Какой должна быть ССП компании?

[А.Б.]

У меня накопились кое-какие вопросы по Сбалансированной Системе Показателей деятельности компании. Если у кого-то будут ответы или комментарии, просьба высказываться.

Вопросы:
1. Как по вашему, входит ли в ССП "нервная система" (датчики и каналы связи) или ССП - это только приборная панель?
2. Если рассматривать подход НиК с перспективами (финансы-клиенты-процесы-развитие), должны ли показатели верхнего уровня для каждой перспективы быть независимы о показателей другой перспективы?
3. Как может быть связана иерархия перспектив с иерархией организационной структуры компании?
4. Можно ли называть простую константацию причино-следственной связи между показателями "сбалансированностью"?
5. Если по вопросу 4 ответ - нет, то как можно балансировать показатели имеющие разные метрики (деньги, проценты и так далее)?

Убедительная просьба: говорите конкретно и по теме.
Опыт внедрения ССП тоже не интересует - об этом уже наговорились достаточно.

Беру на себя односторонее обязательство не обращаться к личностям. Здесь меня одинаково интересуют мнения как студентов, так и специалистов уже внедрявших ССП.

[Равиль]

Частное мнение:
1) На мой взгляд система измерения показателей - датчики, каналы связи в ССП должна входить.
2) Нет, не должны. В этом суть и соль системы СБАЛАНСИРОВАННЫХ зависимых показателей.
3) Не понял, что имеется в виду.
4) На мой взгляд ССП должна строится как дерево целей: чтобы достичь показателя 1, надо сделать работы 1,2,...n, каждая из которых характеризуется своми показателями (если это проекты, то это результат, срок, затраты), которые могут быть сведены в обобщаущий показатель нижнего уровня, как правило нефинансового типа, понятный тому, кто за него отвечает.
5) Балансировка состоит в достижении максимального результата стоимости компании. Она обеспечивается путем итерационного просчета на финансовой модели путем изменения распределения ресурсов на те или иные задачи с определением значений показателей на данной модели и затем внедрения их в компании.

[А.Б.]

Равиль,
Поясняю по пункту 3. (Как может быть связана иерархия перспектив с иерархией организационной структуры компании?)

- Имеется оргструктура компании (департаменты, отделы, службы и т.п.) в рамках которой производится собственно управление компанией.
- Имеется также структура перспектив BSC: "финансы->клиенты->внутренние процессы->персонал и развитие", в рамках которой производится разработка и контроль показателей.
Следует ли нам формировать аналогичную структуру перспектив для каждого подразделения? Ведь есть, например, подразделения, которые никак не связаны с клиентами (те же финансисты)...

Еще один, вытекающий из начального, вопрос (видимо 6): Как быть с проектной деятельностью компаний? Какова должна быть структура показателей отражающих деятельность подразделений в рамках проектов (клиентоориентированных или проектов развития)?

[А.Б.]

Прежде всего, спасибо за отклик.
Вы не против, чтобы рассмотреть подробнее?

1) На мой взгляд система измерения показателей - датчики, каналы связи в ССП должна входить.

Я тоже так считаю. Однако, мы тут можем попасть в ситуацию двойного дублирования BSC - с одной стороны с учетной системой, а с другой стороны с системой планирования.

Пардон, мне надо на какое-то время выйти. Продолжу позже.

[Евгений_Кс]

1. Как по вашему, входит ли в ССП "нервная система" (датчики и каналы связи) или ССП - это только приборная панель? ... мы тут можем попасть в ситуацию двойного дублирования BSC.

ДА.
Никакого дублирования нет. Учетная система - поставщик исходных данных для расчета показателей. Система планирования (если она была в компании) определяет, регламентирует процедурную сторону планирования (отвечая преимущественно на вопрос "КАК планировать"), а BSC определяет, ЧТО планировать.

2. Если рассматривать подход НиК с перспективами (финансы-клиенты-процесы-развитие), должны ли показатели верхнего уровня для каждой перспективы быть независимы о показателей другой перспективы?

НЕТ.
Одно из краеугольных положений НиК следующее. Проекции зависят одна от другой примерно по такой логике: усилия в проекции обучения и развития дают в результате обученный персонал, с помощью которого только и можно повысить эффективность внутренних процессов, на основе улучшения которых только и можно улучшить обслуживание внешних и внутренних клиентов, и только удовлетворенные и приверженные компании клиенты позволят выйти на новый уровень доходности и (вместе с улучшенными процессами) экономической эффективности.

3. Как может быть связана иерархия перспектив с иерархией организационной структуры компании?...Следует ли нам формировать аналогичную структуру перспектив для каждого подразделения? Ведь есть, например, подразделения, которые никак не связаны с клиентами (те же финансисты)...

Неправильный вопрос. Функциональное подразделение отвечает за какие-то показатели и одновременно участвует (скажем, как соисполнитель) в достижении установленных значений показателей, за которые отвечают другие подразделения.
Пример. Отдел маркетинга отвечает за показатель "доля дохода от новых клиентов" и вместе с тем должен за год понизить (повысить) средний возраст сотрудников отдела на 2 года - чтобы свой показатель выполнил отдел человеческих ресурсов.

4. Можно ли называть простую константацию причино-следственной связи между показателями "сбалансированностью"? 5. Если по вопросу 4 ответ - нет, то как можно балансировать показатели имеющие разные метрики (деньги, проценты и так далее)?

НЕТ
Под сбалансированностью НиК понимают три другие вещи.
1) сбалансированность между финансовыми и нефинансовыми индикаторами
2) сбалансированность между запаздывающими и опережающими индикаторами
3) не помню, а книжки на работе...

вопрос (видимо 6): Как быть с проектной деятельностью компаний?

Неправильный вопрос.
Насколько я понял, концепция BSC позволяет в первую очередь отрегулировать производственную деятельность...
Александр, я бы для простоты пока не рассматривал BSC для проектной деятельности...

[Равиль]

Следует ли нам формировать аналогичную структуру перспектив для каждого подразделения? Ведь есть, например, подразделения, которые никак не связаны с клиентами (те же финансисты)...

Соглашусь с Евгением - не следует. За каждый показатель отвечает, как правило, тот или иной топ. Чтобы достичь данного показателя надо иметь в распоряжении соответствующие ресурсы. Эти ресурсы направляются как на совершенствование текущей деятельности (бизнес-процессов, TQM, инжиниринг и т.д.) так и на выполнение проектов, которые характеризуются тремя важнейшими показателями (не только, правда, этими показателями): получение запланированного результата с установленным качеством, выполнение проекта в установленный срок, выполнение проекта без превышения бюджета. Т.е. проекты наравне с текущей деятельностью направлены на дотижение тех или иных KPI. Кстати в SAPe проекты напрочь отсутствуют - их отображение на самой главной картинке. Но там есть показатели: слева стоимость компании, а справа - риски компании, каждый из которых может быть разложен на составляющие, чтобы понять причину именно таких цифр, которые топ видит на своем экране.

По учетной системе и системе планирования. Они существуют для оперативного управления предприятием и должны строится из заданных KPI. Т.е. KPI - цель, система планирования - детальный план её последовательного достижения, учетная система - контроль за выполнением плана и анализ причин отклонений. Система BSC - система СТРАТЕГИЧЕСКОГО управления в отличие от оперативного привычного нам управления.

Ответ Евгения мне очень понравился и я с ним солидарен, кроме вот этого:

Насколько я понял, концепция BSC позволяет в первую очередь отрегулировать производственную деятельность...
Александр, я бы для простоты пока не рассматривал BSC для проектной деятельности...

[Стас]

Равиль,
Поясняю по пункту 3. (Как может быть связана иерархия перспектив с иерархией организационной структуры компании?)

- Имеется оргструктура компании (департаменты, отделы, службы и т.п.) в рамках которой производится собственно управление компанией.
- Имеется также структура перспектив BSC: "финансы->клиенты->внутренние процессы->персонал и развитие", в рамках которой производится разработка и контроль показателей.
Следует ли нам формировать аналогичную структуру перспектив для каждого подразделения? Ведь есть, например, подразделения, которые никак не связаны с клиентами (те же финансисты)...

Следует или нет вопрос интересный. На мой взгляд следует в случае, если в компании работает система трансфертного ценообразования между отделами - любой отдел будет иметь перечень своих продуктов, а следовательно и клиентов в лице других отделов. И показатели выделять придется. Сможете и захотите эти показатели однозначно закрепить за проекциями - значит выделите проекции.
В тех случаях, когда такая трансфертная страшилка отсутсвует однозначно ответить на вопрос нельзя. А вот можно ли назначать показатели по 4-проекциям для отделов - однозначно можно. И определяется это схемой декомпозиции показателя на показатели более низкого уровня. Для отдела маркетинга (пример Евгения) назначаем показатель "средний возраст сотрудников отдела", который будет показателем более низкого уровня по отношению к показателю "средний возраст сотрудников компании" отдела чел.ресурсов.

[Равиль]

Стас. На мой взгляд вы путаете разбросанные по всей компании различные показатели с Системой Сбалансированных Показателей, выстраиваемой из стратегии компании. Каждый из показателей ССП (их должно быть немного (7-25) , а не так как часто консультанты говорят - каждому сотруднику по пачке показателей) должен отражать ход выполнения стратегии, долгосрочной стратегии. Они определяются не каждый день, а примерно раз в квартал. А иных показателей может быть сотни, тысячи, миллионы. Главное знать и понимать, зачем их столько? Ни голый формализм, ни попытка заменить ССП операицонным совершенствованием работы компании, ни иные изыски, которые в огромном количестве придумывают наши доморощенные специалисты ни к чему хорошему не приведут. Надо изучать опыт построения и внедрения ССП за рубежом (кстати, опыт внедрения и практического осуществления практически скрыт и в книгах и статьях не описывается) и затем на базе этого строить свою систему, модернизировать и модифицировать её, имея в виду главную цель - последовательную реализацию разработанной в муках (В МУКАХ, А НЕ ЗА ДВЕ НЕДЕЛИ) стратегии.

[Стас]

Равиль, вы не поверите, но я был бы очень рад если бы действительно путал и мне бы это доказали. Но я, хоть убейте, не вижу где, то что я написал, противоречит общеизвестным базовым посылкам(стратегия, главная цель, 7-25) о которых вы упомянули. Вы говорите о показателях вверху, я говорю, что верхние показатели могут быть доведены (при желании) в качестве нижних до сотрудника, притом нетолько по той схеме декомпозиции, которую я описал на примере Евгения.
Вы говорите о том, что пачки показателей быть не должно. Почему вы так говорите? У НиК я невидел того, чтобы однозначно указывалось, что так делать нельзя. Марк Грэм Браун (работал с системой Malcolm Baldridge Award) также меряет показатели отделов почем зря.
Что касается изучения BSC на примерах, я с вами согласен, этим и занимаюсь, но к сожалению мне не довелось посмотреть системы с разжеванной логикой их построения в зарубежных компаниях, а без логики - что смотрел, что нет.

PS.:Равиль, вы работали за рубежом и являлись участником группы по разработке и внедрению BSC, KPI?

[А.Б.]

Наверное я зря вывалил сразу 6 вопросов. При ближайшем рассмотрении видно, что каждый из нх тянет на отдельную тему :-(

Хорошо. Начнем с самого начала.
Итак, вопрос 1. Как по вашему, входит ли в ССП "нервная система" (датчики и каналы связи) или ССП - это только приборная панель?
Я считаю, что входит. Однако, на мой взгляд, не стоит подменять нервную систему ССП учетной системой предприятия - это должна быть самостоятельная система или часть системы обслуживающей стратегический уровень управления.

Почему?
а) Я не встречал ни одной корпоративной информационной системы (КИС), которая бы была построена "от стратегии". Все они обслуживают оперативный уровень управления и исторически складывалось так, что они строились "от учета". В результате, в КИС просто нет многих показателей ССП, либо их получение является затратным процессом.
б) Одним из краеугольных камней разработки и реализации стратегии является сценарное планирование, что связано с вероятностным характером ряда показателей. В ряде случаев изменения могут касаться не только значений показателей, но и самой их структуры. А отсюда прямо следует что при высокой степени интеграции ССП и КИС (и априорном главенстве ССП), мы будем должны перепроектировать КИС каждый раз, как у нас изменится структура показателей. А это - нонсенс.

Думаю, что а) и б) уже хватит и не стоит формулировать дополнительные аргументы.

PS. Если вы заметили, я ввожу деление на стратегический и оперативный уровни управления. При этом не пытаюсь вывести понятия стратегия, уровень и т.п., а просто определяю их с последующим использованием для построения отношений. Кроме того, вводится набор базовых отношений.
Другими словами - я разрабатываю аксиоматическую формальную теорию (АФТ).

[Равиль]

Стас. Можно я не буду говорить, где я работал и кем... Давайте обсуждать по сути. У меня есть подчиненные и если они мне скажут, что они не выполнят мои указания потому что у них другие Kpi, я думаю будет большой скандал. Мне больше нравится вариант, когда мы все в управлении делаем общее дело, как команда и стараемся достичь тех целей, которые перед нами поставлены. Тогда Kpi управления становятся Kpi каждого из нас.
Да, кстати, западные системы с разжеванной логикой я видел и то, как они разраюатываются (насколько тщательно) имею представление. Уж поверьте. Так что это отнюдь не игрушка в виде 7-25 сходу придуманных показателей. Там вложен огромный труд ведущих специалистов компании, которые хотят сделать свою работу лучше конкурентов.

[Равиль]

Болдину:

часть системы обслуживающей стратегический уровень управления.

Согласен.

В результате, в КИС просто нет многих показателей ССП, либо их получение является затратным процессом.

Сейчас ситуация меняется, медленно, но меняется.

мы будем должны перепроектировать КИС каждый раз, как у нас изменится структура показателей. А это - нонсенс.

Есть такая проблема, но если хотите выйграть в конкурентной больрбе, скажем с Тойота, то придется, иначе ясно, что будет.

Другими словами - я разрабатываю аксиоматическую формальную теорию (АФТ).

Зачем? В чем и как вам это может помочь? В лучших компаниях мира вы что либо подобное формальное видели? На что можете сослаться? Что это даст по сравнению с применяющимися сейчас методами? На эти вопросы было бы интересно услышать ответ.

[Евгений_Кс]

Женя, как трудно определиться даже в терминологии... Продолжать участвовать или нет?... И времени жалко, и польза есть от других участников...

Александр, согласен про соотношение BSC и КИС.

Александр и Равиль, давайте определимся по термину "учетная система".
Мне кажется логичным понимать под ней систему учета первичных данных ( в натуральных измерителях) о всех существенных фактах работы предприятия. Это подсистема КИС. А уже в самой КИС формируются показатели и отчеты.

Равиль,
1.Вы пишете:
Мне больше нравится вариант, когда мы все в управлении делаем общее дело, как команда и стараемся достичь тех целей, которые перед нами поставлены. Тогда Kpi управления становятся Kpi каждого из нас.

Согласен полностью. И это единственный вариант. Индивидуальные KPI разрушают командную работу. Один из примеров - дурдом, возникающий при построении системы премирования на базе МВО.

2. Александр пошутил про разработку аксиоматической теории

[Георгий Лейбович]

Александр и Равиль, давайте определимся по термину "учетная система".
Мне кажется логичным понимать под ней систему учета первичных данных ( в натуральных измерителях) о всех существенных фактах работы предприятия. Это подсистема КИС. А уже в самой КИС формируются показатели и отчеты.

Если ваша дискуссия допускает, то вопрос неспециалиста: а по "о всех существенных фактах работы предприятия" определиться не надо?

Только не по голове-е-е-е...

[Стас]

Стас. Можно я не буду говорить, где я работал и кем... Давайте обсуждать по сути. У меня есть подчиненные и если они мне скажут, что они не выполнят мои указания потому что у них другие Kpi, я думаю будет большой скандал.

Хм. Равиль, а где я говорил, что подчиненным необходимо назначить KPI, противоречащие целям вашего пордразделения или позволяющие невыполнять ваши указания? Назначайте (если все-таки назначаете) правильные показатели и получите свое:

Мне больше нравится вариант, когда мы все в управлении делаем общее дело, как команда и стараемся достичь тех целей, которые перед нами поставлены. Тогда Kpi управления становятся Kpi каждого из нас.

Кстати я с вами и не спорил о сотрудниках и пачке, я всего лишь обозначил, что это может быть. А вот с тем, что что-то путаю, как раз пока и несогласен.

[А.Б.]

Александр и Равиль, давайте определимся по термину "учетная система".
Мне кажется логичным понимать под ней систему учета первичных данных ( в натуральных измерителях) о всех существенных фактах работы предприятия. Это подсистема КИС. А уже в самой КИС формируются показатели и отчеты.

Не совсем. Я рассматриваю КИС как совокупность нескольких систем: системы учета, системы планирования, аналитической системы, системы управления бизнес-процессами (и может еще что-то забыл :-). Объединяет их то что они все работают на оперативном уровне управления.
В свою очередь, в систему учета входят системы (подсистемы) оперативного учета, управленческого учета, бухгалтерского учета, контроля качества...

Индивидуальные KPI разрушают командную работу.

Это если все работают слаженной командой. Но есть такие должности как например "Торговый представитель" - для этих людей индивидуальные KPI просто незаменимы.
Хотя, я не стал бы их называть "индивидуальные" - скорее ролевые KPI.Так будет правильнее.

Александр пошутил про разработку аксиоматической теории

Говорят: в каждой шутке есть только доля шутки. Теперь представьте себе, что проект ССП как и любой проект надо продавать внутри компании (руководству и коллегам). Но чтобы что-то продать, надо иметь на руках крепкие аргументы ... бесконечное же повторение мантры про "лучшие компании" помогает лишь отчасти. И тут впору вспомнить старую мудрость: Что может быть практичнее хорошей теории?

[Pavel]

А я вижу большой-большой сундук с данными внутри.
Их, эти данные собирает вся компания, в разных местах и по разному. В идеале это централизованные и обработанные данные,но может быть и нет.

И вот специализированное решения для Bsc тянет туда, в сундучок свои ручки и вытаскивает то, что нужно.
Все смотрят и радуются, что это как раз то, чего нам не хватало и то,что мы хотели бы иметь.

Если вытащили ненужную вещь,то её засовывают обратно и тянут другую.
Ту, которая нужнее в данный момент.
Меняется стратегия,меняются требования,но сундучок всегда рядом.

[Сахават]

Что может быть практичнее хорошей теории?

Назначать каждому КПИ и потом дать в морду.

[eliferov]

Почему-то мне это "специализированное решение для BSC" смутно напоминает OLAP. К чему бы это??
К дождю должно быть!
Для того чтобы "вытащить то что нужно", нужно сначала:
а) это нужное заложить в базу (хранилище, сундучок);
б) установить связи между параметрами (измерениями гиперкуба);
в) определить стратегию и стратегические цели (вручную и бумажке замусоленой и исчерканной).
Пример: Если в стратегии есть раздел "Прирост количества клиентов", то нужно определиться, кто будет привлекать.
Варианты:
а) Маркетологи вместе с отделом рекламы.
б) Коммерсанты, причем каждый из коммерческих отделов по своему рынку (внешний, Россия, СНГ) или продуктовым линейкам (продукты А, продукты Б, продукты В).
От этого решения зависит оргструктура и функционал департаментов Маркетинга и Коммерческого, а также система сбора, обработки и представления информации о притоке и оттоке клиентов.
Систему менеджмента менять придется, а вы все о показателях спорите.
Отсюда вывод: показатели для ССП могут быть любыми, если их использовать только для ССП (или для диссертации).
А вот если их использовать для создания и изменения системы менеджмента, то они и должны ее (систему менеджмента) и обслуживать. Только в этом случае получается, что ССП - это схема для построения иерархического дерева системы показателей управленческого учета (УУ). Расположение этих показателей в виде иерархического дерева позволяет увидеть, что некоторые показатели зависят от большого числа факторов (показателей нижнего уровня) и назначить одного руководителя, ответственного за этот показатель, не получится.
С уважением Виталий.

[Равиль]

Расположение этих показателей в виде иерархического дерева позволяет увидеть, что некоторые показатели зависят от большого числа факторов (показателей нижнего уровня) и назначить одного руководителя, ответственного за этот показатель, не получится.

Дело в том, на мой взгляд, конечно, что за показатели Kpi - стратегические показатли деятельности компании должны отвечать ТОПы. У ТОПов есть подчиненные департаменты, управления, отделы - вот их начальники будут отвечать за "факторы" этих Kpi, а "ролевые Kpi" действительно нужны там, где существует полная определенность с индивидуальной самостоятельной работой специалиста. Тут с Болдиным согласен. Кстати, мы пока не затронули такого момента, как мотивация по этим показателям. Без неё система будет очень плохо работать.

[Pavel]

Почему-то мне это "специализированное решение для BSC" смутно напоминает OLAP. К чему бы это??

Ошибочное казание....OLAP это лишь механизм предоставления данных. Сути внутри там нет.
А в моём "спецрешении" сидит логика и смысл. И зачем вообще писать всякие программы,если OLAP всемогущ?

а) это нужное заложить в базу (хранилище, сундучок);

Этим занимаются почти все. Бухгалтерия,финансы,продажи,производство....все туда складывают данные. Разве не так. Ничего нового для BSC придумывать не надо. Хранилище уже есть.

б) установить связи между параметрами (измерениями гиперкуба);

Всё сложнее. OLAP не справится. Данные могут быть сырые, поэтому решение BSC будет их подготавливать,извлекая из сундучка, складывать,делить,отнимать....пока не получится тот самый нужный показатель.
OLAP с этим никогда сам не справится.

в) определить стратегию и стратегические цели (вручную и бумажке замусоленой и исчерканной).

Лучше на доске в коридоре на общее обозрение.
И обязательно цветными маркерами.

Пример: Если в стратегии есть раздел "Прирост количества клиентов", то нужно определиться, кто будет привлекать.
Варианты:
а) Маркетологи вместе с отделом рекламы.
б) Коммерсанты, причем каждый из коммерческих отделов по своему рынку (внешний, Россия, СНГ) или продуктовым линейкам (продукты А, продукты Б, продукты В).

В каждом отделе свой контроль. Как и должно быть с контролем.
Каждый кто должен,тот и привлекает клиентов.
А потом всё интегрируется,но не OLAP разрезанием куба, а логикой,которую мы бы хотели видеть в бизнес-процессе каждого отдела.
Если маркетолог создаёт бренд, а с клиентом работает конкретный продавец, то в конечном итоге количество клиентов я бы отдал продавцу,а вот соотношение затрат на рекламу и рост продаж подтянул бы маркетингу как эффективность истраченных денег.
Тут опять же как в какой-то компании расставлены приорететы.

От этого решения зависит оргструктура и функционал департаментов Маркетинга и Коммерческого, а также система сбора, обработки и представления информации о притоке и оттоке клиентов.

Информация и её сбор,это рутина. Если бизнес-процессы отражены в решении IT, то это каждодневная задача каждого, регистрировать звонки,инвойсы,письма,продажи.....
BSC, как решение лишь берёт то что нужно не пытаясь нарушить сами бизнес-процессы.
KPI ,вот обратная связь от операционной деятельности к стратегии.

Систему менеджмента менять придется, а вы все о показателях спорите.

Конечно, если это нужно. Но чтобы принять решение об изменениях должны быть сигналы неэффективности. Почему не KPI?
Я когда-то тут, на форуме уже писал, что стратегия в принципе есть у всех,её нужно лишь оформить в какой-то читаемый и осязаемый формат.Чтобы посмотреть сверху на общую картину деятельности.

Отсюда вывод: показатели для ССП могут быть любыми, если их использовать только для ССП (или для диссертации).
А вот если их использовать для создания и изменения системы менеджмента, то они и должны ее (систему менеджмента) и обслуживать. Только в этом случае получается, что ССП - это схема для построения иерархического дерева системы показателей управленческого учета (УУ). Расположение этих показателей в виде иерархического дерева позволяет увидеть, что некоторые показатели зависят от большого числа факторов (показателей нижнего уровня) и назначить одного руководителя, ответственного за этот показатель, не получится.

Системы управления будут работать только тогда,когда они очень просты для понимания менеджментом.Мастером в цехе или бухгалтером в отделе зарплаты....
Эти люди выполняют конкретную работу, и им не нужно знать всю сложность работы предприятия.
Они ответственны за своё дело.
Зачем им морочить голову взаимосвязями?
Предположим, начальник цеха страдает от недопоставок, а отдел снабжения от транспортного цеха, а тот от отдела платежей....
Вы хотите создать KPI по результатам производства и назначить одного ответственного за всю цепочку?
Не работает.
Тут говорили об автоматизации.Т.е нажал кнопочку, всё закрутилось,сравнилось и выдало фонарик по стратегии.
Так не бывает.
НА каждом уровне своя ответственность и свои KPI.
Просто KPI в кабинете директора отличаются от KPI у начальника цеха.
Я думаю, что привязать все KPI к стратегии не возможно.
Хотя в теории хочется каждому сунуть под нос маленькую дольку от стратегии.
Хотя помню, при СССР, так делали. Каждый слесарь был участником великой битвы. Думаю это была лишь теория,потому что слесарь мечтал лишь о кружке пива после работы.

Многие компании(и мне пришлось поучавствовать) применяют пилотное внедрение BSC(или то,что они думают ,что BSC).
Там где нужнее. Т.е в критическом звене деятельности. А потом диалектически остальное подтягивается.

[Евгений_Кс]

Если ваша дискуссия допускает, то вопрос неспециалиста: а по "о всех существенных фактах работы предприятия" определиться не надо?

Только не по голове-е-е-е...

Я так и знал...

Георгий, я на провокационные вопросы не отвечаю

Александр, срочно переходите ко 2 вопросу. А то уже вот-вот в ветке появятся свои ФЕБы и ЗРы и первый кандидат - Георгий
И получится как всегда

[Стас]

мудрость: Что может быть практичнее хорошей теории?

Да действительно, для BSC сейчас это необходимо как воздух. )

По поводу сундука согласен с Pavel, поэтому именно в BSC, "нервная система" не входит, но при постановке BSC донастройка сундука в части "нервной системы" нужна.

[А.Б.]

А я вижу большой-большой сундук с данными внутри.
Их, эти данные собирает вся компания, в разных местах и по разному. В идеале это централизованные и обработанные данные,но может быть и нет.

К сожалению, в реальности это больше похоже не на компактный сундучок, а на огромный захламленный чердак. Причем, эту аналогию я не сам придумал, а взял из какой-то статьи американского CIO (точно не вспомню, да и не важно это).
Достоверность и доступность данных в современных КИС оставляет желать много лучшего, так что простое привинчивание к ней сбоку ССП ничего не даст. Если же подразделение, которое отвечает за ССП будет заниматься подготовкой данных - тут и получится то самое многократное дублирование, о котором я говорил в самом начале. Это - серьезная многоаспектная проблема, касающася ИТ в целом... недаром книга Н.Карра стала бестселлером.
Кажущееся очевидным решение об интеграции ССП и КИС (BSC & ERP), которое пытаются реализовать вендоры ERP-систем, не будет работать. Хотя бы в силу приведенных мной ранее аргументов (пост 20.05.2006 15:52), список которых я мог бы продолжить.

[А.Б.]

Александр, срочно переходите ко 2 вопросу. А то уже вот-вот в ветке появятся свои ФЕБы и ЗРы и первый кандидат - Георгий.

Евгений, если мы сами будем обсуждать не отдельные личности, а аргументы и стараться быть конкретнее, никто нас не собьет.
Лозунг дня: Нечего сказать по теме - промолчи! Молчание - золото.

[zlatka]

Ребята, помогите! Обращаюсь с вопросом наугад.
Если мне говорят, что Itil - это стандарт организаций It-компаний, то что под этим именно подразумевается? Про Itil почитала, но все равно лес темный.
Может и не в эту тему писать надо, но здесь самые последние ответы были. Ну очень надо разобраться и притом, в короткий срок. Буквально день-два.
Спасибо

[А.Б.]

Ребята, помогите! Обращаюсь с вопросом наугад.

Лучший способ - создайте в этом же разделе "ИТ-Технологии, методики и услуги" новую тему. И задайте там свой вопрос. Но так задайте, чтобы на него можно было ответить.
Вы же не рассчитываете, что вам тут между делом перескажут ITIL? Ведь это вообще-то 40 томов в 2 пальца толщиной каждый.

[Георгий Лейбович]

Я так и знал...
Георгий, я на провокационные вопросы не отвечаю

Извините, что отвлёк. Подожду до п.5
Успехов.

[Pavel]

К сожалению, в реальности это больше похоже не на компактный сундучок, а на огромный захламленный чердак.

Поэтому наверное надо немного прибраться до внедрения.
Но идеальной ситуации всё равно не будет.....значит будет работа у IT отдела

Причем, эту аналогию я не сам придумал, а взял из какой-то статьи американского CIO (точно не вспомню, да и не важно это).
Достоверность и доступность данных в современных КИС оставляет желать много лучшего, так что простое привинчивание к ней сбоку ССП ничего не даст. Если же подразделение, которое отвечает за ССП будет заниматься подготовкой данных - тут и получится то самое многократное дублирование, о котором я говорил в самом начале.

Если BSC будет создавать свою собственную базу данных,то да.
А если это будет лишь sophisticated reporting toolт тогда нет.

Кажущееся очевидным решение об интеграции ССП и КИС (BSC & ERP), которое пытаются реализовать вендоры ERP-систем, не будет работать. Хотя бы в силу приведенных мной ранее аргументов (пост 20.05.2006 15:52), список которых я мог бы продолжить.

Но во внедрённых ERP это сделать всё равно легче,чем когда данные разбросаны по разным базам данных,отделам....
SAP признаёт,что при внедрении не возможно отказаться от всего и заменить одной системой.Системы MES к примеру они советуют интегрировать и даже предлагают решения.
У нас в компании сейчас ERP внедряют, а производство оставляют старое,так как оно писалось много лет и адаптировано к специфике.
Это трудности для BSC,но не причина чтобы отказываться, если компании это надо.

[А.Б.]

Если BSC будет создавать свою собственную базу данных,то да.
А если это будет лишь sophisticated reporting toolт тогда нет.

Каким бы он ни был sophisticated, если в БД нет данных (например аналитики рынка) или данные недостоверны (например географическое деление отдела продаж не соответствует географии отдела маркетинга или один и тот же клиент присутствует в десятке ипостасей) - инструмент будет бесполезен для ССП.

Это трудности для BSC,но не причина чтобы отказываться, если компании это надо.

Но никто вроде не призывает отказываться от разработки ССП ? Вопрос в том, какой должна быть эта система?
И даже еще конкретнее: вопрос в отношении КИС (как системы оперативного уровня управления) и ССП (как части системы стратегического уровня).

Мой ответ на вопрос 1: В компании должны быть две взаимодействующие системы управления - стратегического и оперативного уровней. Это - оптимальный путь.
Если возражений нет я перейду к тому, что осталось от остальных 5 вопросов.