Бюджет вспомогательного производства

[Максим Ч.]

Уважаемые коллеги, предлагаю обсудить методику формирования бюджетов вспомогательного производства. В данном случае вспомогательное производство это различные ремонты, по большей части станков и оборудования. Как вы полагаете, как лучше сформировать бюджеты при условии, что можно только предполагать, что и когда сломается, и сколько ремонтов и каких ремонтов в течение года будет выполнено. У кого-нибудь есть подобный опыт?

[todd22]

Мне кажется сложно ответить не видя вашего производства, его специфики, оборудования, требования к функционированию, его износ, да и ещё много чего нужно знать что бы что то рекомендовать.
Я бы начал с того что сделал информационную систему в которой бы накапливалась статистика по отказам/ремонтам и собирал бы затраты по подразделению.
Я не знаю как у вас учёт устроен. Но как вариант возьмите в бухгалтерии ведомость по затратам в разрезе вашего вспомогательного производства и проанализируйте статьи затрат и затраты за различные периоды, хотя бы будете знать сколько раньше ваше подразделения потребляло ресурсов(материальных, трудовых).

[Филимонихин Александр]

статистика.
по статистике поломок/ремонтов стройте бюджет

[Максим Ч.]

Мне кажется сложно ответить не видя вашего производства, его специфики, оборудования, требования к функционированию, его износ, да и ещё много чего нужно знать что бы что то рекомендовать.
Я бы начал с того что сделал информационную систему в которой бы накапливалась статистика по отказам/ремонтам и собирал бы затраты по подразделению.
Я не знаю как у вас учёт устроен. Но как вариант возьмите в бухгалтерии ведомость по затратам в разрезе вашего вспомогательного производства и проанализируйте статьи затрат и затраты за различные периоды, хотя бы будете знать сколько раньше ваше подразделения потребляло ресурсов(материальных, трудовых).

Это металлургическое предприятие;
спектр оборудования достаточно широкий, перечислить все нереально; износ тоже различной, есть небольшая доля нового оборудования, но в основном станочный парк эксплуатируется от5 лет и более;
требования к функционированию - должно функционировать.
Что касается статистики, то это все есть, но, к сожалению, экстраполировать проблематично. Дело в том, что количество ремонтов в периоде еще зависит от качества ремонтов в предыдущем периоде, а качество ремонтов, кроме всего прочего зависит от качества запчастей, материалов и комплектующих. Одна и та же запчасть может быть от разных производителей ( в позапрошлом году корейские, в прошлом немецкие, в текущем китайские, в планируемом - ?)

[Yaroslava]

Один из вариантов - оттолкнуться от рем.запаса или минимального ЗИП. Даже если количество информации за предыдущие периоды минимально, все равно на каждом участке имеется минимальный запас запчастей, материалов, комплектующих. Эту информацию можно взять или из лимитно-заборных карт, или у кладовщиков цеха. Далее берете это минимальное количество, умножаете на последние цены, плюс добавить инфляцию, поскольку цены ниже все равно не будут.

Максим, Вас интересуют только материалы или зарплата рабочих тоже?

[Максим Ч.]

Один из вариантов - оттолкнуться от рем.запаса или минимального ЗИП. Даже если количество информации за предыдущие периоды минимально, все равно на каждом участке имеется минимальный запас запчастей, материалов, комплектующих. Эту информацию можно взять или из лимитно-заборных карт, или у кладовщиков цеха. Далее берете это минимальное количество, умножаете на последние цены, плюс добавить инфляцию, поскольку цены ниже все равно не будут.

Максим, Вас интересуют только материалы или зарплата рабочих тоже?

Основной вопрос - вопрос планирования производства, если на него найти оптимальный ответ, то вопросы, косаемые, как материалов, так и ФОТ снимутся сами. В данной ситуации нет проблемы недостатка информации или неопределенности источника, это все есть и понятно, где брать. Речь идет о сложности определения количества и характера ремонтов, в частности по причине, о которой я написал выше. Как мне кажется, эта проблема неуникальна, поэтому я и задал вопрос здесь в надежде сравнить различные решения и выбрать оптимальное.

[Максим Ч.]

Один из вариантов - оттолкнуться от рем.запаса или минимального ЗИП. Даже если количество информации за предыдущие периоды минимально, все равно на каждом участке имеется минимальный запас запчастей, материалов, комплектующих. Эту информацию можно взять или из лимитно-заборных карт, или у кладовщиков цеха. Далее берете это минимальное количество, умножаете на последние цены, плюс добавить инфляцию, поскольку цены ниже все равно не будут.

Максим, Вас интересуют только материалы или зарплата рабочих тоже?

Проблемы недостатка статистики за предыдущие периоды нет и с источниками тоже все понятно. Основная проблема - проблема планирования производства по причине, в частности, связанной с проблематичностью определения количества и характера планируемых ремонтов.(я об этом писал). Если эту задачу решить, то вопросы связанные с материалами, ФОТ и т.д. снимутся сами собой.

[Padre Quart]

Уважаемые коллеги, предлагаю обсудить методику формирования бюджетов вспомогательного производства. В данном случае вспомогательное производство это различные ремонты, по большей части станков и оборудования. Как вы полагаете, как лучше сформировать бюджеты при условии, что можно только предполагать, что и когда сломается, и сколько ремонтов и каких ремонтов в течение года будет выполнено. У кого-нибудь есть подобный опыт?

1. статистика отказов
2. регламенты (от производителей) на ППР оборудования
3. при изестных данных п.п.1 и 2 - постановка и решение задач по:
3.1. минимуму средств при заданном коэфф. готовности оборудования
3.2. минимуму длительности ремонта
3.3. и др. случаи

[vss]

Проблемы недостатка статистики за предыдущие периоды нет и с источниками тоже все понятно. Основная проблема - проблема планирования производства по причине, в частности, связанной с проблематичностью определения количества и характера планируемых ремонтов.(я об этом писал). Если эту задачу решить, то вопросы связанные с материалами, ФОТ и т.д. снимутся сами собой.

Не совсем понятно. Затраты на ремонт складываются из 2-х направлений - плановый ремонт и аварийный ремонт.
Для каждой единицы оборудования плановый ремонт осуществляется по графику ППР или на основании диагностики оборудования, или не осуществляется совсем (ремонтируется по мере поломки).
График ППР определяет количество и виды ремонта. По каждому виду ремонта определен перечень работ, материальные и трудовые затраты (так должно быть).
Усредненное количество ремонтов оборудования, ремонтируемого на основании диагностики состояния и соответствующие затраты, можно получить из статистики.
Аварийные ремонты - тоже из статистики.
Кроме того, необходимо учесть направление движения вашего ремонтного производства. Какова доля планового ремонта, собираетесь вы эту долю изменить? И вообще, может вы решили часть оборудования продать/ликвидировать или наоборот прикупить.
Т.е., по плановым ремонтам проблем быть не должно - планирование по нормативам (количество и виды ремонта, материальные и трудовые затраты).
Затраты по аварийным ремонтам - только на основании статистики прошлого периода.
Валить все затраты по плановым и аварийным ремонтам в одну кучу при расчете, по-моему, не правильно. Поэтому, если есть система планирования ремонтов, то ориентироваться на расходы общих ресурсов (например, складских запасов запчастей) неверно.

[Финансовый профан]

Уважаемые коллеги, предлагаю обсудить методику формирования бюджетов вспомогательного производства. В данном случае вспомогательное производство это различные ремонты, по большей части станков и оборудования. Как вы полагаете, как лучше сформировать бюджеты при условии, что можно только предполагать, что и когда сломается, и сколько ремонтов и каких ремонтов в течение года будет выполнено. У кого-нибудь есть подобный опыт?

В крупных компаниях, я бы даже сказал в очень крупных, все происходит примерно так, как описал коллега VSS.
Руководители подразделений в соответствии с регламентом, предоставляют планы работ в виде сетевых графиков по видам работ, каждый вид работ имеет свою спецификацию (перечень и количество материалов, необходимых для выполнения работы). По плановым ремонтам действительно все понятно, что касается устранения поломки по факту возникновения - это через анализ статистических данных, но за этот анализ отвечают все те же руководители производственных подразделений, отвечающие за те или иные ремонты, и т.о. от них же поступает информация о потребности в материалах на внеплановые ремонты, которая, естественно, при необходимости корректируется, а за тем утверждается . Да, сложности, конечно при планировании МТР возникают типа тех, которые Вы описали. Вчера была одна краска, по нормам ее должно хватать, что бы покрасить площадь S и хватало, а сегодня купили другую, в описании одно написано, а по факту она жидкая и укрывистость хуже, т.е. ее уже на такую же площадь не хватает. Но это вопрос уже к управлению по обеспечению МТР при разборе полетов, потому, как именно их задача купить и поставить в срок качественные материалы. Что касается бюджета по ФОТ, то ежегодно проводится такое мероприятие, как защита численности, где каждый руководитель должен дать обоснование производственной необходимости штатного расписания вверенного ему подразделения на следующий год. Вот так вот все просто (в теории) . Кстати, с оборачиваемостью дебиторки удалось разобраться?

[Максим Ч.]

В крупных компаниях, я бы даже сказал в очень крупных, все происходит примерно так, как описал коллега VSS.

А какие компании Вы называете "очень крупными"?

[Denp]

каков характер оборудования и вообще производства?

1) разбить на расходные материалы и запчасти. Расходники планируются легко - по наработке оборудования. Запчасти разделить на палновые ремонты и аварийные.
2) сделать план ППР - получится бюджет плановых ремонтов
3) оценить, насколько различается по стоимости аварийный ремонт для разного оборудования. Для некоторых производств месяц от месяца по АР может отличаться в разы. В любом случае аварийные планировать по статистике (в среднем за год), а крупные отклонения объяснять по единицам оборудования. Если удастся внедрить ТОИР и учитывать износ оборудования - будет супер.

какова вообще цель бюджетирования? Обычное БДРирование, планирование ДДС, контроль и ограничение расходов, оценка эффективности?

[Финансовый профан]

А какие компании Вы называете "очень крупными"?

Годовой бюджет прямых материальных затрат вспомог пр-ва более 60 млрд. руб. Но, касательно Вашего вопроса, размер не имеет значения!