Документ: "РАЗВИТИЕ".

[Silent]

Равилю
Приведите пример использования теории управления, применимой для управления механизмов, для управления компанией.
Хм... Ну о продуекции Бира, Форрестера бессмысленно говорить. Не авторитеты...
А вот ак. Глушко чем занимался в основное рабочее время?

[Metadon]

Это да, но вы же говорили только о названии. Понятно, что если смотреть на содержание того, что описывает понятие, то различие будет существенным.

Нет, Константин, я спрашивал о том, что корректно ли в названии, по которому мы формируем первоначальный интерес использовать неопределенное слово, причем в весьма ответственной характеризующей
роли. Ведь дальше начинается манипуляция - многие не смотрят на содержание, а ... И подхватывают удачное название (конечно, удачное название - это серьезный вопрос), создавая массовку. А далее следует аргументация о "мнении народа".

Я так понимаю, если бы НиК назвали свою разработку, скажем, "рациональная система показателей" или "система показателей НиК", Вы бы отнеслись менее критично

Ну критичность у меня вызывает разработка в целом - ее существенная необоснованность. Прикрытие это красивым "фантиком" только усиливает критичность.
При этом я совершенно не отрицаю того, что конечно, управлять надо с использованием теоретической поддержки. Но именно здесь она состоит только в сборе статистики. И все.

Вы же знаете, что формальные методы более всего проработаны для третьей фазы (по Саймону) принятия решений. А вот с формальными методами, которые помогали бы ЛПР структурировать проблемы и генерировать альтернативы дело заметно похуже обстоит.
НиК предложили некий относительном простой прием структурирования проблемы стратегического управления. А дальше как раз понятная эвристика срабатывает: лучше сегодня приемлемое решение, чем лучшее из возможных - но послезавтра.

Не согласен. Просто авторы, которые дали основания для подобных методик вызывают отторжение своей непопсовостью и необходимостью уметь абстрагироваться от конкретных признаков ситуации.

Вы знаете, относительно сегодня приемлемых решений - "детский мат" получают на четвертом ходу, а первые три проходят по категории приемлемых решений.

[Михаил_Шустер]

происходит столкновение не мнений, а личностей

Происходит столкновение людей, читавших и не читавших НиК

Равиль,
твой ММЧ официально называется "Демон Максвелла"

[Равиль]

Кстати, предложенный Нортоном и Капланом механизм очень гибок. Совершенно необязательно рассматривать компанию в виде 4-х перспектив (я, кстати, изменил их систему), нет жесткого алгоритма разработки Kpi и пр. Никто ничего не вдалбливает. Не хочешь - не учись. Скажите, а может слушатель спросить: "А как там у них, которые 200 лет капитализм строят? Что используют? Что применяют? Как подходят к решению вопросов? За что Нобелевские премии получают?" И второе: что вы предлагаете им читать по стратегическому управлению, управлению компаниями, управлению изменениями и пр.?
Да я ссылась на опыт мировых компаний. А на что мне ссылаться? На наши заводы, ряд из которых даже не знает, что такое 1С или управленческий учет. Не понимают, что такое миссия, видение или методы проведения анализа среды и компании или понимают на уровне наших доморощенных писателей, умеющих так пудрить мозги себе и другим, что ужас часто охватывает. Это не болтовня. Это конкретные примеры из практики...

[Равиль]

Михаил, а что такое ММЧ?

[Константин Стрюков]

Вы знаете, относительно сегодня приемлемых решений - "детский мат" получают на четвертом ходу, а первые три проходят по категории приемлемых решений.

А Вы в быстрые шахматы пробовали играть? Когда любой ход, сделанный вовремя, будет, как минимум, не хуже идеального хода, сделанного после падения флажка…

Представьте теперь нечто вроде сеанса одновременной игры в быстрые шахматы на большом количестве досок, когда противники мошенничают, а правила меняются в ходе самой игры. Как Вы думаете, сильно в таких условиях поможет знание стандартных дебютов?

Не согласен. Просто авторы, которые дали основания для подобных методик вызывают отторжение своей непопсовостью и необходимостью уметь абстрагироваться от конкретных признаков ситуации.

Простите, а с чем Вы не согласны? Ведь «дать основание для подобных методик» не то же самое, что «предложить какое-то решение».

Это примерно так же, если мотивировать отказ от лопаты … чертежами экскаватора. Только вот беда, лопатой копать сейчас можно, а экскаватор по чертежам еще построить нужно: а это время, ресурсы, ...

И даже если НиК изобрели велосипед, то где взять популяризатора уровня Форрестера и Бира, который придет и скажет: ну что же вы, ребята; ведь то же самое можно сделать намного строже и правильнее: вот так, и этак.
Вот и получается как в анекдоте "Некогда думать - трясти нужно" :-)

--

[Загидуллин Равиль]

Равиль.
1) Давайте назовем BSC не "методика", а "приём", "подходы", или еще как-то. Мне меньше всего хочется дискутировать по поводу слов и названий.

Да кто бы спорил! Конечно, Равиль, вот только если назвать приемом, то ... понятие прием - это очень четкое понятие. Я не буду приводить примеры "приемов" из машиностроения, даже из классической (грекоримской) борьбы не буду приводить. Но даже в ораторике приемы известны как совокупность действий, приводящих толпу в состояние дрожи, испуга, радости, внимания и т.п. Прием - это отработанная, часто нормируемая, часть операции. "Подход"..... Не уверен. Лучше назвать идеей, тезисом.

2) Приведите пример использования теории управления, применимой для управления механизмов, для управления компанией. Это было бы интересно.
3) Покажите, как можно управлять людьми с помощью математических формул. Это тоже было бы крайне интересно.

Тут наши коллеги уже давали ссылки на великих, которые занимались именно формализацией управления коллективами людей, так что мне остается только ... вытащить бубнового туза в этом вопросе. А именно.
Более 100 лет назад такие методы были созданы. Теперь они лежат в основе MES-систем. Поэтому попрошу любезно Евгения Борисовича процитировать основные три постулата Гантта. После этого, Равиль, я на этом примере докажу Вам то, в чем Вы сомневаетесь. И у Вас уже не будет желания ставить в антипод управлению людьми MES-системы.

4) KPI - это стратегические показатели, или долгосрочные показатели, с помощью которых можно оценить выполненную работу или степень достижения поставленной цели (рост прибыли, степень удовлетворенности клиентов, повышение надежности операций, рост квалификации персонала и т.д.). Их значения корректируются, когда корректируется стратегия компании. Про "точку" - не понял.

Хмммм......... есть ткое понятие, как базис допустимых решений. Например, может так быть, что для трех KPI K1, K2 и K3 значения могут быть К1=1, К2=3 и К3=3. И это дает максмизацию некой нелинейной формы F=f(K1,K2,K3). Если для этих показателей Ki(i=1,3) не существует других значений, кроме упомянутых, то базис вырождается в точку на R-мерном (в данном случае - 3-х мерном) пространстве. Так вот обычно точка - это редкое явление. Поэтому, если какой-либо показатель Ki начинает "уходить" в зону нежелательных значений, то для остальных показателей выбираются иные значения. Таким образом мы можем управлять системой. В вашем случае, - когда все показатели, как портреты передовиков производства, "прибиты" намертво в течении всей пятилетки, ... управлять невозможно, т.к. имеется только одно решение - точка.

5) А можно я по другому сформулирую: у Равиля и иже с ним не хватает времени и желания познакомится внимательно с данным методом и понять, что это не лозунг, а практический инструмент, применяемый в большинстве ведущих компаний мира. Для меня это сильнейший аргумент. Для вас - нет.

Можно, Равиль Но я объясню причину - Вашему тезке незачем перечитывать голословные лозунги, т.к. он очень реальный человек и привык проверять гармонию алгеброй

Меня очень настораживает постоянное падение конкурентоспособности российских компаний и я пытаюсь разобраться - почему это происходит.

Это мало кому нравится, Вы правы. Причин много. Если получится найти хотя бы 1-2 причины, буду рад, если Вы здесь поделитесь своими соображениями.

опыта Тойоты у меня такая: видят внешние проявления, технику. Не видят работу с людьми. Если бы все дело было в MES или Канбан, то ставь эту систему и завоевывай мир. А пока у Ford, General Motors - убытки, а у Toyota - $12 млрд. приыбли за прошлый год.

Кто-то должен быть впереди. В свое время хоронили AMD, она по-прежнему позади Intel, но как ни странно, все еще процветает


Михаилу

Равиль,
твой ММЧ официально называется "Демон Максвелла"

Миш, я не могу вспомнить этого Демона (эклер, однако), а ММЧ - я слушал этот курс (ТРИЗ, АРИЗ), материалы получал из рук самого Генриха Сауловича.

[Равиль]

Равилю. Ну на "идею" и "тезис" я не согласен, так как BSC действительно практически используется как за рубежом, так и в России. Приглашаю на осенний форму по BSC. Думаю его традиционно проведут. Там расскажут и покажут, что и как.

Формализация управления людьми и практическое использование формализации - не одно и то же. Написать формулы можно и по BSC, но что это даст?

По поводу функции и Кi. Ki - это КОНТРОЛЬНЫЕ показатели, которые надо достичь. Ресурсы для достижения: время, деньги, персонал, оборудование, сырье, материалы и пр. Вот их и меняем, чтобы достичь Ki и получить максимальную стоимость компании (результат нелинейной функции). Ещё раз Ki - это контрольные показатели, которые надо достичь, например, добиться заданной производительности труда на участке N или обеспечить объем продаж не менее V.

Вашему тезке незачем перечитывать голословные лозунги, т.к. он очень реальный человек и привык проверять гармонию алгеброй

Я бы никогда не стал спорить по MES ничего не прочитав. И то, наверное, не спорил бы, а спрашивал и уточнял ...

По конкурентоспособности и Toyota отвечу из дома (выезжаю домой). Впрочем, как оказалось, я не ошибся. Доказательства - чуть позже.

[Загидуллин Равиль]

Равилю. Ну на "идею" и "тезис" я не согласен, так как BSC действительно практически используется как за рубежом, так и в России.

Здесь я не спорю, но дело в том, что еще в прошлой полемике, если помните, говорилось:
- управление с помощью BSC строится годами! (это говорили .... либо Вы, либо Е. Ксенчук, либо А. Сертаков). Помилуйте, но это же очень долго!
А почему долго? Потому, что:
- говорилось также, что нет четкой методики, эту систему строят по наитию каждый для себя, каждый раз заново проходя тот путь, который уже прошла та или иная компания. Это хорошо или плохо? Даже такие монстры, как ERP внедряются в течении 3-х лет, потому, как их софт уже в какой-то степени формализован под задачи управления.
Так что остается, увы, тезис.

Приглашаю на осенний форму по BSC. Думаю его традиционно проведут. Там расскажут и покажут, что и как.

Да я бы с удовольствием, но ... не знаю, как получится, - осень предстоит горячая.

Формализация управления людьми и практическое использование формализации - не одно и то же. Написать формулы можно и по BSC, но что это даст?

Это даст возможность другим компаниям использовать шаблоны, референтные модели, т.е. уже методику, а не просто тезисы или идею.

функции). Ещё раз Ki - это контрольные показатели, которые надо достичь, например, добиться заданной производительности труда на участке N или обеспечить объем продаж не менее V.

А если в течении времени один из показателей поплыл?
И тогда все рухнет. Если нет возможности откорректировать значения других показателей, т.е. управлять.

Я бы никогда не стал спорить по MES ничего не прочитав. И то, наверное, не спорил бы, а спрашивал и уточнял ...

Дождемся ответа Евгения Борисовича (постулаты Гантта)

[Стас]

Если тема с Bsc и Kpi интересна, есть тот, кто готов взять на себя функцию по управлению дискуссией - открывайте новую (3-ю) ветку. Если вопросы будут интересными, может что-то и возникнет. Хотя, как многие помнят, еще во 2-й ветке по теме возникала куча подходов, трактовок и точек зрения у людей, которые не только прочли с десяток книг, но и поимели определенный опыт внедрения этой штуковины. О чем это может говорить? )

Личное мнение: Bsc по НиК - общие рассуждения на тему. Часть теоретических вещей, о том, например, что понимать под показателем, а что под сбалансированностью рассматривается не у НиК, а у других авторов в более поздних работах, при этом в начале этих работ идет посыл об их собственном опыте, который и ложился в основу формулировок, трактовок, разъяснений и опять же на уровне - "это наш подход", "мы так считаем, но у вас он может быть другой и вы вольны не соглашаться", и причиной этому являлся не частный практический случай (песня о том, что одинаковых систем быть не может, бо все предприятия разные - не интересна по определению), а то, что НиК использовали достаточно скользкие формулировки, трактовать которые можно было по разному.
Bsc может быть стройной технологией, методологией, методикой ровно до тех пор, пока нет опыта реального внедрения.
Часть ответов на вопросы, которые могут возникать при внедрении, имея под собой только НиК, отражена в работе "Оценка эффективности деятельности компании" Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер.

[Metadon]

А Вы в быстрые шахматы пробовали играть? Когда любой ход, сделанный вовремя, будет, как минимум, не хуже идеального хода, сделанного после падения флажка…

Представьте теперь нечто вроде сеанса одновременной игры в быстрые шахматы на большом количестве досок, когда противники мошенничают, а правила меняются в ходе самой игры. Как Вы думаете, сильно в таких условиях поможет знание стандартных дебютов?

И в быстрые, и в медленные и даже вслепую на 3-х досках.

Сильно. Потому, что учение состоит не в заучивании дебютов, а в понимании закономерностей расстановки фигур. А значит тот, кто учился имеет больше шансов. Да, нельзя говорить о его 100-% превосходстве, но шансов он имеет больше.

Простите, а с чем Вы не согласны? Ведь «дать основание для подобных методик» не то же самое, что «предложить какое-то решение».

Это примерно так же, если мотивировать отказ от лопаты … чертежами экскаватора. Только вот беда, лопатой копать сейчас можно, а экскаватор по чертежам еще построить нужно: а это время, ресурсы, ...

И опять не согласен. Тот кто владеет основаниями, легко получит нужную методику. Причем конкретно-ориентированную. Именно понимание оснований дает необходимую гибкость. Вот во всех этих дискуссиях подспудно сидит мысль - учиться - это зубрить, заучивать.
И почему-то никак не хочется признать, что учиться - это понимать основания и умение ими оперировать для того, чтобы их интерпретировать в соответствии с проблемой.

И даже если НиК изобрели велосипед, то где взять популяризатора уровня Форрестера и Бира, который придет и скажет: ну что же вы, ребята; ведь то же самое можно сделать намного строже и правильнее: вот так, и этак.
Вот и получается как в анекдоте "Некогда думать - трясти нужно" :-)

1. Популяризация отнюдь не означает попсовизацию. Популяризация - тоже требует от читателя работы, а отнюдь не "прогулочного" чтения.

2. У меня не получается как в анекдоте. Я пользуюсь другим положением. У меня всегда есть необходимое время и возможности для решения ситуации. Если я ее не решил, то значит неправильно распорядился тем, что мне было предоставлено.

[Равиль]

От Равиля - Равилю:
"... опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы - не главное в TPS (Toyota Production System). Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимудирующую постоянное совершенствование. В качестве примера приведу одну из попыток создать бережливое производство в США. Для работы с американскими компаниями, которые хотят изучать TPS, Toyota создала в США Центр поддержки поставщиков Toyota во главе с мастером Хадзимэ Оба (ученик создателя TPS). Однажды центр предложил свою помощь компании, производящей промышленные датчики, которая до этого получила премию Синго за бережливое производство. Там все было отлажено по TPS. Центр взял одну из линий производства и через 9 месяцев: сократил на 46% время на изготолвение изделий, на 83% снизил объем запасов, на 91% снизил запасы готовой продукции, на 50% сократил время сверхурочной работы и на 83% повысил производительность. Отюда можно сделать ряд выводов: бережливости не было и в помине, хотя во всей стране не сомневались в выдающихся достижениях компании, изменения были весьма поверхностными, те, кто вручал премию, были убеждены, что перед ними производство "мирового уровня", а значит, они не понятия не имели о подлинном мировом уровне. Дело было в том, что американские компании брали на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько технических инструментов и создает техническую систему. Но на самом деле они не понимают, что принципы TPS нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования".

Не боитесь не понять?

[Михаил_Шустер]

НиК - очень хорошая книга, если не искать в ней того, чего в ней нет. Это мировоззрение, реалистичное, системное. Не кабинетное.
Разницу между мировоззрением и методом нужно объяснять?
А вот "Дао Тойота" - по настоящему вредительская книга. Приехал из Дубны, там ее взяли на вооружение. Зачем? Чтоб использовать японский опыт, нужно быть японцем. На всю голову.

[Равиль]

Ну, Михаил ... Вы-то хоть первые 10 страниц прочитали этой книги? Там не только ответ на ваш тезис (миф) есть, но и еще на 4. Вот они все:
Миф 1: Россия - не Япония. Ответ: Toyota 45% своей продукции производит на своих 46 заводах, расположенных по всему миру.
Миф 2: На моем производстве это невозможно. Базовые принципы TPS абстрогированы от отраслевой специфики.
Миф 3: Все дело в роботах, а это слишком дорого. Автор показывает, что суть успеха Toyota - человеческий фактор.
Миф 4: Слошком сложно - мы к этому не готовы. Действительно главная проблема внедрения - разделения этих принципов каждым сотрудником.
Миф 5: Внедрю завтра же. Разруху в головах нельзя победить за ночь.

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям.

[Адепт_КАиП]

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям.

Я согласна с Михал Михалычем, с Равилем – это религия, идеологический разогрев.

Рефлексия (целеполагание – построение стратегии, планирование и контроль реализации того, что целеположил, ...) – разве это плохо?, тем более в «масштабе цивилизации» (учитывая охват этой литературы, широту аудитории так сказать). По-моему, хорошо, пусть с опозданием на 50 лет, но лучше поздно, чем никогда. Пусть попривыкнут, а там и до «как это сделать, да чтоб цели достижимые, да чтоб тактическое планирование адекватное, да чтоб учет, контроль не экспертный и прецедентный, да чтоб каждому по делам его воздалось» дело дойдет потихоньку.
Или «уважение к людям» - поди плохо? Эффективность внедрения уважения в организациях можно и не мереть – очевидно, что если и напрямую и не эффективно (для организации), то хоть работать приятно (меньше проблем с кадрами и т.д.). А можно и заказать такое измерение каким-нить психологическим маркетологам - для обоснования вопроса.

Вот только «возлюби ближнего своего» с рыночным образом жизни никак не вяжется, как же его любить, если он конкурент, и за три рубля тебе глотку перегрызть готов, так как цель его компании обуславливает его KPI.
Надо бы кому-нибудь талантливому книжку по 10 заповедям заказать, в бизнес-изложении, разумеется, а то невозможно с ближними общаться стало.

[hilton]

Не боитесь не понять?

Все в мире относительно. Toyota делает хорошие машины и традиционно занимает первые строки в рейтингах качества. При этом в прошлом году отзыв более 1 млн (один миллион, больше в несколько раз чем кто-либо) автомобилей. Может 7-й дао не сработал, а может 8-й. А может не все дао, то что дао.

[Metadon]

Надо бы кому-нибудь талантливому книжку по 10 заповедям заказать, в бизнес-изложении, разумеется, а то невозможно с ближними общаться стало.

Эта книга написана. Автор - некто Гете. "Фауст" называется.
А чтобы лучше понять, стоит поинтересоваться некоторыми жизненными перипетиями автора.

[Metadon]

Если тема с Bsc и Kpi интересна, есть тот, кто готов взять на себя функцию по управлению дискуссией - открывайте новую (3-ю) ветку. Если вопросы будут интересными, может что-то и возникнет. Хотя, как многие помнят, еще во 2-й ветке по теме возникала куча подходов, трактовок и точек зрения у людей, которые не только прочли с десяток книг, но и поимели определенный опыт внедрения этой штуковины. О чем это может говорить? )

Личное мнение: Bsc по НиК - общие рассуждения на тему. Часть теоретических вещей, о том, например, что понимать под показателем, а что под сбалансированностью рассматривается не у НиК, а у других авторов в более поздних работах, при этом в начале этих работ идет посыл об их собственном опыте, который и ложился в основу формулировок, трактовок, разъяснений и опять же на уровне - "это наш подход", "мы так считаем, но у вас он может быть другой и вы вольны не соглашаться", и причиной этому являлся не частный практический случай (песня о том, что одинаковых систем быть не может, бо все предприятия разные - не интересна по определению), а то, что НиК использовали достаточно скользкие формулировки, трактовать которые можно было по разному.
Bsc может быть стройной технологией, методологией, методикой ровно до тех пор, пока нет опыта реального внедрения.
Часть ответов на вопросы, которые могут возникать при внедрении, имея под собой только НиК, отражена в работе "Оценка эффективности деятельности компании" Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер.

Стас, это хороший упорядочивающий посыл.
Только учтите, что в этих беседах есть два момента.
1. Проблемы, трудности и степень необходимости применения формальных методов для описания работы человеческих коллективов. Он, в общем-то к проблеме BSC имеет отношение постольку, поскольку BSC - это попытка (ну как сумели) внести формальные моменты в эти аспекты.

2. Область определения BSC, поскольку постоянно речь идет о нем как об учении всемирно-исторического масштаба, мировроззрении и еще чуть-чуть и будут объявлять библией.
Осознавать маркетингово-манипулятивную природу появления такого мнения многим не хочется (они попадают в ловушку, описанную в одной из работ Г.-Х. Андерсена, выход из которой - очень болезненная процедура).
К сожалению, циничное манипулирование общественным мнением - это отрыжка развития науки. И отрицающие формализацию и формальные подходы в т.н. "гуманитарных" областях даже не знают, насколько эти моменты технологизированы. И насколько цинично им впаривают.

[Metadon]

Кстати, предложенный Нортоном и Капланом механизм очень гибок. Совершенно необязательно рассматривать компанию в виде 4-х перспектив (я, кстати, изменил их систему), нет жесткого алгоритма разработки Kpi и пр. Никто ничего не вдалбливает. Не хочешь - не учись. Скажите, а может слушатель спросить: "А как там у них, которые 200 лет капитализм строят? Что используют? Что применяют? Как подходят к решению вопросов? За что Нобелевские премии получают?" И второе: что вы предлагаете им читать по стратегическому управлению, управлению компаниями, управлению изменениями и пр.?
Да я ссылась на опыт мировых компаний. А на что мне ссылаться? На наши заводы, ряд из которых даже не знает, что такое 1С или управленческий учет. Не понимают, что такое миссия, видение или методы проведения анализа среды и компании или понимают на уровне наших доморощенных писателей, умеющих так пудрить мозги себе и другим, что ужас часто охватывает. Это не болтовня. Это конкретные примеры из практики...

Гибкость достигается двумя способами.
1. Пониманием оснований метода и их взаимодействия.

2. Отсутствием оснований.

Их похожесть состоит в том, что в первом случае оперирование основаниями не замечается в силу того, что оно стало техникой ("сороконожка" не задумывается о перестановке ног), а во втором его нет и каждый раз идет создание метода по новой.

Почему-то все время в качестве противопоставления гибкости незнания берется "сороконожка", которая зазубривает движения ног.

Скажите, а может слушатель спросить: "А как там у них, которые 200 лет капитализм строят? Что используют? Что применяют? Как подходят к решению вопросов? За что Нобелевские премии получают?" И второе: что вы предлагаете им читать по стратегическому управлению, управлению компаниями, управлению изменениями и пр.?

Может и нужет. Только вот вопрос, а Вы сможете ему рассказать, что такое капитализм и его рефлексивные основания. Или ограничитесь констатацией, что капитализм - это то как у них все хорошо? А нобелевские лауреаты, да по экономике. Помнится, недавно такие организовали инвестфонд на основе премиальных работ.
Что им читать - это серьезный вопрос. Прежде стоит начать с того, что есть в теории управления, на чем она основана. Поняв корни, Вы увидите, что за ветви и что в кроне. Это, конечно, короткий ответ.
Но проблематика этих вопросов вполне выводится из известных оснований теории управления. И вполне легко. Формальная техника Вашего тезки или Евгения здесь даже избыточна.

Да я ссылась на опыт мировых компаний. А на что мне ссылаться? На наши заводы, ряд из которых даже не знает, что такое 1С или управленческий учет. Не понимают, что такое миссия, видение или методы проведения анализа среды и компании или понимают на уровне наших доморощенных писателей, умеющих так пудрить мозги себе и другим, что ужас часто охватывает. Это не болтовня. Это конкретные примеры из практики..

И не замечаете, что этот опыт надо "очищать" от рефлексивных аспектов.
Иначе Вы его не перенесете.
Миссия - это протестантизм, а Вы его навязываете стране с православными корнями или с мусульманским миропониманием.
Там есть аналогичные явления, но это не миссия.
Вот в этих аспектах Вы формальнее любого формализатора.
А что касается лучших стран, то и у них хватает тех, кто не знает, что такое тамошнее 1С и т.п. Только они это не выпячивают.

[eliferov]

Почему-то многие пытаются найти у НиК набор показателей и "рецепт счастья" для птицеводческой фабрики под Саратовом, не понимая, что для каждой компании нужен свой рецепт. Списать рецепт с птицеводческой фабрики под Дюссельдерфом не удастся - условия другие. А когда не удается списать, поднимается крик: "Методика плохая!!!"
Конкретные производственики постоянно задавали мне на семинарах один и тот же вопрос: "Почему Вы даете так мало примеров из моей отрасли?" - подразумевая другой вопрос: "Дайте "рецепт счастья" для меня".
Господа, почитайте Деминга!
Но только не "14 принципов", а "Смертельные болезни и препятствия".
Учиться на чужих ошибках намного дешевле.
С уважением Виталий.

[Равиль]

Елиферову. Именно об этом постоянно и твержу во всех постах. А от меня требуют Инструкцию по разрабтке системы Bsc на предприятии, а перед этим Инструкцию по разработке стратегии предприятия. Был бы социализм, то такую бы давно Министерство накатало, если бы им приказ такой дали. И все были бы счастливы. Главное думать не надо и сослаться в случае чего на Инструкцию можно. Мы де все по Инструкции сделали, а Дао так и не идет. Кстати, я не призываю чужие Дао слизывать, я хочу, чтоб мы, россияне, умели свои Дао формировать, лучше, чем у других. А пока мы ничего не умеем или умеем плохо. Поэтому и падаем по конкурентоспособности в мире. Бесит, что учиться категорически не хотим, злобно отторгаем все, что не предлагается, агрессивно нападаем на то, что не понимаем, активно восхваляем то, что уже давно там пройдено или устарело. Ну и т.д. Обидно, понимаешь ...

[Загидуллин Равиль]

От Равиля - Равилю:
".... американские компании брали на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом....".
Не боитесь не понять?

Я понял, Япония - родина слонов.
А теперь обещанное (материалы любезно предоставлены Евгением Борисовичем):

===================================
Американский инженер Гантт (1861-1924) еще в начале прошлого века, реализовал
следующие принципы управления позаказным производством, повысившим его технологическую
дисциплину:
• Порядок, в котором должна выполняться работа, определяется теперь «белым
воротничком» в конторе, а не рабочим или мастером в цехе;
• Точная запись лучшего метода обработки хранится в конторе и более не зависит от
записной книжки мастера или его памяти;
• Мастер следит не за тем, чтобы рабочий был просто обеспечен работой, а следит за
тем, чтобы тот выполнял данные ему инструкции;
• Все рабочие и мастера поощряются, когда следуют инструкциям, или, наоборот, не
получают материального вознаграждения, когда они не делают этого.
Внедрение в позаказное производство этих принципов позволило тогда американцам при
значительном сокращении рабочего дня на 25-30% увеличить выход готовой продукции, а
заработная плата при этом возросла на 20-60%. Разработанные Ганттом методы планирования
последовательности производственных операций востребованы и поныне. Что до «белых
воротничков», то вместо них ныне используются современные компьютеры.
============================

Даю Вам, Равиль, время на размышление. Потом дам вывод, который Вы не сможете опровергнуть.

[Адепт_КАиП]

Эта книга написана. Автор - некто Гете. "Фауст" называется.
А чтобы лучше понять, стоит поинтересоваться некоторыми жизненными перипетиями автора.

Надо бы кому-нибудь талантливому книжку по 10 заповедям заказать, в бизнес-изложении, разумеется, а то невозможно с ближними общаться стало.

К меня самого такая мысль давно в голове вертится.
Примеры:1. Один мой знакомый 40 элементов непрерывного улучшения нашел в Торе, говорит что в Библии их только 35 (комплект неполный).
2. А Гитлер, тот вообще переписал Библию добавив к 10 заповедям еще 2 "Возлюби Фюрера, Родину и Бога" (причем Фюрер на первом месте).

Да, мысли разделяю.

Осознавать маркетингово-манипулятивную природу появления такого мнения многим не хочется (они попадают в ловушку, описанную в одной из работ Г.-Х. Андерсена, выход из которой - очень болезненная процедура).
К сожалению, циничное манипулирование общественным мнением - это отрыжка развития науки. И отрицающие формализацию и формальные подходы в т.н. "гуманитарных" областях даже не знают, насколько эти моменты технологизированы. И насколько цинично им впаривают.

Я не склонна полагать, что кто-то манипулирует (и это не выдерживает критики, технически невозможно, а если бы было бы возможно, то мы бы слышали отголоски этой деятельности, короче, кишка тонка для серьезных манипуляций, не существует организаций, на них способных), это больше похоже на массовое заблуждение и плохо управляемый, естественный исторический процесс. Как раз нормально, как раз классически через поколение «усвоилось», пока в такой с одной стороны гипертрофированной, с другой стороны слабой форме.
Я считаю, что не стоит воевать с ветряными мельницами, так как в целом ветер дует на нашу мельницу, и вслед за «идеологиями» придет пора их технологической реализации, наше дело – к этому готовиться. Не помните, в одной из дискуссий по данной теме Саша Сертаков сказал, что сопротивляется внедрению BSC в своей компании, пока управление проектами, бюджетирование, ... не налажено. Это, так сказать, неизбежно придет.

Меня вот еще какая неувязка по данной теме волнует. Все эти «разные условия, в которых находятся (коммерческие) компании, и разные стратегии, ...». Да какие разные? Все рынки ограниченные по определению, ресурсы ограниченные. Из этого напрямую следует «глупость» целей типа «максимальной стоимости компании», из которых напрямую следуют только «игровые стратегии» в игре в пускание мыльных пузырей. Мне некогда сейчас объяснять, уезжаю, но это очень легко понять, если представить себе максимально упрощенную схему – две компании на ограниченном рынке в ситуации прямой конкуренции, n видов продукции, сами же и их же работники являются потребителями продукции. И что и зачем максимизируем? и что получим?
.

[Равиль]

Вообще-то я состоял в PMI и PMBOK-2004 мне хорошо знаком, работал в Спайдере и сейчас у нас и на заводах установлена Primavera. Как известно WBS - это не что иное как диаграмма Гантта. Вот только внедрение Primavera в системы планирования заводов идет мучительно, требует обучения, разъяснения, разработки новых инструкций и положений и т.д. Опять та же проблема - человеческий фактор. На заводе PMBOK-2000 знают 5-6 человек, а надо 200. И не просто должны знать - понять, что им это надо, что лучше работа будет, но и прозрачнее вся их деятельность. Вот тут-то и происходят сбои. Информация - это власть, это инструмент манипуляции, а тут все как на ладони + ответственность вся видна и не открутишься уже никак.

[Равиль]

Юля. Вы это собственнику объясните, что его собственность собственно и не надо повышать. Надо просто договориться с конкурентом и поделить рынок. Но тогда уж и следующим, жаждущим проникнуть на это рынок тоже объясните, что проникать туда нехорошо. А пока по Марксу - если капитал дает 500% прибыли нет такого преступления, на которые бы бизнесмен не пошел.

[Михаил_Шустер]

Равиль,
Я хотел внедрять Примаверу, но увидел, что она слишком сложна для масс. Кроме того, в ней нет процессов (т.е. бюрократии). Кроме того, там не устранен разрыв между отчетом, решением и действием.
Поэтому мы с Валерой и разработали свой продукт с "другой" философией. Сейчас продолжаем биться над простотой, хотя он проще Примавары на порядок
Недостатком РМВООК считаю то, что он слишком хорош, слишком детален. Мне бы хватило только философии на 15-20 страницах.

[Загидуллин Равиль]

Американский инженер Гантт (1861-1924) еще в начале прошлого века, реализовал следующие принципы управления позаказным производством, повысившим его технологическую
дисциплину:
• Порядок, в котором должна выполняться работа, определяется теперь «белым воротничком» в конторе, а не рабочим или мастером в цехе;
• Точная запись лучшего метода обработки хранится в конторе и более не зависит от записной книжки мастера или его памяти;
• Мастер следит не за тем, чтобы рабочий был просто обеспечен работой, а следит за тем, чтобы тот выполнял данные ему инструкции;
• Все рабочие и мастера поощряются, когда следуют инструкциям, или, наоборот, не получают материального вознаграждения, когда они не делают этого.

Ну что ж, как я и обещал, приступим, Равиль, к выводам.........
Я не зря поместил сюда данный материал, который родился из под пера Гантта более сотни лет назад.

Расписание работы машин на красильной фабрике (именно там было внедрено впервые данное руководство) составлялись по некоему алгоритму "белым воротничком", т.е. человеком ответственным за составление расписания. Сейчас, как мы знаем, такие расписания отданы на откуп более мощным, с точки зрения вычислительных способностей, устройствам - компьютерам.
Итак, вывод первый: порядок работы регламентируется алгоритмом.

Гантт оговорил также, что и мастера и рабочие должны неукоснительно соблюдать полученное расписание работы. В противном случае они будут наказаны материально.
Вывод второй: при работе коллектив руководствуется во времени правилами, которые являются производными директивами от полученного расписания работы машин.

Таким образом, Гантт более сотни лет назад показал, что управление коллективом на фабриках и заводах подчиняется алгоритму. И выполнение этих заданий для членов коллектива является возможным, если существует не только график работ, но также система контроля над этими работами и система стимуляции. Таким образом, Равиль, мы видим, что управлять коллективами людей, оказыватся, очень даже можно и не путем психологизьмов, а очень четких директив, поддающихся алгоритмизации. Кстати, эти правила Гантта являются основополагающими правилами современных MES-систем. Вы, Равиль, кажется, спрашивали - как с помощью MES-систем решить проблемы бардака и добиться повышения эффективности?
Вам не кажется, что еще Гантт на этот вопрос ответил более, чем удовлетворительно?

Теперь рассмотрим случай, когда под рукой нет красильных машин,
т.е. попробуем разобраться - нужны ли психологизьмы при описании того или иного порядка работ людьми.

Система, когда человек обслуживает машину, называется человекомашинной системой. Примеры таких систем мы встречаем повсеместно. Но что самое интересное, - понятие человекомашинная система очень легко распространяется на любые виды деятельности, даже без наличия машин. Машина в вышепривденном случае являлась прямым доказательством получения прибавочной стоимости (ПС). Но ведь прибавочная стоимость порождается и человеком, ведь он обслуживает машину. Т.е. ПС порождается в процессе выполнения некой продуктивной операции. Причем, неважно, использует человек токарный станок, красильную машину или просто авторучку, заполняя бланки или производя некие расчеты.

Вывод третий: для любых систем важна производительность рабочих мест (РМ), на которых создается ПС и эти места не должны простаивать во времени, они должны работать с максимальной отдачей. Также, как и для человекомашинных систем, для РМ возможно создание расписаний (я могу привести такие расписаний), на основе вычислительных алгоиртмов, т.е. математики, и эти алгоритмы будут управлять людьми.

Любителям вспоминать менталитет: не надо его вспоминать. Надо уволить, прежде всего, того начальника, который первым его вспомнит.

Елиферову.

Конкретные производственики постоянно задавали мне на семинарах один и тот же вопрос: "Почему Вы даете так мало примеров из моей отрасли?" - подразумевая другой вопрос: "Дайте "рецепт счастья" для меня". Господа, почитайте Деминга!

Я глубоко сомневаюсь, что после таких советов на практических семинарах, производственники обратились к BSC. Потому, как большинство людей очень четко воспринимают простые последовательности операций, приемы и методы, которые и составляют любое ремесло, но очень мало людей довольствуется советами совы "а вы станьте ежами".

[Михаил_Шустер]

Равиль,
Гантт усилил позиции белых воротничков, перенеся тем самым источник недостатков на их лагерь. Появились "супербелые воротнички", которых мы (теперь) и пытаемся управлять. Для них Ганттовы методы исчерпаны. От воротничка требуется интеллект, который рабочему (по Гантту) противопоказан. Чувствуешь разницу? А чем белей воротничок-тем интеллекту надо больше и тем сложнее измерить его работу.
Сколько по твоему "непродуктивных" операций приходилось на одну "продуктивную" в 1900 и в 2000 годах?

[Равиль]

Знаете, ожидал большего. Вы описываете вариант, когда человек является придатком машин и механизмов. Это не он их обслуживает, а они его "обслуживают". Он должен в соответствии с рассчитанным оптимальным расписанием нажимать кнопки и дергать ручки. При этом предполагается, что все задачи рутинные, однообразные, неизменные во времени и на каждое решение есть инструкция и алгоритм. А что делать с маркетологами, специалистами в PR, топами, аналитиками, руководителями проектов, у которых то одно, то другое летит и надо что-то постоянно придумывать. То чертеж запоздал, то в нем наврали, то переваривать все надо по новой или палубу резать, чтобы двигатель запихнуть потому что он малость запоздал. Вот тут надо думать.
Кроме того и Дао Toyota нацелена на то, что каждый их специалист - и синий и белый воротничок непрервыно думают, как улучшить процесс. Заметьте - не только выполняют рассчитанный кем-то алгоритм, но и пытаюстя его усовершенствовать. А заставить это делать нельзя. Если у нас работают мозги нескольких, то у них - всех.

И, уж кстати,

для любых систем важна производительность рабочих мест (РМ), на которых создается ПС и эти места не должны простаивать во времени, они должны работать с максимальной отдачей.

Вот от этого Toyota отказадась в первую очередь в отличие от американцев, использовав систему, когда производится что-то на данному участке только тогда, когда это надо следующим участкам. И это написано в первых строках читаемой мной книги.

Ну уж а второй вывод:

при работе коллектив руководствуется во времени правилами, которые являются производными директивами от полученного расписания работы машин.

по моему мнению ни в какие ворота не лезет. Для машиностроительного цеха с массовым однообразным производством - да. Для компании (компания, оказывающая услуги, вообще никаких машин не имеет) - нет.

[Равиль]

Сколько по твоему "непродуктивных" операций приходилось на одну "продуктивную" в 1900 и в 2000 годах?

Честно сознаюсь - не знаю. Если скажете - дайте ссылку на источник.
Впрочем, необхоим и какой-то "стандарт" - а сколько надо? И что такое "непродуктивная"? Кладовщица в цехе, выдающая инструмент, или ремонтники, ремонтирующие пресс - это продуктивно? Критерий непродуктивности можно?