Нужно ли внедрение BSC в условиях кризиса

[berliozz]

Доброго дня, участники форума. Хочу проконсультироваться, стоит ли внедрять BSC в условиях кризиса. Будет ли от нее эффект. Если не поможет BSC, то какой инструмент можно посоветовать в условиях кризиса?

[Сертаков Александр]

По-моему, в условиях кризиса нужно гоняться не за инструментами, а за эффектами.

Вы определитесь с тем, чего Вы хотите достичь, какие проблемы решить, тогда уже и определяйтесь с инструментом.

[berliozz]

В том то все и дело, хотим поставить конкретные стратегические цели. Сформировать KPI и строго по ним идти к достижению стратегических целей. То есть стратегическая цель для достижения указанного Вами эффекта.

[Равиль]

Комплекс антикризисного управления.
Дело в том, что в условиях кризиса стратегия должна быть скорректирована (если только она этот кризис не учитывала ). Но корректировать стратегию можно только тогда, когда можно по крайней мере строить хоть какие-то сценарии (сейчас мы из третьего уровня неопределенности переходим в 4-ый - последний - и что либо "постротить" тут вряд ли возможно). Кстати, о неопределенности ситуации вчера на съезде Единой России говорил В.В.Путин: изменение внешних факторов такого, что построить правдоподобный сценарий с приемлемой точностью крайне трудно.
Поэтому возможна разработка BSC для ранее принятой стратегии для отработки методологии, подходов, получения опыта разработки данной системы, обучения персонала, подготовки к "мирному, стационарному, определенному" внешнему состоянию. При переходе уровня неопределенности на уровни 1 и 2 вы будете готовы к корректировке стратегии и внедрению системы BSC.

[berliozz]

: изменение внешних факторов такого, что построить правдоподобный сценарий с приемлемой точностью крайне трудно.

То есть Вы предлагаете не планировать в условиях кризиса на дальнюю перспективу?
А может ли стратегический план на основе BSC быть как план выхода организации из кризисного состояния?

[Равиль]

А может ли стратегический план на основе BSC быть как план выхода организации из кризисного состояния?

Это BSC на основе стратегии, а не наоборот.
Вот тут, на мой взгляд, не надо теоритезировать и применять инструменты, созданные для одних условий применять для других.
Составьте обычный антикризисный план, действуйте по нему, оперативно меняйте его при изменении внешних условий. Так сейчас действует Правительство России и других стран. Никто никаких стратегий выхода из кризиса не разрабатывает. Впрочем, если вам надо этот план назвать "Стратегия выхода из кризиса" - валяйте.

[А.Б.]

"Долгосрочность" в отношении стратегии не является определяющим фактором. Если компания может реагировать на изменения ситуации достаточно быстро, значит она может реализовывать стратегию "на узком горизонте". Если же компания мягко выражаясь неповоротлива ... тут, как ни крутись, все время будешь в нулях. И нужно будет все время у кого-то клянчить денег... хорошо если есть у кого.

[Стас]

Доброго дня, участники форума. Хочу проконсультироваться, стоит ли внедрять BSC в условиях кризиса. Будет ли от нее эффект. Если не поможет BSC, то какой инструмент можно посоветовать в условиях кризиса?

По-пацански. Смотря, что для Вас BSC. Если 5-6 показателей в проекциях, то не будет.
В условиях кризиса, надо уметь управлять денежными потоками и быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию.

P.S.: В принципе, уметь управлять необходимо и не в условиях кризиса. )

[Genn]

Доброго дня, участники форума. Хочу проконсультироваться, стоит ли внедрять BSC в условиях кризиса. Будет ли от нее эффект. Если не поможет BSC, то какой инструмент можно посоветовать в условиях кризиса?

Здесь есть два неоднозначных момента.

1. Понимание того, что есть BSC, и что необходимо для ее успешного функциониования.

2. Состояние Вашей компании.

Начнем со второго. Если у Вас достаточно рентабельный базовый бизнес, которого пока не сильно коснулся спад деловой активности. При этом у Вас достаточно длительные процессы информационного обмена и принятия решений (управленческая отчетность готовится спустя 30-40 дней после окончания отчетного периода, ...) и есть еще некоторое количество других проблем управления, которые подтачивают изнутри ... В этой ситуации Вам нужно перестроить систему управления и BSC поможет.

Теперь к первому. Для меня BSC это прежде всего описание принципов того, как должна выглядеть и что должна содержать управленческая отчетность. Внедряя BSC надо перестроить систему управленческой отчетности - внедрить решение по Business Performance Management и настроить его по методике BSC. Цель упражнения - предоставлять менеджменту еженедельно (каждые 10 дней) полную информацию о текущем и ожидаемом состоянии бизнеса.

Разумеется, кроме отчетности надо еще изменить отношение людей, пересмотретить план работ и т.д. Это тоже иногда относят к BSC. И это тоже может дать положительный эффект.

Внедрение BPM или организационных изменений - достаточно дорогие проекты. Вы можете пытаться сделать это сами - результат не гарантирован, но возможен. Вы можете пытаться сделать это с помощью консультантов. В последнем случае это будет стоить несколько (или много) миллионов рублей.

[berliozz]

Начнем со второго. Если у Вас достаточно рентабельный базовый бизнес, которого пока не сильно коснулся спад деловой активности. При этом у Вас достаточно длительные процессы информационного обмена и принятия решений (управленческая отчетность готовится спустя 30-40 дней после окончания отчетного периода, ...) и есть еще некоторое количество других проблем управления, которые подтачивают изнутри ... В этой ситуации Вам нужно перестроить систему управления и BSC поможет.

Genn, подскажите пожалуйста, каким образом BSC поможет перестроить систему управления.

[Genn]

Genn, подскажите пожалуйста, каким образом BSC поможет перестроить систему управления.

Буквальный ответ на вопрос - фактом своего внедрения и использования. Помните (возможно) - на старых копейках был один спидометр. Потом появился тахометр - и люди стали по другому управлять коробкой передач. А тут добавится сразу 75 "тахометров".

[Сертаков Александр]

Genn, подскажите пожалуйста, каким образом BSC поможет перестроить систему управления.

ССП - суп из топора. Его ценность заключается в том, что перед внедрением нужно сделать столько всего, что необходимость внедрения ССП уже можно ставить под сомнение.
Судите сами:
1. Выстрадать в головах у топов и выработать единую стратегию
2. Осуществить перестройку процессов компании в соответствии со стратегией
3. Внедрить функционирующую информационную систему
4. Поставить адекватное бюджетирование, планирование, целеполагание
и т.д.

Тут уже и первого пункта много. А с учётом остальных...

P.S. 75 тахометров - это перебор. Никто не способен в голове держать более 7-10 параметров одновременно.

[Стас]

P.S. 75 тахометров - это перебор. Никто не способен в голове держать более 7-10 параметров одновременно.

Когда езжу, текущие показатели тахометра вообще в голове не держу - но пользы от него мне было много в начале, когда ездить не умел. А когда научился, стал ездить практически без тахометра - на слух, иногда поглядывая на тахометр. В BSC (да и не только), о чем говорит Genn, также.

[Сертаков Александр]

Когда езжу, текущие показатели тахометра вообще в голове не держу - но пользы от него мне было много в начале, когда ездить не умел. А когда научился, стал ездить практически без тахометра - на слух, иногда поглядывая на тахометр. В BSC (да и не только), о чем говорит Genn, также.

Вы перестали смотреть, стали слушать. Число отслеживаемых показателей не изменилось.

У Вас в машине 75 приборов на приборной панели?

[Михаил_Шустер]

ССП - суп из топора

Вот именно!

[Сертаков Александр]

Вот именно!

Правда, для многих компаний это единственная возможность сварить суп.

[Стас]

Вы перестали смотреть, стали слушать. Число отслеживаемых показателей не изменилось.

У Вас в машине 75 приборов на приборной панели?

Сообщение не сохранилось. Отвечу вечером, если зайду.

[Стас]

Вы перестали смотреть, стали слушать. Число отслеживаемых показателей не изменилось.

У Вас в машине 75 приборов на приборной панели?

Я и до этого слушал, но не слышал. Слышать стал, когда начал сопоставлять показатели тахометра и звук движка. Научившись ездить по звуку, перекинул внимание на задачку другого класса - сопоставление информации тахометра с показателем потребления топлива. Сейчас у меня есть возможность заниматься во время поездки вещами, параллельными управлению тс, при максимально оптимальном для меня режиме расхода бензина.

В результате, наблюдая за обоими показателями, которые предусмотрел производитель, я изменил подход к управлению и получил время на решение конкретных оптимизационных задачек, эффект от которых я наблюдаю и сейчас.

А с показателями Вы правы - количество действительно не изменилось, но суть-то не в этом.

PS.: У меня не 75 приборов на панели, но 75 "тахометров" для меня абсолютно понятная идея. Тем более, что ее пояснили где-то на страницах управленческой отчетности и визуализации, не помню названия темы....

[Genn]

75 "тахометров" для меня абсолютно понятная идея.

Стас, у людей с логикой и математикой проблемы. Мы ( ) считаем, что показателей не может быть больше 80. Я предполагал, что на машине до появления тахометра было около 5 индикаторов - спидометр, пробег, уровень бензина, температура и поворотники.

Ради интереса можно в пробке посчитать общее количество индикаторов на панели нынешнего авто, включая индикацию положения ручки коробки скоростей, количество индикаций на радиоприемнике и т.д.

[А.Б.]

Приборная панель Ил-86.
В поле зрения около 70 индикаторов. Причем не показаны боковые панели и пульт бортинженера.

А теперь давайте абстрагируемся от картинки и подумаем: что случится, если пилот будет учитывать такие факторы как например: настроение пассажиров и пилотов других самолетов, уровень цен на топливо и аэродромное обслуживание ... и прочие - внешние по отношению к кабине факторы. В общем ... не взлетит он и уж тем более не сядет.

Господа и дамы, вам не поднадоели еще все эти заумные рассуждения?
Если говорим о приборной доске, все сводится к вождению авто (хорошо не мопеда), если говорим о процессах - то к процессу приготовления маной каши, если обращаемся к проектам - то рассуждаем о крупных и значимых проектах типа выбора марки вина в магазине.
Может лучше с этой бытовухой перебраться на www.blablabla.com?

[Сертаков Александр]

В поле зрения около 70 индикаторов. Причем не показаны боковые панели и пульт бортинженера

Уфф... И лётчик обращает внимание на всё сразу. Особенно на то, убраны у него шасси или нет, каждые 5 секунд. Ага.

Хватит корявых аналогий.
P.S. Показателей ССП высшего уровня не должно быть больше 20-25.

[menekon]

В том то все и дело, хотим поставить конкретные стратегические цели. Сформировать KPI и строго по ним идти к достижению стратегических целей. То есть стратегическая цель для достижения указанного Вами эффекта.

Сами то поняли, что написали?

[Михаил_Шустер]

Приборная панель Ил-86.

У меня поболе была, раз эдак в 100
Центральная задача - обеспечение селективности. Решается наукой эргономикой, ныне (имхо) находящейся в загоне, а также обучением и тренировками, ныне пущенными на самотек.
Но чтоб подобраться к селективности, нужна первичка. Не бухгалтерская, а НАСТОЯЩАЯ первичка, "первой свежести"
Где она находится, я спрашиваю?

[Равиль]

Где она находится, я спрашиваю?

Неужели внутри реактора!!!

[Михаил_Шустер]

Неужели внутри реактора!!!

Это интерфейс "человек-машина"
Мы говорим об интерфейсе "человек-человек", гораздо более сложном и менее измеримом. Тем не менее, принципы информационного обмена подобны и едина цель: обеспечить адекватное понимание состояния.
На АЭС работает концепция глубоко эшелонированной защиты, есть понятие системы барьеров безопасности. Смысл в том, чтобы локализовать любое событие в пределах своего барьера, если не получилось - в пределах следующего. Информацию внутри реактора оперативно контролировать вообще не нужно т.к. там множество всяких примочек: косвенные параметры, регуляторы, блокировки, сигнализация, защита, короче, КПИ.
Есть еще эргономическое направление, когда отбор и расположение первичных и расчетных данных само по себе красноречиво говорит не только о том "Что случилось", но и на 80% о том, "Что делать"

На тех же основах (по украински-"засадах") должна работать информация в "человеческих" системах. Каждому уровню-свои данные. Вышестоящему уровню-агрегаты данных нижележащего.
На верхних уровнях агрегаты называются BSC
Стратегия (с т.з. изложенного) - это целевая функция в отборе показателей. Так как вопрос "Что случилось" должен возникать при достижении любого состояния, когда:
-не происходит то, что должно
-происходит то, чего не должно

[А.Б.]

У меня поболе была, раз эдак в 100
Центральная задача - обеспечение селективности. Решается наукой эргономикой, ныне (имхо) находящейся в загоне, а также обучением и тренировками, ныне пущенными на самотек.

Вот пожалста:

Это собственно пульт Чернобыльской станции.
Мечта оптимизаторов.

[Равиль]

Это собственно пульт Чернобыльской станции.

... до того, как я его потом видел ...

[Михаил_Шустер]

Мечта оптимизаторов.

Из того, чего не видно на фото.
-Активные и пассивные мнемосхемы на панелях
-120 видеокадров на 15 основных мониторах и 90 других на специальных
-Сигнализация на клавиатуре видеокадров
-Табло световой сигнализации разного цвета
-Квитирование мигания
-Звонок и ревун по участкам сигнализации
-Регуляторы
-Блокировки
-Защиты
-Распечатки
-Подписи, наклейки, плакаты
-Что-то забыл

[Равиль]

А что такое: "что-то забыл"?

[Сертаков Александр]

...

Вы тоже думаете, что стратегические КПЭ в количестве 75 и более штук - нормально?