Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.

[Andrey-Chechako]

ну если по-простому - в одних случаях, когда процесс производственный - это прямые затраты на производство, и в этом случае можем рассматривать затраты в ценообразовании по ТОС, так как по сути мы создаем единичный продукт.
Когда обеспечение производственного процесса - мы говорим об ограничении, которое удлиняет общепроизводственный цикл и требует автоматизации, безвозвратных потерях при производстве. Допустим автоматизация сверки остатков на складе благодаря радио-меткам.
Когда говорим об управлении - говорим о совещаниях, меморандумах, телефонных конференциях, которые не должны вклиниватся в производственный процесс.

[john644]

ну если по-простому - в одних случаях, когда процесс производственный - это прямые затраты на производство, и в этом случае можем рассматривать затраты в ценообразовании по ТОС, так как по сути мы создаем единичный продукт.

Я таких примеров не знаю. Подскажите.

Когда обеспечение производственного процесса - мы говорим об ограничении, которое удлиняет общепроизводственный цикл и требует автоматизации, безвозвратных потерях при производстве. Допустим автоматизация сверки остатков на складе благодаря радио-меткам.

Здесь проблема в убеждении собственника в удорожании продукции. Как ее можно решить?

Когда говорим об управлении - говорим о совещаниях, меморандумах, телефонных конференциях, которые не должны вклиниватся в производственный процесс.

А эту проблему кажется никто никогда решить не сможет. В соседней ветки, как раз об этом разговор и примеров решения нет.

[Andrey-Chechako]

примеры производственного процесса я уже приводил. Если вы продаете защищенный канал связи - то затраты на его защиту от физических подключений будут прямыми производственными.
Жень, а сколько Вам лет и где в работаете (кем, я кажется догадываюсь - вероятно логистом)

[john644]

примеры производственного процесса я уже приводил. Если вы продаете защищенный канал связи - то затраты на его защиту от физических подключений будут прямыми производственными.
Жень, а сколько Вам лет и где в работаете (кем, я кажется догадываюсь - вероятно логистом)

52 инженер Гипроспецгаз www.gsg.spb.ru
Выход из кризиса 1998 года не без моего участия
Настоящий кризис, тоже пытаюсь вытянут Спасибо Георгию Лейбовичу неплохо помог.
А затраты на защищенный канал связи это хорошо ))
Газпром не защищает свою связь, зато ловит шпяенов

[Andrey-Chechako]

ага, коллеги значит

[Bend]

Здесь проблема в убеждении собственника в удорожании продукции. Как ее можно решить?

А если доказать собственнику, что это необходимая мера?...

[john644]

А если доказать собственнику, что это необходимая мера?...

На форуме коммерческих разведчиков полгода обсуждали эту тему и пришли к выводу, что решения у них нет, почему я и предложил Андрею расписать подробнее метод убеждения руководства. Когда с собственника начинаешь просить деньги у него наступает глухота

[Andrey-Chechako]

по методам убеждения - будет третья часть Заметок. Вторая - маркетинг.

[Bend]

Будем ждать

[Ольга Кряжич]

Будем ждать

Ждите-ждите! Это только начало... Толи еще будет!!!
(Это чтобы чаще в тему данную заглядывали!)

[Еремченко Сергей]

После этого, консультант подводит итоги тренинга, определяя работу управленческого персонала, как деятельность направленную на поиск основных управленческих ошибок, таких как объединение потоков, например, запрещение отгрузки товаров и услуг при неоплате клиентами, вместо усиления договорной и юридической работы по взиманию просроченной дебиторской задолженности

Андрей, можно подробнее пояснить в чем заключается ошибка? И почему потоки нельзя объединять?

[Andrey-Chechako]

Хм, Сереж, ну ведь в принципе все что пишу как раз и есть объяснение того, почему их нельзя объединять.
Я, в своей работе, попытался найти ключ, который помогает определить, какие поступки и структуры - "правильные", а какие - нет.
В частности:
В темах про кредиторскую и дебиторскую задолженность показана методика бонусирования сбытовому персоналу в соответствии с моей теорией.
Когда Дядя приезжал в Киев я ему попытался разъяснить саму идею.
Ну а в кратце:
если вы перекрываете отгрузку только из-за того, что вам вовремя не поступила оплата - ваш клиент просто перехватывает товар у другого поставщика, поэтому вместо того чтобы прерывать отгрузку, вы не должны допускать просрочки платежа.
В последние два года я описываю свою картину мира - процессов в компании - исходя из ТТП, и пока не увидел конфликтов между ключом и практикой. Сейчас я изучаю инструменты, с помощью которых менеджер может производить свою работу качественно с точки зрения ТТП. Это и отчеты и методы управления ценообразованием. Сейчас пишу об отчетах.
Если вы еще не знакомы с ТОС, очень рекомендую вам изучить ее, используя инструментария ТОС, легко понять, что смешивание потоков - это искуственное регулирование потока производства, которе далеко не всегда обосновано ограничением рынка, по ТОС, вы должны впускать в систему ровно столько ресурса, сколько необходимо рынку, а не ограничивать себя искуственно из-за чьей-то безалаберности.
ТТП - в этой части - совпадает с ТОС.
Примерно так

[Bend]

если вы перекрываете отгрузку только из-за того, что вам вовремя не поступила оплата - ваш клиент просто перехватывает товар у другого поставщика, поэтому вместо того чтобы прерывать отгрузку, вы не должны допускать просрочки платежа...

Например работать по 100%-ой предоплате или частичной предоплате и оплате остатка в момент поступления товара к покупателю, но до отгрузки? Какие есть еще варианты?

[Andrey-Chechako]

Ну, если задуматься, то дебиторка-кредиторка как раз и свидетельствует о том, что фактический обмен товар-деньги возможен только когда одной рукой держишь деньги, а другой принимаешь товар. В остальных случаях всегда есть временной лаг.
Наша задача, чтобы специалист по продаже смотрел одним глазом (чувствовал) зачет, а другим - смотрел на график сезонного потребления.

[Александр Маркин]

Уважаемый Андрей, прочитал весь пост от начала до конца. Забавно, местами поучительно, местами даже очень. Правда ближе к концу Ваши заметки все более становятся по стилю изложения похожи на занудный учебник)) Ладно, не в этом суть. Как говориться- «критикуя – предлагай», а мне предложить пока нечего)).
Конец лирического отступления - далее "про дело"


Андрей, вы верите что Ваш опыт собранный "в сытые и спокойные" годы будет работать в текущей экономической ситуации? Я почему то нет. Взять хотя бы последнее:

если вы перекрываете отгрузку только из-за того, что вам вовремя не поступила оплата - ваш клиент просто перехватывает товар у другого поставщика, поэтому вместо того чтобы прерывать отгрузку, вы не должны допускать просрочки платежа.

Вы считаете что просрочка платежа возможна только из-за "забывчивости/лени/невнимательности/хитропопости" (нужное подчеркнуть) клиента? А что если в его бюджете временно нет средств расплатиться? К примеру, из-за того что его контрагенты не заплатили ему? Или он банально, неспел продать (или произвести и продать - если мы про средства производства) то что купил у вас? Как поступим? Простим? Отправим лесом? Отгрузим часть? Или постараемся предложить такую схему, которой на рынке не существовало, так как не было в ней потребности?

Следующее: Вы пишете – товарный и денежный поток не пересекаются не в едином месте. Это как?
Если не сложно на каком нибудь примере поясните. Я долго думал над этим вопросом и у меня просто не получилось построить модель предприятия, где товарный и денежный потоки не соприкасаются, а чтобы они вообще в разных плоскостях лежали – я не смог даже и представить. Возможно, я просто не понял вашу мысль? Поясните?

[Еремченко Сергей]

В темах про кредиторскую и дебиторскую задолженность показана методика бонусирования сбытовому персоналу в соответствии с моей теорией.

Не все подфорумы смотрю, вероятно пропустил.

если вы перекрываете отгрузку только из-за того, что вам вовремя не поступила оплата - ваш клиент просто перехватывает товар у другого поставщика, поэтому вместо того чтобы прерывать отгрузку, вы не должны допускать просрочки платежа.

Если мы отпускаем товар в кредит, то просрочка - это рабочее явление, особенно в текущих условиях. Механизм снижения такого риска работает "до". Вроде так...

Если вы еще не знакомы с ТОС, очень рекомендую вам изучить ее, используя инструментария ТОС, легко понять, что смешивание потоков - это искуственное регулирование потока производства, которе далеко не всегда обосновано ограничением рынка, по ТОС, вы должны впускать в систему ровно столько ресурса, сколько необходимо рынку, а не ограничивать себя искуственно из-за чьей-то безалаберности.
ТТП - в этой части - совпадает с ТОС.

С ТОС знаком: "Цель" читал, а сейчас читаю Деттмера. Но в данном случае мне почему-то приходит на ум скорее Деминг с его рекомендацией ограничить вмешательство в работу процесса.
Другой момент, мне теперь непонятно выделение финансового потока - это обратная сторона потока материальных ресурсов.

[john644]

Другой момент, мне теперь непонятно выделение финансового потока - это обратная сторона потока материальных ресурсов.

В Америке поток материальных ресурсов оценивается в 500 млрд. долларов
Финансовый поток в 3 трлн. долларов. И все говорят, что из-за этого кризис, хотя для тех кто в теме ясно, что дело в упраленческом (информационном) потоке.
Почувствуй разницу называется.

[Andrey-Chechako]

Уважаемый Андрей, прочитал весь пост от начала до конца. Забавно, местами поучительно, местами даже очень. Правда ближе к концу Ваши заметки все более становятся по стилю изложения похожи на занудный учебник))

Спасибо, Александр! Причина занудности заключается в том, что не имею времени редактировать общеописательные моменты, но с другой стороны мне необходима обратная связь, для того чтобы описывать методики адекватно вопросам читающих.

Андрей, вы верите что Ваш опыт собранный "в сытые и спокойные" годы будет работать в текущей экономической ситуации? Я почему то нет.

На это могу сказать следующее:
как говорил мой любимый Джек Лондон устами Элама Харниша: "если вы будете знать что пойдет манна с небес - вы постараетесь купить больше ложек".
А кроме того, как раз в "сытые годы" дебиторка никого не интересовала, а хули там - ресурсы скрытые в обязательствах легко перекрывались доступностью кредитных ресурсов.
Сейчас закончу методику по прибылям и убыткам, и займусь своим методом компенсаций - опишу подробно.
А вот тут я считаю, что более продвинутой методики бонусирования сбытового персонала и менеджеров по закупке чем моя, построенная на ТТП - просто нет! И моя самоуверенность подтверждается четырьмя годами управления дистрибьюторскими и торговыми компаниями.
Я уверен, что буквально через два-три года система бонусирования по моей методике будет уже у подавляющего количества дистрибьюцонных компаний, а отчет "Закревского-Лещука" в наборе отчетов любого уважающего себя финика торговой компании.

Вы считаете что просрочка платежа возможна только из-за "забывчивости/лени/невнимательности/хитропопости" (нужное подчеркнуть) клиента? А что если в его бюджете временно нет средств расплатиться? К примеру, из-за того что его контрагенты не заплатили ему? Или он банально, неспел продать (или произвести и продать - если мы про средства производства) то что купил у вас? Как поступим? Простим? Отправим лесом? Отгрузим часть? Или постараемся предложить такую схему, которой на рынке не существовало, так как не было в ней потребности?

я считаю, что надо считать))
то что у нас кто-то хитрожопый в компании - это только отображение нашей способности строить систему, которая не оставила его хитрожопость близким людям. Надо таких людей ставить в позу, а не гробить процесс. И если человек вместо того что-бы построить график сезонности, и вовремя поставлять товар, и вовремя забирать деньги начинает вам рассказывать про трудности клиента задним числом, то о чем тут разговаривать?
Я думаю, что проблема глубже.
А конкретно, хоть ТОС и ограничена, но создатели ТОС в свое время помогли мне не сойти с ума, гениальнейшей фразой:

ключевой проблемой высокой цены является мнение менеджеров о том, что их усилия должны вознаграждаться увеличением цены товара.

то есть как поет Бутусов "мерилом работы считаем усталость"
в своих заметках я уже писал, и сейчас повторю:
все процесы, которые не влияют на ценообразование - всегда избыточны
все процесы, которые не увеличивают добавленой стоимости требуют пересмотра.
Чуть-чуть из следующей статьи:

Формирование отчета об управленческой структуре производства.

Критерием включения управленческих операций в производственный поток являются:

• Требования законодательства.
• Проверка качества продукции и ее составных частей.
• Требования безопасности жизнедеятельности персонала.
• Непосредственное обеспечение производства.

В рамках ТТП отчет об управленческой структуре только те данные, о затратах предприятия, которые относятся к производственному потоку и указанным процессам обеспечения производственного потока.
К таким данным о затратах периода относятся:
1. Затраты на компенсацию производственному персоналу.
2. Затраты на содержание производственных площадей, включая затраты на хранение сырья и готовой продукции.
3. Затраты содержание производственного персонала.
4. Затраты на контроль качества.
5. Затраты на обеспечение безопасности жизнедеятельности сотрудников.
6. Затраты на обеспечение сохранности оборудования и сырья.
7. Затраты на обслуживание орудий производства.
8. Затраты на обеспечение природоохранных мероприятий.
главное - это только сырьевой источник и энергия!
то есть все остальные управленческие затраты - это уже избыточность рожденная несовершенством структуры.

Следующее: Вы пишете – товарный и денежный поток не пересекаются не в едином месте. Это как?
Если не сложно на каком нибудь примере поясните. Я долго думал над этим вопросом и у меня просто не получилось построить модель предприятия, где товарный и денежный потоки не соприкасаются, а чтобы они вообще в разных плоскостях лежали – я не смог даже и представить. Возможно, я просто не понял вашу мысль?

Саш, ну я просто не могу привести примеры, где товарный и финансовый поток пересекаются (ну, кроме "двух чудесных превращений" - на конечном покупателе и сырьевом источнике)
я как раз и говорю, что то что мы видим "при пересечениях" - это запорная арматура, которая создает застой, и удлиняет цикл.

[Andrey-Chechako]

С ТОС знаком: "Цель" читал, а сейчас читаю Деттмера. Но в данном случае мне почему-то приходит на ум скорее Деминг с его рекомендацией ограничить вмешательство в работу процесса.
Другой момент, мне теперь непонятно выделение финансового потока - это обратная сторона потока материальных ресурсов.

Сережа, речь идет о следующих темах:
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=49063 - здесь отчет "Закревского-Лещука"
а здесь приглашение на беседу:
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=49579
ну а по поводу обратной стороны, то тут надо Маркса почитать о распределительной функции денег и посмотреть "Деньги - пирамида долгов", как раз об отсутствии этой распределительной функции.
Если два потока эквивалентно равны, то вряд ли такое предприятие можно называть коммерческим.

[john644]

ну а по поводу обратной стороны, то тут надо Маркса почитать о распределительной функции денег и посмотреть "Деньги - пирамида долгов", как раз об отсутствии этой распределительной функции.
Если два потока эквивалентно равны, то вряд ли такое предприятие можно называть коммерческим.

Андрюша, ну и Вы туда же!
Основное свойство денег - это средства обращения, товар- деньги- товар Уже наевшая оскомину фраза. Пирамида долгов - это буфер между устаревшими товарами и будущими. Перкидываете этот буфер в бедные страны и получаете мощное развитие, но для этого должна работать управляющая составляющая и логистический поток. Логистический поток не получил развития во времена денежного бума, вот и весь кризис, а пирамида долгов - это для обывателя, чтобы дороги не перекрывали

[Andrey-Chechako]

так по моему я как раз это и имел ввиду, так в с смысле куда я туда же?

[john644]

так по моему я как раз это и имел ввиду, так в с смысле куда я туда же?

Я понял Вас, что пирамида долгов

Этот небольшой анимированный фильм разрушает привычные стереотипы касательно денег и в наглядной форме объясняет как сложились и действуют два принципа современного банкинга: частичный резерв и ссудный процент и почему они фактически являются узаконенной формой мошенничества.

Значит я ошибся.

[Александр Маркин]

Я уверен, что буквально через два-три года система бонусирования по моей методике будет уже у подавляющего количества дистрибьюцонных компаний, а отчет "Закревского-Лещука" в наборе отчетов любого уважающего себя финика торговой компании.

Андрей, я верю что вы разработали возможно лучшую систему бонусирования сбыто/закупочного персонала. Однако мой опыт работы подсказывает что система бонусирования это суть система подкупов и взяток которая прямым образом губительна как для продающей компании так и для покупающей. Вот вам пример: за выделение маркетингового бюджета (читай откат) компании-продажники могут включить в свою линейку заведомо "плохой" товар - что соответственно отразиться на имидже компании в худшую сторону (будете спорить?).

а отчет "Закревского-Лещука" в наборе отчетов любого уважающего себя финика торговой компании.

Ну это врядли)) в нашей стране "любителей от сохи" лишняя бумажка вызывает только головную боль))

На это могу сказать следующее:
как говорил мой любимый Джек Лондон устами Элама Харниша: "если вы будете знать что пойдет манна с небес - вы постараетесь купить больше ложек".

Все хорошо вовремя - ложка она, как говориться, за обедом хороша. В смысле, что вы господа консультанты должны держать нос поветру - ситуация меняется и многие принципы которые ранее были эффективными - становятся неэффективными. Вот к примеру - Многие продающие компании вместо того чтобы искать новые пути, методы и средства продаж - тупо выгоняют цены - мотивируя это тем, что видите ли курс доллера повысился. (при этом продавая продукцию в которой курс этого самого доллера можно увидеть разве что в покупке компьютера для бухгалтерии)). Т.е. на лицо факт - стало меньше покупателей - повысим цены - удержали выручку? - уже здорово. А про завтрашний день подумать? Или вот еще. Падают выручки - что надо сделать? Правильно! Уволим 50% персонала - издержки сократили – прибыль вроде есть. Т.е. что же, выходит у нас был лишний персонал который только и делал, что съедал наши доходы? Тогда уж надо начать с увольнения директоров, допустивших это а не с персонала. Вот вам, Андрей, и новый подход. Согласны?

[drim]

Инерция механизма – это то, что позволяет руководителю уходить в отпуск. Передача ключей к дверям, передача права подписи – это то, чем вы рискуете, оставляя заместителя, но ни в коем случае вы не должны передавать ему право на перемещение людей и дверей! Иначе, после возвращения, вы не найдете входа для себя.
Когда мы будем разбирать с вами Теорию Ограничений Системы, мы научимся передвигать «бутылочное горлышко» потока таким образом, что бы удлинить цикл процесса на достаточное время вашего отсутствия. Достаточное для отдыха.Тогда вам надо будет только вовремя успеть на обратный самолет из отпуска, а ваши хозяева будут четко уверены, что без вас предприятие не выживет.

Можно про "бутылочное горлышко поподробнее"...

[Andrey-Chechako]

Зачастую, наиболее эффективный способ регулировать ресурсы предприятия - это управлять естественным, эволюционным способом сложившимся, бутылочным горлышком.
Как по мне - так большинство управленческих решений - это и есть искусственно созданные бутылочные горлышки, но есть и естественные - например летние отпуска и время работы офиса, ремонт оборудования и инвентаризация остатков, передвигая которые мы можем регулировать как объемы производства, так и количество ресурсов поступающих в систему.
Мне, гораздо проще, например, отправить в отпуск ключевую фигуру по закупкам, чем научить его АВС-менеджмент анализу))

[drim]

Теорию ограничения системы уже разбирали?
Просто перечитал весь пост - не увидел.

[Andrey-Chechako]

Нет, еще "не разбирал" - не написал еще. Но, я надеюсь, Вы прочитали уже "цели"? Если нет - обязательно прочтите. Если с точки зрения финансового менеджмента ТОС не представляет собой системы - это просто один из методов (способов?) анализа себестоимости продукции, то с точки зрения философии бизнеса, подхода к работе предприятия (начиная от сотрудников и заканчивая основными проблемами рынка) - безусловно это один из моих любимых инструментов.

[drim]

Цели - конечно прочитал в самом первом посте, котрый начал эту ветку, если не ошибаюсь год назад.
Как всегда, любой человек хочет формальзовать полученный результат, так и я, все-таки не удержусь и задам следующие вопросы, хотя они не совсем перекликаются с заметками. А вообще, почему бы Вам не написать книгу в стиле модных авторов Минаева и Колошевского. Я бы купил
1. В любой организации от 3 до 10% здравомыслящих, активных специалистов. Остальные находятся в полупрострациооносонном состоянии. Но их мозг и инстинкт самосохранения велит выполнять то привычное и ежедневное, что от них ждут.
Руководствуясь этим принципом я ввел разделение труда. Одни инженеры сегодня выполняют работу А, другие Б, третие С. Чтобы люди не потеряли квалификацию они чередуются но не в течение дня, а по недельно.

2. Чем проще люди, тем проще понятия о справедливости. Поэтому стараюсь, т.к. ЗП сдельно премиальная, поступившие от коммерсантов заказы распределять равномерно, чтобы по итогам месяца ЗП была у всех примерно одинаковая.

3. Любая организация - это система. Любую систему можно смоделировать с той или иной степенью достоверности. Чем лучше модель тем она дороже стоит. В вашем случае - это система входов, выходов. Что такое входы - осознал. Выходы буду перечитывать .
Т.е. все бизнесс процессы должны быть формализованы с некоторой возможной точностью. Особенно, как я понимаю, должны быть формальзованы отношения между подразделениями. Традиционно - это коммерсанты и техники. Иначе все будет выливаться в межличностные конфликты. Формализация бизнесс-процессов, входов/ выходов позволяет создать для модели - систему регуляторов. Теперь главное не забывать про обратную связь между тем, что получили на выходе и корректировать управляющие воздействия регуляторов.

4. Не совсем конечно осознал, почему бюджет - это зло. Т.к. считаю, что без знания показателей, кои в подавляющем случае заложены в бюджет, управлять просто не реально.
Простой пример, отстраненный от управления. Возьмем котел. Мы должны знать на какое давление он расчитан. Какое допустимое, какое критическое. У нас дожен быть инсрумент сброса избыточного давления. Имея манометр и проинструктированного кочегара, все зиму сидим с теплом.

P.S. Ждем проделжения...

[Andrey-Chechako]

Ищу работу.
Старые проекты успешно закрылись, новые - неизвестно когда начнутся. Месторасположение работы значения не имеет - хоть Антарктида.
Ключевые навыки:
Управление производственными и коммерческими предприятиями. Организация предприятий, формирование коллективов. Управление проектами.
Постановка целей и задач, контроль реализации проектов. Кризис-менеджмент. Развитие новых направлений, расширение рынков сбыта. Внедрение бизнес - процессного подхода на предприятии. Аудит бизнес - стратегии коммерческих предприятий.
Результативность.
Управление финансовыми потоками. Внедрение и автоматизация управленческого учета, бюджетирование.
Управление продажами, коммерческой деятельностью.
Практическое использование НЛП-технологий.
Знание специфики ведения бизнеса на Украине. Связи в государственных структурах, деловых и политических кругах Киева, Донецка, Днепропетровска, Луцка, Харькова.
Опытныйпользователь 1 C, Smart Goods, ProjectExpert, MS Word, MS Excel,MS Project
qwerty1919@mail.ru

[Andrey-Chechako]

drim: спасибо за развернутый отзыв, отвечу подробно чуть позже.