Оценка эффективности работы сотрудников

[Оля?]

Добрый день!
Уже несколько месяцев пытаюсь разработать систему оценки эффективности работы подразделений компании. Есть разработанные критерии оценки. например, для оценки менеджеров оптового отдела использовать объем продаж, уровень дебиторской задолженности, количество обслуженных клиентов и т.д. Проблема заключается в отсутствии методики формирования единого коэффициента работы сотрудника на основе критериев. Была попытка рассчитывать нормы работы для каждого сотрудника по всем критериям, потом смотреть отклонения фактических значений от плановых, корректировать на коэффициент важности по каждому критерию, складывать полученные величины. и таким образом получать общий коэффициент работы. но при этом возникли две проблемы: нормирование работы должно быть отдельно для каждого работника, в противном случае норма будет слишком легкой для одних и недостижимой для других. в случае формирования отдельных норм выработки наблюдается несоразмеримые темпы приростов у начинающих работников и небольшие темпы у старых работников.
Вторая проблема: значения коэффициентов перекрывают друг друга. То есть положительное высокое значение одного коэффициента перекрывается низким значением по другому признаку.

Возможно, есть какой-то раздел математики, изучающий данную проблему. буду очень благодарна любому совету.
может, кто-то уже столкнулся с данной проблемой. Давайте думать вместе!!!
Только не предлагайте экспертные методы оценки!

С уважением,
Ольга

[Roberts]

А вы не пытайтесь сводить к одной цифре.
Если по умному ;) - смотрите на это дело как на векторное пространство Выделяете области, которые оцениваются как уд., хор, отл., смотрите, куда попадает вектор показателя - такая и оценка.

А вообще, по моей практике, пустое это занятие, надо сильно проще делать, только тогда будет реально работать. Иначе - только суета, в итоге пустая.

[GRIG]

размерность можно сказать точно: проценты - (руб/час(план) / руб/час(факт))*100%

С самими показателями сложнее… но есть несложный алгоритм: выписываете на отдельный лист все показатели управленческого учета, выраженные в рублях. Тоже самое проделываете с временными факторами. На третий лист выписываете комбинации их деления, имеющие хоть какой-нибудь здравый смысл, структурируете, ранжируете, сводите до одного... двух

А вот какую цифру считать нормальной? Здесь, все-таки без экспертной оценки не обойтись … Я обычно поступаю следующим образом: беру чистые активы одного их национальных чемпионов, умножаю на 0,25 и на какой-нибудь коэффициент, который отражает ситуацию (0-1), если получается много, беру собственный капитал своего учреждения и умножаю на то же самое...

[eliferov]

Уже несколько месяцев пытаюсь разработать систему оценки эффективности работы подразделений компании. Есть разработанные критерии оценки. например, для оценки менеджеров оптового отдела использовать объем продаж, уровень дебиторской задолженности, количество обслуженных клиентов и т.д.

А система планирования у вас есть?
Соотносятся ли у вас планы и оценка эффективности. Показатели должны быть разработаны в СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ. А оценка эффективности - это отношение затрат к фактическому результату (выполнению плановых показателей, которые уже должны быть).
Или у вас планы отдельно, а эффективность подразделений и сотрудников сама по себе?
С уважением Виталий.

[Консул]

Добрый день!

буду очень благодарна любому совету.
может, кто-то уже столкнулся с данной проблемой. Давайте думать вместе!!!
Только не предлагайте экспертные методы оценки!

С уважением,
Ольга

Если вы считаете не командные, а индивидуальные показатели, их нужно привязывать к тем процессам (выполняемым функциям), на которые сотрудник в состоянии влиять. Соответственно, результат управляемого процесса и будет нормой, выраженной в соответствующих единицах (часы, рубли, руб\час, да/нет, %, кол-во рекламаций и т.д.).
Если же выставляете оптовому отделу в показатели, к примеру, общие продажи по конкретным продуктам, 80% которых даёт розница или регионалы, то выполнение для оптовиков в таком случае необъективно по сути.
У зарабатывающих подразделений показатели в большей степени должны быть завязаны на финансы, у обеспечивающих - на своевременность.

[Оля?]

[quote=Консул]
...Если же выставляете оптовому отделу в показатели, к примеру, общие продажи по конкретным продуктам, 80% которых даёт розница или регионалы...

Нет, опт и розница анализируются отдельно, и нормы продаж у них, естественно, разные. Также различны нормы продаж по каждому менеджеру оптового отдела, поскольку каждый из них имеет разный опыт работы, разное количество наработанных клиентов и т.д.

Проблема не в определении норм. Проблема в получении конкретного результата. Как быть, если менеджер имеет отличные продажи, но не работает с половиной из своих клиентов? то есть по одному показателю он лучше остальных, а по другим - хуже. Непонятно, как он отработал в итоге: плохо или хорошо?

[A.Megerova]

Как быть, если менеджер имеет отличные продажи, но не работает с половиной из своих клиентов? то есть по одному показателю он лучше остальных, а по другим - хуже. Непонятно, как он отработал в итоге: плохо или хорошо?

А Вы попробуйте применить метод анализа иерархий - убъете двух зайцев сразу: и единую оценку получите, и приоритеты расставите.
Мне лично, например, нравится, как написано (хотя, может быть, сильно умно) у господ Андрейчиковых в книге "Анализ, синтез, планирование решений в экономике".

[eliferov]

Проблема не в определении норм. Проблема в получении конкретного результата. Как быть, если менеджер имеет отличные продажи, но не работает с половиной из своих клиентов? то есть по одному показателю он лучше остальных, а по другим - хуже. Непонятно, как он отработал в итоге: плохо или хорошо?

Какой ему поставлен плановый результат?
Объем продаж или работа с клиентами?
Какую задачу ему поставили?
Каким образом Вы пытаетесь оценить работу сотрудника без участия его руководителя?
Без постановки задачи!!!
С чем Вы будете сравнивать для принятия решения: хорошо-плохо ???
Еще раз задаю вопрос: План ему дают по деньгам или по клиентам?
Если по деньгам, то есть CRM, которая говорит, что клиент, который покупает меньше N суммы - приносит убыток. Пример: одна германская фирма по продаже и дистрибуции стройматериалов не работает с заявками менее 2000 EUR - накладные велики, всю маржу съедают.
С уважением Виталий.

[Михаил_Шустер]

А Вы попробуйте применить метод анализа иерархий

Что это? Официально такого метода не существует. "Анализ иерархий" Т.Саати - сплошная математика и никакой не метод.
Если можно, немного подробней.

[Михаил_Шустер]

Еще раз задаю вопрос: План ему дают по деньгам или по клиентам?

Виталий, мне кажется, первый вопрос должен быть другим:
Какой информацией располагает компания и можно ли на ее основе измерять результаты
Попытки измерять, не имея информации, породили множество химер и суррогатов

Даже не так. Первично - 1) зачем и, исходя из этого 2) кого измерять

Нет смысла измерять того, кто не влияет на результат
Нет смысла измерять то, результатами измерения чего невозможно распорядиться

Нужно четко разделять операционную и инвестиционную составляющую деятельности, т.е. функции "удержания" от функций "развития". При этом нужно отделять функции, для которых достаточно просто добросовестности от тех, что определяются искусством исполнителя.

Самое трудное - разделение "вины" между работником и топом, который должен создавать заделы, реализуемые работником. Например, топ договаривается о новой нише, а работник работает внутри договоренностей. Если топ не договорился - какие претензии к работнику?

[Оля?]

Метод анализа иерархий? Возможно. Только, возражаю насчет того, что это сплошная математика. Очень хороший метод. По крайней мере, точно знаю, что его можно применять в анализе инвестиционных проектов, вообще в анализе любых крупных объектов. не уверена, что получится, по менеджерам. Опять-таки анализ требует сравнения менеджеров между собой, а это в нашем случае неприменимо.

Отвечая на вопрос: у менеджеров есть план и по продажам (в количественной и денежной форме), и по обслуживанию клиентов. Собственно говоря, у каждого менеджера есть закрепленные клиенты, с которыми он обязан работать. Долю "обслуженных" клиентов я тоже включаю в анализ их работы.

[Оля?]

Михаил, отвечаю на Ваш комментарий.
Абсолютно правильно, необходимо учитывать только те показатели, на которые влияет менеджер. Например, он НЕ влияет на поставки товара, однако он самым прямым образом влияет на продажи. Следовательно, объем продаж именно этого конкретного менеджера можно учитывать как критерий его функционирования. Второе - один менеджер может получать большие объемы работая с десятком крупных клиентов, а другой - работая с сотней, но на небольших объемах. Следовательно, уровень загрузки был разный. Вот, уже есть необходимость как-то эти показатели объединить.
Что касается информации, в данный момент есть возможность анализировать продажи, загрузку менеджеров в любом разрезе: по группам товаров, по менеджерам, в целом по отделу.

[A.Megerova]

Что это? Официально такого метода не существует. "Анализ иерархий" Т.Саати - сплошная математика и никакой не метод.

Если можно, немного подробней.

Михаил, а вы ориентируетесь только на "официально" признанные методы? (кстати, извините, я не в курсе ситуации совсем, может быть 99,9% методов, которыми я пользуюсь в работе, официально не признаны, где бы проверить?)
Поподробнее применительно к экономике - я уже называла книгу.

Если желаете, могу и здесь, применительно к рассматриваемой ситуации.

1. у нас есть задача - оценить комплексно работу менеджера в одной области - продажи.
2. у нас критерии, по которым мы это планируем делать, условно назовем их К1, К2, К3 и т.д. (предварительно мы, естественно, проверили, что у нас нет дублирующих и обратнозависимых по отношению друг к другу критериев).
3. мы предполагаем, что критерии для нас неравнозначны, предположим, критерий К1 важнее чем К2, К3 важнее чем К2, ну и т.д. - тем самым мы расставляем приоритеты, используя метод попарного сравнения и установленную шкалу (хотя никто не запрещает придумывать свою).
пояснять метод попарного сравнения и шкалу значений надо?
4. составляем матрицу попарных сравнений критериев
здесь ее рисовать трудно, но если очень надо, то могу попробовать
5. высчитываем собственный вектор каждого критерия
если вы знаете Т.Саати, то должны понять, о чем я...
6. в итоге получаем некую формулу вида (условно):

Результат = 0,364*К1+0,225*К2+...+0,018*Kn,

в которую вместо соответствующих К подставляем результаты работы конкретного менеджера и получаем некую интегральную оценку.

При моделировании могут возникнуть проблемы, связанные с расстановкой приоритетов. Если, например, вес какого-то отдельного критерия больше 0,5, то в использовании остальных критериев отпадает необходимость, и интегральная оценка выставляется на основании единственного критерия.
И кстати, все не-логические (т.е. формализованные) методы анализа основаны на математике (расчет тех же самых коэффициентов или факторный анализ). Чем она Вам так не угодила?

ЗЫ. Вы можете посмотреть реализацию этого метода в Excel (случайно обнаружила) .

[A.Megerova]

не уверена, что получится, по менеджерам. Опять-таки анализ требует сравнения менеджеров между собой, а это в нашем случае неприменимо.

сравнивать надо не менеджеров, а критерии их работы - см.сообщение выше.

[Оля?]

Однозначно, метод анализа иерархий - идея рассчета мне нравится все больше и больше. Только помню, что там была проблема с индексом согласованности, решение которой Т. Саати не предлагал. хотя... если порыться в конспектах, помню был способ достичь 100% согласованности матриц. Сегодня просчитаю. Если получится, готова поделиться файлом расчета по данному методу. )))

[A.Megerova]

Если получится, готова поделиться файлом расчета по данному методу. )))

Оля, посмотрите, я добавила ссылочку в свое длиннющее сообщение.

[Оля?]

И все-таки, Анна, в модели, которую вы дали есть проблемы с индексом согласованности - он не 100%, а следовательно, экспертная оценка важности критериев где-то дала сбой. И итоговые значения локальных и глобальных приоритетов в этом случае могут быть несколько неадекватными. Доберусь домой, найду свои файлы - точно помню, что была возможность от этой проблемы избавиться. и завтра обменяемся информацией.

Спасибо большое за хороший совет. совсем забыла про этот метод.

[GRIG]

... Второе - один менеджер может получать большие объемы работая с десятком крупных клиентов, а другой - работая с сотней, но на небольших объемах. Следовательно, уровень загрузки был разный.

Нет. Следовательно, это две разные учетные сущности…

...две разные услуги, со всеми отсюда вытекающими отсюда последствиями… и приводить их к единому интегральному показателю можно только в целях синтеза показателя более высокого уровня иерархии, но никак ни для анализа нижестоящих … ибо это равносильно попыткам по замерам длинны стального проката судить о молекулярном весе входящих в сплав атомов … атом даже «не знает», что на свете есть прокат и что он может быть разной длинны.

[Евгений_Кс]

Оля, Елиферов и Шустер попытались Вас «приподнять» над ситуацией и стимулировать рассмотрение контекста, в котором Вы решаете конкретную задачу.
Попытаюсь «приподнять» Вас над Елиферовым и Шустером.
Хотя понимаю, что в бюрократической системе Вам поставлена конкретная задача и за ее решение Вам платят деньги.
Тем не менее, для общего развития.

• Системы контроля и поощрения должны соответствовать принятым в компании стратегиям и политикам. Если таковых нет, полезного результата от Вашей работы не будет.
• Любая система контроля и поощрения базируется на какой–то модели человека. Ваша система ближе к модели Х или модели Y Дугласа Мак-Грегора?
• Считаю, что системы индивидуального контроля и поощрения неэффективны. Необходимо контролировать и стимулировать работу подразделений, команд. Смотрите, в частности, 14 принципов Деминга (один из принципов – «Откажитесь от произвольных норм и заданий»), «Команды в век систем» Питера Шолтеса.

Напоследок – несколько цитат, что под рукой, из книги: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи.

На языке руководства это означает радикальный сдвиг в культуре управления: уход от централизованного контроля и внедрение предпринимательства на местах с учетом тщательного отбора персонала, постоянного развития и предоставления компанией всех доступных ей ресурсов и поддержки. В этом случае на ум приходят такие слова, как «доверие», «честность», «ответственность» и «обязательство».

Урок состоит в использовании знаний… для поддержки и развития людей, а не для установления контроля над ними.

Несмотря на свои масштабы, компания оперирует четкими, простыми правилами управления при отсутствии властных структур высокого уровня. Ее сотрудники разделяют философию Дэвидсона о том, что бюрократия убивает творчество и является препятствием на пути деятельности. Следствия такого мировоззрения — искоренение официальных программных заявлений, организационных схем и расписаний, руководств по корпоративной политике и всего этого бюрократического багажа, включая спуск контрольных показателей сверху вниз и составление бюджета.

Задача состоит в том, чтобы избавиться от цепей жесткой регламентации и контроля, позволить менеджерам на местах добиться максимальной эффективности с применением инновационных стратегий. Для описания такого рода изменений я использую слово автономия, малопривычное для многих менеджеров. Оно означает передачу полномочий от центра на передовую, предоставление работающим там людям возможности действовать по интуиции и выступать с инициативами в деле достижения результатов в согласованных рамках, но без ограничений в виде конкретных обязательств или плановых показателей. Такая стратегия позволяет обеспечить быстрые, но координированные действия вместо диктата и указаний сверху...
Несмотря на то, что многочисленные исследования подтверждают выгоды применения автономии, данный подход к организации деятельности зачастую становится источником заблуждений и противоречий. Гарвардский профессор Крис Аргирис всю свою жизнь посвятил изучению автономии, и его, как и многих исследователей, удивляет отсутствие ее широкого распространения в последние тридцать лет. Он замечает, что, хотя менеджеры поддерживают такой стиль организации компании в теории, они все же больше доверяют командно-контрольной модели, потому что знают ее намного лучше. А сотрудники думают, что все хорошо, пока не возникает необходимость нести персональную ответственностью. Однако, по словам Аргириса, настоящая причина в том, что передача полномочий является чем-то вроде одежд голого короля — мы ее громко одобряем на людях, но сами себя спрашиваем, почему же ее не видно. Автономия предполагает наличие двух видов обязательств. Первый — внешние обязательства, которые обусловлены требованиями внешнего мира. То есть существует определенное условие, которое нужно выполнить. Далее идут внутренние обязательства - у каждого сотрудника они свои и зависят от степени их участия в каком-то плане или задаче. Именно они заставляют людей идти на риск и принимать ответственность за свои действия.
Проблема в том, что многие руководители выступают за передачу полномочий и принятие внутренних обязательств, но в то же время при определении целей, планов, систем вознаграждений и поощрений отдается четкое предпочтение обязательствам внешним. Таким образом, налицо столкновение культур, при котором возможен только один победитель. Система количественных показателей, спускаемых сверху, будет всегда играть ключевую роль в установлении критериев поведения в рамках культуры, где ценится способность достигать заданных целей.

Так, одним из показателей работы полиции является повышение процента раскрытых преступлений. В своих усилиях достичь поставленных задач некоторые полицейские Великобритании регистрируют случаи домашнего насилия (в отношении мужа или жены) как два отдельных инцидента (в отношении одного и в отношении другого). Таким образом, после определения виновных в журнале бывают зарегистрированы вместо одного два раскрытых преступления, что, естественно, сдвигает показатели в нужную сторону. Это является подтверждением того, что, вопреки добрым намерениям, такая концепция «ответственности через достижение целей» не в состоянии обеспечить и поддерживать повышение эффективности. Вместо этого она душит амбиции и новые идеи, работая на то, чтобы менеджеры старались достичь положенных стандартов, не пытаясь что-либо изменить к лучшему.

[Консул]

[quote=Оля?]

Проблема не в определении норм. Проблема в получении конкретного результата. Как быть, если менеджер имеет отличные продажи, но не работает с половиной из своих клиентов? то есть по одному показателю он лучше остальных, а по другим - хуже. Непонятно, как он отработал в итоге: плохо или хорошо?

Определите стандарты работы менеджеров в зависимости от способностей (к поиску, переговорам, обслуживанию). В планах каждого могут быть нормативы. А если они у вас есть, то определите весовые значения коэффициентов. Если главное - зароаботать деньги (а не имидж, к примеру), то положительный по периодам тренд первыполнения будет, конечно, весомее остальных показателей.

[Михаил_Шустер]

Михаил, а вы ориентируетесь только на "официально" признанные методы?

Нет, я старый изобретатель велосипедов
Если 99,9% методов Вы придумываете сами, это значит, что именно Вы и являетесь методом. Как и все на свете, такой подход имеет аверс и реверс. Преимущество - Вы в состоянии решить любую задачу. Недостаток - нулевая тиражируемость.

У меня бзик на иерархиях, потому спросил, может чего нового официально признали. Я так понял, вы говорите о механизме экспертной оценки. В примере сравниваются равноиерархичные сущности. Для менеджеров по продажам его нельзя применять "в лоб": люди, занятые в "удержании" и в "продвижении" товара относятся к разным иерархиям.

Евгений, спасибо за точный перевод
Дополню: прежде, чем решать задачу, нужно сформулировать требования к ответу. Если после этого решение неочевидно-нужно искать способ упростить задачу.

[Евгений_Кс]

Если 99,9% методов Вы придумываете сами, это значит, что именно Вы и являетесь методом. Как и все на свете, такой подход имеет аверс и реверс. Преимущество - Вы в состоянии решить любую задачу. Недостаток - нулевая тиражируемость.

1. Михаил, красиво.
2. Следствие из нулевой тиражируемости. Нулевая известность (в частности, у потенциальных работодателей).

Дополню: прежде, чем решать задачу, нужно сформулировать требования к ответу. Если после этого решение неочевидно-нужно искать способ упростить задачу.

Дополню: правильно поставленный вопрос содержит половину ответа.

[А.Б.]

Так, одним из показателей работы полиции является повышение процента раскрытых преступлений.

Наши менты пошли дальше британских коллег: они нанимают бомжа для совершения преступления, потом берут его на горяченьком и получают желаемые бонусы. Мало того, наши даже умудряются потом выйти сухими из воды.
По информации из вчерашнего "Коммерсанта"

[А.Б.]

2. Следствие из нулевой тиражируемости. Нулевая известность (в частности, у потенциальных работодателей).

Следствие ваше неверное - фигурант настолько широко известен, что пробы некуда ставить. Он бы с легкостью мог найти себе тепленькое местечко, вот только шило мешает.

[Оля?]

Я так понял, вы говорите о механизме экспертной оценки.

Не совсем. Метод анализа иерархий, предложенный Т. Саати действительно предполагает участие экспертов. Но так как эксперты, в силу своей субъективности, не могут абсолютно точно, без противоречий оценить важность выбранных критериев, то существует возможность обойтись без мнений экспертов, что обеспечивает 100% согласованность матрицы.

[Михаил_Шустер]

2. Следствие из нулевой тиражируемости. Нулевая известность

Да, конечно. Но это значит лишь потребность в специальных методах продвижения метода. Пожалуй, это и есть самая большая проблема, не всем она по плечу. Требует безграничных запасов веры в себя

[А.Б.]

Все это конечно хорошо, но на практике сложные формулы с коэффициентами по 3 знака после запятой отражают ТОЛЬКО личные амбиции сотрудника отдела оценки, который их придумал. В реальности решение по мотивации ВСЕГДА принимает непосредственный руководитель сотрудника. На основе соответствия результатов тем задачам, которые руководитель РЕАЛЬНО ставил перед сотрудником, а не тем которые прописаны 1 раз в год/квартал.

Красиво выглядящие квази-математические формулы перестают работать сразу после включения их в нормативный документ. Их губят вероятностный характер достижения результатов и скорость изменений задач.

Я считаю, что все эти шаманские танцы с бубном вокруг формул расчета индивидуальной эффективности - бесполезная трата денег инвесторов. Создающая иллюзию эффективного контроля.

[A.Megerova]

Преимущество - Вы в состоянии решить любую задачу. Недостаток - нулевая тиражируемость.

2. Следствие из нулевой тиражируемости. Нулевая известность (в частности, у потенциальных работодателей).

Следствие ваше неверное - фигурант настолько широко известен, что пробы некуда ставить. Он бы с легкостью мог найти себе тепленькое местечко, вот только шило мешает.

Простите, немножко дезориентировалась, мы сейчас что обсуждаем? Методы оценки или "тиражируемость" отдельных фигурантов для работодателей?

[А.Б.]

Простите, немножко дезориентировалась, мы сейчас что осуждаем?

Все просто:
Нулевая тиражируемость метода не тождественна нулевой известности автора. Это базис консалтинговой деятельности - сильный консультант силен тем, что его нельзя тиражировать.

[A.Megerova]

Все это конечно хорошо, но на практике сложные формулы с коэффициентами по 3 знака после запятой...
Красиво выглядящие квази-математические формулы перестают работать сразу после включения их в нормативный документ...
Я считаю, что все эти шаманские танцы с бубном вокруг формул расчета индивидуальной эффективности - бесполезная трата денег инвесторов. Создающая иллюзию эффективного контроля.

Александр, мне кажется, что все методы имеют право на существование хотя бы на уровне теоретического описания.
Грамотно заданный вопрос = поставленная задача предопределяет выбор метода (или методов) ее решения. И сложный мат.метод и 3 знака после запятой тоже могут быть оправданы в конкретной ситуации (естественно, при условии, что затраты на получение искомого результата не превышают практической пользы от его применения)...