Библиотека управления

Потребительские инновации в организациях

Первова Н.Ю Монография «Управление потребительскими инновациями на предприятиях».
БГТУ Им.В.Г.Шухова (СКФ)

<<Предыдущая || К оглавлению || Дальше >>

Глава 2. Методические подходы к формированию механизма управления потребительскими инновациями

2.1. Управленческие технологии создания потребительских инноваций на предприятии

Патриарх менеджмента Питер Друкер, формулируя задачи науки управления XXI века, утверждает: «Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента». Он считает, что способность организации продолжать свой бизнес зависит от ее конкурентоспособности и умения привлекать к себе клиентов конкурирующих организаций. Клиент - вот основа бизнеса, и только он дает ему жизнь [21]. Основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов, поэтому эволюцию становления клиентоориентированного подхода мы рассмотрели в первой главе.

Анализ показывает, что отсутствие ориентированной на интересы клиента модели ведения бизнеса и поддерживающего ее регулярного менеджмента - типичная проблема российских и большинства зарубежных компаний. Формально провозглашая приоритет интересов клиента, компания часто не имеет соответствующих корпоративной культуры и операций, конечной целью которых является удовлетворение потребностей клиентов. Практически во всех компаниях есть функциональные подразделения и бизнес-процессы, ориентированные преимущественно на клиентов, - это маркетинг и продажи. Но, как показывает практика развития бизнеса на современном этапе этого недостаточно. Опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500 крупнейших компаний мира, показал, что в числе приоритетных задач сегодня первое место занимает управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM) [71].

Рассмотрение данной темы в контексте нашего исследования представляется нам очень важным, так как привлечение потребителей к инновационной деятельности (потребительские инновации), не возможно без реализации клиентоориентированного подхода, а его реализация невозможна без CRM – стратегии.

Системы CRM являются информационно-техническим и управленческим воплощением принципа «Любить нужно конкретного клиента». CRM — это технология ведения бизнеса, управленческая концепция основанная на принципах долгосрочного партнерства, опирающаяся на системный подход, которая имеет компьютерную поддержку [63]. В эту систему должны быть вовлечены большинство корпоративных служб и подразделений предприятия — маркетинг, производство, НИОКР, служба клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж и службы сервиса, поставщики и, конечно же, сами клиенты организации.

По нашему мнению, здесь допустим термин CRM-стратегия, т.к. должным образом построенная CRM предполагает наличие четкого плана и должна стать исходной для реализации любой стратегии организации на современном этапе. Стратегия определяет направление развития организации, и любая из стратегий будет ошибочна, если создаст помехи отношениям с потребителями.

Философия CRM может быть выражена через три главных положения [12, 105, 121]:

  • Первое — восприятие клиента, с которым уже произошел контакт, как единственного источника, приносящего компании прибыль и уверенность в дальнейшем развитии, в то же время, поиски нового клиента, который обеспечит больший доход с меньшими привлеченными затратами. CRM выступает инструментом, который помогает выстроить маркетинговую концепцию компании на основе реальной информации о клиентах.
  • Второе — понимание взаимоотношений как системы отношений между компанией и ее клиентами, подразумевающей продолжительную во времени двунаправленную систему коммуникаций и взаимодействия. Взаимоотношения могут различаться по срокам, регулярности, по основаниям для выбора партнеров. CRM должна направить эти взаимоотношения на путь перспективной прибыльности и взаимной выгоды. Оценка продолжительности взаимоотношений позволит измерить их качество.
  • Третье — убежденность, что управленческое содержание и действие системы выходят далеко за рамки компетенции какого-либо конкретного подразделения организации, оказывают прямое воздействие на корпоративную культуру и практически все бизнес-процессы. Полученная о клиенте информация аккумулируется в систему знаний компании, становится весомой частью ее интеллектуального капитала, стимулирующей появление новых возможностей организации, «рождение» конкурентных преимуществ. Сама информация становится важнейшим конкурентным преимуществом в борьбе за клиентов.

Потенциально высокая частота неудач применения CRM-решений объясняется культурными, организационными и коммуникационными препятствиями, поэтому практическая реализация клиентоориентированной компании с нашей точки зрения должна включать в себя следующие шаги (рис 2.1):

Рис. 2.1.Этапы внедрения клиентоориентированного подхода

  • Клиентоориентированная стратегия (CRM-стратегия);
  • Информационные системы (E-CRM, контакт-центр и т.д.);
  • Клиентоориентированная культура компании (связанная с системой мотивации);
  • Клиентоориентированная структура компании;
  • Стандартизация продуктов и коммуникаций (внешних и внутренних);
  • Клиентоориентированные бизнес-процессы.

Создание стратегии подразумевает «настройку» организации под потребности клиентов, т.е. персонализацию обслуживания, установление долгосрочных отношений с клиентами с целью максимального удовлетворения их индивидуальных потребностей, что в мире одинаковых товаров и услуг может иметь решающее значение в достижении успеха. Практическая реализация стратегии предполагает, с одной стороны, ее непосредственное исполнение и выработку методов оценки и контроля, с другой – оптимизацию и автоматизацию процессов. Именно на этом этапе становится актуальным вопрос о внедрении клиентоориентированных информационных технологий, таких как CRM-система, контакт-центр и пр. Основной задачей становится минимизация организационных затрат при персонализации предоставления услуг.

За последние годы произошла настоящая революция в используемых CRM средствах, данный термин, наиболее часто используется в качестве ярлыка для обозначения технологий, обеспечивающих выполнение стратегических задач [45, 121]. По нашему мнению, более правильно рассматривать CRM в контексте стратегии, которая должна определять совершенствование структуры организации, и имеет решающее значение для выбора между конкретными вариантами технологических программ. Большинство компаний, которые используют технологии CRM, в виде отдельных разрозненных программных решений, сталкиваются в этой связи с целым рядом проблем. Использование стратегии CRM в комплексе с информационными технологиями позволит компании решать не только текущие проблемы, но и стратегические, такие как: инновационное развитие, удержание и привлечение клиентов.

Следует отметить как негатив, что в большинстве статей и обзоров по тематике CRM не упоминается о стратегических целях использования CRM, а утверждается, что для создания эффективной CRM вполне достаточно использование программного обеспечения, т.е. по сути, рассматривается только аспект E-CRM (Electronic Customer Relationship Management).

E-CRM (Electronic Customer Relationship Management) — это электронная система управления отношениями с клиентами, которая часто трактуется как комплекс электронных приложений, которые позволяют на регулярной основе собирать информацию о каждом индивидуальном и корпоративном клиенте, обрабатывать ее, проводить анализ и принимать решения или просто представлять данные в удобном виде.

Нельзя не согласиться с тем, что электронные приложения — это то, без чего система CRM просто не будет работать, и они как раз и составляют основу информационной системы клиентоориентированной организации. Но, глядя «в корень», можно сказать, механическое использование CRM не приносит ожидаемых результатов, по этой причине 90% внедрение E-CRM оказались малоэффективны [12, 45, 81]. Поэтому CRM как стратегию необходимо рассматривать с точки зрения комплекса информационно-технических и управленческих решений, затрагивающих, в том числе и инновационную деятельность организации, что можно представить в виде схемы (рис.2.2.):

Рис 2.2. Стратегические цели CRM определяющие структуру и технологию управления предприятием

Так же необходимо с нашей точки зрения в стратегическом плане развития компании предусмотреть критерии оценки эффективности деятельности, связанные именно с клиентами. Например, показатели лояльности и устойчивости клиентской базы, критерии обслуживания, показатели удовлетворенности клиентов, доля продаж и прибыли, приносимая «новыми» клиентами. То есть руководство компании должно учитывать, что традиционные показатели эффективности деятельности (продажи, прибыль, денежный поток) являются следствием грамотной организации бизнеса.

Формирование клиентоориентированной бизнес-культуры, возможно, является самой сложной задачей. По сути она близка к программам организационных преобразований, направленных на выработку определенных моделей поведения сотрудников компании. Чтобы начать формировать клиентоориентированную компанию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения сотрудников, отлаженость процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, т. е следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей. Здесь основными задачами становится, во-первых, формализация поводов и структуры контактов с клиентами (бизнес-этика), во-вторых, подбор, обучение и мотивация персонала и, в-третьих, организация рабочего пространства и обстановки, в которой оказываются услуги.

Достижение поставленных задач в области управления отношениями с клиентами невозможно без согласованной работы всех подразделений компании: производства, НИОКР, маркетинга, продаж, отдела персонала, ИТ-отдела. В результате, клиент становится центром сплочения интересов различных отделов и фокусом корпоративных интересов. «Обычная» организационная структура, как правило, затрудняет внедрение стратегии, ориентированной на клиента. Многочисленные сети распределения и сбыта могут преследовать конкурирующие коммерческие цели, часто разные подразделения разрабатываю нескоординированные планы по продуктам или инновациям, и т.д. Необходимо же, чтобы вместо разрозненных предложений отдельных продуктов и услуг сотрудниками компании было выработано комплексное предложение для конкретного клиента.

Процесс становления организации как клиентоориентированной связан с переворотом организационной структуры компании, в независимости от того какой вид организационной структуры будет выбран, в центре внимания должен быть клиент, схематично структура клиентоориентированной организации представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура клиентоориентированной организации [36]

Непосредственно в рамках нашего исследования одним из самых важных звеньев, в организационной структуре должно стать распределение функций CRM между подразделениями и создание инфраструктуры CRM.

По классификации, предложенной Центром изучения информационных технологий и организаций Калифорнийского университета, системы CRM могут включать в себя следующий набор функций [36, 45, 60]:

  1. Управление контактами — поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним, может содержать информацию о точках цикличных продаж или периодичности пополнения клиентских запасов своей продукцией;
  2. Управление деятельностью — предоставляет календарь и деловой дневник для торговых представителей, работающих в «поле»;
  3. Управление связью — выражается в функционировании самостоятельного программного модуля, отвечающего за передачу информации с использованием модема или мобильного телефона, за ее сохранность и репликацию;
  4. Прогнозирование — представляет информацию о перспективных планах продаж, а также прогнозы исследовательских организаций или данные маркетинговых исследований подразделений компании;
  5. Управление возможностями — управление побуждающими факторами привлечения потенциальных клиентов;
  6. Управление заказами — получение информации о наличии товара на складе и размещение заказов на доставку или производство продукции в режиме он-лайн;
  7. Управление документацией — разработка и внедрение стандартов, настраиваемых отчетов и информационно-рекламных материалов;
  8. Анализ продаж — предоставление аналитических возможностей в данные о продажах;
  9. Хранение информации об альтернативных продуктах и их ценовых характеристиках;
  10. Энциклопедию маркетинга — представляет обновляемую информацию о продуктах, ценах, рекламных мероприятиях, результатах исследований (например, факторах, оказывающих влияние на принятие решения о покупке) и информацию о конкурентах.

В разрезе взаимодействия потребителя и производителя на поле инновационной деятельности, по нашему мнению, к функциям CRM необходимо добавить 11 пункт «управление потребиельскими инновациями»- отвечающий за сбор и обработку потребительских идей. В итоге технологическую карту CRM можно представить следующим образом (рис 2.4).

Рис. 2.4. Технологическая карта CRM

На основе выделения данных функций CRM как система менеджмента требует новой инфраструктуры управления, а соответственно и распределения функций CRM между подразделениями. В рамках инфраструктуры потенциала CRM можно выделить следующие процессы в управлении взаимоотношениями с клиентами и в частности потребительскими инновациями, схематично представим на рис.2.5.

Рис. 2.5. Инфраструктура потенциала CRM в управлении потребительскими инновациями

Хотя процесс внедрения CRM-системы в большей степени индивидуален и зависит от имеющейся организационной структуры компании, масштабов и вида деятельности и т.д., но можно сказать точно что, внедряя систему организации, придется пойти на структурные новации.

Стандартизация продуктового ряда, пакетирование услуг означает формирование специализированного набора учитывающего потребности определенной группы клиентов, что упрощает сам процесс обслуживания и сервиса. Стандартизация коммуникаций позволяет как клиентам, так и работникам подразделений компании иметь доступ к интересующей информации - как входной, так и выходной, соответственно с разграничением права доступа, поскольку качественно собранная информация имеет высокую коммерческую ценность.

Если рассматривать CRM на уровне конкретных бизнес-процессов, то можно выделить два основных уровня, которые будут определяющими:

  • Коммуникативный (или операционный), позволяющий совершенствовать взаимодействие с клиентами.
  • Аналитический, позволяющий обобщать и систематизировать клиентскую базу, делать прогнозы и создавать банк потребительских идей.

Для внедрения целей и задач, сформулированных при составлении клиентоориентированной стратегии, потребуется перестройка или создание заново соответствующих бизнес–процессов в организации. Изменения коснуться не только обслуживания клиентов, но и всех предыдущих этапов (НИОКР, подготовка производства, логистика, маркетинг, финансы, послепродажное обслуживание и т.д.).

С нашей точки зрения важно, что CRM начинает действовать не после продажи, а с предпродажных отношений, а в рамках исследуемой в работе темы, потребительских инноваций, CRM начинает действовать на этапе формирования стратегии и инициализации инноваций.

Итак, можно констатировать что, во взаимоотношениях организации и ее клиента CRM многое меняет, выделим основные моменты:

  • компании, реализовавшие систему CRM, кардинально повышают эффективность маркетинговых и рекламных затрат;
  • расширяют базу перспективных инновационных идей касающихся новых или совершенствования уже имеющихся продуктов;
  • повышают лояльность потребителей;
  • позволяют своевременно обслуживать значительные по размерам и разнообразные по запросам клиентские сегменты без значительного увеличения расходов;
  • сводит к минимуму зависимость отношений клиента и конкретного сотрудника;
  • повышается вероятность заключения сделок;
  • постоянная отчетность позволяет легко вести мониторинг работы сотрудников;
  • алгоритмизируются и значительно убыстряются бизнес-процессы;
  • облегчается процесс составления индивидуальных планов работы сотрудников и найти и устранить узкие места в бизнес-процессах организации в целом;
  • повышается уровень взаимодействия между отделами компании и т.д.

Нелишне еще раз заметить, что около 90% проектов внедрения специализированных информационных систем CRM заканчивается неудачей именно потому, что CRM рассматривается лишь как «записная книжка» [45, 60]. Дело в том, что информационная система сама по себе не способна решить вопросы организации бизнеса и развернуть компанию «лицом к клиенту», она играет свою роль лишь как часть общей бизнес-архитектуры CRM.

Как показывает проведенное исследование, компаний, внедривших у себя CRM или подобные CRM системы, на российском рынке очень мало. Такие системы в первую очередь становятся востребованными в качестве конкурентного преимущества компаниями, работающими в секторах рынка с высокой конкуренцией — в сфере телекоммуникаций и в банковском бизнесе. Но по мере роста конкуренции в других отраслях и роста количества контактов с другими фирмами (прежде всего — иностранными), которые уже внедрили у себя CRM и теперь предпочитают, чтобы такие же системы действовали и у партнеров, данный подход находит все больше сторонников. Так что спрос на CRM-системы через некоторое время может стать и лавинообразным, как это бывает с услугами конкретных операторов телекоммуникаций по мере увеличения числа их абонентов.

CRM, вероятнее всего, распространит свое действие и на взаимоотношения с другими партнерами. Если иметь в виду набирающий силы тезис маркетинга о том, что каждый участник цепочки создания ценностей может играть и реально играет различные (в зависимости от ситуации) роли, и прежде всего роль клиента, то такое развитие событий выглядит весьма естественным.

Проанализировав публикации и обзоры, мы выделили следующие факторы, влияющие на развитие рынка CRM в России [60, 104, 106]. Их можно объединить в четыре группы - общесистемные, инфраструктурные, управленческие и прочие, причем в каждой присутствуют как поощряющие, так и сдерживающие факторы, данные анализа, представим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Факторы, влияющие на развитие рынка CRM в России

В итоге можно сделать вывод, что история неопосредованных, прямых отношений между продавцом и потребителем к настоящему времени совершила полный виток развития: от личных отношений конкретного обывателя с не менее конкретным производителем, через эпохи массового сбыта и размашистой сегментации рынков – снова к персонифицированным отношениям с «эффектом прямого попадания», но уже с серьезной информационной и технологической базой, с системным подходом ко всем бизнес-процессам и управлению ими.

Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами – это подход всей компании к пониманию потребностей и поведения клиентов и использование этого понимания для повышения уровня удовлетворенности и удержания своих клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом.

Системы CRM стали необходимы для тех фирм, которые стремятся двигаться вперед. Они позволяют:

  • принять клиентские бизнес-модели;
  • формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании;
  • обеспечить сотрудников и клиентов информацией, необходимой для принятия более разумных бизнес-решений;
  • использовать сеть Интернет в качестве нового канала обслуживания заказчиков.

В рамках нашего исследования важно также отметить роль более широкого использования в будущем средств Интернет в качестве важного компонента многоканальных стратегий компаний. Ключевым фактором успеха в этом случае станут Базы данных по клиентам, содержащие точные и согласованные данные, полученные из различных систем. Эта информация затем будет дополняться за счет передовых средств анализа. Аналитические результаты будут доступны в Web-е для всех взаимодействующих с клиентами подразделений компании и станут основой позитивных действий, как для сотрудников, так и для клиентов.

Одна из перспективных позиций – переход на принципы CRM в сфере отношений «business-to-business», во взаимоотношениях с корпоративными участниками рынка. Среди товаров индивидуального потребления объектами осуществления CRM в первую очередь становятся услуги (прежде всего интеллектуальные), затем – товары длительного пользования и дорогостоящие товары и услуги разового потребления. Пока принципы CRM трудно реализуемы применительно к товарам в стандартном исполнении, продаваемым крупными партиями, и особенно к тем товарам, чья рыночная цена сопоставима с затратами на информацию об индивидуальном клиенте. Но и это – возможно изменится.

Принципиально новый резерв развития менеджмента в русле CRM – вовлечение клиентов не только в создание и совершенствование товара и способов его продвижения и продаж, но и в целом в управление, включая инвестиции клиентских средств, расширение клиентской базы. По мере быстрого перехода компаний в новую «клиентскую» экономику, задача интеграции CRM-систем и инновационного менеджмента станет жизненно важной для их успеха.

2.2. Методы получения, отбора и стимулирования потребительских инноваций

Несмотря на технологические и прочие возможности, многие современные компании не могут полностью удовлетворить потребности клиентов, а значит, обеспечить себе прочные позиции на рынках. В большинстве своем компании не осознают, что радикально изменилась сама природа конкуренции, компаниям предстоит бороться уже не за пассивные целевые рынки – им придется овладевать стратегиями активного сотрудничества с клиентами, что и станет залогом их дальнейшего успеха. Эффективное взаимодействие с клиентами подразумевает использование клиентоориентированных технологий управления – CRM-технологий.

Таким образом, необходимо использовать методики привлечения и удержания потребителей, основанные на принципе интерактивности и подразумевающие использование широкого арсенала коммуникационных инструментов, способных стимулировать лояльность и творческую активность потребителей. Цель взаимодействия (в рамках нашего исследования) - совместное участие в инновационном процессе: потребители должны свободно обмениваться идеями с разработчиками, оперативно делиться опытом и выступать с конструктивной критикой.

Сотрудничество в области инноваций выгодно компаниям по трем причинам:

  • во-первых, специалистам в отделах исследований и разработок становится проще понять поведение и предпочтения клиентов;
  • во-вторых, заметно снижаются затраты на создание новых идей и совершенствование имеющихся продуктов;
  • в-третьих, клиенты, участвовавшие в развитии продукта и вложившие в него душу, испытывают лояльность к продукту и к компании.

В условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе инновационного процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей их правильной оценки и эффективной реализации. Ключи к успеху нового продукта часто лежат в предварительной деятельности, предшествующей разработке, однако, к сожалению, этим ранним стадиям уделяется мало времени, усилий и внимания.

В большинстве публикаций к инновационным идеям в основном относят идеи, инициируемые технологией, которые генерируются исследованиями в области науки или технологии, либо являются результатом интуитивного открытия, которые играют важную роль, особенно в радикальных инновациях или возникновении прорывных продуктов [66, 68, 71]. Данная модель получения идей и доведения их до разработки является наиболее разработанной. Но не стоит забывать и недооценивать идеи, которые генерируются самим рынком, чему способствует изучение требований неудовлетворенных покупателей, прямых заявок потребителей или анализ конкурирующего продукта. Такие подталкиваемые рынком идеи, как показывает практика, являются источником большинства инновационных проектов.

Хорошая идея может создать или разрушить проект: идеи служат сырьем процесса разработки новшества. Поскольку именно идея инициирует весь процесс, существует большая нужда в идеях — как в смысле их количества, так и качества. Таким образом, важной задачей успешной программы разработки новшеств является создание определенной системы генерирования идей.

Именно на этом этапе становится актуальным вопрос о внедрении клиентоориентированных информационных технологий, таких как CRM-система, контакт-центр и пр. Если концептуально учет пожеланий потребителей в повседневной работе предприятия или использование знаний корпоративных потребителей не вызывает затруднений, их практическая реализация оказывается непростой задачей.

Изучение потребностей потребителей или опыта работы других организаций с последующим использование приобретенных знаний на собственном предприятии заключается в извлечении неявного знания, присутствующего в среде потребителей или других предприятий и его перевод в явную, выраженную в конкретной идее форму, а это явное знание уже может быть преобразовано в инновацию.

Отсутствие четкого понимания сущности этого процесса и сопряженных с ним трудностей служит причиной многих неудачных попыток перенесения опыта и идей потребителей на новую почву и преобразование их в инновации. Специфика рассматриваемых потребительских инноваций опирается на начальный этап инновационного процесса – т.е. этап генерирования идей, поэтому, основным предметом исследования данного раздела будут шаги, в результате которых идея, зачастую грубо и плохо объясненная, превращается в успешную рыночную концепцию и твердое определение продукта, готового для разработки.

Эти действия показаны в таблице 2.2. в форме детальной модели потока, которая приводит нас от начала проекта — осознания необходимости — к принятию решения о разработке.

Таблица 2.2 Детализация начального этапа инновационного проекта

Данная схема в том или ином виде присутствует в рекомендациях по разработке новых продуктов [1, 18, 56, 66], но детальной проработки процесса отбора и отсеивания идей нет. Осознание необходимости. Как уже отмечалось подталкиваемые рынком идеи, как показывает практика, являются источником большинства проектов новых продуктов, а основным источником данных идей является потребитель - в виде объекта исследования или либо в виде автора идеи.

Первым шагом в создании системы генерирования идей является создание отдела либо назначение человека, ответственного за стимулирование, генерирование и получение идей новых продуктов. Именно этот отдел определяет источники идей как внутри, так и вне компании, а затем приступает к установлению направления потоков идей или созданию механизма их генерирования или заимствования из этих источников. Подразумевается, что функция этого отдела заключается в следующих действиях:

  • Отдел идей или менеджер идей — передвигает идеи к следующей стадии процесса — первичному просеиванию. Обязательное действие здесь сводится к тому что, если идея представлена, ее должны услышать и принять по ней решение.
  • Кроме того, данный отдел или менеджер должен обеспечить, ответный отклик от предприятия к автору идеи: своевременный ответ важен, чтобы поощрить дальнейшее генерирование идей.

Определение источников идей. Второй шаг состоит в подготовке списка возможных источников идей. Опираясь на исследования в данной области можно сделать вывод о том, что покупатели как источники идей занимают не последнее место (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Первичные источники идей исследований и разработок

Следующий, третий шаг заключается в том, чтобы установить механизмы поиска идей и стимулирования генерирования идей из каждого источника. На практике существует множество различных приемов получения информации от потребителей: обследование покупателей, фокус-группы, группы экспертов из покупателей, наблюдение, работа с ведущими потребителями, конкурсы, детальное описание методов получения идей [13, 14, 19, 52, 63, 67] представлено в Приложении 2.

Стимулирование творчества потребителей. Компании, желающие сохранить приток свежих идей от клиентов, должны соответствующим образом поощрять тех, кто им помогает.

Выделим пять способов решения этой задачи [19, 21, 49, 67]:

  1. Упреждающая щедрость. Предлагать клиентам возможность бесплатно воспользоваться услугой или продуктом, к созданию которых они имеют отношение. Назначить приз за лучшие клиентские инновации. В самых важных областях привлекать клиентов, обменивая идеи на объекты интеллектуальной собственности.
  2. Создание потребительских сообществ. Если потребителям полезно общаться между собой, учиться друг у друга, компании следует помогать им в этом - предложить место, где клиенты могли бы встречаться, либо сайт для обсуждения актуальных тем, обмена опытом и т.п. При этом клиенты получат источник ценной информации, из которого компания также сможет черпать перспективные идеи.
  3. Использование брэнда. Клиенты, приверженные брэнду компании, будут с удовольствием демонстрировать свою связь с ней. У активных инноваторов появится дополнительный стимул для партнерства, если компания разместит информацию об их заслугах на корпоративном сайте.
  4. Создание клиентского бизнеса. В отдельных случаях участие в разработке продуктов компании помогает клиентам организовывать собственный бизнес.
  5. Прямая оплата. Иногда вклад потребителя в совершенствование продукта оказывается настолько значительным, что компания пытается укрепить партнерство, назначая клиенту денежное вознаграждение, либо фиксированные выплаты, либо роялти.

Следует отметить, что для увлеченных людей денежное вознаграждение - далеко не самый главный стимул, заставляющий делиться своими идеями. Каждый год компания Microsoft собирает на конференции сотни рядовых пользователей и хакеров, в подробностях описывающих программистам корпорации уязвимости операционной системы Windows и прикладных программ Microsoft. Иногда предлагаются и способы устранения сбоев. Не меньшее количество компьютерных специалистов просто размещают аналогичные наблюдения в Интернете [52, 67]. В 2002 году компания Heinz, продажи которой в Европе начали снижаться, предложила домохозяйкам с помощью SMS ответить на вопрос: «Стоит ли соусам менять прежний слоган?».

Отклики превзошли все прогнозы: домохозяйкам очень понравилось то, что их мнением поинтересовалась крупная компания [81].

Готовность потребителей бесплатно делиться инновационными идеями с компаниями, часто обусловлена психологическими причинами, в частности, потребностями в реализации собственного потенциала (самоутверждении) и принадлежности к определенной социальной группе – группе компетентных специалистов.( п.п.1.2. 1 глава). Как правило, идей оказывается очень много, и главной проблемой становится даже не их качество, а отделение перспективных идей от неперспективных. Отбор наиболее перспективных идей и оценка их жизнеспособности один из ключевых этапов управления потребительскими инновациями. Большинство западных компаний применяют при разработке и внедрении новых продуктов ту или иную версию метода последовательных «ворот», что предполагает прохождение ряда стадий. В конце каждой из них принимается решение о продолжении или прекращении проекта. В ходе этого процесса изначальный «портфель идей» проходит через «сито» таким образом, отсеиваются несостоятельные концепции, так и происходит отбор той самой одной из 58 (по оценкам Booz Allen&Hamilton) которая, в конце концов, превращается в готовый продукт [43]. Однако важно не только использовать идеи потребителей в качестве материала для формирования портфеля идей, но и не терять с ними связь в процессе их отбора.

Итак, можно констатировать, что алгоритм управления потребительскими идеями должен представлять собой формализованный процесс, охватывающий (рис.2.6):

  1. осознание необходимости, создание необходимой инфраструктуры, для сбора идей;
  2. формирование (рождение) идей;
  3. сбор идей;
  4. формирование банка идей;
  5. развитие и обогащение идей;
  6. сито идей ( проводят техническую, управленческую и экономическую оценку идей);
  7. отбор идей, обладающих практической ценностью для компании;
  8. непосредственно инновационный процесс по реализации идеи.

Рис. 2.6. Алгоритм управления идеями потребителей

Процесс можно представить в виде замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи, рожденные потребителями. Обогащаясь дополнительным содержанием, они затем проходят через сито, в ходе которого отбираются лучшие идеи для применения на практике. Авторы удачных идей мотивируются компаниями к дальнейшему сотрудничеству.

На основе анализа и систематизации имеющегося опыта применяемого на предприятиях различных отраслей [18, 21, 30, 34, 41, 86] выделим основные рекомендации по оптимизации процесса управления идеями потребителей по этапам процесса:

  1. Осознание необходимости и создание соответствующей инфраструктуры. Движущей силой инноваций является корпоративная стратегия, которая определяет и учитывает миссию и цели компании, настоящее и будущее положение фирмы, динамику микро- и макроокружения, а также воздействует на критерии принятия управленческих решений, в том числе и по инновационным проектам, причем она же формирует соответствующую инфраструктуру и ограничивает поле для инновационных идей. Без реализации данного этапа работа с потребительскими идеями невозможна, более подробно этот этап рассмотрен выше.
  2. Рождение и сбор идей. Если существующие товары и услуги не удовлетворяют полностью требованиям потребителей, это способствует тому, что они пытаются исправить эту ситуацию, с точки зрения компаний главное не упустить шанс получить эти идеи. Прежде чем собирать и рассматривать идеи, необходимо разработать общие критерии для их первичного отбора. Критерии должны служить целям бизнеса и быть понятными.
  3. Создание первичного банка идей. На данном этапе будет задействован партнерский CRM (п.2.1. глава 2), через который непосредственно и будет осуществляться сбор идей, и аналитический CRM который будет формировать банк данных. Основные задачи – создать максимальные условия для отбора наиболее перспективных идей, затем составление краткого описания и формирования «досье идей» с первичной оценкой полезности той или иной идеи для компании.
  4. Развитие и обогащение идей. Доступ к банку первичных идей должны иметь все подразделения компании, что может быть осуществлено через регулирование предоставления прав доступа к соответствующим страницам всем заинтересованным сотрудникам. В некоторых случаях(в зависимости от вида потребительской инновации и политики компании в этом вопросе) доступ и банку идей может быть открыт и для потребителей. Так же важно что бы все заинтересованные лица должны иметь возможность комментировать и дополнять уже сформулированные идеи, на этом этапе будет задействован операционный CRM. В этом случае все комментарии заносятся в «досье» по каждой идее. В таком «улучшенном» виде идеи и попадает в «оценочный фильтр».
  5. Предварительная оценка идей. Для оценки идей необходима некая единая шкала, которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по содержанию и масштабу идеи. Мы рекомендует использовать двухмерный подход к оценке идей, предусматривающий применение двух параметров: полезность идеи для компании и усилия для ее реализации. Данный подход был впервые предложен Сержем Асенсио, основателем и управляющим директором консалтинговой компании Topline Group и широко используется на практике [18].

    Эти критерии могут быть применены для идей любого содержания независимо от их специфических особенностей. Матрица (рис 2.7) показывает, как разнообразные, не связанные друг с другом идеи могут сравниваться в системе координат «полезность–усилия».

    В сектор «D» попадут наиболее перспективные идеи (высокая полезность для компании, малые усилия для реализации). Идеи, попавшие в секторы «А» или «С», так же не стоит сразу исключать из анализа, так как они могут иметь для компании стратегическое значение.

    Рис. 2.7. Матрица « полезность – усилия» [18]

    Каждый из двух параметров матрицы «полезностьусилия» представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие целям компании, вероятность успешной реализации, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок. Для этого собирается экспертный совет состоящий из сотрудников представляющих различные подразделения компании и потребителей. Это даст возможность получить более взвешенный и реалистический взгляд на идеи.

    Далее проводится стандартный расчет на основании шкалы оценок параметров «полезности» и «усилий» интегрального показателя. Необходимо учесть, что не все критерии имеют одинаковый вес при расчете интегральной оценки «полезности» или «усилий». Весовые коэффициенты для каждого критерия назначаются стратегическим органом управления компанией, и в соответствии с принятыми весами вычисляются суммарные показатели по каждой идее. Данная оценка включается в «досье идеи».

    Помимо рассмотренных выше рекомендаций по оценке, необходимо учитывая специфику потребительских инноваций оценивать их с точки зрения потребительской эффективности, как на данном этапе, так и в дальнейшем. Методика оценки приведена в п.2.3., она может применяться уже на первых стадиях отбора идей. «Досье идеи» рассматривается всеми членами совета, и проходит открытое обсуждение и сравниваются между собой.

  6. Отбор потребительских идей для практической реализации. По итогам обсуждения для каждой идеи на экспертном совете может быть вынесен, один из следующих вердиктов:
    • принять к исполнению и назначить ответственного исполнителя и сроки реализации;
    • отправить на доработку с перечнем вопросов на уточнение и установить сроки следующего ее представления на рассмотрение;
    • отправить в архив.
  7. Общая оценка идей (с позиции потребителя и производителя). С момента принятия решения о реализации идея приобретает статус пробного проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании. Мы предлагаем на данном этапе использовать методику QFD.

Наиболее перспективной стратегией управления созданием новых инновационных продуктов является стратегия на основе метода структурирования функции качества, широко использующегося в Японии, а в последнее десятилетие и в США. Мы предлагаем третий этап (Сито №3) отбора потребительских идей осуществлять на основе данного метода. Этот метод разработки новой продукции (редко применяемой в России), получившей название «развертывания функции качества (QFD)» (Quality Function Deployment). Метод позволяет максимально точно и полно довести голос потребителя до разработчиков новой продукции и резко уменьшить сроки разработки и количество доработок на стадии производства и риск ее невостребованности. В этом убеждает анализ деятельности японских и американских автокорпораций – Хонда выпускает новый автомобиль каждые два года, Тойота – каждые три, а Форд – каждые пять лет [77, 86].

Основная задача любой компании поставить на рынок раньше других более качественный и дешевый товар. Эта маркетинговая стратегия реализуется в Японии через систему развертывания функции качества (QFD). «QFD», это название дала в 1972 году группа профессоров японских колледжей неформальным стратегиям разработки новых продуктов, используемых рядом ведущих компаний (Мицубиси и Тойота). В 1972 первой применила QFD фирма Мицубиси на своей судоверфи в г.Кобз, а в 1977 году и автомобильная фирма Тойота, после четырехлетнего изучения QFD. В США этот подход был использован доктором Доном Клозингом из компании Ксерокс, который изучал QFD в 1984 году в компании Фудзи Ксерокс. После этого Американский институт обеспечения в г.Дирборн начал обучение QFD в США, а первые примеры в автомобильной промышленности США появились уже в 1986 году на фирмах Форд и Кэйси-Хейес и Бадд. В 1994 году в США разработан стандарт QS-9000 (в котором используется QFD), регулирующий взаимоотношения между ведущей автомобильной тройкой, пятью изготовителями грузовиков и 64000 их поставщиками, которые с 1 июля 1998 должны строить домик качества поставщика. Если поставщик не может сертифицировать свою продукцию в соответствии с QS-9000, то у него никто не купит его продукцию [30, 33, 86].

QFD выявляет требования потребителя и гарантирует, что его голос дойдет до разработчиков продукции и производственного процесса. Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Метод QFD – это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию, т.е. этот метод, направлен на превращение того, что хочет потребитель в действия, которые смогли бы развернуться по горизонтали от планирования через инженерные разработки к производству. Он определяет предпочтения и благодаря оцениванию и анализу вырабатывает методы решения проблем потребителя. Он позволит доработать идеи потребителей до уровня инновационного проекта готового к внедрению. Существует шесть основных понятий, связанных с QFD [30, 77, 86].

  1. QFD – это метод перевода потребительских требований в соответствующие технические требования на каждом этапе разработки изделия и его производства (стратегия маркетинга, планирования, инженерная разработка и конструирования изделия, оценивание прототипа, производство и сбыт).
  2. Голос покупателя – потребительские требования, выраженные в терминах самих покупателей.
  3. Характеристики-двойники – выражение голоса покупателей в технических требованиях.
  4. Развертывание функции изделия – действия, необходимые для перевода голоса покупателя в характеристики двойники.
  5. Развертывание функции качества – действия, необходимые для достижения качества, которого требует потребитель.
  6. Таблицы качества – серия матриц, применяемых для перевода голоса покупателя в показатели качества конечного продукта.

Для понимания QFD надо понимать различие подхода к качеству в Японии и США. В Японии голос покупателя управляет всеми видами деятельности и выявляется, что больше всего нравится клиенту, в то время как в компаниях США доминирует голос инженера и акцент делается на то, что не нравится потребителю на стадии уже изготовленного продукта. Отсюда становится ясно, почему японцы могут себе позволить повышать качество изделия при снижении его цены, это делается за счет снижения времени проектирования изделия и минимизации его переделок. Американцы же больше уделяют внимания решению проблемы, когда она возникает, а не стремятся ее предупредить.

Структура фаз QFD приведена на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Структура фаз QFD [86]

QFD дает следующие преимущества [30, 77, 86]:

  1. Цели изделия, основанные на требованиях покупателя, не должны истолковываться неверно на следующих этапах;
  2. Определенные стратегии маркетинга или «точки продаж» не должны теряться при переводе процесса от маркетинга через планирование к реализации;
  3. Важные точки производственного контроля нельзя пропустить - все необходимое для желаемого выхода должно быть понятным;
  4. Достигается огромная эффективность, так как сведены к минимуму неправильное понимание целей программы и стратегии.

Опираясь на данные преимущества, можно сделать вывод что, использование данного метода, по нашему мнению, позволит свести к минимуму искажение потребительских идей в процессе их реализации в виде инновационного продукта. Основным инструментом QFD является «дом качества» - в этих таблицах отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями).

В рамках данного исследования мы разграничили процесс реализации потребительской инновации на три стадии: стадия непосредственного получения идей потребителей и маркетинг (начальная стадия инновационного проекта - интеллектуальное производство) и вторая стадия – разработка и производство( материальное производство) , третья стадия – диффузия и потребление (глава 1 п.п. 1.2.). Использование метода QFD и «дома качества» позволит перейти от первой стадии ко второй стадии реализации потребительской инновации. Поэтому составляются два «дома качества», которые представляют из себя матрицы (Приложение 3).

Преобразуем структуру фаз метода QFD с учетом особенностей потребительских инноваций:

  1. Первая фаза - планирование продукта, и построение «домика качества» - это построение матрицы планирования продукта. На этой фазе:
    • уточняются требования потребителя высказанные в виде идеи нового продукта;
    • определяются общие характеристики объекта;
    • определяются возможности производителя для конкуренции;
    • определяются цели производителя;
    • определяются вопросы для дальнейшего изучения;
    • идеи, требования и пожелания потребителя преобразуются в важнейшие характеристики объекта.
  2. Вторая фаза - проектирование продукта. В результате выполнения этой фазы необходимо выбрать тот проект, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям для потребителя. На этой фазе разрабатываются чертежи, макеты, спецификация.
  3. Третья фаза. В рамках этой фазы разрабатываются технологические процессы для реализации проектов с заданными свойствами. Должна быть обязательно разработана система контроля технологических процессов и пути дальнейшего улучшения процессов.
  4. Четвертая фаза. Эта фаза предусматривает выбор оборудования, инструментов, квалификации персонала, обеспечение ресурсами, планирование и организацию производства. Фаза завершается приемкой продукции, ее испытаниями для определения соответствия характеристик запланированным. Методику QFD можно творчески применять для разработки различных видов товаров, изменяя некоторые подходы и обозначения.
  5. Принятие управленческого решения о реализации проекта. Это заключительный этап методики QFD. На основании полученных данных: относительной важности инженерных характеристик, технической трудности реализации и бенчмаркинговых исследований необходимо принять решение - какие из инженерных характеристик необходимо в первую очередь улучшать при разработке нового изделия в соответствии с заявленными требованиями потребителя. Помимо этого проводится предварительная экономическая оценка инновации, методики оценки рассмотрим в следующем пункте 2.3.

После комплексной оценки принимается решение о реализации проекта, который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в компании, последующие этапы реализации инноваций являются достаточно разработанными, и поэтому в рамках данной работы не будут рассматриваться.

2.3. Методика оценки эффективности потребительских инноваций

Для измерения эффективности инноваций существуют различные системы показателей, тесно взаимосвязанных между собой. Различия в целях, которые решают хозяйствующие субъекты, проявляются и в разных критериях, лежащих в основе инвестиционных решений, и методах оценки экономической эффективности инвестиций в инновации. Предлагаемая методика оценки эффективности потребительских инноваций основана на общепринятых подходах к оценке эффективности инновационных проектов. Тем не менее, с учетом специфики предмета исследования, особое внимание будет уделено ценности достигнутых инновационных результатов для потребителей, что выражается в повышении уровня лояльности потребителей. В настоящее время приняты следующие основные показатели эффективности инновационного проекта (Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов № ВК 477 от 21 июня 1999г.) [39]:

  • коммерческая (финансовая) эффективность, которая учитывает финансовые последствия осуществления проекта для его непосредственных участников;
  • бюджетная эффективность, устанавливающая финансовые последствия реализации проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
  • народнохозяйственная экономическая эффективность, которая учитывает затраты и результаты в связи с осуществлением проекта, выходящие за пределы финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение (используется для оценки крупномасштабных проектов, существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России).

Системный подход к управлению инновационными проектами предполагает рассмотрение и анализ на прединвестиционной стадии альтернативных вариантов инвестиционных решений по всем параметрам эффективности, что очень важно ввиду высокой цены ошибок в инвестиционных решениях.

Эффективность инновационного проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношение связанных с проектом затрат и результатов, и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта для его участников, об экономических преимуществах одних проектов над другими. Эффект инновационной деятельности является многоаспектным (Приложении 4). Размер эффекта от реализации инноваций непосредственно определяется их ожидаемой эффективностью, проявляющейся: а) в продуктовом смысле (улучшение качества и рост товарных ассортиментов); б) в технологической смысле (рост производительности труда и улучшение его условий); в) в функциональном смысле (рост эффективности управления); г) в социальном смысле (улучшение качества жизни) [2, 6, 15, 17, 39].

В реальной жизни оценка эффективности инноваций таит в себе несколько очень существенных проблем. Некоторые из них, такие как учет инфляции, соизмерение разновременных показателей, приведение инвестиций и издержек производства к единой годовой размерности, технически решаются на практике с помощью различных методов, коэффициентов и пр. Однако с инновационными проектами связаны и другие, не столь легко решаемые проблемы. Одной из основных является проблема учета общей величины эффекта от внедрения инноваций, так как отдельные его аспекты (социальный, экологический, научно-технический и т.д.) представляются несоизмеримыми друг с другом, и даже дать интегральную оценку одному из эффектов без учета других практически невозможно. Применяемые традиционные методы оценки эффективности не рассматривают факторы, определяющие успех будущей инновации, а это может привести к провалу проекта, что и подтверждается имеющейся статистикой (п.1.3 глава 1).

Поэтому как информационная база, так и методы определения эффективности инноваций должны совершенствоваться, чтобы учитывать те изменения, которые происходят на рынках. Оценка должна обеспечить инвесторам выбор качественного инновационного проекта. При сравнении вариантов необходимо соблюдение принципов системного подхода. Здесь требуется учесть важнейшее свойство систем — эмерджентность, которое обусловливает неравенство совокупного эффекта от комплекса мероприятий и величины эффектов от раздельного их проведения. В основе сравнения инновационных вариантов лежит принцип комплексного подхода, требующий учета всей совокупности мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации данного варианта решения [22].

Мы считаем, что в современных рыночных условиях в стратегическом плане развития компании необходимо предусмотреть критерии оценки эффективности деятельности, связанные именно с клиентами. То есть руководство компании должно учитывать, что традиционные показатели эффективности деятельности (продажи, прибыль, денежный поток) являются следствием грамотной организации бизнеса и его оценки непосредственно потребителями. Оценка эффективности потребительской инновации через призму лояльности потребителей, по нашему мнению позволит учитывать факторы успеха (неудачи) создания новых товаров с использованием так же традиционного подхода, ориентированного на определение чисто экономических характеристик.

Поэтому помимо традиционных критериев, считаем целесообразным использование еще одного критерия – потребительская эффективность инновационного проекта, которая характеризуется системой экономических эффектов, являющихся следствием увеличения степени лояльности потребителей, отражающих соотношение связанных с проектом затрат и результатов, и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта для его участников (производителей, инвесторов и потребителей), об экономических преимуществах одних проектов над другими.

В общем плане потребительская эффективность может быть выражена через увеличение степени лояльности потребителей, являющейся результатом повышения степени удовлетворенности потребителя, потребительскими свойствами инновации, что в итоге напрямую связано с увеличением общего эффекта от применения потребительских инноваций.

Введение данного показателя позволит обеспечить комплексный подход к анализу эффективности инновационной деятельности (рис 2.9)

Может создаться впечатление, что данный критерий является излишним, ввиду того, что востребованность инновации потребителем выражается в финансовых результатах реализации инновационного проекта. Однако, потребительская эффективность во многих случаях лежит за горизонтами финансового планирования, выражаясь в лояльности потребителя к компании и ее брендам.

Иными словами, проект, экономически эффективный в среднесрочной перспективе (обычный горизонт финансового прогнозирования), может иметь низкую потребительскую эффективность в долгосрочной перспективе. Следовательно, предлагаемый критерий заслуживает отдельного внимательного рассмотрения, что будет сделано далее в работе.

Рис. 2.9. Комплексный подход к анализу эффективности инновационной деятельности

Лояльность потребителя по отношению к компании представляет собой поведенческую реакцию на его благоприятное мнение о ней. Эта реакция всегда выгодна для организации. Например, если у клиентов предприятия есть намерение вновь приобретать его продукцию, это приводит к увеличению объемов будущих приобретений, числа возобновленных контрактов и росту дохода предприятия. Исследования уровней удовлетворенности потребителей, как правило, проводят задним числом, после приобретения товара или подписания контракта, и основное внимание в них уделяется текущим показателям эффективности предприятий. Поэтому в большинстве случаев не удается оценить все факторы, изначально влияющие на решение потребителей приобрести тот или иной товар. Например, для принятия подобного решения может быть очень важно мнение потребителя о соответствии товара его ожиданиям и требованиям, но, как правило, этот фактор бывает трудно учесть уже после совершения покупки [1, 21, 41].

Элемент вовлеченности в процесс производства инновации заставляет покупателя по-особому взглянуть на конечный продукт и более эффективно влияет на конечную лоялизацию покупателя. Потребительская лояльность имеет экономическую основу. Лояльные потребители приносят высокую прибыль бизнесу, что подтверждается статистикой [1, 16, 17, 21 ,33, 34, 36, 41, 43, 51].

Лояльность — категория поведенческая, поэтому при исследовании ее уровня необходимо оценить поведение потребителей. Одна из основных характеристик, поддающихся измерению, — «коэффициент отступничества» (defection rate), то есть процент клиентов, отказавшихся от приобретения товаров и услуг компании за год. Если отношения поставщика с потребителем строятся на постоянной основе, то в случае неожиданного ухода постоянного потребителя к другому поставщику факт его «отступничества» очевиден. Если же такие отношения являются спорадическими, то поставщик может и не узнать о факте отступничества [16,41].

Следует также отметить, что наиболее лояльны по отношению к компании потребители, которые в высшей степени удовлетворены ее работой, данный факт подтверждается исследованиями (таб.2.4).

Отступничество потребителей является не единственной характеристикой их лояльности. Важна также динамика изменения доходов компании, их рост и падение. Потребитель может не отказываться от услуг предприятия, но при этом заметно сократить объемы закупок. Если постоянный клиент передает другой организации 80% своих заказов, то такое его поведение следует также считать отступничеством. В большинстве баз данных о потребителях подобные явления не отмечаются в качестве фактов отступничества. Особенно данный факт важен при взаимодействии с корпоративными потребителями (рынок В2В) [1,16].

Таблица 2.4 Процент сохраненных потребителей

Поскольку лояльность оказывает весомое влияние на рост доходности компании, имеет место необходимость измерения и управления данным показателем. Соответственно влияние удовлетворенности потребителей на лояльность, а затем на доходность и эффективность деятельности компании можно проследить, учитывая приведенные данные. Исходя из этого перед внедрением потребительских инноваций необходимо четко сформулировать цели, задачи и определить измеримые критерии эффективности их внедрения. Мы предлагаем использовать показатели:

  • потребительская эффективность, выражающаяся в совокупности эффектов от повышения количества лояльных клиентов;
  • для оценки предварительного потребительского эффекта расчет пожизненной ценности среднего потребителя;
  • установление индекса зависимости результатов деятельности компании от применения потребительских инноваций (применение МСУ).

Цель внедрения потребительских инноваций – рост прибыли компании за счет оптимального взаимодействия с клиентами. Поэтому помимо экономических показателей внедрения потребительских инноваций компании могут получить и другой положительный эффект в виде ответов на следующие вопросы:

  • Кто клиенты компании?
  • Что хотят увидеть нового в продуктах, клиенты компании?
  • Какие потребности неудовлетворенны, либо удовлетворены не полностью?
  • Насколько развиты отношения компании и клиента?
  • Насколько быстро можно развить эти отношения и как сократить временные рамки этого процесса (например, насколько эффективно наше влияние на покупательское поведение)?
  • По какой причине клиенты уходят и больше не возвращаются и т.д.?

Оценить экономический эффект внедрения потребительских инноваций через потребительскую эффективность в денежном выражении крайне сложно.

Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект применения потребительских инноваций можно измерить, это: сокращение времени и затрат на разработку, снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами, повышение процента удержания клиентов. Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения проекта доходами и затратами на его осуществление.

С другой стороны можно оценивать нематериальные активы компании (goodwill), такие как детализированная клиентская база данных, рост репутации, и.т.д. Несмотря на то, что рыночные активы (market-based assets) не всегда можно измерить количественно, их роль зачастую превосходит значимость материальных активов. Особенно в долгосрочном периоде развития компании [95].

Для оценки успешности проекта внедрения потребительских инноваций необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель, адекватна ли заплаченная цена? Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но здесь есть одно серьезное ограничение. ROI – это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения потребительской инновации.

Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI =(Pпотр – P) / Z X100% , (2.1)

где, Pпотр – прибыль, полученная предприятием при внедрении потребительской инновации;
P – прибыль, полученная без внедрения потребительской инновации;
Z – затраты на реализацию проекта.

Однако полученная таким способом оценка не является вполне достоверной. Множество сложностей возникает уже при определении затратной части.

К затратам необходимо отнести:

  1. Оплату лицензий на программное обеспечение (установление систем CRM), обслуживание данной системы.
  2. Покупку дополнительного оборудования для отдела управления идеями, зарплата его сотрудникам.
  3. Затраты на непосредственную разработку идеи и доведения ее до рынка (НИОКР, маркетинг и т.д.).
  4. Услуги консультантов, затраты на стимулирование потребителей.
  5. Зарплата сотрудников компании, участвующих непосредственно в инновационном процессе и т.д.
  6. Затраты на решение правовых вопросов (патентование, лицензирование и т.д.)
  7. Затраты на поддержание системы коммуникаций с потребителями.

При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на зарплату менеджера по потребителям (либо отдела), расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД и т.д. Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы применения потребительских инноваций, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее.

С нашей точки зрения самой серьезной проблемой, возникающей при подсчете доходной части, является то, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения потребительской инновации. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т. д.

Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрения потребительских инноваций, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно. В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта [6, 15].

В рамках использования потребительских инноваций доходная часть может быть оценена по следующему алгоритму:

  1. До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.
  2. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет»(достигнута /не достигнута).
  3. Успех реализации определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.

Учитывая приведенные данные и опираясь на существующие исследования и практику, выделим 6 эффектов формирующих потребительскую эффективность инноваций: эффект сохранения потребителей, эффект роста базовой прибыли, эффект рост дохода за счет масштаба закупок, эффект экономии на операционных издержках, эффект «рекомендаций», эффект роста дохода за счет ценовой премии. Эти виды эффектов находятся в определенном единстве, взаимно влияют друг на друга (таблица 2.5.).

Таблица 2.5. Составляющие потребительской эффективности

Выделенные эффекты позволяют сделать выводы о серьезных экономических последствиях удовлетворенности и недовольства потребителей, это же подтверждается и данными имеющейся статистики [1, 16, 17, 21, 33, 34, 36, 41, 43, 51, 77, 95]:

  • Ежегодно средняя фирма теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 35-85%.
  • «Весьма довольные» потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки "просто довольными" потребителями, кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
  • Плохое качество товара или цена - не самые значимые факторы отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине. Две трети - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны персонала.

Обзор на основе анализа статистических данных о причинах потери компаниями своих покупателей [41, 43, 51, 95] представлен в Приложение 5. Можно сделать вывод о том, что наиболее значимо для потребителей:

  • внимание со стороны компании (68%);
  • умение работать с жалобами (14%).

А именно внимание к потребителям и реакция на их предложения и жалобы реализуется через управление потребительскими инновациями.

Одной из основных целей бизнеса является сохранение и удержание потребителей, исходя из этого мы предлагаем определять предварительный экономический эквивалент потребительской эффективности через соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на реализацию (знаменатель), через процент сохраненных потребителей.

При данном подходе самое сложное – найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента сохраненных потребителей, пожизненная ценность среднего потребителя, рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных и т. д. [16]. Для предварительного расчета этих показателей можно опираться на имеющиеся среднестатистические данные о доходности потребителей по компании.

Алгоритм оценки можно представить через следующие шаги: 1.) определение коэффициента удержания потребителей через уровень удовлетворенности инновацией; 2.) определение расходов и общей доходности; 3.) определение валовой прибыли; 4.) определение чистой приведенной величины прибыли и кумулятивной чистой приведенной прибыли; 5.) определение пожизненной ценности среднего потребителя за каждый год; 6.) определение пожизненной ценности среднего потребителя за будущие годы. (Приложение 6).

Основной внедрения потребительских инноваций является использование CRM системы на предприятии, которая позволит предприятию минимизировать стоимость поддержания системы коммуникаций с потребителями. Поэтому мы считаем, что так же целесообразно развить предложенную методику оценки с учетом использования CRM-приложений. На основании этого выделим ключевые показатели эффективности и проанализируем их изменения во времени по мере реализации проекта по использованию потребительских инноваций. Общий алгоритм оценки, будет иметь следующий вид:

  1. При внедрении инновационного модуля управления идеями, анализируются такие показатели как количество полученных идей, количество идей дошедших до реализации и т.д.
  2. При внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т. д.
  3. При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели.
  4. При применении сервисных приложений, рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике).
  5. При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т. д.
  6. При внедрении модуля управления потребителями анализируется процент сохраненных потребителей, и исходя из этого вычисляется пожизненная ценность среднего потребителя.

Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами по организации системы получения, управления и коммерциализации потребительских идей, в том числе и затраты на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и ожидаемый положительный эффект – с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости.

С нашей точки зрения предложенная методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Итак, можно констатировать, что можно довольно точно измерить денежный эквивалент потребительской эффективности, так же в рамках исследуемой темы разработаем экспериментальное подтверждение сделанных выводов о зависимости результатов деятельности компании от применения потребительских инноваций.

Многие организации располагают эмпирическими данными, подтверждающими наличие связи между элементами модели лояльности потребителей, но лишь немногие из них сумели изучить эту связь досконально. Большинство из них сосредотачивают внимание только на отдельных, наиболее интересующих их зависимостях. Каждая организация применяет в исследованиях свою методологию, использует разные объемы выборок и методы статистического анализа данных. Поэтому получаемые ими результаты не всегда сопоставимы. Вместе с тем они приходят к похожим выводам. Уровень удовлетворенности потребителей и их общие представления о потребительской ценности продукции сильно влияют на их лояльность по отношению к компаниям, услугами которых они пользуются, и, как следствие, на финансовые показатели этих компаний.

Многие предприятия предпочитают не предавать гласности результаты такого рода исследований. В этом смысле выгодно отличаются от остальных такие фирмы, как AT&T, IBMRochester и Johnson Controls, опубликовавшие эту информацию [106].

Итак, существует прямая логическая связь между уровнем удовлетворенности потребителей, потребительской лояльностью, потребительской ценностью и финансовыми результатами предприятия. Как показывает опыт трех выбранных в качестве примера организаций, для изучения этой взаимосвязи могут применяться разные способы измерения указанных параметров. Иногда не обязательно исследовать их все.

Необходимо экспериментальным путем выяснять, какие из них наиболее показательны в каждой конкретной ситуации и главное, больше всего подходят для представления потенциальным инвесторам и руководству организации. Некоторых убеждают обобщенные характеристики уровня удовлетворенности потребителей, других — сведения о представлении клиентов о потребительской ценности продукции или о доле рынка, принадлежащей компании. Все это необходимо учитывать при разработке плана исследования отношения потребителей к компании. Как уже отмечалось, все рассмотренные понятия представляют собой отдельные составляющие более общей характеристики предприятия, а именно — его ориентированности на потребителя. Любые исследования удовлетворенности потребителей, потребительских эффектов, «отступничества» потребителей, изучение структуры потребительской стоимости или рыночных предпочтений вносят свой вклад в исследование разных сторон отношений между компанией и потребителями. Все они одинаково важны и приносят полезные сведения.

Опираясь на эти выводы, мы предлагаем использовать простую и достоверную методику измерения лояльности потребителя «остаточного индекса промоутера» Фредерика Ф, Райчхельда (net-promoter index, Frederick F. Reichhefed) [95]. Особое внимание заслуживает теоретическая концепция, лежащая в основе разработанной Ф. Райчхельдом методики. Он рассматривает понятие лояльности бренду, как готовность человека (потребителя, сотрудника, друга) сделать личностный вклад или инвестиции с целью усиления отношений.

В основу методики лег вопрос, сформулированный группой американских исследователей во главе с Ф. Райчхельдом - «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете [компанию X] своему другу или коллеге?». Варианты ответа предлагаются автором методики в формате 10-балльной шкалы:

  • нуль означает «ни в коем случае не порекомендую»;
  • пятерка означает «может быть порекомендую, а может быть и нет»;
  • десятка значит «обязательно порекомендую».

Полученные от потребителей ответы следует преобразовать в остаточный индекс промоутера. Все потребители могут быть классифицированы в 3 группы:

  • «промоутеры» или «активно проталкивающие» нашу компанию;
  • «создающие помехи» или активно порицающие нашу компанию в глазах других потребителей;
  • «вальяжные потребители», т. е. в принципе довольные потребители, но чересчур ленивые для того чтобы предпринимать какие-либо действия по продвижению нашей компании.

Дальнейшая обработка данных опроса производится по следующей формуле:

Чост=Чв-Чп, (2.2)

где,
Чв - респонденты, ответивших «9» или «10» (промоутеры);
Чп - респонденты, давших оценку от «0» до «6» (создающие помехи)

Результатом расчета будет остаточный индекс промоутера бренда.

Заменяя одним вопросом комплексные опросные листы, измеряющие удовлетворенность потребителей, компании действительно могут заложить основу для использования результатов потребительского опроса и нацелить сотрудников на задачи, стимулирующие рост доходности компании. Мы полагаем, что использование потребительских инноваций принесет компании потребительский эффект который будет выражаться в повышении лояльности.

Связать проведенные исследования лояльности и потребительские эффекты от использования потребительских инноваций, можно используя метод МСУ.

Методика моделирования структурных уравнений (МСУ) позволяет изучить несколько отношений зависимости одновременно. Одна из отличительных особенностей МСУ - использование скрытых или ненаблюдаемых, переменных. Скрытая переменная – это концепция или конструктив, которую нельзя измерить непосредственно, но которую можно оценить с помощью одного или нескольких показателей или наблюдаемых переменных. Отличительные особенности МСУ [34]:

  • Использование скрытых (ненаблюдаемых) переменных;
  • Спецификация существующих отношений между скрытыми переменными и их показателями;
  • Одновременный анализ нескольких отношений зависимости;
  • Спецификация ожидаемых отношений между скрытыми переменными и интеграция погрешностей измерения;
  • Возможность проведения не только зондирующего, но и подтверждающего анализа.

На рисунке 2.10. представим выстраиваемые в данном случае зависимости.

Рис. 2.10. Схема оценки эффективности потребительских инноваций

В приведенном примере скрытыми переменными являются: эффект потребительских инновации, удовлетворение, лояльность и эффективность, наблюдаемые факторы представлены через х и y.

Модель представленного структурного уравнения включает две подмодели:

  1. Подмодель измерения - определяет показатели, по которым оценивается каждая конструкция, и оценивается правомерность использования каждой такой конструкции в установлении причинной связи. Данная подмодель представляет собой подтверждающий факторный анализ. Теоретическая структура связи между наблюдаемыми и скрытыми переменными предлагается априори, а затем проверяется.
  2. Причинная подмодель - определяет отношения между скрытыми переменными, как в любой системе уравнений. Допускаются сложные причинные связи.

Таким образом, аналитик располагает банком данных и руководствуясь теорией и прошлым опытом, предлагает причинную модель. Создаются две матрицы: одна состоит из наблюдений, другая – из теоретических значений. Если различия между матрицами достаточно малы, значит, данные подтверждают априорную модель, в противном случае теоретическая модель отвергается.

Методология МСУ реализована в различных компьютерных программах, таких как LISREL, EQS и AMOS, STASTISTICA, что облегчает возможности использования этого метода. Минус в том, что для проведения этих исследований необходимы полноценные и точные базы данных. Но при использовании CRM-систем, а именно аналитического блока недостатка в данных не будет.

Системный подход к управлению инновационными проектами предполагает дополнение их коммерческого анализа другими видами анализа эффективности. Данную взаимосвязь можно представить в виде рисунка 2.11.

Рис. 2.11. Основные направления эффекта от осуществления потребительских инноваций

Современная ситуация спада спроса и ужесточения конкуренции требует создания новых инновационных систем, где клиенты являются полноправными партнерами. Обоснованием жизнестойкости и экономичности систем, построенных на взаимосвязях с клиентами, служит идея, которую можно, назвать «принципом экономики взаимоотношений» или «клиентской экономики»: расширение клиентской базы за счет создания прочных связей с потребителями приводит к стабилизации доли на рынке, сокращению затрат и значительному увеличению прибыли.

Эта тенденция подтверждается как многочисленными исследованиями фактических данных, так и практическим опытом. Взаимосвязи и потребительская лояльность все чаще становятся объектом пристального внимания в качестве важнейших нематериальных активов компании. Это еще раз подчеркивает важность рассмотрения потребительских инноваций.

Любые исследования удовлетворенности потребителей, их «отступничества», изучение структуры потребительской стоимости или рыночных предпочтений вносят свой вклад в исследование разных сторон отношений между компанией и потребителями. Все они одинаково важны и приносят полезные сведения. Необходимо экспериментальным путем выяснять, какие из них наиболее показательны в каждой конкретной ситуации. В целом комплекс предложенных рекомендаций позволит предприятиям формализовать процесс применения на практике потребительских инноваций и проводить комплексную оценку эффективности их коммерциализации с учетом потребительских эффектов.

<<Предыдущая || К оглавлению || Дальше >>

Версия для печати