Количественные оценки персонала

[Korea]

Господа!
Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала, точнее сказать какием образом каждый сотрудник внес свой вклад в достижение общего финансового результата. Я уже изучил много методик оценки персонала, в том числе квалиметрические, но они ответа такого не дают. Может быть подскажете с чего начать? Буду очень благодарен!

[Андрей Болдин]

Korea,

хорошее начало года и "хорошая" постановка задачи - я знаю одну даму, которой поставили примерно такую же задачу: "Хочу, чтобы каждый получал в соответствии с его вкладом в общее дело..." :-)

Ряд вопросов на понимание:

1) Вы хотите оценивать вклад каждого сотрудника в достижение именно ФИНАНСОВОГО результата?
2) что Вы понимаете под ФИНАНСОВЫМ результатом?
3) а есть ли у Вас на предприятии планирование этого ФИНАНСОВОГО результата?

[Korea]

Здравствуйте, Андрей!
1) да, именно ФИНАНСОВОГО
2) финансовый результат - это выполнение годового плана по продажам и услугам
3) планирование, безусловно, есть, но сейчас я расскажу какое ;) Есть результат скажем за 2004 г. В связи с кадровыми изменениями, в торговый дом пришел новый директор (правда, это внутренняя ротация). И он решил что планом в новом году должна стать какая-нибудь красивая и ровная цифра - 100 или 150, а может даже 200. Принимается план и ставится сотрудникам задача его выполнить. Или, например, если в прошлом году рост составил 10%, то в этом году он должен составить 15, а лучше 20%.
Зам директора, который курирует этот вопрос, человек достаточно молодой, но многого сделавший для компании. С одной стороны, ему хочется применять что-то новое, с другой стороны, это новое не должно отличаться от его представлении о том, что и как следует делать. Начитавшись про Bsc (речи о ее внедрении не идет пока), он теперь уверен, что работу каждого можно и нужно измерять какими-либо показателями. Но когда ему говоришь о том, что это СБАЛАНСИРОВАННАЯ система, и наряду с финансовыми должны быть и нефинансовые показатели, он ничего не хочет слышать. "А как например измерить вклад секретаря или бухгалтера?" - задаю я вопрос. "Ну это Вы же у нас специалист, Вы и решайте", - отвечает он. Вот такие дела

[Грамота]

... Начитавшись про Bsc (речи о ее внедрении не идет пока), он теперь уверен, что работу каждого можно и нужно измерять какими-либо показателями. Но когда ему говоришь о том, что это СБАЛАНСИРОВАННАЯ система, и наряду с финансовыми должны быть и нефинансовые показатели, он ничего не хочет слышать. "А как например измерить вклад секретаря или бухгалтера?" - задаю я вопрос. "Ну это Вы же у нас специалист, Вы и решайте", - отвечает он. Вот такие дела

О, понеслось. Ничего толкового вы не придумаете, компания - это не математическая модель. По крайней мере, в России, в условиях нестабильности. Западные компании (рынки более или менее спокойные) пытаются решить эту проблему так: разрабатывают показатели для всех подразделений (в рамках bsc), затем смотрят динамику ... коррелируют ли показатели. Иногда (и это большой плюс) такую корреляцию между рядом показателей обнаруживают ... например, улучшение показателя А (коммерческой службы) на 5% позволило улучшить показатель выручки на 0,2%. Отсюда и систему мотивации разрабатывают.

Повторяю, в России это очень сложно сделать. Менеджеры по продажам показательны, клиентские отделы также (в ряде случаев) ... юристы, бухгалтера ... сами понимаете.

P.S. Запомните, bsc - это не evA, здесь связи логические (а не математические).

[Movl]

Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала

А что понимается под критериями? Дело в том, что такие критерии напрямую коррелируют с целями тех бизнес-процессов, в которых участвуют конкретные сотрудники, например, если сотрудник является менеджером по закупкам, то стратегическими целями, поставленными перед ним, например, могут быть, поддержание товарного запаса в соответствие с нормой оборачиваемости, определенное количество возвратов продукции, больше которой работа считается неэффективной, количество ошибок при заказе и т.д., можно выдумывать долго. Все это элементарно измеряется количественно. На эту тему очень много пишут в книжках про TQM, 6 sigma, управлению эффективностью, BSC и иже с ними.
Если ваш зам. директора хочет внедрять что-то типа BSC и имеет в виду разработку целей по перспективе «персонал», так это никак не относится к критериям эффективности работы персонала. Данными целями обычно является снижение текучести персонала, повышение его удовлетворенности и т.д. Т.е. сам персонал здесь не причем, скорее, по этим целям можно оценивать эффективность менеджеров по персоналу, вместе, конечно со всем остальным менеджментом предприятия.
У Вас разработана система целей на предприятии? Если нет, или у Вас есть только одна цель: «рост 15%», при этом никак не декомпозированная на нижние уровни или не представленная в системе других целей причинно-следственными связями, то единственным критерием эффективности Вашего персонала будет «рост 15%». Можете так и сказать своему боссу.

[маб]

Korea, "А как например измерить вклад секретаря или бухгалтера?"
есть такой метод факторных точек, который можно применить, если вам необходимо сопоставить все должности и скорректировать заработную плату согласно значения исследуемой должности для успешного функционирования организации, но с помощью этого метода оценивается не сотрудник, а должность.

[Korea]

Korea, "А как например измерить вклад секретаря или бухгалтера?"
есть такой метод факторных точек, который можно применить, если вам необходимо сопоставить все должности и скорректировать заработную плату согласно значения исследуемой должности для успешного функционирования организации, но с помощью этого метода оценивается не сотрудник, а должность.

МАБу:
не подскажете, где можно почитать информацию по этой теме?

[Грамота]

Если нет, или у Вас есть только одна цель: «рост 15%», при этом никак не декомпозированная на нижние уровни или не представленная в системе других целей причинно-следственными связями, то единственным критерием эффективности Вашего персонала будет «рост 15%». Можете так и сказать своему боссу.

Можно предположить, что директор ответит: "Ну это Вы же у нас специалист, Вы и декомпозируйте, ищите причинно-следственные связи ..."

[Movl]

Можно предположить, что директор ответит: "Ну это Вы же у нас специалист, Вы и декомпозируйте, ищите причинно-следственные связи ..."

Вполне возможно, но тогда это будет грамотно поставленная задача, после чего, можно будет целенаправленно приступить к ее выполнению.

[Грамота]

Ага, осталась маленькая проблемка:

Начитавшись про Bsc (речи о ее внедрении не идет пока), он теперь уверен, что работу каждого можно и нужно измерять какими-либо показателями. Но когда ему говоришь о том, что это СБАЛАНСИРОВАННАЯ система, и наряду с финансовыми должны быть и нефинансовые показатели, он ничего не хочет слышать.

Как видно, первый раз автору темы не удалось доказать директору, что он "всё не верно понял".

[Movl]

Ага, осталось сказать директору, что он здесь не прав

Дело в том, что директор абсолютно прав, нельзя управлять тем, что нельзя измерить (Каплан, Нортон). Директору просто надо помочь разобраться с методологией. Но делу тут даже и не в Bsc, сначала надо разобраться выделены ли процессы в организации и поставлены ли цели,без этого ни Bsc ни какая другая система не будет работать.

[Грамота]

Дело в том, что директор абсолютно прав, нельзя управлять тем, что нельзя измерить (Каплан, Нортон). Директору просто надо помочь разобраться с методологией. Но делу тут даже и не в Bsc, сначала надо разобраться выделены ли процессы в организации и поставлены ли цели,без этого ни Bsc ни какая другая система не будет работать.

Эээ... простите, где Вы здесь: Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала, точнее сказать какием образом каждый сотрудник внес свой вклад в достижение общего финансового результата - увидели "правоту" директора? Кроме прочего, проблема вовсе не методологии, а в сути, понимании экономики фирмы ... Судя по тому, что директор предложил (если верить автору), можно сказать, что это человек "старой фармации", бывший коммерц либо финанс ... и проблемы у него действительно большие. Переубедить такого, что он всё не верно понял ой как сложно.

[Movl]

Переубедить такого, что он всё не верно понял ой как сложно.

Не пойму, в чем его надо переубеждать? Он всего лишь хочет замотивировать людей на выполнение целей организации, на сколько я понял. Но поскольку за труд платят деньгами, которые измеряются цифрами, соответственно и труд надо измерить цифрами, иначе сопоставить труд и плату за труд будет невозможно. А что касается влияния людей на финансовые показатели, так это само собой разумеется, а вы что, считаете, что не так?

[Грамота]

Про мотивацию не нашел ... Единственно, увидел, что про bsc начитался зам директора, то есть который молодой. Тогда может быть и легче будет. С людьми же старой формации сложно бороться, особенно если они какие-либо курсы посетят и им там пропиарят какую-либо очередную методу.

[Movl]

Про мотивацию не нашел ...

А вы думаете, это еще зачем: "Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала, точнее сказать какием образом каждый сотрудник внес свой вклад в достижение общего финансового результата." кроме как для мотивации? (Я под мотивацией имею в виду оплату труда)

[Грамота]

А вы думаете, это еще зачем: "Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала, точнее сказать какием образом каждый сотрудник внес свой вклад в достижение общего финансового результата." кроме как для мотивации? (Я под мотивацией имею в виду оплату труда)

Система оплаты труда и система мотивации - вещи суть разные. Так что, не надо "иметь в виду". Это раз. Во-вторых, руководитель компании может внедрять TQM, BSC ... бесцельно, ради имиджа. Это доказано многократно (в том числе примерами из старого форума). Поэтому я не могу утверждать, что директор в примере требует разработать критерии именно для мотивации (не путайте с системой оплаты труда). До тех пор, пока автор темы это не подтверит.

[Андрей Болдин]

Korea,

мои вопросы по большому счету "били" в одну цель. Вы ответили, что "ФИНАНСОВЫЙ результат - это выполнение годового плана по продажам и услугам". Как в этом случае измерить вклад в ФИНАНСОВЫЙ результат "тети Маши", которая обеспечивает чистоту полов в помещениях? Мысль понятна? Есть подразделения, которые "продают" и они влияют на выполнение "годового плана по продажам и услугам", а есть которые не-продают... Или у вас таких нет?

Система планирования понятна - ничего нового я не узнал :-) Ситуация знакома. То, что есть желание количественно оценивать вклад сотрудников - это позитив. Вам как специалисту, по всей видимости, надо просто постановку задачи должным образом подправить... чтобы ее, вообще, можно было решить. Movl, упомянул о наличии целей - это ВАЖНО! В Вашей системе планирования (=целеполагания!) глобальной целью на период является рост "по продажам и услугам" на 15-20%. Это цель! Но эта цель, как было отмечено в предыдущих сообщениях, должна быть "операционализирована" для подразделений. Я к тому,
что если у Вас есть несколько подразделений, которые зарабатывают на разных продуках/услугах, то уже на этапе планирования Вы должны спланирования вклад каждого подразденения в бюджет продаж.

По итогам же планового периода вы будете измерять эффективность подразделений в части достижения плановых показателей. Так? Я к тому, что если вы запланировали 15% роста, а получилось -10%, то бессмыслено измерять влад каждого сотрудника в сокращение продаж на 10% (а этот вклад, кстати, есть!) :-)

[Movl]

Система оплаты труда и система мотивации - вещи суть разные. Так что, не надо "иметь в виду".

Я бы попросил Вас воздержаться от таких резких выпадов, если чего-то не знаете. Читайте Файоля и другие первоисточники по научному подходу к управлению. В функции управления входит именно мотивация.Под мотивацией понимается в том числе и оплата труда, в том смысле, в котором ее понимаете Вы, уважаемый. Если хотите поспорить об этом, лучше новую ветку открыть, скажу лишь, что в управленческом контексте любой способ оплаты труда является мотивацией, при этом не важно какая схема используется.

[Korea]

Korea,

Есть подразделения, которые "продают" и они влияют на выполнение "годового плана по продажам и услугам", а есть которые не-продают... Или у вас таких нет?

Да, у нас есть подразделения, которые продают, как Отдел продаж, а есть которые обслуживают, например Отдел охраны труда и кадров

[kalle]

Уважаемый KOREA! Вы пишете: "Руководством поставлена задача разработать критерии для количественной оценки работы персонала". Если это так, посмотрите www.personaw.narod.ru. Там описана и методология, и методика, и технология КОЛИЧЕСТВЕННОЙ оценки персонала. Может, это Вам поможет. Используется в первую очередь именно для подразделений, которые САМИ не приносят непосредственную прибыль.

[Грамота]

Я бы попросил Вас воздержаться от таких резких выпадов, если чего-то не знаете. Читайте Файоля и другие первоисточники по научному подходу к управлению. В функции управления входит именно мотивация.Под мотивацией понимается в том числе и оплата труда, в том смысле, в котором ее понимаете Вы, уважаемый.

Молодой человек, я заметил, что Вы уже не первый год и не только на этом форуме людей книгами тычите. Боюсь, что Вы с Вашими теоретическими пизысканиями слишком далеки от практики. Вы, видимо, консультант ... если это так, то спорить нам действительно незачем.

P.S. Тем более, глупо с Вашей стороны одну из "теорий" выдавать как реально действующую на практике:

Читайте Файоля и другие первоисточники по научному подходу к управлению

Ей Богу, смешно. Рекомендую "поработать" руководителем реального предприятия со штатом, скажем, пару тысяч человек. Посмотрим, как Вы там свои научные подходы реализуете.

[Movl]

Молодой человек, я заметил, что Вы уже не первый год и не только на этом форуме людей книгами тычите.

Вы меня с кем-то путаете

глупо с Вашей стороны одну из "теорий" выдавать как реально действующую на практике

Глупо с Вашей стороны разводить бесполезный флэйм, осторожно, модератор проснется!!!

Рекомендую "поработать" руководителем реального предприятия со штатом, скажем, пару тысяч человек. Посмотрим, как Вы там свои научные подходы реализуете.

Реализовали уже на трех предприятиях именно эти подходы, все замечательно работает. Я действительно консультант, хотя конечно не всю жизнь им был.

[Korea]

Господа Грамота и Movl!
Предлагаю оставить выяснение ваших отношений для другой темы - можете создать ветку и наругаться там вдоволь.
2 kalle:
спасибо за информацию!

[Korea]

сначала надо разобраться выделены ли процессы в организации и поставлены ли цели,без этого ни Bsc ни какая другая система не будет работать.

Я уже несколько месяцев вожусь с этим проектом. Все потому что запросы этого зам директора постоянно меняются. Сначала шла речь только лишь о создании должностных инструкций, потом о создании единой системы отчетности персонала, потом вылеза формализация бизнес-процессов, потом и количественные оценки персонала. Я думаю позвонить во все книжные магазины и библиотеки, назвать его имя и предписать им ничего ему не продавать и не выдавать на руки, потому что как только он чего-нибудь новенького начитается, так ему сразу же это надо внедрить,;) а главная проблема в том, что у него отсутствует системное мышление. Я уже не говорю о наличии стратегии на предприятии хотя бы на ближайшие 3 года...

[Светлана_В]

Как пишет Korea, //финансовый результат - это выполнение годового плана по продажам и услугам//. Вообще-то, финансовый результат в моём ( и не только моём) понимании - это прибыль или убыток от работы предприятия. Вполне самостоятельный финансовый показатель, как и показатель выручки, о к-ром говорит Korea. Поэтому говорить о вкладе //в достижение общего финансового результата// не совсем, наверное, корректно. Особенно если учесть, что только видов прибыли несколько, и если учесть, что з/плату нужно выдавать ежемесячно, а речь о //выполнение годового плана//.

Хотя, если, как говорится, отсутствует стратегия и //отсутствует системное мышление//, то о каком эффективном и разумном решении вопроса может идти речь.(

[Movl]

Я уже несколько месяцев вожусь с этим проектом. Все потому что запросы этого зам директора постоянно меняются. Сначала шла речь только лишь о создании должностных инструкций, потом о создании единой системы отчетности персонала, потом вылеза формализация бизнес-процессов, потом и количественные оценки персонала.

Ну, вот видите, раз формализация БП вылезла, значит какая-то логика есть. На самом деле, если формализовать БП, а в вашем случае может быть будет достаточно выделить основные (в данном случае я имею в виду не классификацию БП, а уровень аппроксимации, другими словами самый высокий уровень выделить) процессы, то для каждого из них Вам не составит большого труда придумать цели. Цели, естественно можно определить количественно, далее Вам просто надо будет привязать оценку персонала к этим целям. Естественно чем больше требуется критериев оценки, тем глубже придется операционализировать цели.
Из далека, конечно, сложно судить, но я Вас понимаю, задача не просто сложная, она требует огромного количества ресурсов, в том числе и временных, но другого способа к сожалению не придумали.
Технически в Вашей ситуации, мне кажется надо дать задание каждому начальнику функциональных подразделений, чтобы те составили список функций сотрудников подразделения, описали необходимые результаты каждой функции и целевые значения этих результатов, если возможно на данном этапе. По этим результатам и должна строиться оценка.

[Андрей Болдин]

Korea,

обратите внимание на пост Светлана_В - по поводу финансового результата. В Вашем понимание на ФИНАНСОВЫЙ результат влияют далеко не все подразделения поэтому количественно определить оценку вклада ВСЕХ сотрудников в ФИНАНСОВЫЙ результат просто не получится.

То, что Ваш директор постоянно меняет постановку задачи - не есть, конечно, гуд, но позитив в этом тоже есть - человек рассуждает! :-) Надо постараться понять в чем же собственно причина такого "расколбаса"... Какова цель всех этих новаций Гендира?

[Korea]

На самом деле, если формализовать БП, а в вашем случае может быть будет достаточно выделить основные (в данном случае я имею в виду не классификацию БП, а уровень аппроксимации, другими словами самый высокий уровень выделить) процессы, то для каждого из них Вам не составит большого труда придумать цели.

На самом деле, бизнес-процессы-то я формализовал, хотя, конечно, не по нотациям IDEF ;), просто графическими схемами (не было времени разобраться, да и толкового консультанта под рукой не оказалось, проще говоря, остальные понимают еще меньше чем я ), у меня появились основные процессы трех основных подразделений, процесс их взаимодействия. Не забудьте, при этом всем необходимо еще создать единую систему отчетности для всех уровней ИТР! Как всё это увязать?! Кошмар!

NB: у меня не очень большой опыт в этом всем, т.к. я недавно только начал работать вообще (я выпускник), поэтому многое для меня происходит вновь...

[Movl]

NB: у меня не очень большой опыт в этом всем, т.к. я недавно только начал работать вообще (я выпускник), поэтому многое для меня происходит вновь...

Оригинальное отношение к новичкам у Вашего директора.

[Korea]

Наверное, он придерживается мнения, что знания приходит с опытом, и что чем сложнее задание, тем более высока вероятность раскрытия потенциала человека