TPS, или Lean Production

[Сергей_Жаринов]

... Вы правы, что не все мы понимаем проблему одинаково. И как, на Ваш взгляд, достичь консенсус?

Мне кажется, можно начать с того, чтобы попытаться озвучить эту проблему так, как её понимает каждый из нас. Если Вы говорите, что для Вас ясен вопрос с изменением парадигмы, то давайте попробуем сформулировать старую и новую парадигмы.

[Ольга Кряжич]

Мне кажется, можно начать с того, чтобы попытаться озвучить эту проблему так, как её понимает каждый из нас. Если Вы говорите, что для Вас ясен вопрос с изменением парадигмы, то давайте попробуем сформулировать старую и новую парадигмы.

Я не против! В каком формате будем излагать - конкретный пример, абстрактно? (последнее не выход - дискуссия уходит в сторону ) Хотелось бы услышать Ваши формулировки, поскольку выше Вы написали очень много серьезного и интересного материала. А также - узнать мнения остальных участников форума.

[Сергей_Жаринов]

... В каком формате будем излагать - конкретный пример, абстрактно? ...

Я готов к любому формату. Со своей стороны могу предложить следующее: сначала абстрактно, а потом конкретный пример.

[Ольга Кряжич]

Я готов к любому формату. Со своей стороны могу предложить следующее: сначала абстрактно, а потом конкретный пример.

Остальных не ждем?
Начинайте!

[Сергей_Жаринов]

Остальных не ждем? Начинайте!

Хорошо! Для затравки всё же начну с конкретного примера. Примерно полтора года назад мы делали проект на небольшом предметно-замкнутом металлообрабатывающем участке одного машиностроительного завода. Об этом я в своё время писал на форуме Деминга, поэтому часть текста просто переношу оттуда.

Итак, типичная ситуация, доставшаяся в наследство от советского периода. Универсальное производство, всё оборудование давно списано, рабочие (65 человек) - большей частью пенсионеры. Оплата сдельная по нормочасам, и руководителей беспокоит исключительно максимальная загрузка станков. Со всеми вытекающими отсюда последствиями - море незавершёнки, длительные производственные циклы, проблемы с качеством. Зарплата одной из лучших фрезеровщиц составляла 6 тысяч рублей (это российская глубинка).

Участок выпускал постоянную номенклатуру (четыре изделия, 10 деталей), но для целей настоящего изложения будем считать, что изделие было всего одно и состояло, например, из трёх деталей собственного изготовления. Кстати, эти изделия поставлялись в качестве комплектующих на экспорт - на французский завод одной очень известной японской станкостроительной компании. Основные операции - фрезеровка, шлифовка, сверление, обработка на станках с ЧПУ, слесарные работы, сборка. Выносные операции - термообработка, гальваника.

Когда мы пришли (август-2007), средний выпуск продукции за предыдущие три с половиной года составлял 1114 изделий в месяц. А заказов можно было получать примерно на 1700 штук. Август-сентябрь (2 месяца) занимались совершенствованием производства. Средний выпуск продукции в четвёртом квартале 2007 года составил 1696 штук в месяц. При этом количество работников было сокращено до 50 человек.

Результаты. До того - работали в три смены, без выходных, но план всё равно не выполняли. Через два месяца - стали работать в полторы смены, по выходным отдыхать, при этом легко выполнять более высокий план (150% от прежнего). Довольны были все, - кроме экономистов в плановом отделе завода. Дело в том, что, как оказалось, фактическая загрузка оборудования по их расчётам зашкалила за 200% (то есть производительность выросла в 2 раза). И этот факт они просто никак не могли осмыслить. А та фрезеровщица стала получать больше 20 тысяч.

Как всё это было? В чём основная причина? Если абстрактно, то всего-навсего изменили парадигму организации (в данном случае, участка) с неразумной (механистическая модель) на мультиразумную (социальная модель). Вот и всё. Есть вопросы?

[Ольга Кряжич]

....
Есть вопросы?

Вопрос в том, как и каким образом была изменена парадигма?
В одной из веток «Модернизация предприятий и синергический эффект»:
http://www.forum.cfin.ru/showthread....E5%F1%EA%E8%E9
я приводила в конце пример о проведении реструктуризации предприятия. На указанном предприятии также была попытка смены парадигмы, но без финансовых вливаний конкретных результатов не получалось. Плюс то, что не было ни понимания, ни поддержки от «власть имущих»…
Да, не спорю, устойчивость организации к всевозможным внешним и внутренним воздействиям не была достигнута. Но главный камень преткновения был в том, что «внешние воздействия» требовали обеспечение всех обязательных платежей и долгов, которые были получены заводом задолго до прихода нового руководства. «Внутренние воздействия» также требовали оных – выплаты зарплаты за прошлые периоды (периоды простоя), закупки новых материалов и комплектующих и т.п.
Необратимые деформации организации под действием нагрузок до некоторых пор можно считать признаком ее адаптивности к условиям существования, но они всегда содержат угрозу разрушения при нарастании нагрузки. В итоге это и получилось.
Я считаю, что просто не дали завершить процесс до конца.
Сопротивления механистической модели были огромные. Больше склоняюсь к тому, что социум предприятия не хотел смены модели…

[Сергей_Жаринов]

Вопрос в том, как и каким образом была изменена парадигма?...

В данном случае - следующим образом. Я с руководителем этого завода давно знаком. Несколько лет подсовывал ему книжки про LEAN, ТОС и TQM. Однажды он меня спросил, - какая самая главная проблема на его заводе (с моей точки зрения)? Я ответил, что его главная проблема выражается одним-единственным словом - нормочас. От использования этого показателя следует отказаться раз и навсегда. Поначалу для него это был слишком сильный "сдвиг парадигмы". Но как умный человек, он не послал меня на три буквы, а предложил доказать это на практике. "Бери любой участок и делай с ним всё, что хочешь!" Я попросил самый отстающий участок и три месяца времени. Кстати, сделали эту работу бесплатно.

[Ольга Кряжич]

В данном случае - следующим образом. Я с руководителем этого завода давно знаком. Несколько лет подсовывал ему книжки про LEAN, ТОС и TQM. Однажды он меня спросил, - какая самая главная проблема на его заводе (с моей точки зрения)? Я ответил, что его главная проблема выражается одним-единственным словом - нормочас. От использования этого показателя следует отказаться раз и навсегда. Поначалу для него это был слишком сильный "сдвиг парадигмы". Но как умный человек, он предложил мне это доказать на практике. "Бери любой участок и делай с ним всё, что хочешь!" Я попросил самый отстающий участок и три месяца времени. Кстати, сделали эту работу бесплатно.

Но это Вы сделали работу бесплатно.
А как обстояли дела на этом предприятии?
А вот при условии, что оборотных средств нет, а есть только долги?
Если любой вопрос о смене парадигмы упирается в нехватку финансов?
Понимаю, что задаю много вопросов. Просто, один конкретный пример - много разнообразных вопросов. Где-то можно применить LEAN, а где-то ТОС или TQM, или в комплексе, или что-то другое... Мне кажется, что парадигму можно изменить тогда, когда происходят изменения в сознании людей, когда они начинают понимать, что это будет лучше, а главное - что это даст лично им.
Понимаю, что говорю прописные истины. Но Г.А. Лейбович начал наверное не зря данную ветку очень интересной тематики. Для меня тема интересна тем, что показано изменение понимания японцев своего места и роли в обществе, а Японии - в мире. И вот на этой базе уже интересно рассматривать подход к организации производства (повторяюсь - для меня лично). Потому что я проожу аналогии с нашими предприятиями.
Провожу аналогии...
...

[Сергей_Жаринов]

... А как обстояли дела на этом предприятии?...

Неплохо обстояли. Мы потом с ними сделали ещё один проект. И сейчас помогаем. Хотя и кризис, но завод более-менее нормально себя чувствует.

... А вот при условии, что оборотных средств нет, а есть только долги? ...

Нужно смотреть конкретную ситуацию. Совсем нет? Или просто на всё не хватает? Есть ли заказы? Можно ли реструктурировать долги? А так могу только общие слова говорить.

... Если любой вопрос о смене парадигмы упирается в нехватку финансов?...

Смена парадигмы не может упираться в финансы. Она (эта смена) вообще не требует никаких финансов. Смена парадигмы - это просто изменение смысла, новый взгляд на ту же самую ситуацию.

Более того, финансовая составляющая должна только улучшаться. Например, в том примере, который я привёл, была такая ситуация. Имело место явление под названием рекламации, иногда доходило до 10% от месячного выпуска. Как Вы думаете, что там делалось в соответствии со старой парадигмой? Ну, естественно, было полно контролёров, которые беспрерывно бродили по участку, проверяли правильность заполнения маршрутных листов и прочую лабуду. В рамках наших договорённостей с генеральным, я попросил всех этих контролёров убрать (ну просто чтобы обходили участок стороной). Знаете, что произошло? Больше не было ни одной рекламации!

[Ольга Кряжич]

Смена парадигмы не может упираться в финансы. Она (эта смена) вообще не требует никаких финансов. Смена парадигмы - это просто изменение смысла, новый взгляд на ту же самую ситуацию.

Более того, финансовая составляющая должна только улучшаться.

А все-таки она вертится! (с)
А все-таки она упирается!
Изменение смысла не убирает проблему предприятия. Отсутствие финансов не позволяет в полной мере изменить подходы в практике управления в соответствии с новой парадигмой. Потому как обычному, исполняющему команды, рабочему Васе, будет не очень-то интересен новый смысл, его будет интересовать наполнение его кармана зарплатой, которую не выплачивали несколько лет. Есть зарплата - есть и новый смысл.
Вон вначале выплатить все долги, а потом изменять парадигму - тут другое дело. Маслоу тоже умный дядька был - не зря свою пирамиду строил.
Изменение взгляда не требует финансовой составляющей.
А вот реализация новых подходов - требует.
Не спорю, потом финансовая составляющая может и улучшиться - но только для того, чтобы что-то улучшилось, это "что-то" нужно иметь.
... На мой взгляд.

[А.Б.]

Во понаписали-то! Оставь вас без присмотру на какие-то 3 дня ... так переругались ведь вдрызг. Кучка умных мыслей нарисовалась ... но была сметена мутным потоком амбиций.
Вместо того, чтобы исследовать классную идею air про структурно-устойчивые и структурно-неустойчивые системы, их связь с реалиями производственного предприятия, проблемы буферизации и проч, попер такой поток сознания, что мама не горюй. И что теперь? Кто из читателей откатится на 3 страницы назад чтобы вдумчиво прочитать все и выделить полезное?

[Равиль]

...главная проблема выражается одним-единственным словом - нормочас.

Я с этим столкнулся на судостроительных заводах. Результат рабочих не интересует - интересует количество отработанных часов. От этого же нормочаса пляшут и накладные. Т.е. весь интерес их "выгнать". Да и директор начал отчет в Москве в управляющей компании с того, что гордо констатировал, что план по нормочасам был перевыполнен на 20%. При этом ВСЕ ЗАКАЗЫ (И ОБОРОННЫЕ И КОММЕРЧЕСКИЕ) БЫЛИ "ЗАВАЛЕНЫ" ПО СРОКАМ, СТОИМОСТИ И КАЧЕСТВУ.

[А.Б.]

Конечно же на предприятии есть структурно-устойчивые и структурно-неустойчивые процессы. И действительно переход одного в другой сильно затруднен. Фактически это - фазовый переход, то есть для него должны быть выполнены сложные условия.
Чем интересна эта идея? Ну хотя бы тем, что методы "тюнингования" процессов в СУП и СНП должны быть разными. Например: буферизация будет "работать" для СУП и не будет для СНП. Проблема здесь в том, что основные причины, выводящие из равновесия структурно-неустойчивый процесс лежат вне предприятия. Отсюда прямо следует, что возможности по их устранению внутренними средствами ограничены.

[Сахават]

Конечно же на предприятии есть структурно-устойчивые и структурно-неустойчивые процессы. И действительно переход одного в другой сильно затруднен. Фактически это - фазовый переход, то есть для него должны быть выполнены сложные условия.
Чем интересна эта идея? Ну хотя бы тем, что методы "тюнингования" процессов в СУП и СНП должны быть разными. Например: буферизация будет "работать" для СУП и не будет для СНП. Проблема здесь в том, что основные причины, выводящие из равновесия структурно-неустойчивый процесс лежат вне предприятия. Отсюда прямо следует, что возможности по их устранению внутренними средствами ограничены.

Тут интересно одна простая штуковина. Если ты умеешь управиться с СНП, то с СУП и подавно (частный случай). И нефиг придумывать особые теории для частного случая. Из за этого и драка.

[Сергей_Жаринов]

Конечно же на предприятии есть структурно-устойчивые и структурно-неустойчивые процессы. ...

Александр, я тоже с удовольствием переключусь на сравнение СУП и СНП, если Вы приведёте операциональное определение СНП. Я уже настойчиво просил это сделать Сахавата, но он ушёл от ответа. Иначе мы все говорим про разные вещи.

[А.Б.]

Александр, я тоже с удовольствием переключусь на сравнение СУП и СНП, если Вы приведёте операциональное определение СНП. Я уже настойчиво просил это сделать Сахавата, но он ушёл от ответа. Иначе мы все говорим про разные вещи.

Сергей, я обязательно это сделаю - только немного позже, к вечеру. Первый день в офисе после командировки - сами понимаете.

[Сахават]

Александр, я тоже с удовольствием переключусь на сравнение СУП и СНП, если Вы приведёте операциональное определение СНП. Я уже настойчиво просил это сделать Сахавата, но он ушёл от ответа. Иначе мы все говорим про разные вещи.

Да времени мало, только тявнуть удается, а что нить больше 2 предлоений некогда.
А так все и так ясно, конвеер СУП, универсальное обор -СНП.

[Сергей_Жаринов]

... А так все и так ясно, конвеер СУП, универсальное обор -СНП.

Сахават, конвейер и универсальное оборудование - это не процесс. А я просил дать операциональное определение структурно-неустойчивого процесса. Предположим, у меня производственный участок. Например, тот, что мы с Вами рассматривали при решении тестовой задачи оперативного планирования (4 станка, разные технологические маршруты). В день Д1 туда запускают производственное задание. Там внутри это задание как-то выполняется; при этом может ходить по разным маршрутам (основным и альтернативным). В день Д2 это задание выходит с участка. И так 24 раза. Чтобы понять, устойчивый процесс или нет, я ввожу контрольный параметр процесса - время производственного цикла. И для каждого запущенного в производство задания измеряю величину PLT= Д2 - Д1 + 1. А затем строю диаграмму изменения этого параметра: по горизонтали - порядковый номер задания, по вертикали - значение PLT. Если кривая ведёт себя более-менее предсказуемо (в нашем примере PLT меняется от 4 до 6 дней), то я считаю процесс устойчивым. А если кривая скачет (PLT от заказа к заказу меняется от 4 до 20 дней), то я считаю этот процесс неустойчивым. А Вы как считаете?

[Евгений_Кс]

Сергей, спасибо за "критическую массу" информации о симуляторах!
Еще бы под эти супер кейсы аудитория находилась...

[Сергей_Жаринов]

... Еще бы под эти супер кейсы аудитория находилась...

Как правило, в начале каждого проекта я собираю группу владельцев и/или первых руководителей (3-4 человека) и делаю с ними несколько кейсов. Правда, обычно начинаю с экономики (P&Q-задача или её аналоги), потом эффект вариабельности (воронка Деминга + некоторые свои разработки), потом добавляю зависимость процессов ("кость и спички" Голдратта), а потом уже играем в Хольта (незавершёнка и буфера). До "пивной игры" Сенге пока всерьёз не добрался.

[Сахават]

А Вы как считаете?

Если альтернативные маршруты жестко заложены, то СУП, иначе СНП.
А устойчивость выхода кторый ты показал можно обеспечить и без самого процесса - достал из запасов, купил, украл, перезнаял и т.д.

[Сергей_Жаринов]

Если альтернативные маршруты жестко заложены, то СУП, иначе СНП. ...

Ну а как же они иначе могут быть заложены? Их ведь технологи заранее разрабатывают. Или Вы дошли до 25-й операции, смотрите в маршрутный лист, а там - пустота. Так что ли?

Сахават, по поводу "купил, украл" и т.п. - пожалуйста, в другую ветку. Если данное мной определение непонятно - задайте уточняющий вопрос.

[Михаил_Шустер]

методы "тюнингования" процессов в СУП и СНП должны быть разными

Я предлагал коан "Чем управление вариабельностью (ТОС) отличается от управления неопределенностью (РМ)", откуда ноги растут.

[Евгений_Кс]

Я предлагал коан "Чем управление вариабельностью (ТОС) отличается от управления неопределенностью (РМ)", откуда ноги растут.

Я его решил... Пост 686 от 23 мая

[Сахават]

Ну а как же они иначе могут быть заложены? Их ведь технологи заранее разрабатывают. Или Вы дошли до 25-й операции, смотрите в маршрутный лист, а там - пустота. Так что ли?

Сахават, по поводу "купил, украл" и т.п. - пожалуйста, в другую ветку. Если данное мной определение непонятно - задайте уточняющий вопрос.

Технологи разрабатывают технологию. А маршрут выбирает МЕС.

[Сергей_Жаринов]

Технологи разрабатывают технологию. А маршрут выбирает МЕС.

А у кого нет Вашей МЕС-системы, у них что - и производственного процесса тоже нет?

[А.Б.]

Александр, я тоже с удовольствием переключусь на сравнение СУП и СНП, если Вы приведёте операциональное определение СНП. Я уже настойчиво просил это сделать Сахавата, но он ушёл от ответа. Иначе мы все говорим про разные вещи.

1. Структурная устойчивость системы означает сохранение ею структуры при воздействии внешней среды. Количественным выражением структурной устойчивости будет сопротивление системы какому-либо из видов воздействия. Отсюда прямо следует, что количественных выражений СУ может быть более одного - по количеству воздействий (кручение, давление, нагрев ...).
2. Следовательно, для технологических процессов попытка выведения общего операционального определения обречена на тривиальность - получится слишком общо. Кроме того, помимо разных видов воздействия, взгляд на структуру процесса тоже может различаться (расстановка оборудования, материальные потоки, кадры..).
3. Поэтому, для того, чтобы обсуждать процессы в парадигме СУП/СНП надо сначала договориться о:
а) взгляде на структуру процесса.
б) виде воздействия на процесс
----------
4. Мне не интересно обсуждать структурную устойчивость ни для расстановки оборудования в цехе, ни для материальных потоков цеха - это к Сахавату, 707, air. Ничего личного - просто проблемы, с которыми я работаю, находятся на уровне структурной устойчивости компании или подразделений, а не отдельных процессов.
Может быть поэтому мы тут друг-друга не понимаем и вы меня не слышите, когда я говорю, что когда рынок схлопывается на 50%, вопрос загрузки конвейера перестает быть главным.

[Сахават]

А у кого нет Вашей МЕС-системы, у них что - и производственного процесса тоже нет?

Неа. У них операции и маршруты.

[Сергей_Жаринов]

1. Структурная устойчивость системы означает сохранение ею структуры при воздействии внешней среды. ...
3. Поэтому, для того, чтобы обсуждать процессы в парадигме СУП/СНП надо сначала договориться о:
а) взгляде на структуру процесса.
б) виде воздействия на процесс
----------
4. Мне не интересно обсуждать структурную устойчивость ни для расстановки оборудования в цехе, ни для материальных потоков цеха ...

Спасибо, Александр! Первое мне известно, третье - понятно, четвёртое принял к сведению. Поскольку речь шла о структурной неустойчивости производственных процессов, то предлагаю всем, кто в дальнейшем собирается эту тему обсуждать, прежде всего дать соответствующее определение.

[Михаил_Шустер]

Я его решил...

Никакой коан "решения" не имеет по определению
Размышление над коаном приводит к мнению, которое со временем обязательно меняется. И чем дальше меняется-тем меньше возможность передать это мнение; потом желание передавать пропадает ввиду тщеты.

Мое мнение таково. Как статика-частный случай динамики, так и серийное производство-частный случай единичного. Вариабельность-частный случай неопределенности, операционная деятельность-частный случай управления проектами.

Говорить о "неустойчивом" процессе стоит с оглядкой на то, является ли он "намеренно неустойчивым" или просто "так получилось". Второй случай не рассматриваем; создать "простой бардак" (в отличие от бардака управляемого или самоорганизации) - дело нехитрое.

Тяга к "структурно устойчивым" системам - это просто тоска по стабильности. Такие системы хорошо предсказуемы и дают стабильный, но небольшой эффект. Неустойчивые системы могут дать взрывной эффект, но отличаются высокими рисками.

Задача "Вот бы иметь устойчивую, но высокодоходную систему", решения, имхо, не имеет. Стало быть задача оптимизации управления сводится к созданию системы, которая бы динамично подстраивалась к изменениям среды - то есть, к управлению изменениями.

На промышленных предприятиях, доход образуется в результате технологических операций, т.е. таких, где употребляются глаголы "точить", "варить", "собирать", "контролировать" и т.п. Оптимизация этих операций в рамках РМ-систем или МЕС - вполне подъемное занятие с вполне вменяемым и объяснимым эффектом. Такая оптимизация также имеет предел и на этом пределе "нос в нос" идут приличные фирмы; не будучи таковой трудно понять разницу, скажем, между Спайдером и Примаверой или оценить эвристики и расчетные алгоритмы МЕСовцев.
Снижение вариабельности в таких техпроцессах позволяет:
1. Снизить вычислительную сложность задачи оптимизации, т.е. (в хороших руках) повысить надежность вычислений
2. "Заложиться на четвертого (третьего, второго) короля", т.е. сохранить ритмичность производства в случаях, когда что-то пойдет не так (сломается станок, подведут смежники, напьется сварщик и др)
Самым простой способ снижения вариабельности - создание буферов. Соответственно, рост запасов и заделов-обратная сторона и цена вопроса.

Технологические операции невозможны вне организационной среды. Организационный техпроцесс проще всего представить через процессный подход; в нем употребляются глаголы "организовать", "обеспечить", "купить", "согласовать" и т.п. Проблема в том, что оргтехпроцессы часто не имеют явных пересечений с технологическими (для Сахавата: графы не рулят).
Организационные техпроцессы назовем ОТП (да простит меня Елиферов). При грамотно внедренном процессном подходе, организация становиться проектно-ориентированной; тезис этот глубоко имховый. В первую очередь повышается предсказуемость, а значит-и управляемость. Но все это имеет смысл только когда каждая цепочка ОТП имеет выход на технологический процесс. Скажем, "думать над стратегией" должно где-то войти в "точить вал", "отгружать комплект". Однако, не все такие связи можно визуализовать на бумаге.
ОТП также обладают вариабельностью, снижение которой позволяет снизить требования к компетентности задействованного персонала.
Обратная сторона и цена вопроса:
1. Рост численности персонала и вместе с ним организационная энтропия, усложнение методов борьбы с бардаком
2. Снижение способности реагировать на неожиданные изменения среды, то компенсировать ее НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Идеальный ОТП должен обладать взаимоисключающими свойствами:
-быть результативным, т.е. на ЛЮБОЕ событие на входе давать СТАНДАРТНЫЙ выход; для этого требуется избыток функциональных элементов, ожидающих своего часа (т.е. пресловутого "буфера");
-быть эффективным, т.е. давать выход с минимальным расходом ресурса. Для этого он должен содержать минимум элементов (орг-JiT).

ЗЫ. В литературе, результативность и эффективность - не антагонисты
ЗЫ-2. Для ОТП также можно использовать термин "переналадка"

Оптимизация ОТП - поиск компромисса между результативностью и эффективностью. Этот компромисс, я в этом глубоко убежден, достигается или проектным подходом, или интуитивно, или никак.

Проектно-ориентированная организация (СНП) лучше реагирует на неопределенность среды, но в стационарных условиях ее способность к изменениям "законсервирована", т.е. не окупается. "Операционная" организация (СУП) вполне окупается, пока остается в расчетных условиях.

А что снижает вариабельность проектно-ориентированной организации? - конечно же стратегия. Она может быть более или менее "мягкой" или "жесткой", т.е. разновариабельной, т.е. рассчитанной на разную неопределенность. В первой крайности она более "безопасна", т.е. приспосабливаема к неопределенности. Во второй - менее затратна, но и менее защищена если что не так.
Пиши, читай - все равно золотая середина - личный выбор и личный риск.