Прорыв халтуры на рынок: что делать?

[Andruxa]

Она в сборниках HBR. Поищу дома, сканирую и пришлю.

И мне

[Сертаков Александр]

Равиль,
Это, случаем, не та статья, в которой рассматривается 19 самых выдающихся выпускников Гарварда 1990-го года, из которых 10 - потерпели сокрушительные провалы?
Если нет, то заранее большое спасибо!

[Равиль]

Александр! А вот эту статью мне, если можно...

[Сертаков Александр]

Пока нашёл вот что:

MBA programs provide the best preparation for executives, right? Wrong, says Henry Mintzberg, a prof at McGill University in Montreal. His forth-coming book, Managers Not MBAs, spares no top B-school but especially tweaks Harvard. Mintzberg's gripe? He says MBAs ``are learning management utterly out of context.'' To his mind, B-schools isolate skills such as marketing and finance and fail to weave them together as a manager must do on the job. And he argues that case studies, popularized by Harvard, are lost on young MBA students, who must make judgments about unfamiliar companies with limited experience.

...Mintzberg argues his case by dissecting a chart from a popular 1990 book by David Ewing, Inside the Harvard Business School. It touts 19 Harvard MBAs who ``made it to the top.'' History, notes Mintzberg, renders a grimmer verdict. Of the 19, just 4 are still unequivocal successes -- including Louis Gerstner Jr., who helped revive IBM. But ``10 of the 19 seem clearly to have failed,'' Mintzberg says. He points to William Agee at Morrison Knudsen, Marshall Cogan at Knoll International Holdings, and Frank Lorenzo at Eastern and Continental Airlines, all of whom led their companies to bankruptcy. Is it unfair to pluck these 19 as a proxy for all HBS alums? Mintzberg writes: ``If any bottom line gets closest to the ultimate performance of the MBA, this is it!''
***

По-моему, я читал её только на английском. Сейчас посмотрю внимательнее

[Сертаков Александр]

Нашёл. Из книги "Managers, not MBAs".

...Accordingly, in the mid-1990s, I began my own little investigation. I started rather informally: I went around asking people knowledgeable about American business to name the really great chief executives, the ones who made or were making a major sustained difference.

Stop here and ask yourself the same question if you know American business well.

I then took the names mentioned and checked their backgrounds. Rarely did any of them have an MBA. The names that came up most frequently then, aside from the Sloans and Watsons of earlier times, were Gates of Microsoft, Galvin of Motorola, Grove of Intel, and Welch of GE. The first two never finished bachelors degrees; the last two, as it happens, both completed doctorates in chemical engineering. (Galvin, incidentally, refers to the father of the recently resigned CEO of Motorola. The latter has an MBA from Northwestern.) There were certainly a lot of famous MBAs out there—McNamara, Agee, and Sculley, to cite a not-so-random sample. But, as you might imagine, they did not get mentioned. (On September 22, 2003, Business Week [Merritt, 2003] ran a cover story survey on the MBA class of 1992 from the 30 top-rated programs. As self-reports of the 31% who responded—likely the most successful—questions can be raised about the generalizability of some of the conclusions. But one is especially revealing—a list of the “most-admired business leaders” [Warren Buffet, Herb Kelleher, Michael Dell, Bill Gates, Jack Welch, and Oprah Winfrey]. Not a single one has an MBA!)...

Then I came across David Ewing’s (1990) book Inside the Harvard Business School. Ewing saw himself as just the person to write such a book, since he had “seen the school from the inside out for four decades, personally known most of its leaders, taught, and had a hand in many of its struggles.” So he set out “to answer such questions [as why the school has become so important] from an insider’s viewpoint” (7).

Early in the book (4–5), Ewing presented his list of Harvard alumni who “had made it to the top” in business—nineteen people in all, Harvard’s superstars, presumably. (Robert McNamara was conspicuously absent, even from another list of those who distinguished themselves in government.) A biased sample if ever there was one. So I decided to use it as such...

I had the advantage of hindsight: More than a decade had passed since the list was published. “[T]he real test of the [Harvard Business School] is . . . how its alumni perform,” Ewing wrote (274). How, then, did Harvard’s presumably best alumni perform, not in getting there but in being there?

[Сертаков Александр]

In a word, badly. Looking at the record as of late 2003 (see Table 4.2), ten of the nineteen seem clearly to have failed (meaning that the company went bankrupt, they were forced out of the CEO chair, a major merger backfired, etc.). The performance of another four could be called questionable at least. Some of these fourteen CEOs built up or turned around businesses, prominently and dramatically, only to see them weaken or collapse just as dramatically. None of the fourteen left behind solid sustainable businesses.

Table 4.2: Ewing’s Nineteen of 1990: The Performance of Harvard’s Best? Name/ Company / Performance

William Agee / Morrison Knudsen / Departed after company ran large losses; company declared bankruptcy shortly thereafter

Warren Batts / Premark / Successful

Roy Bostock / D’Archy Masius Benton & Bowles / Retired in 1997 after a decade as CEO; company—an institution—closed down in 2002

Robert Cizik / Cooper Industries / Gave up CEO position after major acquisition ran into difficulties; retired from chairman’s position and company shortly thereafter

Marshall Cogan / Knoll International Holdings and subse-quently Foamex / Forced out in 1999; company declared bankruptcy shortly afterward; lawsuits concerning “looting”

Lou Gerstner / RJR Nabisco and subsequently IBM / Successful

Robert Haas / Levi Strauss / Gave up CEO position when company ran into severe difficulties

Robert Hauptfuhrer / Sun Exploration and Production (later Onyx Energy) / Street analysts Questionable: serious performance problems when stepped down; “scorn” from Wall

Richard Jenerette / Equitable Life / Questionable: persistent turnaround problems

Victor Kiam / Remington / No clear evidence of failure, but company sold by Kiam’s heirs as too small

Frank Lorenzo / Eastern Airlines, Texas Air, Continental Airlines / Major failures in all three airlines; one sold, two bankrupt; major conflicts with employees

Vernon Loucks / Baxter International / Gave up CEO position under pressure from shareholders frustrated by poor performance and unsuccessful merger; company convicted of a felony

Robert Malott / FMC Corporation / Questionable: performance problems and questions raised about strategy

Joseph McKinney / Tyler Corporation / Forced into retirement after the conglomerate he built through aggressive acquisitions fell on financial hard times and was dismantled

Jerry Pearlman / Zenith/ Forced to retire after failing to restore the company back to health; company sold shortly thereafter

James D. Robinson / American Express / Dismissed by an “agitated” board

John Rollwagen / Cray Computers / Questionable: management may have been resourceful in the circumstances, but the company was in a downturn as he left, incurred a huge loss three years later, and was sold the following year

Richard Thomson / Toronto Dominion Bank/ Successful

William Timken / Timken / Successful so far as can tell

So, of Harvard’s nineteen presumed best of 1990, only five left their jobs with an apparently clean record. If any bottom line gets closest to the ultimate performance of the MBA, this is it!

[Bend]

Сначала пытался сообразить, что было в Америке в 90-е годы, потом начал смотреть по компаниям и отраслям...И пришел к выводу, что такое соотношение failed/success ни как с этим не связано...

[А.Б.]

Robert Hauptfuhrer (Гауптфюрер) - бедолага, как ему жилось в штатах с такой фамилией

Для уточнения, могу заметить, что по прошествии времени деятельность Л. Герстнера на посту СЕО IBM рассматривается не так однозначно. В конце концов его стратегия поставила "голубого гиганта" на грань выживания.

[Равиль]

В Гарварде есть несколько кейсов про IBM. Они касаются и отрицательных действий руководителей IBM и положительных. Кейс про Герстнера как раз положительный пример. Он вытащил IBM в отличие от своих предшественников.

http://www.rhr.ru/index/rule/edu/per...ties/5412.html

[Сертаков Александр]

Для уточнения, могу заметить, что по прошествии времени деятельность Л. Герстнера на посту СЕО IBM рассматривается не так однозначно. В конце концов его стратегия поставила "голубого гиганта" на грань выживания.

Мы часто становимся заложниками достигнутого ранее успеха.

Книга была издана в 2004 году, по-моему.

[А.Б.]

В Гарварде есть несколько кейсов про IBM. Они касаются и отрицательных действий руководителей IBM и положительных. Кейс про Герстнера как раз положительный пример. Он вытащил IBM в отличие от своих предшественников.

Сейчас опять скажете что я ругаю всех и вся :-Р
А я всего лишь пытаюсь дать сбалансированную оценку. Ну и к тому же всегда очень сдержанно относился к выражениям типа "вытащил..."

Руководство IBM в период "правления" Герстнера сделало несколько системных ошибок, которые затем постепенно привели к серьезным проблемам.
Примеры:
- Грустная история с производством персональных компьютеров. Несмотря на то, что "IBM-совместимый" до сих пор используется как характеристика ПК ... этот сегмент так и не стал для IBM прибыльным и, в конце концов, производство ПК было продано китайцам. Которые почему-то получают прибыль продавая те же железяки :-Р
Вложений в этот безнадежный проект было сделано море (включая такую экзотику, как запуск производства ПК в Зеленограде).
- Добровольный уход IBM с рынка операционных систем для ПК. Имея свою OS/2, обладающую графическим интерфейсом и объективно превосходящую убогую MS Windows 3.11 по всем параметрам, IBM отказалась от перспективного продукта ... сдав рынок Microsoft. Что было дальше - всем известно.
Потом все равно пришлось искать альтернативу Windows в виде Linux, но время было упущено. Да и не зарабатывает IBM на Linux ничего.

Компанию спасло упорство менеджеров, не пожелавших сдавать такие проекты как AS/400 и Lotus, которые позволили погасить негативные последствия маркетинговых экспериментов руководства.

Сейчас ситуация в IBM в общем неплохая, но эксперты сходятся на том, что компания все таки проблемная.

[Равиль]

Александр. Чтобы вам оппонировать по существу мне надо изложить здесь весь гарвардский кейс. Есть также книга Луиса Герстнера "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: вгляд изнутри. Альпина Бизнес Бук, 2003. Все считали, что Герстнер пришел в компанию, чтобы распродать её по частям. А "голубой гигант" был гордостью Америки, как General Motors, General Electric и др. Герстнер компанию вытащил. Честь ему и хвала. А Карлос Гон вытащил Ниссан и об этом тоже есть книга. Искать у них "проколы", "прорехи", "неудачи" и пр. мне неинтересно, т.к. тогда не останется никого, с кого бы следовало брать пример. А без "примеров" и "героев" скучно

[Евгений_Кс]

без "примеров" и "героев" скучно

Очень некогда и очень охота. Ответить.
Равиль, мне не нравятся книжки типа Коллинза ("От хорошего к великому"), всякие мемуары якокк, гонов и герстнеров.
Бесспорно, это выдающиеся люди.
И, конечно, это интересные книжки.
Именно поэтому и не нравится.
Полная занимательности беллетристика при полной непереносимости опыта.
Давайте учить хоккеистов по игре Харламова,а певцов петь как Паваротти.
Принципиально невозможно понять и повторить любой талант, в том числе и управленческий.
Гораздо важнее осваивать технологии, доказавшие статистически свою эффективность в массе обычных предприятий.

[Сертаков Александр]

Пару десятилетий назад рекламное агентство "О'Гилви" разработала и разместила рекламу, в которой она делилась своим опытом разработки рекламы. Казалось бы, распространение знаний (многое относилось к категории ноу-хау) - расточительство, способ взращивания конкурентов! Ан нет, конкуренты всё равно так или иначе получали эту информацию (набирая и переманивая сотрудников РА, инсайдерскими способами, разведкой и шпионажем).

Зато клиенты смогли увидеть настоящий уровень профессионализма компании. И им не было смысла обращаться к конкурентам с просьбой: "Ооо! Сделайте мне так же, как и у О'Гилви!", когда они могли обратиться непосредственно к РА. Если посмотреть на то, как работает выдающийся фотограф или менеджер, если узнаешь, какие инструменты он применяет, то это не сделает тебя таким же высококлассным экспертом. Отнюдь!

Поэтому, вспоминая многочисленные распространения знаний "за закрытыми дверьми", мне хочется сказать следующее: это не делает их круче, не делает профессиональнее, не формирует в глазах окружения соответствующий образ. Наоборот, они сознательно ограничивают число людей, до которых могли бы довести информацию о своём уникальном профессионализме, о тех проблемах, которые могут решить, о тех целей, которые могут быть решены с их помощью. Они ограничивают число людей, которые бы могли обсудить данный вопрос, они сознательно ограничивают эффект взрывной волны привлечения внимания.

Разумеется, я не говорю о том, что нужно сообщать всё, что только можно. Но всегда можно сообщить ровно столько информации, чтобы привлечь к себе внимание, показать свой высокий уровень профессионализма, умений и навыков, чтобы клиенты, воодушевлённые этой информацией, сами искали контакт.

Рецепт Кока-Колы на 96% изложен на упаковке.
Никто не заставляет выдающегося руководителя рассказывать о тех 4%, которые создают 64% успеха. Да он и не сможет.

Он может сформировать список литературы, который он прочитал, описать свой образ жизни, принципы принятия решений и т.д., но никогда не сможет (даже если захочет) рассказать о том, как принимает решение.

У выдающихся слишком многое решается уже даже в подсознании, автоматически, вот этот опыт, этот навык даже описать проблематично, не то, чтобы передать кому-то.

[Сертаков Александр]

Оговорюсь:
Ниже написанный текст вовсе не говорит о том, что изучать эти 96% вообще не нужно. Нужно.

[Равиль]

Гораздо важнее осваивать технологии, доказавшие статистически свою эффективность в массе обычных предприятий.

Можно список таких технологий в студию?
Кстати, за каждой такой технологией стоят авторы...

Давайте учить хоккеистов по игре Харламова,а певцов петь как Паваротти. Д А В А Й Т Е !!!

[Сертаков Александр]

Давайте учить хоккеистов по игре Харламова,а певцов петь как Паваротти. Д А В А Й Т Е !!!

У Тайгера Вудса, к слову, удар поставлен НЕПРАВИЛЬНО, он слишком "наклоняется" и перекручивает в результате этого руку, по версии современных школ игры в гольф.

Олимпийский чемпион-96 по бегу на стометровку так же делал это совершенно иначе, не так, как принято учить бегать.

Однако ж первый - многократный чемпион по игре в гольф, а второй - обладатель Олимпийского золота.

Учат обычно, как играть хорошо, но для того, чтобы играть отлично, нужно отойти от канонов жанра.

[Равиль]

Исправляюсь...

Давайте учить хоккеистов играть лучше, чем Харламов,а певцов петь лучше, чем Паваротти. Д А В А Й Т Е !!!

[Михаил_Шустер]

...

Ай, маладэц! Все правильно.
На всем этом построена куча разводок (не хочется писать "бизнесов").
Весь научный менеджмент стоит на фундаментальном заблуждении о возможности передачи технологии успеха.

Самое же противное и тягостное в управлении-ждать и не дергаться.

[Равиль]

Самое же противное и тягостное в управлении-ждать и не дергаться.

ПОДТВЕРЖДАЮ! УЖАСНО МУЧИТЕЛЬНОЕ ЗАНЯТИЕ!

[А.Б.]

Чтобы вам оппонировать по существу мне надо изложить здесь весь гарвардский кейс. Есть также книга Луиса Герстнера "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: вгляд изнутри. Альпина Бизнес Бук, 2003. Все считали, что Герстнер пришел в компанию, чтобы распродать её по частям. А "голубой гигант" был гордостью Америки, как General Motors, General Electric и др. Герстнер компанию вытащил. Честь ему и хвала. А Карлос Гон вытащил Ниссан и об этом тоже есть книга. Искать у них "проколы", "прорехи", "неудачи" и пр. мне неинтересно, т.к. тогда не останется никого, с кого бы следовало брать пример. А без "примеров" и "героев" скучно

Я с огромным уважением отношусь к Карлосу Гону. В том числе и за то, что он не выпячивает свою личную роль как герстнеры с якоками. Гон говорит и пишет о своей команде, благодаря которой (и вместе с которой) он смог, приехав в незнакомую страну, быстро освоиться и сделать дело.

Современные бизнес-школы раздувают выгодные им мифы о "примерах" и "героях", о каких-то сакральных знаниях и секретных технологиях которые можно получить только у них. И воспитывают у студентов ошибочное чувство, что можно, прийдя с улицы в незнакомый бизнес со своим "врожденным" пониманием "что такое хорошо и что такое плохо" быстренько "вытащить" компанию, получить бонус и свалить подальше.

Оно конечно ничего личного, но когда мне на указание конкретных проколов руководства IBM времен 1995 -2000 приводят некие мифические кейсы плюс книгу самого фигуранта ... ну я как-то не понимаю что ли.

[Сертаков Александр]

Everybody lies.

[Равиль]

Александр. Вы меня заставляете вечером работать. Приеду - посмотрю. По моему ситуация с персоналками была до Герстнера и почему так поступала IBM там описано. Они не увидели "подрывную" технологию. Но тогда Клейтона М. Кристенсен с его "Диллемой инноватора" не было. Но мне это надо уточнить. Но думаю что Герстнер всё-таки в "лагере" Карлоса Гона (кстати, он книжку написал и себя "выпятил" в вашей терминологии), но никак не в лагере Ли Якокки, к которому я отношусь так же, как и вы.

Ну а по поводу бизнес-школ. Там учат тому, чему учат. И я в этом также участвую. Слушатилям нравится то, что я говорю и предлагаю. И мне нравится, что им нравится. А слушатели-то - руководители среднего и курпного бизнеса со всей России и даже из представительств за рубежом. Если бы им было неинтересно, я бы вылетел очень быстро, так как в Институте существует обратная связь в виде их опросов по поводу "деятельности" преподавателей. Пока, как видите, не выгоняют. А вот вы отказались преподавать и тем самым не передаёте свой большой опыт молодым. И это неправлильно и плохо. Причем, как только вы начнете преподавать, то сразу вспомните всё, что написали по поводу бизнес-школ и примените к себе

[А.Б.]

1. Все критяне - лжецы
2. Человечество зародилось на Крите

[А.Б.]

Ну а по поводу бизнес-школ.

По поводу бизнес-школ - они есть такие как есть. И за то спасибо - если бы их не было вообще, было бы хуже. Просто их не надо идеализировать.

Что касается меня, я как человек близкий понятию "качество" проанализировал свои возможности и пришел к выводу, что не смогу качественно преподавать. Может быть позже еще вернусь к теме. А пока: рабочий день по 12 -14 часов, командировки, стрессы и прочие прелести большого бизнеса ...

[Михаил_Шустер]

проанализировал свои возможности и пришел к выводу, что не смогу качественно преподавать

Згя, батенька, згя
Трехдневный семинар раз в квартал очень поднимает тонус и дает пищу для многия размышлений. Правда, даже 6 часов бла-бла-бла так выматывают, что еле доходишь до банкетного стола, сидишь за ним пустой и стыдишься собственных алаверды
Но оно того стоит.

[Bend]

Хорошо, а когда нужно идти в бизнес-школу и как отличить хорошую школу от "бла-бла-бла", когда в процессе обучения предлагают, чуть ли не полеты в космос? Вопрос про ценовые различия пока не ставится.

[Равиль]

надо знать, кто и что в бизнес-школе преподает. Нужны отзывы от "проучившихся", но чтобы вы могли соотнести свой уровень с уровнем того, кто учился...

[Сертаков Александр]

Я бы с удовольствием пошёл в ту бизнес-школу, в которой можно самому выбирать себе предметы и их преподавателей.

Но, боюсь, это нереально.

[Михаил_Шустер]

Все одно кот в мешке