TPS, или Lean Production

[А.Б.]

А просто на надо передергивать карты: "Если не согласен с моей точкой зрения значит против всего иностранного". Ваша точка зрения может не быть единственно верной и может не отражать всего богатства западных технологий доступных сейчас. Конечно приятно чувствовать себя миссионером среди дикарей ... только ведь тут такая штука - не всегда понятно кто из нас дикарь.

Приведу пример немного сбоку, чтобы никого не обидеть: Я постоянно критикую МВА как подход к образованию и не скрываю своего к нему негативного отношения. Но не потому что он с запада (как его сторонникам выгодно бы это было представлять), а как раз таки основываясь на аргументах западных специалистов - таких как Г. Минцберг и другие.

Предлагаю участникам дискуссии перестать развешивать ярлыки, сменить миссионерскую позу на какую-нибудь другую и перейти к обсуждению более конкретных и полезных вещей. Например, как заинтересовать менеджеров российских (и не только) предприятий заняться целенаправленными изменениями процессов - вместо "процентного" сокращения затрат. Смею думать, что это и было бы интересно "просто-читателям" форума, а не то что тут происходит.

[Сергей_Жаринов]

... А теперь скажите, ... вот если бы так случилось, что вы бы не прочитали Голдратта, то работали бы у своих мебельщиков по-другому? Не стали бы "разгружать" склад, выстраивать материальные потоки и менять мотивацию сотрудников? Только честно, а? ...

Попробую честно, - если интересно. Но это будет долго. Для начала небольшая преамбула. В управленческом консалтинге я почти 10 лет. До этого несколько лет руководил достаточно крупным совместным российско-канадским производственным предприятием. Тогда же получил второе образование по менеджменту (западное). А ещё до этого 15 лет работал в АН СССР, - занимался разработкой и применением статистических методов и моделированием динамики некоторых природных систем. Это я просто к тому, что меня не надо сразу посылать на курсы по основам исследования операций или, например, бюджетирования.

Александр, если мы с Вами встречались, то, вероятно, в те времена, когда я занимался автоматизацией управления производством. Времена были хорошие. И внешне всё это выглядело весьма пристойно, - заказчики получали то, что они заказывали, да и деньги за это платили неплохие. Проблема для меня лично была одна: я не понимал, как результаты моей работы в целом повышают доходность бизнеса заказчиков? Более того, обычно я видел, что на конечных показателях прибыльности компании результаты моей работы в лучшем случае не сказываются вообще (по крайней мере, на обозримом временном интервале). Как бывший научный работник я стал подозревать, что в своих подходах и моделях не учитываю какие-то важные вещи.

Что-то было не так. Например, мы строили детальные производственные расписания, но их приходилось постоянно корректировать. А зачем нужен такой месячный план, который не выполняется уже через час после его составления? Не говоря уже о том, что бесконечные корректировки ставят "на уши" всю производственную цепочку. Стал анализировать ситуацию. Выяснилась главная причина - вариабельность процессов (подробности опускаю). Это было уже ближе. Оказалось, что есть и подходящий инструментарий; для анализа - SPC, для устранения особых причин - подходы и методы LEAN.

Но остаётся вариабельность, связанная с общими причинами. Её можно пытаться сократить, но не до нуля. Можно пойти по пути Тойоты, но тогда потребуются годы и десятилетия. А кроме того, что в результате? Расписания придётся корректировать не каждый час, а каждый день? Это что, принципиально улучшит ситуацию? Причина - зависимость процессов (подробности опускаю). Дело в том, что в зависимых процессах отклонения всегда накапливаются, поэтому рано или поздно детальное расписание всё равно будет нарушено. А как там Тойота? Да она вообще строит детальное расписание только в одной точке - на главном конвейере???!!! Это как же так?

Оказывается, на Тойоте как-то по особому выстроили материальные потоки. В результате система стала проще в управлении и более устойчивой к отклонениям. Чёрт побери, может быть проблема в организации самой производственной системы? Вот и TQM настаивает на том, что прежде всего нужно стабилизировать процесс. И в LEAN утверждается, что главное - правильно организовать потоки создания ценности. Вроде бы разговор об одном и том же, но с разных точек зрения. А что делать конкретно, если у меня не Тойота, а Тьмутараканский машиностроительный завод? Вроде все говорят про реинжиниринг бизнес-процессов. А в какую сторону реинжинирить? Как построить "правильную" производственную систему? Это потом можно будет уменьшать вариабельность процессов, устранять потери на отдельных этапах, получать чёрные пояса и устраивать кайдзен-блиц.

Однако совершенно ясно одно. Система оперативного управления производством, которую мы разрабатывали и внедряли, "натягивалась" на существующую производственную систему (станки, технологические процессы, организацию, стандарты, инструкции и другие политики управления). Поэтому какие-бы новейшие математические методы в неё не заложить, какие бы самые современные информационные технологии не использовать ... . В результате это компьютерное чудо сможет делать почти всё что угодно! Кроме одного! Оно не сможет изменить саму систему!!!

Нужна какая-то руководящая идея. А что делать, если чем дальше в лес, тем больше дров? Чем больше детализируешь модель, тем больше дополнительных параметров в неё нужно заложить. А для каждого нового параметра нужно учесть новые дополнительные условия его использования, то есть ввести новые параметры. И так до бесконечности. Математика всё сложнее. Математика ради математики? А ведь классик говорил: "Смотри в корень!" Вот и Андрей Николаевич Колмогоров (которого считаю своим учителем) как-то сказал: "Ребята! Математика - это здорово! Жаль только, что не имеет никакого отношения к реальной жизни!"

Теперь понятно. Нужно не усложнять, а упрощать. С отдельными деревьями разберёмся потом. Сначала нужно правильно организовать лес. Вот и Деминг говорит, - организация это система! Нужно понять систему! Ага, системный подход, системное мышление, архетипы, рычаги, обратные связи. Вроде то, что надо. Стоп! Вот конкретный завод, на заводе полный бардак. И где эти рычаги? Все говорят, - обычный здравый смысл. А как его найти, если ты такой тупой? И тут на глаза попадается "Цель" Голдратта. Это было пять лет назад. Первое впечатление - круто! Второе впечатление - примитивно! Да это всё работает только для одной трубы! Да это же только в романе можно так легко найти бутылочное горлышко! А на реальном заводе всё так перепутано, что эти самые горлышки блуждают с места на место по десять раз на дню!

Ну да, - перепутано! Вот оно ключевое слово! А если не перепутывать? А если (1) выстроить материальные потоки так, чтобы каждый из них был примерно как одна труба? Но не постоянного сечения (как в TPS), а с одним единственным ограничением. Тогда эта модель будет работать? Вроде бы, да. При этом нужно (2) разработать систему управления такими материальными потоками, которая становится очень простой. Достаточно планировать и контролировать работу только в нескольких ключевых точках. А как быть с вариабельностью процессов в отдельных потоках? Да очень просто, - забуферировать временем. И всё! Но ведь для этого потребуется полностью изменить политику управления производством: правила, регламенты, инструкции. Естественно! А самое главное - представления людей о том, что "правильно", а что "неправильно". Нормочасы - в мусорную корзину! Сменно-суточные задания - туда же! А как же тогда сдельщина и прочие рудименты советской системы? (3) Разработать новую систему мотивации персонала, нацеленную на конечный результат.

Чтобы от первого прочтения "Цели" прийти к пониманию пунктов (1)-(2)-(3) лично мне потребовалось около трёх лет размышлений, примерно ещё 20 книжек по ТОС и 50 книжек по смежным вопросам. Здесь Голдратт выполнил роль катализатора. Зато теперь всё связалось в единую картину, в которой своё законное место заняли подходы TQM (включая SPC, 6-сигма и принципы Деминга) и методики LEAN (включая опыт TPS).

P.S. Александр, если удалось дочитать до конца, то это и есть мой краткий ответ на Ваш вопрос. Лично мне чтение Голдратта здорово помогло. Хотя, если бы я был более сообразительным, то, возможно, додумался бы до всего этого самостоятельно.

[Константин Редченко]

Приведу пример немного сбоку, чтобы никого не обидеть: Я постоянно критикую МВА как подход к образованию и не скрываю своего к нему негативного отношения. Но не потому что он с запада (как его сторонникам выгодно бы это было представлять), а как раз таки основываясь на аргументах западных специалистов - таких как Г. Минцберг и другие

Александр, а Вы сами учились на МВА или, может, преподавали? Просто интересно, почему у Вас сформировалась такая позиция. Как-то не верится, что только после прочтения Минцберга

Предлагаю участникам дискуссии перестать развешивать ярлыки, сменить миссионерскую позу на какую-нибудь другую и перейти к обсуждению более конкретных и полезных вещей. Например, как заинтересовать менеджеров российских (и не только) предприятий заняться целенаправленными изменениями процессов - вместо "процентного" сокращения затрат

По моему мнению, для достижения менеджерами требуемых результатов главное - это сбалансировать четыре вещи: (1) уровень их ответственности, (2) получаемые ими полномочия и поддержку, а также (3) личную позицию менеджера и его (4) компетенции. Потому что тем же "процентным" сокращением затрат занимаются, как правило:

(а) менеджеры, понимающие пагубность данного подхода, и знающие, как надо действовать правильно, но не желающие напрягаться (ведь грубо "резать" затраты всегда быстрее и легче);

(б) менеджеры, знающие, "как лучше" и желающие действовать, но не имеющие для этого достаточных полномочий и ресурсов (а также надежд их получить в обозримом будущем);

(в) менеджеры, искренне непонимающие, а зачем нафиг менять какие-то процессы, когда под рукой есть такой чудесный инструмент как "обрезание" (штатов, лимитов, бюджетов и пр.).

В каждом случае имеет место специфический набор проблем, которые "лечатся" вполне определенным образом. Например, в последнем случае налицо проблема компетенций, которую "лечат" либо обучением, либо заменой "игрока". Второй случай корректируется, когда "наверху" (уровень собственника или гендира) появляется ясное осознание проблемы и добрая воля наделить недостающими ресурсами "знающего и желающего" менеджера. Первый же случай - на практике самый тяжелый, ибо значительная часть таких менеджеров имеет достаточно власти, чтобы их было сложно вообще куда-то "подвинуть", и достаточно "бронзы" в седалище, чтобы добровольно отказаться от комфортного кресла бюрократа, имитирующего бурную деятельность.

Собственно, я уже раньше писал об этом (см. приложенный файл).

[Равиль]

Я постоянно критикую МВА как подход к образованию и не скрываю своего к нему негативного отношения. Но не потому что он с запада (как его сторонникам выгодно бы это было представлять), а как раз таки основываясь на аргументах западных специалистов - таких как Г. Минцберг и другие.

Позиция Г.Минцберга детально изложена в книге Генри Минцберг "Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров", ОЛИМП-БИЗНЕС, М., 2008 г., 544 с. Главный тезис состоит в том, что нельзя научить практике управления используя только лекции или кейсы. Учитывая это Г.Минцберг создал свою международную школу МВА, в которой широко используется практика слушателей МВА в ведущих мировых компаниях мира, причем в течение обучения в разных компаниях мира. Это правильный подход. Но считать, что у нас ничего не делается в практическом направлении нельзя. Можно и нужно больше и лучше - несомненно. Но нельзя говорить, что МВА ничего не дает, что это профанация. Приходите, помогите, передавайте свой опыт. Да так, чтобы опыта была больше, чем критики

[air]

Ну, Сергей, зачем же так. Я то Вы не понимали, что я не пропущу мимо подобные сентенции:

Что-то было не так. Например, мы строили детальные производственные расписания, но их приходилось постоянно корректировать. А зачем нужен такой месячный план, который не выполняется уже через час после его составления? Не говоря уже о том, что бесконечные корректировки ставят "на уши" всю производственную цепочку. Стал анализировать ситуацию. Выяснилась главная причина - вариабельность процессов (подробности опускаю). Это было уже ближе. Оказалось, что есть и подходящий инструментарий; для анализа - SPC, для устранения особых причин - подходы и методы LEAN.

Александру Болдину:
справка: уважаемый Сергей Евгеньевич является директором московского представительства немецкой компании, продвигающей в России систему Lipro. Штука в том, что система эта никаких производственных расписаний не рассчитывает, ... но а как заказчика подвинуть на ее покупку и как отбиваться он настойчивых MES-предложений, оптимизационным ядром которых и являются методы построения расписаний для задач высокой размерности? Вот и возникла тема: не надо, мол, расчитывать никаких сложных расписаний, это лишнее (кто бы возражал ), главное изучить книги Голдратта и, следуя его 5-шаговой процедуре, найти и расширить "узкое место" (bottle-neck). Все очень "просто" и не связывайтесь вы ни с каким сложным оптимизационным софтом, купите лучше у нас...

Сергей, не надо больше про производственные раписания, умоляю Вас. Зачем же так, мягко говоря, преувеличивать. (:

...А ведь классик говорил: "Смотри в корень!" Вот и Андрей Николаевич Колмогоров (которого считаю своим учителем) как-то сказал: "Ребята! Математика - это здорово! Жаль только, что не имеет никакого отношения к реальной жизни!"

Сергей, Вы не математик, и ни книг ни научных статей А.Н.Колмогорова (в отличие от текстов Э.Голдратта) Вы никогда не читали. Не трогайте того, в чем не разбираетесь, - Вам же уже Владимир Либерзон об этом внятно сказал. Хотя, возможно, Вам просто понравилась указанная цитата Андрея Николаевича, Вы ее выучили, и темерь все здесь говорите, что Вы его "ученик", а он Ваш "учитель"?!! - Это оригинальный ход, поздравляю!

Чтобы от первого прочтения "Цели" прийти к пониманию пунктов (1)-(2)-(3) лично мне потребовалось около трёх лет размышлений, примерно ещё 20 книжек по ТОС и 50 книжек по смежным вопросам. Здесь Голдратт выполнил роль катализатора. Зато теперь всё связалось в единую картину, в которой своё законное место заняли подходы TQM (включая SPC, 6-сигма и принципы Деминга) и методики LEAN (включая опыт TPS).

Эх, если бы Вы, Сергей, на фоне такой образованности еще прочитали рекомендованную Вам специальную литературу по технологии машиностроения... А ведь я уже не первый год Вам это предлагаю сделать.

[Сергей_Жаринов]

... цитата Андрея Николаевича... .

Евгений, я бы не стал тратить время на ответ, если бы Вы не затронули святое. Но раз уж Вы это сделали, то сообщаю Вам для справки: Андрей Николаевич мне в школе преподавал математику, поэтому я и считаю его своим учителем. А что касается процитированных слов, то чтобы их сказать, нужно быть не "воздухом", а величайшим математиком двадцатого столетия.

Все Ваши высказывания на другие темы мне, как Вы понимаете, глубоко безразличны.

[Георгий Лейбович]

.....Предлагаю участникам дискуссии перестать развешивать ярлыки, сменить миссионерскую позу на какую-нибудь другую и перейти к обсуждению более конкретных и полезных вещей. Например, как заинтересовать менеджеров российских (и не только) предприятий заняться целенаправленными изменениями процессов - вместо "процентного" сокращения затрат. Смею думать, что это и было бы интересно "просто-читателям" форума, а не то что тут происходит.

Присоединяюсь, а то я уже и сам начал забывать, чего хотел.

[Евгений_Кс]

Собственно, я уже раньше писал об этом (см. приложенный файл).

Константин, спасибо за статью.
Жаль, редко пишете. Вон сколько лет прошло после "Показательного несогласия". Зато редко, но метко. А может, просто не знаю?
Быстро определил свой профиль: Клерк, Узник, Гуру, Наблюдатель

[А.Б.]

Александр, а Вы сами учились на МВА или, может, преподавали? Просто интересно, почему у Вас сформировалась такая позиция. Как-то не верится, что только после прочтения Минцберга.

Не участвовал, не привлекался. :-)
Участвовал в создании одной бизнес-школы, сотрудничаю с несколькими. Получал приглашения преподавать от трех. Решение об отказе от преподавания - вполне закономерное: нет возможности в связи с тяжелым графиком работы и нет внутренней готовности.
Так что, остается пока только этот форум, переводы книг по менеджменту, подготовка концепций новых курсов в рамках МВА ... а там посмотрим.
Готовность к новым курсам бизнес-школ - отдельная тема. Будет немного времени - создам здесь в форуме.

PS. Уже не только К.Р.
Мое массированное присутствие в форуме - кажущееся. Ответы на свои посты получаю в электронную почту, свои ответы пишутся сразу из головы ... в целом все это занимает считанные минуты. Так что рекомендую не заботиться об использовании моего рабочего времени - я просто так переключаюсь с одной задачи на другую ... через ЦФИН.

[А.Б.]

Попробую честно, - если интересно. Но это будет долго.

Спасибо за развернутый ответ. Видимо дело в том, что у меня было все наоборот: сначала долго занимался оптимизацией процессов, а уже потом узнал про реинжиниринг, lean, ТОС и прочие. Видимо поэтому, читая про них в книгах, в основном нахожу, либо то что уже делал, либо то что делал бы также (или похоже).
Вопрос приоритета: если сначала прочитал "Манифест" Хаммера-Чампи, "Мозг" С. Бира, "BSC" Нортона-Каплана, а потом "Цель" Голдратта ... сами понимаете. :-)

[А.Б.]

Давайте все же вернемся к теме:
Есть вопрос: почему?
На него есть 2 неправильных ответа:
1. Потому что дураки необразованные.
2. Потому что предлагаемое - фигня.
Есть еще 3й ответ - в чем-то правильный но тривиальный (не предполагающий реальных действий)
3. Потому что система не готова.

Жду от публики еще ответов.
Кто не придумает - не пацан.

[air]

Давайте все же вернемся к теме:
Есть вопрос: почему?
На него есть 2 неправильных ответа:
1. Потому что дураки необразованные.
2. Потому что предлагаемое - фигня.
Есть еще 3й ответ - в чем-то правильный но тривиальный (не предполагающий реальных действий)
3. Потому что система не готова.

Думаю, Александр, что справедливо было бы добавить и четвертый вариант ответа:
4. Потому что сами учителя в прикладном предмете недостаточно компетентны.

[Andruxa]

1. Это сакральное знание доступно только консультантам, на которых денег нет.
2. Нет быстрых выгод (быстрых затрат - много). Хотя Сергей Жаринов говорит вроде есть быстрый выход.
3. "Уровень зрелости".

4. Еще потому что неправильные ответы на практике оказываются правильными. Политически решения принимаются в соответствии с политическими весами. Сказал начальник - это всё фигня, значит фигня.

[А.Б.]

Думаю, Александр, что справедливо было бы добавить и четвертый вариант ответа:
4. Потому что сами учителя в прикладном предмете недостаточно компетентны.

Ну, это вариант ответа №2. Потому что консультанты предлагают не первоисточник, а авторизованный перевод.
Выбор консультанта сейчас - это высокое искусство. Куда там Спивакову с его виолончелями.

[А.Б.]

1. Это сакральное знание доступно только консультантам, на которых денег нет.
2. Нет быстрых выгод (быстрых затрат - много). Хотя Сергей Жаринов говорит вроде есть быстрый выход.
3. "Уровень зрелости".

4. Еще потому что неправильные ответы на практике оказываются правильными. Политически решения принимаются в соответствии с политическими весами. Сказал начальник - это всё фигня, значит фигня.

1. Это не ответ а отмазка, потому что деньги все равно будут истрачены - не на консультантов, так на пьянку в бане.
2. Быстрые выгоды есть, когда есть запасы. Если склад пуст, а план продаж удручает - быструю выгоду найти будет проблематично.
3. Это - тоже отмазка. Решать проблемы нужно предприятиям любого уровня зрелости.
4. Консультантов зовут, когда хотят но не могут справиться сами или чувствуют, что идут в тупик. Или представитель внешнего собственника настаивает. В обоих случаях "политические решения" отходят на 2й план.

В общем - с ответами как-то не очень. Подождем еще.

[Константин Редченко]

Не участвовал, не привлекался. :-)
Участвовал в создании одной бизнес-школы, сотрудничаю с несколькими. Получал приглашения преподавать от трех. Решение об отказе от преподавания - вполне закономерное: нет возможности в связи с тяжелым графиком работы и нет внутренней готовности.
Так что, остается пока только этот форум, переводы книг по менеджменту, подготовка концепций новых курсов в рамках МВА ... а там посмотрим.
Готовность к новым курсам бизнес-школ - отдельная тема. Будет немного времени - создам здесь в форуме

Понятно. Значит, мы прошли похожий путь. Правда, я продвинулся немного дальше в плане практической реализации своих намерений - разработал концепцию новой программы и несколько новых курсов (под себя, конечно), ну и уже который год с удовольствием преподаю на программах MBA/EMBA. Благо, есть время, желание и возможности
Действительно, можно будет пообщаться в плане обмена опытом ...

[Константин Редченко]

Константин, спасибо за статью.
Жаль, редко пишете. Вон сколько лет прошло после "Показательного несогласия". Зато редко, но метко. А может, просто не знаю?

Спасибо за отзыв. Пишу действительно редко, но не настолько, как Вам показалось

Быстро определил свой профиль: Клерк, Узник, Гуру, Наблюдатель

Не печальтесь . Некоторое время назад, впервые протестировав самого себя, с удивлением увидел комбинацию "Дипломат", "Узник", "Гуру", "Зодчий". Долго думал. Наконец понял, что так оно и есть, только вот раньше задумываться о проблеме не хотелось. Выругал себя и начал выстраивать (параллельно) другой бизнес.

[eliferov]

справка: уважаемый Сергей Евгеньевич является директором московского представительства немецкой компании, продвигающей в России систему Lipro. Штука в том, что система эта никаких производственных расписаний не рассчитывает, ... но а как заказчика подвинуть на ее покупку и как отбиваться он настойчивых MES-предложений, ...

... сделайте то, что нужно клиенту и объясните ему это.
С уважением Виталий.

[Сахават]

Давайте все же вернемся к теме:
Есть вопрос: почему?
На него есть 2 неправильных ответа:
1. Потому что дураки необразованные.
2. Потому что предлагаемое - фигня.
Есть еще 3й ответ - в чем-то правильный но тривиальный (не предполагающий реальных действий)
3. Потому что система не готова.

Жду от публики еще ответов.
Кто не придумает - не пацан.

На самом деле занимаются и каждый день.
Но, как новую концепцию не воспринимают, ну не привыкли у нас тривиальные вещи называть теориями и т.д. - теория - это что то сложное и обычно непонятное. А тут - "если станки далековато, то надо бы их сдвинуть поближе" - ишаку ясно. Сложно отойти от организации производства по технологическим признакам в единичном и мелкосерийном производстве, но, даже в этом случае обычно есть производство - так называемое "оснастка и инструмент" - которое построено почти замкнуто и много чего делается там. А про мелкие фабрики и тд. и говорить не хочу,там каждый месяц другой дизайн цехов и участков в зависимоси от изменений в модельном ряде.
А вот в математику вера офигенная, но очень сложно работать по заданному графику, даже если этот график нечасто меняется. Трудно понять (вернее принять), почему (жаба давить) Иванов должен целый час нифига не делать по графику. Обяснение - это зависит от контрукции, технологии, размера партии, объема портфеля, станочного парка и т.д. -их надо выпрямить, что бы Иванов не стоял час - воспринимаеся тяжко.

[Сахават]

А вообще я сделал для себя вывод.
В первую очередь нужны моделирующие инструменты. Надо играться с предприятием на экране, только после того как модель и выхлоп модели устравивает можно приступить к изменениям. Все остальное вторично.
Таких инструментов нет.

[А.Б.]

Некоторое время назад, впервые протестировав самого себя, с удивлением увидел комбинацию "Дипломат", "Узник", "Гуру", "Зодчий". Долго думал. Наконец понял, что так оно и есть, только вот раньше задумываться о проблеме не хотелось. Выругал себя и начал выстраивать (параллельно) другой бизнес.

Я вас поздравляю Константин. Вы изобрели методику, которая называется "соционика" ... Которую соционики изобрели на базе методики Майерс-Бриггс ... Которую титульные авторы разработали на основе так называемой типологии К. Юнга (которого иногда называют учеником З. Фрейда ... уж не знаю, но по крайней мере они пересекались по жизни).

Проблема в том, что ваша типология так же несовершенна как и другие. Красивая игрушка и не более того - слишком много народу оказывается в "зоне размытия" между несколькими типами.
Сегодня наиболее продвинутые из социальных психологов уже отказались от жестких типологий и перешли к другим методам работы. Здесь очень интересные результаты получаются у Елены Михайловой ... правда поймать ее в России нелегко - уж слишком большой спрос на нее в Европе.

ЗЫ. Ничего страшного, это случается сплошь и рядом, когда залезаешь в незнакомую область - как правило первым делом изобретаешь велосипед.
Мне проще - я дружу с психологами/социологами и в курсе того что у них там происходит.

[Евгений_Кс]

Я вас поздравляю Константин.

Рано поздравляешь.
Проблема Юнга с Майерсами и Бриггсами в другом.
Они пытаются через тесты, в основе которых - вербальные самооценки испытуемых, отнести их к различным типам. Не понимая того, что вербальный интеллект в человеке - примерно то же самое, что хвост у собаки. Основа психики человека - ее неосознаваемая, непроговариваемая часть. Вербальными средствами до этой основы не добраться. Это примерно как изучать устройство компьютера по тени, которую системный блок отбрасывает на стену.
Опросники Редченко, насколько я понял из того кусочка, что в статье, содержат не вопросы, предметом которых является самооценка человека, а вопросы о месте человека в оргструктуре, используемости его потенциала в организации и т. д.
Это совсем другое и уровень объективности здесь может быть выше.

[Равиль]

А вообще я сделал для себя вывод.
В первую очередь нужны моделирующие инструменты. Надо играться с предприятием на экране, только после того как модель и выхлоп модели устравивает можно приступить к изменениям. Все остальное вторично.
Таких инструментов нет.

А программы имитационного моделирования для ваших целей не подойдут?

[А.Б.]

Рано поздравляешь.

Зачем рано, слушай? Как раз вовремя.
1. Я ж ему говорю, что он изобрел соционику а не М-Б, а там как раз то самое и есть ... ты-то с твоим бэкграундом должен быть в курсе. :-)
2. Про самооценку и тесты. Возвращаю тебе только 1 вопрос из опрометчиво обубликованного Константином кусочка анкеты: "Умеете ли вы направлять усилия и эффективно организовывать работу других людей?" Ну и? :-)
3. Примерно в 1998 году я общался с одной английской фирмой из сферы Executive Search, которая разработала на основе Майерс-Бриггс свой опросник и использовала его при отборе топов по всему миру. У них кстати методика была привязана к месту в оргструктуре, а не только к психотипу. И анкета у англичан была только частью методики - достаточно сказать, что по каждому кандидату выдавался том страниц в 100 с подробной характеристикой.
Прошло каких-нибудь 10 лет и народ осознал, что этот подход недостаточно эффективен (видишь как я корректно начал выражаться) и перешел к мультишкалам, описывающим личностные характеристики, взаимоотношения с организацией, место и роль в коммуникациях и так далее. Прогресс не стоит на месте.
А так как я уже лет эдак 12 являюсь подопытным песиком по всем этим новомодным технологиям у своих знакомых психологов ... сам понимаешь. Волей-неволей в курсе.

[А.Б.]

А программы имитационного моделирования для ваших целей не подойдут?

Например Visio. Как там душевно можно квадратики (станки) по плану цеха погонять.

[Константин Редченко]

Я вас поздравляю Константин. Вы изобрели методику, которая называется "соционика" ... Которую соционики изобрели на базе методики Майерс-Бриггс ... Которую титульные авторы разработали на основе так называемой типологии К. Юнга (которого иногда называют учеником З. Фрейда ... уж не знаю, но по крайней мере они пересекались по жизни).

Поздравляю Вас, Александр, но Вы промахнулись . Вас, наверное, ввело в заблуждение наличие в моей модели 16 типов, как и у Майерс-Бриггс? Бывает!

Во-первых, что такое соционика и типология Майерс-Бриггс я хорошо знал задолго до написания статьи и разработки своей методики, не нужно так плохо обо мне думать . Во-вторых, моя методика не является социологическим инструментом - Евгений Ксенчук ниже верно подметил, что у нее другая цель и другая природа. "Менеджмент 16" - инструмент, располагающийся на стыке организационного проектирования, управления знаниями и HR. Разрабатывая его, я не ставил целью покопаться в типологиях личности, меня интересовал потенциал "менеджера-в-организации", где отнюдь не все завязано на личности менеджера. Почитайте внимательно, о чем пишу я, и о чем пишут Юнг, Аугустунавичуте и пр. Это разные вещи.

Проблема в том, что ваша типология так же несовершенна как и другие. Красивая игрушка и не более того - слишком много народу оказывается в "зоне размытия" между несколькими типами

А разве кто-то говорит, что она совершенна? Нет, конечно, у нее есть свои ограничения. А вот насчет "красивой игрушки" - я бы так не торопился. Вы упустили из виду, что кроме картинок на верхушке айсберга есть еще 400 диагностических вопросов "внизу", позволяющих раскопать довольно много интересного. Во всяком случае мне - помогают. И уже не только мне

ЗЫ. Ничего страшного, это случается сплошь и рядом, когда залезаешь в незнакомую область - как правило первым делом изобретаешь велосипед.

Александр, не стОит принимать тон отеческой снисходительности в вопросах, в которых Ваши выводы были явно поспешны и поверхностны. ИМХО

[Сахават]

А программы имитационного моделирования для ваших целей не подойдут?

Ну, Isee, Arena, PowerSim
Ни одна не годится для моделирования предприятия.

[Константин Редченко]

Возвращаю тебе только 1 вопрос из опрометчиво обубликованного Константином кусочка анкеты: "Умеете ли вы направлять усилия и эффективно организовывать работу других людей?" Ну и? :-)

Вот-вот - ну и что? В перечне действительно есть ряд вопросов на самодиагностику - и что, это сразу должно обзываться соционикой? Не смешите меня.

Прошло каких-нибудь 10 лет и народ осознал, что этот подход недостаточно эффективен (видишь как я корректно начал выражаться) и перешел к мультишкалам, описывающим личностные характеристики, взаимоотношения с организацией, место и роль в коммуникациях и так далее. Прогресс не стоит на месте.
А так как я уже лет эдак 12 являюсь подопытным песиком по всем этим новомодным технологиям у своих знакомых психологов ... сам понимаешь. Волей-неволей в курсе

Прогресс, естественно, дело великое. Только вот пользоваться этими мультиметодиками далеко не просто, а чтобы грамотно интерпретировать результаты, так вообще под рукой нужно держать подручного эксперта, сорри за каламбур

А мой инструмент достаточно прост и удобен для любого консультанта по организационным изменениям. Кстати, все тут "тыкают" в ТОС - мол, что ж такое! - такой простой инструмент, как двери, и так с ним носятся! Непорядок! А на самом-то деле - из собственного опыта - наибольшую отдачу на практике дают простые и доступные, а не "мультинавороченные" инструменты. Вроде матрицы BCG - до сих пор еще жива старушка!

[Сахават]

Это совсем другое и уровень объективности здесь может быть выше.

Классификатор всегда субъективен, для того и придуман.

[Евгений_Кс]

2. Про самооценку и тесты. Возвращаю тебе только 1 вопрос из опрометчиво обубликованного Константином кусочка анкеты: "Умеете ли вы направлять усилия и эффективно организовывать работу других людей?" Ну и? :-)

Да, согласен, именно такие вопросы на самооценку я критиковал.
Тока я никак не пойму, что такое бубликация