Планирование в условиях неопределенности

[lirik]

Коллеги, помогите, пожалуйста, методологически…

Компания занимается внедрением ПО (с сопутствующими услугами) крупным клиентам. Их (клиентов) можно перечесть по пальцам – продукт по сути штучный, не розница.

Все клиенты типированы следующим образом – текущие клиенты (по которым проект идет в данный момент), высоковероятные (почти на крючке, но могут и сорваться), «средневероятные» (презентации, демостэнды, микропилоты и пр.), маловероятные (просто текущее обхаживание клиента).

Возникает вопрос с планированием доходов и расходов по каждому виду клиентов (период – 12 месяцев). Пока есть понимание, что:

- текущие клиенты - планируются полностью (доходы + расходы 100%)
- маловероятные клиенты – доходы не планируются, расходы планируются из неких нормативов.

Что делать с высоковероятными и средневероятными клиентами пока не очень ясно. Есть ли у уважаемых коллег какой-то опыт по планированию доходов и расходов в условиях неопределенности?

[Denp]

Делайте гибкий бюджет, в зависимости от количества запущенных проектов:
выделите постоянную часть и выделите доходы и расходы одного проекта

Если у вас клиентов единицы, половина может сорваться, то делать фиксированный план на 12 месяцев - неблагодарное занятие

[lirik]

Да, мы под это закладываемся - бюджет будет обновляться 1 раз в месяц (и, соответственно, продлеваться на 1 месяц) с учетом новых вводных (изменения вероятностей).

[Denp]

то есть скользящий бюджет? ну а смысл, если уверенно сможете спрогнозировать только ближайший месяц? Ограничьтесь месячным бюджетом

Вообще в чем цель составления бюджета на 12 месяцев у вас?

[lirik]

Все договоры с клиентами у нас длинные. Нам нужно понимать перспективу на более или менее серьезный период времени, чтобы оценивать возможность платить з/п, искать новых людей и т.д. (мы сильно пухнем сейчас под новые проекты, при этом не очень понимаем хватит ли у нас на это денег - люди берутся "авансом" - такова специфика бизнеса...). К сожалению, в этой ситуации планировать на 1 месяц или даже квартал - это все равно что идти вслепую.

[Bend]

Лирик, продукт стандартизирован или подгоняется под каждого клиента (то есть цена и доход меняется от клиента к клиенту) и второй вопрос - условия оплаты (по факту выполенных работ - как долго происходит внедрение, большая ли разбежка по времени внедрения от клиента к клиенту или с оплата с отсрочкой - какой)

[Denp]

тогда попробуйте по существующим клиентам по каждому прикинуть вероятность того, что он будет работать с вами, умножьте доходы и расходы по проекту на эту вероятность, получится некое матожидание)
Не забудьте по статистике прикинуть вероятноть появления новых клиентов (соответственно и доходы с расходами)

[lirik]

Лирик, продукт стандартизирован или подгоняется под каждого клиента (то есть цена и доход меняется от клиента к клиенту)

Каждый новый проект уникален. Есть, конечно, некая стандартная часть, но она занимает незначительное место во всем объеме сделки.

условия оплаты (по факту выполенных работ - как долго происходит внедрение, большая ли разбежка по времени внедрения от клиента к клиенту или с оплата с отсрочкой - какой)

Опять же – оплата очень индивидуальна. Обычно ПО оплачивается с предоплатой, услуги (внедрения, обучение и пр.) – по факту, поддержка – по факту. Но это далеко не догма – условия могут меняться от клиента к клиенту. Да и сами понятия ПО, внедрение, поддержка тоже не догматичны (вариантов внедрений, поддержки - масса, ПО зачастую дорабатывается под конкретного клиента) – по сути сколько клиентов, столько и вариаций.

[lirik]

тогда попробуйте по существующим клиентам по каждому прикинуть вероятность того, что он будет работать с вами, умножьте доходы и расходы по проекту на эту вероятность, получится некое матожидание)

Мы думали про этот метод и сошлись на то, что он для нас не слишком подходит. Такое планирование возможно в рознице, но когда у тебя всего 4-5 потенциальных клиента (с вероятностью меньше 100%), срыв каждого из них ведет к драматическим последствиям для размера планируемых доходов. Поэтому как-то усреднять не хотелось бы. Хоте не исключаю, что в итоге мы ничего другого и не придумаем.

Не забудьте по статистике прикинуть вероятноть появления новых клиентов (соответственно и доходы с расходами)

Да, это мы будем учитывать (при планировании расходов будем держать определенный людской резерв).

[Bend]

Если все проекты индивидуальны, планировать очень сложно. Можно выделить стандартные для всех новых проектов работы и отталкиваться от их стоимости + текущие платежи за обслуживание по каждому выполненному, текущему и гарантированному договором будущему проекту. Это и будет ваш гарантированный доход.
Интересна идея делать краткосрочный бюджет с учетом новых заказов (то есть доход от внедрения и будущий доход от обслуживания) ИМНО.

[Сергей Васильевич]

Все клиенты типированы следующим образом – текущие клиенты (по которым проект идет в данный момент), высоковероятные (почти на крючке, но могут и сорваться), «средневероятные» (презентации, демостэнды, микропилоты и пр.), маловероятные (просто текущее обхаживание клиента).

Может тогда и доходы и расходы просто разделить на 3 класса: высоковероятные, средневероятные, маловероятные? Т.е. считать по группам потребителей. Потом можно, например, посчитать пропорции высоковероятной, средневероятной и маловероятной прибыли и других интересующих показателей. Матожидание - это средняя температура по больнице. В условиях высокой неопределенности планирование неэффективно. Лучше иметь возможность принимать быстрые и гибкие решения, подстраиваясь под ситуацию. К примеру, если речь идет о финансировании, то в идеале - гибкая кредитная линия (разумеется, с учетом подводных камней).

Нам нужно понимать перспективу на более или менее серьезный период времени, чтобы оценивать возможность платить з/п, искать новых людей и т.д. (мы сильно пухнем сейчас под новые проекты, при этом не очень понимаем хватит ли у нас на это денег - люди берутся "авансом" - такова специфика бизнеса...)

Лучше всего, конечно же, иметь возможность быстро найти необходимые ресурсы, включая людей, и в случае необходимости, эти ресурсы высвободить. Если ресурсы привлекаются заранее, возникают серьезные риски. Опять же лучше видеть, с какой вероятностью эти затраты можно будет покрыть. Планка высоко- и средневероятных доходов будет служить своего рода сигналом к сдерживанию затрат. Скорее всего, максимум что можно сделать в такой ситуации - оценить и контролировать риски.
И еще от месяца к месяцу нужно собирать статистику и смотреть, насколько точными оказываются предсказания доходов и затрат по группам потребителей. В соответствии с этой статистикой корректировать решения по затратам.

[Bend]

В условиях высокой неопределенности планирование неэффективно. Лучше иметь возможность принимать быстрые и гибкие решения, подстраиваясь под ситуацию. К примеру, если речь идет о финансировании, то в идеале - гибкая кредитная линия (разумеется, с учетом подводных камней).

Сергей Васильевич, согласен. Но по-моему здесь есть эффект масштаба - чем больше компания и чем сложнее процессы, тем сложнее работать по краткосрочному бюджету.
Одно дело, когда в компании - 10 программистов, которые работают над 5 проектами, например, и другое дело, когда программистов 100 и 10 текущих проектов и 10 подвешенных на стадии одобрения клиентами. То есть статьи доходов примерно одинаковые, а расходы, их величина и рспределение - разные.
Как работать большой сложной компании в условиях неопределенности - хороший вопрос. Я думаю, как вариант -д елать структуру по максимуму гибкой, выделяя самостоятельные бизнес единицы (нужно хорошо подумать, какие) - например, брать на аутсорсинг другие проекты, и в нужный момент аккумулировать их возможности под конкретный проект. По сути - это вариант подстраивания под ситуацию.
По этому для решения, имно, важно выделить на чем компания "стоит":
- денежные потоки, которые стабильно идут через компанию
- высоковероятные проекты
и дальше планировать их в бюджете на тот период, где они будут максимально вероятны.

[Сергей Васильевич]

Сергей Васильевич, согласен. Но по-моему здесь есть эффект масштаба - чем больше компания и чем сложнее процессы, тем сложнее работать по краткосрочному бюджету.

Само собой. Просто я клоню к тому, что отталкиваться нужно от идеальной ситуации, когда под неопределенные спрос и доходы мы имеем возможность подстраивать затраты, быстро маневрируя ресурсами. Этот идеал, разумеется недостижим. Но двигаться нужно именно в этом направлении. По крайней мере, чтобы лучше понимать риски. Думаю, нужно оценить, насколько имеется возможность маневрировать теми или иными видами затрат и сопоставлять затраты с вероятностными категориями доходов. Предположим, осуществляются долгосрочные затраты в размере 1000 долл. При этом "гарантированная" выручка составляет всего 600 долл., средневероятная выручка еще 300 долл. плюс маловероятная выручка. 400 долл. В этом случае затраты гарантированно покрываются доходами только на 60%. С учетом средневероятных доходов убыток составит примерно 100 долл. Т.е. осуществляя затраты в 1000 долл. мы рассчитываем на получение маловероятной выручки, а, следовательно, принимаем на себя значительные риски. Дальше смотрим, сможет ли компания пережить данный убыток, либо риск окажется катастрофическим. Ну и, наверное, выручка по каждой категории прогнозируется в рамках концепции воронки продаж с учетом статистики (или экспертных оценок), сколько процентов клиентов из стадии "презентации, демостэнды, микропилоты и пр." переходят в категорию высоковероятных клиентов и сколько процентов из категории высоковероятных переходят в категорию текущих клиентов. Вопрос в том, можно ли будет эти 1000 долл. быстро урезать до, скажем, 800 долл.

Как работать большой сложной компании в условиях неопределенности - хороший вопрос. Я думаю, как вариант -д елать структуру по максимуму гибкой, выделяя самостоятельные бизнес единицы (нужно хорошо подумать, какие) - например, брать на аутсорсинг другие проекты, и в нужный момент аккумулировать их возможности под конкретный проект.

В принципе, все это можно рассмотреть в рамках понятия операционного рычага, т.е. соотношения постоянных и переменных затрат. Задача в том, чтобы величина постоянных затрат позволила пережить пессимистичный сценарий. А сценарии как раз можно рассчитывать в представленном выше случае исходя из категорий клиентов. В случае крупной компании смотреть на другие релеватные факторы в зависимости от бизнеса, скажем, цены на нефть, на металлы, процент по кредитам, доступность кредитов и т.п., возможности относительно безболезненного сворачивания производства, временного высвобождения персонала и т.п.
При этом сокращения цикла планирования не является обязательным. Важно иметь возможность быстро отреагировать на негативный сценарий.

[Bend]

Полностью согласен, даже добавить нечего

[Bend]

Интересная статья:
http://slon.ru/business/finansovyy_s..._-747544.xhtml