремление к четкому порядку (социальному и материальному);

– легитимизация технократизма, прагматизма, рационализма, унификации и стандартизации;

– поддержание и поощрение механистического типа организационной структуры (линейного, линейно-функционального, линейно-штабного, дивизионального);

– поддержка организационно-распорядительных и экономических методов управления.

Функции организационной культуры для органического типа предпринимательских систем:

– создание идеологии «общей судьбы», направленной на поиск гармонии с окружающим миром;

– утверждение лидерского стиля управления; утверждение власти авторитета, основанного на опыте, профессионализме, интеллектуальных возможностях человека;

– поддержание процесса децентрализации управленческих решений;

– поощрение разнообразия, творческой активности, самобытности как источников новых идей;

– развитие конкуренции за идеи;

– поддержание стремления к удовлетворению потребностей высшего уровня;

– восприятие человека как партнера по бизнесу;

– легитимизация стремления к гармонии, направленности на человека;

– поддержание сетевых принципов взаимодействия внутри организации и вне ее;

– поддержка социально-психологических методов управления.

Изучение предпринимательских систем, а также их организационной культуры невозможно без обращения к динамике систем более высокого уровня. К таким системам можно отнести, прежде всего, рыночную экономику. За последние четыреста лет происходило качественное усложнение данного вида экономики. В зависимости от методов конкурентной борьбы, используемых в условиях рынка, возможно выделение следующих ключевых этапов развития рыночной экономики: «дикая» конкуренция; государственно-монополистический капитализм (победа на рынке во многом зависит от взаимоотношений с государством и уровнем монополистической силы); экономическая конкуренция; цивилизованная конкуренция. Выделенные типы конкуренции носят во многом нормативный характер. В реальной жизни происходит сложный процесс пересечения различных типов конкуренции, как в отдельных предпринимательских системах, так и во всем обществе.

Описанные выше этапы эволюции рыночной экономики определили основные вехи развития организационной культуры.

В период становления рыночной экономики восприятие организационной культуры руководителями предприятий носит интуитивный характер, отсутствует методологическое и методическое обеспечение процесса управления организационной культурой. Происходит зарождение корпоративной культуры.

На этапе формирования крупнейших международных монополий происходит осознание важности роли в жизни корпораций некоторых элементов организационной культуры и идеологии. Однако восприятие этих элементов носит механистический характер. Формируется «классический» вариант корпоративной культуры.

В эпоху общества массового потребления возникает системный взгляд на деловую организацию и управление ею. Организационная культура начинает рассматриваться как один из важных инструментов обеспечения победы в конкурентной борьбе. Появляется концепция организационной культуры (феномен культуры активно исследуется в научных и научнопрактических кругах). В управлении организационная культура выступает как эффективный способ манипулирования людьми в целях достижения целей организации.

Современный этап эволюции рыночного общества, его гуманизация приносят новые веяния в восприятие организационной культуры как научным сообществом, так и предпринимательской средой. Организационная культура становится инструментом создания доверительных отношений и партнерства в бизнесе. Четко обозначается вектор развития организационной культуры в сторону ее использования для повышения социальной ответственности и этичности системы предпринимательства.

Организационная культура системы предпринимательства России, с точки зрения анализа внешних факторов, влияющих на ее развитие, имеет следующие источники:

– культурные основания, трансплантированные из-за рубежа;

– культурные основания досоветского периода;

– культурные основания из жизни советского общества;

– культурные основания, возникшие в период трансформации в 1990-х гг.

Говоря об организационно-культурных отношениях, трансплантированных изза рубежа, в первую очередь необходимо обратить внимание на две доминирующие модели развития рыночной экономики — неоамериканскую и западноевропейскую (рейнскую). На фундаментальном уровне эти модели отличаются лишь мерой вмешательства государства в рыночные процессы. Однако это отличие, с одной стороны, обусловлено культурно-историческими особенностями тех стран, в которых эти модели реализуются. С другой — оно влияет на господствующие в обществе ценностные установки и в итоге на организационную культуру предпринимательства. Российская экономическая система тяготеет к неоамериканской модели, хотя сегодня в условиях мирового финансового кризиса, когда данная модель показывает свою несостоятельность, возможен поворот в сторону рейнской модели. При этом необходимо учитывать и ее недостатки.

Традиционными характеристиками организационно-культурных отношений в России стали:

– коллективная идеология;

– активная роль государства в протекании экономических процессов;

– постоянная поднастройка естественного хода развития экономической системы со стороны государства радикальными мерами;

– подмена государственных интересов интересами бюрократической прослойки;

– неразвитость предпринимательской инициативы среди населения;

– отстающий характер развития производительных сил и производственных отношений по сравнению с рядом передовых западных стран;

– милитаризация как инструмент модернизации;

– сращивание бизнеса с властью.

С экономической точки зрения наиболее важным вопросом изучения организационной культуры является проблема измерения ее эффективности. При этом следует разделять эффективность самой организационной культуры и эффективность управления ею. Очевидно, что во временной перспективе между этими двумя видами эффективности реализуются принципы прямой и обратной связи. Эффективное управление культурой способствует повышению эффективности самой культуры, а эффективная организационная культура помогает реализовывать более эффективное управление. Верно и обратное — когда неэффективное управление (или даже отсутствие всякого управления) снижает эффективность организационной культуры, хотя изначально культура будет характеризоваться достаточно высоким положительным потенциалом. Таким образом, можно говорить о том, что положительным эффектом от качественного управления организационной культурой среди прочего выступает эффективная культура, а продуктом эффективной организационной культуры становится эффективное управление. В целом под эффективностью организационной культуры можно понимать ее соответствие целям предпринимательской системы и всего общества. В общем случае критерием эффективности организационной культуры на уровне предпринимательской системы служит рост прибыли, а на уровне общества в целом — рост ВНП. Под эффективностью управления организационной культурой понимается создание, развитие и поддержание такого ее уровня, при котором она является эффективной, т.е. позволяет предприятию получать и максимизировать прибыль (в некоторых случаях минимизировать убытки).

Между эффективностью хозяйственной деятельности, а также управлением организационной культурой и собственно организационной культурой существуют прямые и обратные связи. Эффективное управление, которое возникает, например, при избрании на руководящие позиции грамотного менеджера, позволяет повысить уровень организационной культуры, что находит свое отражение в изменении культуры труда, производства и управления. В свою очередь, данные изменения приводят к росту производительности труда, снижению себестоимости выпускаемой продукции и повышению ее качества, что прямо сказывается на эффективности хозяйственной деятельности предприятия и приводит к получению дополнительной прибыли. Повышение экономических показателей работы предприятия позволяет его создателям (учредителям, акционерам) направлять часть прибыли на выплату поощрительных бонусов руководителю предприятия, что способствует его заинтересованности в дальнейшем росте эффективности управления. Кроме того, часть прибыли может направляться на улучшение условий труда, закупку нового, более современного, оборудования, переобучение рабочих и менеджеров и т.д. Все это приводит к новому качественному состоянию организационной культуры.

Высокий уровень организационной культуры позволяет нередко добиться значительного эффекта при наличии сравнительно скромных материально-технической базы и финансов. Этот эффект может быть достигнут за счет сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, применению наиболее рациональных приемов и методов труда, проведению ряда мер, обеспечивающих повышение работоспособности, снижению утомляемости работников, активизации творческих способностей людей, созданию новой организационной структуры, внедрению ситуационного подхода и т.д.

Механизм управления организационной культурой — это совокупность институциональной, функциональной и инструментальной подсистем процесса управления организационной культурой. В управленческой практике по масштабам реализации можно обозначить два подхода к механизму управления организационной культурой — на макро- и микроуровне.

В качестве субъектов управления организационной культурой системы предпринимательства на макроуровне могут выступать: международные организации (различные ассоциации, объединения, фонды и т.д.); органы исполнительной власти (в лице должностных лиц, министерств, ведомств, агентств, департаментов и т.п.); органы законодательной власти; органы судебной власти; добровольные объединения физических и юридических лиц; научное сообщество. Важнейшим субъектом управления организационной культурой системы предпринимательства на макроуровне является государство, которое через культурную политику и соответствующие методы регулирования может прямо и(или) косвенно воздействовать на формирование организационной культуры отдельных фирм или их объединений. Данное воздействие может осуществляться на двух уровнях. Первый уровень — системный, когда государство способствует формированию соответствующей культуры всего общества в целом (иначе этот уровень можно было бы назвать социентальным). Данный уровень влияет на формирование организационной культуры опосредованно через экономическую культуру, рыночную культуру и т.д. Второй уровень — уровень предпринимательских систем, воздействующий непосредственно на формирование организационной культуры. Здесь государство может способствовать распространению правил корпоративного поведения, воздействовать на гуманизацию предпринимательской деятельности и этику бизнеса и т.д. Явным отражением реализации культурной политики государства на этом уровне могут стать конкретные программы с использованием соответствующих инструментов. Важнейшим инфраструктурным шагом со стороны государства для формирования организационной культуры, характерной для цивилизованной конкуренции, может стать создание и культивирование отношений доверия между властью и бизнесом, властью и обществом, а также бизнесом и обществом.

В качестве субъекта управления организационной культурой на микроуровне могут выступать: совет директоров компании; совет по этике (корпоративной ответственности); руководитель (руководство/менеджмент) фирмы; рабочий коллектив и(или) отдельные работники; отдельные лидеры или инициативные группы работников; фасилитаторы (помощники, способствующие переносу ценностей); бизнес-консультанты (консалтинговые компании). Следует отметить, что практически всеми исследователями проблем управления организационной культурой на микроуровне обозначаются (или подразумеваются) следующие этапы:

– осознание организационных проблем и их связи с организационно-культурными факторами;

– диагностика организационной культуры и выявление ее «слабых» сторон;

– разработка и внедрение механизма изменения организационной культуры и ее развития в требуемом направлении;

– контроль осуществленных мероприятий, необходимая корректировка и закрепление достигнутых результатов.

Однако такой подход представляется фрагментарным: в реальности механизм управления организационной культурой должен быть имманентно встроен в общий процесс управления организацией, а не выступать как единовременная реакция на возникшие в данный момент времени проблемы предприятия. По этой причине диагностика, инструменты и все процедуры, связанные с управлением организационной культурой, должны быть зафиксированы в стратегии предприятия. К сожалению, процессное и системное восприятие управления организационной культурой (когда оно включается в стратегию предприятия) еще не получило широкого распространения в российской бизнессреде.

С экономической точки зрения целесообразно выделять три группы способов изменения организационной культуры:

– социально-психологические и воспитательные;

– организационно-распорядительные (административные);

– материальные (экономические в узком понимании).

В качестве социально-психологических и воспитательных можно рассматривать такие способы изменения организационной культуры как проведение корпоративных тренингов, менторинг, корпоративные и межкорпоративные соревнования и т.п.

Организационно-распорядительные способы отталкиваются от существования в предпринимательских системах иерархии власти. Используя эту власть руководители могут изменять организационную культуру.

Экономические способы базируются на удовлетворении утилитарных потребностей людей и их стремлении жить лучше.

Для успешного управления организационной культурой при любом типе предпринимательской системы необходимо придерживаться ряда принципов:

– четкое и ясное понимание области и природы необходимой перестройки организационной культуры;

– руководитель организации должен быть лидером в культурных изменениях;

– использование ситуационного и системного подходов в управлении организационной культурой;

– участие работников в проводимых преобразованиях и наличие обратной связи: руководство всегда должно отслеживать интересы и пожелания работников в области управления организационной культурой;

– широкое привлечение ключевых клиентов к культурным изменениям;

– соотнесение затрат и выгод: нельзя, чтобы управление организационной культурой превратилось в некий культ, поглощающий все ресурсы организации.

Принципиально важным является соответствие организационной культуры и стратегии предприятия друг другу. При турбулентных изменениях во внешней среде возможно два варианта развития событий: эволюционный и революционный. В случае революционного развития событий необходимо проводить фундаментальное изменение стратегии и организационной культуры (реинжиниринговые или даунсайзинговые технологии). При эволюционном развитии происходит постепенная корректировка существующих стратегии и организационной культуры (кайзентехнология).

Наиболее популярными подходами к революционным управленческим изменениям в современном деловом мире являются реинжиниринг и даунсайзинг. К сожалению, в связи с многочисленностью теоретических трактовок этих двух понятий, возникает методологическая путаница в их объяснении. Некоторые ученые и бизнес-консультанты считают, что это однопорядковые явления, другие — что нет. С точки зрения концепции организационной культуры можно признать, что реинжиниринг и даунсайзинг представляют собой разные мероприятия, связанные с кардинальными изменениями в жизни фирмы. Особо требуется отметить тот факт, что и при проведении реинжиниринга и при проведении даунсайзинга организационная культура выступает, с одной стороны, как катализатор, с другой — сама подвержена изменению от данных мероприятий. В отечественной бизнес-среде прослеживается скептическое отношение к кардинальным управленческим преобразованиям (к которым, в т.ч. относятся даунсайзинг и реинжиниринг). Однако с усилением конкурентной борьбы на отечественных рынках можно прогнозировать изменение данного отношения: каждый нюанс, способствующий победе на рынке, будет учитываться в управлении организацией. Особенно актуальным обращение к данным концепциям станет в условиях кризиса, когда руководство предприятий будет вынуждено выбирать из двух альтернатив: массовое увольнение работников и дальнейшее ухудшение социально-экономического фона, а также психологического климата в организации и обществе или радикальное изменение бизнес-процессов и попытка выхода из кризиса с минимальными социально-экономическими потерями.

Наиболее популярной в современном бизнесе эволюционной концепцией изменения организационной культуры предприятия выступает кайзен-технология. По многим позициям эта концепция, возникшая относительно недавно в Японии, дублирует ключевые положения НОТ в области организации труда и технологических процессов на предприятии. Однако, в отличие от советских разработок в области научной организации труда, она ориентирует руководство и рядовых работников, прежде всего, на удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, а не на организационно-технологические параметры работы предприятия.

К сожалению, ограниченность человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также низкий уровень культуры управления многих руководителей предприятий не позволяют раскрыть весь потенциал существующих методов организационного дизайна на отечественных предприятиях. По этой причине возникает необходимость в интеграции данных методов и их приспособлению к российской почве. На примере двух отечественных предприятий была разработана и апробирована методика диагностики и изменения организационной культуры.

Диагностический инструмент предлагаемой методики включает в себя выделение трех уровней организационной культуры — культура труда, технологическая культура и культура управления. Для раскрытия данных уровней вводятся показатели, которые подробно отражают каждый из них. Практическим инструментом методики является специальная анкета, которая была заполнена работниками предприятий в начальной (2007 г.) и конечной стадиях (2008 г.) эксперимента. Оказалось, что уровень организационной культуры повысился на обоих предприятиях практически в два раза (со значения 0,335997 до 0,686686 — на первом предприятии, и с 0,435161 до 0,71155 — на втором). Рост уровня организационной культуры был обеспечен за счет проведения следующих изменений в организационном дизайне:

– даунсайзинговые мероприятия (увольнение и сокращение числа работников с низким уровнем культуры труда и технологической культуры, а также работников, вызывавших наименьшие симпатии в трудовом коллективе; изменение организационной структуры за счет проведения аутсорсинговых мероприятий);

– внедрение кайзен-технологии изменения организационной культуры (создание и популяризация среди работников миссии предприятий, изменение должностных инструкций руководителей подразделений, направленное на закрепление элементов кайзен-метода, внедрение НОТ, стимулирование процесса рационализаторства);

– изменение мировоззрения руководителей предприятий и их подчиненных: создание ценностных установок, направленных на постоянное совершенствование работы предприятия.

Разработанные диагностический инструмент и способы изменения организационной культуры имеют следующие преимущества:

– они адаптированы к российской действительности: основной акцент в них делается на самых слабых сторонах организационной действительности отечественных предприятий: низком уровне культуры труда, производства и управления. При этом предлагаемая методика диагностики и изменения организационной культуры включает в себя наиболее передовые достижения зарубежной и отечественной управленческой мысли;

– они обладают высокой гибкостью и приспособляемостью к различным типам, формам и видам предпринимательских систем. Эффективность предлагаемой теоретической и практической конструкции показана на изменении организационной культуры предприятий, работающих в самых сложных условиях реализации бизнеса в России — в реальном секторе экономики. Кроме того, рассматриваемые инструменты диагностики и изменения организационной культуры не требуют существенных затрат человеческих, материальных, временных и финансовых ресурсов;

– они эффективны не только в изучении организационной культуры предпринимательских систем, существующих в условиях трансформирующейся экономики, но и в условиях нестабильности общемировой экономической конъюнктуры. В условиях системного кризиса первой реакцией на ухудшение экономических показателей работы предприятия со стороны руководства является сокращение численности персонала. Предлагаемая схема даунсайзинга позволяет сделать это наиболее безболезненно для предпринимательских систем;

– они обладают высокой гибкостью с точки зрения методического обеспечения проводимых исследований: с одной стороны, возможно использование несложных математических и статистических расчетов при помощи общедоступных программных продуктов (например, Excel). Такие расчеты могут быть осуществлены предпринимателями самостоятельно. С другой стороны, здесь могут быть применены самые передовые достижения математики, статистики и информатики (например, использование специализированных программных оболочек Statistica, SAS, SPSS и т.п.);

– предлагаемая методика изменения и измерения уровня организационной культуры предпринимательской системы позволяет осуществлять экономическую оценку проводимых организационных преобразований.

В заключение хотелось бы обратить внимание на следующее. Известный исследователь проблем организационной культуры Ч. Хэнди, проводя параллель между человечеством и предприятием, сравнил нынешнюю стадию развития предприятия с неандертальцем725. Действительно, современное общество ожидает от бизнеса самых передовых решений организационных проблем: предвосхищение ожиданий потребителей, поиск гармонии интересов всех стейкхолдеров, создание атмосферы доверия, осуществление социально ответственного и этичного бизнеса, постоянное совершенствование. В реальности победы в конкурентной борьбе добиваются подчас те предприниматели, которые не чураются использования нецивилизованных методов ведения бизнеса, игнорируют интересы других людей, своих стран, будущих поколений, обостряют проблемы в области экологии. С моральных позиций такое поведение является неприемлемым, но в экономическом плане вполне оправданным, ведь оно позволяет повысить доходы, а значит удовлетворить эгоистичные потребности, связанные с ростом благополучия предпринимателя. В этих условиях необходимо создавать и популяризировать такие методы ведения бизнеса, которые, с одной стороны, позволяли бы добиться максимальной прибыли, а с другой — способствовали гармонизации интересов общества и бизнеса. Автор надеется, что данная книга станет еще одним шагом на этом сложном пути.


612 Перминова С., Тульчинский Г. Указ. соч. С. 264–281.

613 Гэлэгер Р. Указ. соч. С. 59.

614 Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. Тамбов, 2007. С. 33.

615 Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков / Пер. с англ. М.: ИНФРАМ, 1997. С. 4.

616 Там же.

617 Newton L. Business Ethics and the Natural Environment // Foundations of Business Ethics. London: Blackwell Publishers, 2004. Р. 125.

618 Петросян Д. О социальной справедливости в экономических отношениях // Общество и экономика. 2005. № 9. С. 139.

619 Петросян Д. Социальная справедливость в экономических отношениях: институциональные аспекты // Вопросы экономики. 2007. № 2. С. 59, 61–62.

620 Богомолов О. Нравственный фактор социально-экономического прогресса // Вопросы экономики. 2007. № 11. С. 56–57.

621 Экономика и бизнес / Под ред. В. Д. Камаева. М.: Изд-во МГТУ, 1993. С. 54.

622 Мау В. Конституционное регулирование социально-экономических отношений // Вопросы экономики. 1999. № 4. С. 32.

623 Там же. С. 32–33.

624 Культурная политика — это специфический вид деятельности по регулированию культурной жизни, сводящийся к воздействию на личность с целью формирования ее «картины мира», т.е. той координатной сетки, через которую человек воспринимает и оценивает окружающую действительность (Жидков В., Соколов К. Культурная политика современной России: теория и история. М.: Академический проект, 2001. С. 67–68).

625 Востряков Л. Модели культурной политики (кросс-культурный анализ) // Общество и экономика. 2004. № 1. С. 139–140.

626 Там же. С. 143.

627 Там же. С. 92.

628 Там же. С. 166–168.

629 Жидков В. Культура как «генетический код» человечества // Общество и экономика. 2001. № 9. С. 83.

630 Мацумото Д. Психология и культура. СПб., 2002. С. 31.

631 Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культуры предпринимательства // Вопросы экономики. 2000. № 8. С. 15.

632 Организационные проблемы стимулирования технологического развития в России и уроки из мирового опыта / Карачаровский В., Григина Ю., Завьялова А., Паньшин А. // Общество и экономика. 2007. № 9–10. С. 162.

633 Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации (О положении в стране и основных направлениях внутренней и внешней политики государства). М.: ФГУП Издательство «Известия», 2005. С. 44–45.

634 Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 1991. С. 69.

635 Радаев В. В. Новый институциональный подход и деформализация правил в российской экономике // Экономическая социология: Новые подходы к институциональному и сетевому анализу / Сост. и общ. ред. В. Радаев. М.: РОССПЭН, 2002. С. 203–205.

636 Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. Ростов н/Д: Феникс, 1998. С. 141–143.

637 Goodstein L. D., Burke W. W. Creating Successful Organizational Change // Managing Change / C. Maybe, B. Mayon-White (Eds.). London: Paul Chapman, 1993. Р. 164–172.

638 Коттер Дж. Впереди перемен / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. С. 31.

639 Хант Дж. Указ. соч. С. 336–337.

640 Дубовцев В. А., Колобов А. Д. Экономическая этика и корпоративная культура против зла криминализации транзитивной экономики России // Регион: экономика и социология. 2005. № 3. С. 136–137.

641 Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 25.

642 Савченко Л. С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2008. С. 28.

643 Конти Т. Указ. соч. С. 63.

644 Цит. по: Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. 2-е изд. М.: Логос, 2002. С. 342.

645 К. Боумен, изучая взаимодействие культуры и стратегии, отмечает, что культура влияет на стратегию двояко. Во-первых, как внешний фактор по отношению к организации (то, что люди «привносят» с собой из окружающего мира). Во-вторых, как внутренний фактор результат деятельности всех сотрудников определяет возникающую стратегию организации. См.: Боумен К. Стратегия на практике… С. 162–163.

646 Здесь уместно процитировать слова Дж. Коттера: «Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является «изменение культуры», всегда знайте, что это — достаточное основание для сомнения в правильности выбранного пути» (Коттер Дж. Указ. соч. С. 202).

647 Gagliardi P. The creation and change of organizational cultures: A conceptual framework // Organization Studies. 1986. № 7. Р. 117–134.

648 Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. С. 21.

649 Там же. С. 32.

650 Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. 5-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. С. 181.

651 Там же. С. 200.

652 Среди российских предпринимателей можно услышать такое шутливое выражение, что все управленческие изменения в России в конечном итоге заканчиваются «фуршетингом», «саунсингом» и «банкетингом». В данной шутке есть и другой смысл: действительно, современный словарь российского менеджера «засорен» англоязычными терминами. Однако этому есть свое объяснение. Во-первых, международным деловым языком является английский. Во-вторых, в силу объективных процессов (рыночные отношения в России начали формироваться относительно недавно) мы вынуждены перенимать чужой опыт ведения бизнеса вместе с соответствующей терминологией.

653 Cameron K. Strategies for successful organizational downsizing // Human Resource Management. 1994. Vol. 33. № 2. Р. 189–211.

654 Simon K. Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering. Режим доступа к ст.: http://www.informatik.gu.se/~kai/pub/ thesis.pdf, свободный.

655 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. С. 59–63.

656 Бородин А. И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3. С. 45.

657 Харрингтон Дж., Воул Ф. Указ. соч. С. 23

658 Это касается, прежде всего, «традиционных» отраслей экономики стран англоамериканского кластера, где до сих пор сильны традиции тейлоризма и фордизма.

659 За рамками данной работы остается изучение влияния реинжиниринга и даунсайзинга на группы стран, относящихся не только к англоамериканскому кластеру или кластеру северных стран, но и к другим кластерам, которые рассматривал в своих работах Г. Хофштед.

660 Cameron K., Freeman S. J., Mishra A. K. Downsizing and redesigning organizations // Organisational change and redesign. N. Y.: Oxford University Press, 1993. Р. 19–63; Cascio W. Downsizing: What do we know? What have we learned? // Academy of Management Executive. 1993. № 7 (1). Р. 95–104; De Vries M., Balazs K. The downside of downsizing // Human Relations. 1997. Vol. 50. № 1. Р. 11–50; Gandolfi F. Organisational downsizing: a review of the background, its developments and current status. Режим доступа к ст.: http://www/scu.edu.au/ajbsi/papers/vol1/gandolfi.pdf, свободный.

661 Cameron K. Strategies for successful organizational downsizing // Human Resource Management. 1994. Vol. 33. № 2. Р. 189–211.

662 Freeman S. J. Organizational downsizing as convergence or reorientation: implications for human resource management // Human Resource Management. 1994. Vol. 33. № 2. P. 213–238; Luthans B., Sommer S. The impact of downsizing on workplace attitudes // Group and Organization Management. 1999. Vol. 24. № 1. P. 46–70; Ryan L., Macky K. Downsizing organizations: uses, outcomes and strategies // Asia Pacific Journal of Human Resources. 1998. Vol. 36. № 2. P. 29–45.

663 Dolan S., Belout S., Balkin D. Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors // International Journal of Manpower. 2000. Vol. 21. № 1. P. 34–46.

664 Zemke R. The ups and downs of downsizing // Training. 1990. November. P. 27–34.

665 Miller R. Lifesizing in an era of downsizing: An ethical quandary // Journal of Business Ethics. 1998. Vol. 17. № 15. P. 1693–1700.

666 Abrahams B. Life after downsizing // Marketing. 1996. May. P. 26–27.

667 Управленческая практика нашла достаточно простой выход из подобной, казалось бы безвыходной, ситуации путем создания и культивирования институтов штрейк-брехерства и гастарбайтерства.

668 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 53–54.

669 Системы, методы и инструменты менеджмента качества / Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. СПб.: Питер, 2008. С. 8–9.

670 Там же. С. 444.

671 Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 1999. С. 279.

672 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 47–48.

673 Development of the survey of work values / Wollack S., Goodale J. G., Wijting J. P., Smith P. C. // Journal of Applied Psychology. 1971. № 55. Р. 331–338.

674 Kazanas H. C. Relationship of job satisfaction and productivity to work values of vocational education graduates // Journal of Vocational Behavior. 1978. № 12. Р. 155–164.

675 Ronen S. Personal values: a basis for work motivational set and work attitude // Organizational Behavior and Human Performance. 1978. № 21. Р. 80–107.

676 Rousseau D. M. Normative beliefs in fundraising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses // Group and Organization Studies. 1990. № 15. Р. 448–460.

677 Подчеркнем: большинство из этих подходов включается в консалтинговые пакеты и может быть доступно заинтересованным исследователям только на платной основе.

678 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 15–16.

679 Львов В. М., Нагиева О. В. Указ. соч. С. 13.

680 Мацумото Д. Указ. соч. С. 378.

681 Там же. С. 379–380.

682 Салмон Р. Будущее менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. С. 48.

683 Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. № 4. С. 58–74.

684 Там же. С. 62.

685 См., например: Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. С. 143–147; Салмон Р. Указ. соч. С. 240–251. Интересно отметить тот факт, что анализ 27 современных «компаний-долгожителей», чей организационный возраст колеблется от 100 до 700 лет, показал, что описанные качества всегда были востребованы в высоко конкурентных условиях и их реализация способствовала длительному жизненному циклу фирмы, а также победе на рынке (Гиус. А. де. Живая компания // Вестник СПбГУ. Серия 8, Менеджмент. 2006. Вып. 3. С. 166–177).

686 По-видимому, это справедливо и по отношению к руководителям небольших зарубежных компаний.

687 Конти Т. Указ. соч. С. 52–53.

688 В качестве экспертов выступили: главный инженер-механик, директор по производству, начальник АХО, оба руководителя, юридический консультант.

689 Все расчеты здесь и далее проводились в программной оболочке Excel.

690 Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика в задачах и упражнениях. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 210.

691 Отметим тот факт, что в условиях экономического кризиса на крупных предприятиях Республики Карелия (ОАО «Сегежский ЦБК», ОАО «Надвоицкий алюминиевый завод», ОАО «Карельский окатыш» и т.д.) были предприняты аналогичные меры: в первую очередь были уволены работники, имеющие дисциплинарные проступки.

692 На сегодня в управленческой практике при деловой оценке персонала используется большое количество методов (например, независимых судей, комитетов, центров оценки, деловых игр и т.д.). Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов метод социометрического теста представляется наиболее целесообразным.

693 Данная матрица может быть использована для оценки степени сплоченности работников в разных подразделениях.

694 Tozava B., Bodek N. The Idea Generator: Quick and Easy Kaizen. PCS Inc., 2001. P. 46.

695 Возможно, что рационализаторских предложений было и больше, просто они на предприятиях нигде не фиксировались документально.

696 Захаров Н. Л. Воровство и льготы в структуре трудового поведения // СОЦИС. 2001. № 6. С. 68.

697 Андерсен Б. Указ. соч. С. 29

698 Алексашенко С. Кризис — 2008: пора ставить диагноз // Вопросы экономики. 2008. № 11. С. 26.

699 Болдырев Ю. Проекция глобального кризиса на Россию: что делать государству и «простому человеку»? // Российский экономический журнал. 2008. № 7–8. С. 10.

700 Кефели И. Ф., Мозелов А. П. Особенности системного подхода в осмыслении современного глобализма // Системный подход в современной науке. М.: Прогресс-Традиция, 2004. С. 215–216.

701 Кастельс М. Глобальный капитализм и новая экономика: значение для России // Постиндустриальный мир и Россия. М.: Эдиториал УРСС, 2001. С. 64.

702 Медведев Д. Современные вызовы глобализации: проблемы и возможности развития России // Экономическая политика. 2006. № 2. С. 5.

703 Однако есть еще один аспект, позволяющий США претендовать на роль лидера в глобализационных процессах. Речь идет о лидерстве американских компаний в сферах новой экономики (интернет-технологии, программное обеспечение, нанотехнологии, космические технологии и т.п.).

704 Альбер М. Капитализм против капитализма / Пер. с фр. СПб.: Экономическая школа, 1998. С. 52–58.

705 Там же. С. 117.

706 Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер. с англ. М.: ГУ ВШЭ, 2000. С. 26.

707 Паршев А. Америка против России. Почему Америка наступает? М.: Астрель, 2002. 370 с.

708 Зарубина Н.Н. Деньги и культура богатства: перспективы социальной ответственности бизнеса в условиях глобализации // СОЦИС. 2008. № 10. С. 21.

709 Практика глобализации: игры и правила новой эпохи / Под ред. М.Г. Делягина. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 115.

710 Там же. С. 62–72; Самплер Дж. Стратегия цифровой эпохи // Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ.; Под. ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 208–229; Cairncross F. The death of distance. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 303 р.; Guy F. Strategic bundling: Information products, market power, and the future of globalization // Review of International Political Economy. 2007. № 14 (1). P. 26–48; Салмон Р. Будущее менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. С. 195–208.

711 Kotter J. The New Rules: How to Succeed in Today’s PostCorporate World. N. Y.: The Free Press, 1995. 239 р.

712 Алле М. Глобализация: разрушение условий занятости и экономического роста. Эмпирическая очевидность / Пер. с фр. М.: ТЕИС, 2003. С. 34.

713 Там же. С. 143.

714 Кризис 2008 года обнажил проблему низкого уровня культуры управления коммерческими структурами не только в России, но и в США. Первой реакцией российских банков, которым государство оказало финансовую помощь в целях стабилизации ситуации на банковском рынке, стал перевод полученных от государства средств за рубеж, а не вложение их в российскую экономику. Американские компании, получившие средства от американского правительства по плану Полсона (700 млрд долларов) для реструктуризации своих долгов и снижения убытков в первую очередь выплатили бонусы за «хорошую» работу в 2008 г. топменеджерам с Уоллстрит в размере 18 млрд 400 млн долларов.

715 Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. С. 40–41.

716 Салмон Р. Указ. соч. С. 72.

717 Левкин Н.В. Региональные органы управления хозяйственной деятельностью и антименеджмент // Региональная экономика: проблемы и перспективы развития: Труды ПетрГУ. Серия Экономика. Петрозаводск, 2000. С. 21–27.

718 Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию // Российская газета. 2008. № 43. С. 2.

719 См.: Соболева И. Социальная ответственность бизнеса: глобальный контекст и российские реалии // Вопросы экономики. 2005. № 10. С. 90.

720 Фальцман В. Российское предпринимательство с позиции христианской морали // Вопросы экономики. 2000. № 8. С. 47.

721 Porter M. E. Attitudes, Values, Beliefs, and the Microeconomics of Prosperity // Culture Matters: How Values Shape Human Progress. N. Y.: Basic Books, 2000. Р. 21.

722 Последние социологические исследования показали, что в иерархии ценностей топ-менеджеров российских компаний важнейшими являются семейное счастье, любовь и дети (Шабанова М.А. Российский бизнес на пути к более цивилизованному? // Общественные науки и современность. 2008. № 5. С. 25). В связи с этим необходимо показать наличие четкой связи между благополучием всего российского общества и достижением этих ценностей.

723 Зарубина Н.Н. Деньги и культура богатства: перспективы социальной ответственности бизнеса в условиях глобализации // СОЦИС. 2008. № 10. С. 13–22.

724 Шкаратан О.И., Карачаровский В.В. Русская трудовая и управленческая культура. Опыт исследования в контексте перспектив экономического развития // Мир России. 2002. № 1. С. 7.

725 Цит. по: Конти Т. Указ. соч. С. 11–12.