Корысть инициатора

[Консул]

Коллеги, очень хочу получить советы по такой ситуации.
Вскоре произойдёт расширение объёма предлагаемых услуг. Начинается определение количества и качества необходимых материальных и людских ресурсов. Какую систему стимулирования возможно применить для команды проекта? В настоящий момент потолок бонусов рядом, так как зависит от конкретных физических возможностей конкретных людей, которые принципиально превысить его уже не смогут.
Если ещё проще: на какую систему оплаты выгоднее договориться с владельцем бизнеса для сотрудника, который будет обучать, адаптировать и долгое время курировать новых сотрудников проекта? Потенциальные обороты проекта не подчинены строгому прогнозу, возможен как экстенсив бизнеса, так и его интесив.

[Олешко Виктория]

Консул, я правильно поняла, что речь идет о разработке системы стимулирования для наставников внутри Вашей компании, которые будут обучать новичков? Если так, то, может, пара моих мыслей Вам поможет. Я сейчас как раз работаю над проектом по разработке системы адаптации для сотрудников нашей компании. И в этой системе важная роль отводится наставникам. Буквально позавчера пришла к следующей идее: систему надо выстраивать таким образом, чтобы наставник стал чуть ли не лучшим другом для стажера. Конкретнее: перед стажером на испытательный срок должны быть поставлены очень жесткие, но реальные цели. Это, с одной стороны, поможет его хорошо проверить, а с другой у человека, достигшего таких целей, повышается уровень самооценки и появляется удовлетворение полученным результатом - "я смог!". Эти чувства немаловажны для нового сотрудника. Так вот, наставник должен сделать все, чтобы стажер этих целей достиг. Он должен сам его обучать, готовить и контролировать выполнение программы самообучения, отвечать на все вопросы, помогать решить все проблемы (в т.ч. и технические - доступа к Интраму нет, программа не устанавливается и т.п.). Ему необходимо постоянно быть на связи со стажером, помогать ему устанавливать промежуточные цели и задачи (на неделю, день) и жестко контролировать выполнение этих целей. Короче, делать все, чтоб стажер своих целей достиг. Это хорошо еще и тем, что новый сотрудник, придя в компанию, не попадает в вакуум, а чувствует реальную заботу о себе и быстрее адаптируется в новом коллективе. Для нас это особенно актуально - мы работаем в режиме "виртуального офиса".
На вопрос, как стимулировать на такие подвиги наставника, я для себя ответила следующим образом:
1.Не каждый должен становиться наставником - нужно отбирать людей, для которых такая работа ценна сама по себе (т.е. с высоким уровнем компетенции Развитие других).
2.По итогам испытательного срока наставник должен получить оочень большой бонус, который четко завязан на процент достижения целей новым сотрудником.
3.Нужно создать вокруг наставника некую "зону смерти". Тут уж способы зависят от конкретной компании. У нас, думаю, результаты работы наставником должны существенно влиять на его общие результаты на ежесезонной аттестации. Настолько существенно, что недостижение целей новым сотрудником (а уж тем более его увольнение) влечет серьезное понижение общей оценки на аттестации. А у нас правило - последний в рейтинге вылетает... Да и вообще для такого человека, который может стать наставником, низкая оценка на аттестации - само по себе неприемлемое явление.
Вот в целом все мои мысли на эту тему. Может, это не совсем ответ на Ваш вопрос, но, надеюсь, Вам они помогут в решении Вашей задачи. Если будут интересные идеи - пожалуйста, поделитесь

[Консул]

Спасибо, Виктория. Моё мнение насчёт наставничества во многом таково же. Принцип "начальник - помощник подчинённого" давно и успешно реализую. Единственно, вылет последнего - жёстко и не всегда объективно.
В одной из тем я упоминал про психологические аспекты таких ситуаций, при подборе как наставников, так и новичков это особенно важно. Грамотный подбор позволит появиться команде проекта и проблема отсева вообще может не появиться.
Кстати, насчёт аттестации - не уверен, что это полезное мероприятие. Грамотно выбранные показатели процессов и фиксация причин сбоев позволяют подходить к делу с позиции "что и как сделать для улучшения", а не "как найти крайнего". Иначе случается соблазн выдавать наверх необъективную информацию.
Большой бонус - от каких показателей зависит? Пропорционален успехам стажёров, фикс, подъёмные или % от финрезультата?
И новички - оклад, оклад с бонусом...?

[Олешко Виктория]

По поводу аттестации - полностью согласна. Но у нас так сложилось исторически. Неудовлетворенность результатами этого мероприятия растет, и вероятно будут существенные изменения осенью.
Бонус наставника, мне кажется, надо зафиксировать конкретной суммой - столько-то тыс.руб. А вот выплачивать его пропорционально % достижения целей стажером. Т.е. выполнил на 100% - 100% бонуса, на 80% - 80% бонуса. Но должна быть минимальная планка (например, 60-75%), ниже которой цели считаются проваленными, и наставник не получает ничего.
А вот со стажерами сложнее. Здесь у кого как организовано. У нас стажеры получают минимальный оклад, но на бонусы претендуют наравне со всеми остальными. Т.е. к ним применяется та же схема расчета, что и для штатных сотрудников компании.

[Консул]

Во многих случаях наставник неполномочен решать какие-то проблемы (финансирование, реклама и т.п.) Т.е. не является владельцем процесса, а лишь участником. Каким образом определяется степень вины в провале наставника и босса?

[Олешко Виктория]

Во многих случаях наставник неполномочен решать какие-то проблемы (финансирование, реклама и т.п.) Т.е. не является владельцем процесса, а лишь участником. Каким образом определяется степень вины в провале наставника и босса?

Простите, я не совсем поняла, причем здесь финансирование и реклама? Разве перед стажером будут ставиться глобальные задачи (как то: привлечение новых клиентов, открытие нового направления)? Может, у Вас как-то по-другому все организовано... У нас стажерам дают задачи в текущих внутренних и внешних проектах, иногда - какой-то собственный внутренний проект. Соответственно, вопрос недостаточности полномочий у стажера или наставника не стоит...

[Консул]

Стажёрам ставятся пусть и не глобальные, но реальные, не абстрактные, задачи. А там, где реальность, всегда затраты...
Пример: наставнику дали на воспитание двух стажёров, которых, возможно, надо возить с собой в командировки, отправлять на курсы обучения чему-то, ну и так далее. Через полгода или год оказывается, что стажёр не способен на подвиги, наставник предупреждал об этом сразу, но босс понял только сейчас. На кого отнести понесённые впустую расходы, на компанию в лице босса или на наставника, у которого год за три, но совещательное право голоса?

[Олешко Виктория]

Стажёрам ставятся пусть и не глобальные, но реальные, не абстрактные, задачи. А там, где реальность, всегда затраты...
Пример: наставнику дали на воспитание двух стажёров, которых, возможно, надо возить с собой в командировки, отправлять на курсы обучения чему-то, ну и так далее.

У нас расходы по командировкам относятся на соответствующие проекты, т.е. на заказчика А обучение стандартное для всех новичков, утвержденное в рамках процесса адаптации. Соответственно, расходы ложатся также на этот процесс. Если обучение слишком дорогое, могут заключить с сотрудником договор на отработку определенного срока или компенсацию стоимости обучения.

Через полгода или год оказывается, что стажёр не способен на подвиги, наставник предупреждал об этом сразу, но босс понял только сейчас. На кого отнести понесённые впустую расходы, на компанию в лице босса или на наставника, у которого год за три, но совещательное право голоса?

А это уже проблема подбра персонала. Значит, не те или не все критерии учитываются при отборе кандидатов. У нас, к примеру, был случай, когда человек почти идеально подходил по уровню знаний, навыков, был очень толковым и способным, но: 1)его мотивация к работе совершенно не совпадала с теми стимулами, которые применялись в компании (кроме выплаты бонусов); 2)его система ценностей также не совпадала с принятой в компании; 3)он не мог эффективно работать в условиях виртуального офиса, т.е. ему просто необходимо было находиться постоянно на глазах у начальника в офисе, чтобы не расхолаживаться. В результате этот сотрудник из всего своего набора (5 человек) уволился первым. Вывод: при отборе было недостаточно внимания уделено выявлению таких факторов, как система ценностей кандидата, его мотиваторы и способность к работе в условиях управления по целям и без постоянного надзора.

[Консул]

Понимаю и насчёт подбора, и насчёт отнесения на затраты проекта либо процесса. Но чаще всего при выяснении, что затраты пустые, хочется найти крайнего... Да даже не в этом дело. Какими принципами потенциального пополнения собственного кармана руководствоваться наставнику при разработке проекта? Бонусы - за счёт чего? Стажёры ещё не приносят и долго не принесут достаточной прибыли. Хотя, да - фиксированная сумма... Но опять же: а если наставник постарался и стажёры стали через полгода приносить деньги?

[Олешко Виктория]

Думаю, нужно немного изменить угол взгляда на проблему: затраты на обучение и адаптацию стажера (включая бонусы наставника) - это именно затраты на ПРОЦЕСС адаптациии. Они однозначно являются расходной статьей и их не нужно сопоставлять с каким-то конкретным доходом (в том числе будущей прибылью, принесенной этим стажером в компанию). Иначе рано или поздно за счет постоянных попыток подсчитать экономическую эффективность процесса будет принято решение свернуть программу адаптации. И пустить по старинке: приняли человека - пусть барахтается, как хочет.
Мне кажется, прибыль от эффективной системы подбора и адаптации персонала обязательно будет. Но только придет она не сразу и будет выражаться в трудно оцениваемых факторах: снижение текучести кадров, повышение лояльности персонала к компании, сокращение срока обучения новичка на рабочем месте (т.е. он быстрее начнет работать эффективно и полноценно приносить ту самую прибыль компании).

[Консул]

К великому сожалению, командиры в подборе персонала и оценке проектов, в т.ч. перспективной, зачастую менее прогрессивны, чем проект-менеджеры или даже топы. А при здравомыслящем боссе - конечно, находятся и ресурсы и время на реализацию и корректные измерители. Даже при предложении ложного выбора из двух-трёх равноприемлемых систем оплаты как правило насаждется четвёртая, тактически выгодная боссу. А шантаж начальства в виде поползновений на текучку кадров и т.п. - не самый красивый приём.

[Олешко Виктория]

Можно и не шантажировать. Все равно не поможет Есть 2 варианта: или руководитель считает текучку неприемлемой (тогда он и без Вашей помощи настроен с ней бороться и делает это), или считает вполне нормальным и даже полезным явлением (тогда шантажировать бесполезно). Третьего не дано. Случаев 2го варианта несоизмеримо больше, чем первого.

[Консул]

Есть третий вариант: командир ценит, отпускать не хочет, боится этого (не признаваясь, ессно), но очень убедительно и многообещающе склоняет на ограниченные стимулы. При намёке на расставание - небольшие уступки с утверждением, что это только начало, но раз в месяц требовать дальнейших уступок просто неприлично. Любят командиры честных сотрудников, прав Александр. Но в оппозицию такой любви скажу, что высший пилотаж - вытащить из босса намного больше, чем тот хотел изначально. Не просьбами, а его же, босса, картой.

[Олешко Виктория]

Я под текучкой подразумевала именно текучесть кадров как показатель соотношения ушедших сотрудников к среднесписочной численности, а не увольнение отдельно взятого специалиста

[Консул]

Отдельно взятые сотрудники делают этот показатель. А текучка среди топов принципиально более показательна текучки стажёров. Особенно для имиджа фирмы.