TPS, или Lean Production

[Евгений_Кс]

вернуться к проблеме локализации Bottle-neck-

Жив, жив курилка!
Тема та же.
Яд тот же.
Годы проходят, а в голове все сидит одно и то же бутылочное горлышко. Дался Вам этот Голдратт, Евгений.
Пусть его.
Так растрачиваете Ваш потенциал. А ведь много можете! Я помню, например, Ваш канонический энциклопедический пост про Правило Парето.

[air]

Жив, жив курилка!
Тема та же.
Яд тот же.
Годы проходят, а в голове все сидит одно и то же бутылочное горлышко. Дался Вам этот Голдратт, Евгений.
Пусть его.
Так растрачиваете Ваш потенциал. А ведь много можете! Я помню, например, Ваш канонический энциклопедический пост про Правило Парето.

Мой НИК Вам известен - air, а что до некоего Евгения, которого Вы вспоминаете, то да и я его помню, но с ним здесь поступили точно так же, как Вы с Георгием поступили с ЗРР на одном из известным мне форумов.
Прошу обращаться ко мне по моему нику, чтобы не возникало неверных ассоциаций.

[А.Б.]

Мой НИК Вам известен - air, а что до некоего Евгения, которого Вы вспоминаете, то да и я его помню, но с ним здесь поступили точно так же, как Вы с Георгием поступили с ЗРР на одном из известным мне форумов.

Мы можем спорить по многим вопросам, но вот по Голдратту я air поддерживаю - это профанация. Так же как и sex sigma с ее черными поясами и многие другие приходящие к нам с запада "теории". Особняком тут стоит подход lean production в котором за годы поиска в нем смысла накопилось много полезного по оптимизации локальных процессов на предприятии - если этим будут заниматься люди внутри предпрития. Консультантов по LP нужно сразу посылать в сад.

Заранее приношу извинения за категоричность ... но не за суть.

[Михаил_Шустер]

по Голдратту я air поддерживаю - это профанация

Не ожидал.
Ты! Путаешь луну с пальцем, на нее показывающим!!!
Профанация-это массовое продвижения брэнда в круговороте бабла в природе. Нормальному человеку ТОС подсказывает, "как думать".
Впрочем, все это вопль в пустыне. Проблемы всегда искали где удобно, а не где есть.

[А.Б.]

Не ожидал.
Ты! Путаешь луну с пальцем, на нее показывающим!!!
Профанация-это массовое продвижения брэнда в круговороте бабла в природе. Нормальному человеку ТОС подсказывает, "как думать".
Впрочем, все это вопль в пустыне. Проблемы всегда искали где удобно, а не где есть.

Это кто луна? Этот песатель-самоучка Голдратт?

Вы же тут все любите смотреть в Wikipedia, а там написано:
Профана́ция (лат. profanatio — осквернение святыни) — искажение, опошление чего-либо невежественным, оскорбительным обращением.
Правда дальше какой-то болван-википед написал, что "профан и профанация - совершенно разные по смыслу понятия".

Нормальный человек чтобы думать может читать хоть Библию, хоть телефонный справочник - главное чтобы семантические знаки присутствовали. Чтение и думание - процессы слабо связанные.

[Михаил_Шустер]

Это кто луна? Этот песатель-самоучка Голдратт?

Песателю зачот. Он дает фкусную и палезную писчу для думанея.
Пища-это луна.
А вот дальше, в круговороте бабла, начинается профанация.
Это палец, на луну показывающий

[Евгений_Кс]

air, Болдин...
Глыбы. Матерые человечища. Красавцы. Дубы раскидистые.
Глыбу не сдвинуть.
Значит, обходим.
Не бодаться же с дубом.
Георгий, продолжайте, пожалуйста.
"Мы все друг другу братья
под сакурой в цвету"

[А.Б.]

...

А вот за дуба ответишь.

[Евгений_Кс]

А вот за дуба ответишь.

Тэ ж комплимант!

[Георгий Лейбович]

Хотел воздерживаться от комментариев по ходу дела, но не получилось. Надеюсь, что в конце вместе выполним задачу - выделение необходимых условий.
Продолжу по мере появления времени.

3. Завод по сборке автомобилей. Поскольку прошло довольно много времени, хочу напомнить, что принципиально нового появилось во взаимоотношениях работник - компания:

• Работники стали реально заинтересованными в успехах компании, то есть, был практически решён вопрос мотивации (остро стоящий в большинстве компаний; на данном форуме мы снова и снова к нему возвращаемся).
• Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.
• Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.
• Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.
• Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни.

Наверное, об этом пока рано, но боюсь пропустить или не дойти до формулировки очень важного отличия между масс-продакшн компанией (наиболее распространённый тип) и компанией Тойота:
В отличии от первых, в компании Тойота ответственность (права и обязанности) за результаты работы распространяется далеко вниз по иерархической вертикали. И это с одной стороны делает работу более напряжённой, а с другой стороны стимулирует как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.

Ещё одно важное отличие, появившееся как результат образования команд, так и расширения их функций, в следующем.
Продвигаются по служебной лестнице лучшие командные игроки, а не исключительные специалисты в узкой области.

Ну, тогда уж сразу ещё одна важная особенность вообще компаний, вставших на путь Lean Production. Отношение к карьере в такой компании должно измениться. Основные причины:

• Зарплата зависит, в основном, от стажа.
• Член команды выполняет всё больше функций, становится всё более квалифицированным и важным для команды.
• Количество руководящего персонала уменьшается, часть функций специалистов берут на себя низовые работники.
• Работник связан с компанией практически пожизненно.

В таких условиях нужен и возможен работник, который заинтересован не в вертикальном росте, а в росте вместе с командой, в повышении квалификации для выполнения всё более сложных работ. Компания же должна предоставлять работнику возможность реализации его возможностей.

Итак, что же сделал Оно, что отличило его завод от других аналогичных заводов?

• Введена обязательная остановка линии в случае, если дефект не исправлен
• Команда сама распределяет работы в пределах отведённого этапа.
• Работники сами готовят инструмент и оборудование, отвечают за подготовку рабочего места (чистота, порядок, наличие необходимого и отсутствие ненужного). То есть, устраняется необходимость вспомогательных рабочих, наладчиков.
• При возникновении проблем команда должна постараться самостоятельно найти источник, причину проблемы и устранить его. В помощь Оно предложил метод поиска причин - «5-почему» (5 Why’s).
• Команда, имеющая достаточную квалификацию и опыт должна полностью отвечать за качество продукции, покинувшей её зону ответственности.

Таким образом, был существенно поднят статус и роль низовых работников. Расширен как круг обязанностей, так и круг прав. Т.о., решена проблема передачи полномочий, хорошо описанная Тони Риццо (кажется, я помещал перевод статьи об Empowerment, передаче полномочий, в материалах форума Ассоциации Деминга).
Полагаю, что это продолжило, в том числе, и процесс мотивации персонала.

В результате выполнения этих нововведений практически пропали переделки в конце линии сборки. Хочу привести сравнительные данные Вумэка из той же книги:

На некоторых аналогичных современных (80-е) заводах 20% площади и 25% времени отводится на переделки и доводки продукции после сборки.

Таким образом, на Тойоте был запущен механизм постоянных улучшений на каждом уровне – «кайзен».
(продолжение следует)

[Оксана Яковлева]

"Работники стали реально заинтересованными в успехах компании, то есть, был практически решён вопрос мотивации (остро стоящий в большинстве компаний; на данном форуме мы снова и снова к нему возвращаемся).
Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.
Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.
Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.
Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни"

Всё бы хорошо, если бы Вы для начала упомянули, что в Японии действует пожизненный найм...А вот у нас нет, да и в Европе, и в Штатах народишко с одной компании в другую мечется , как бабочка..куда нам до всех этих прекрас

[Олешко Виктория]

Оксана, Георгий об этом написал сразу же - во втором своем посте:

"• Тойота увольняет четверть работников
• Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха, ..."

[Andruxa]

То есть чтобы что-то (крутую микрологистику) внедрить, надо быть заинтересованным донельзя. Тут целый вопрос самоорганизации кстати возникает: создали условия, и раз!, такой выход - бездефектное производство.

Послушать рассказы, так Тойота - это отдельная страна получается, особенно с пожизненным наймом. Действительно, если ни на что не отвлекаться, то повторение рутинных операций образованными людьми всегда превращается в "консилиум" по тому, что поменять (как улучшить). Сколько наблюдал - программисты без работы если сидят, так столько концепций генерят, не угонишься.

[Оксана Яковлева]

Оксана, Георгий об этом написал сразу же - во втором своем посте:

"• Тойота увольняет четверть работников
• Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха, ..."

Вообще-то Я хотела обратить внимание на то, что мотивация в Японии, в основном, замешана именно на пожизненном найме, и поэтой причине на современном этапе развития России да и других стран неочень применима. Можно, конечно, но....для одних - это дорогое удовольствие, а другим - попросту не надо. Ну зачем вкладываться в персонал, если завтра его можно заменить и не только на четверть

[Георгий Лейбович]

Вообще-то Я хотела обратить внимание на то, что мотивация в Японии, в основном, замешана именно на пожизненном найме, и поэтой причине на современном этапе развития России да и других стран неочень применима. Можно, конечно, но....для одних - это дорогое удовольствие, а другим - попросту не надо. Ну зачем вкладываться в персонал, если завтра его можно заменить и не только на четверть

Оксана, Вы безусловно правы. Спасибо за участие. Но мне кажется более рациональным, если мы обсудим ответ на предложенную мной задачу - выделение условий, необходимых (и, если сможем, достаточных) для имплементации некоторой чужой методологии управления, в конце изложения материала. Иначе это всё затеряется.

Что касается пожизненного найма, то это важный, но не единственный момент мотивации. Более того, мне кажется, что он не менее важен и для работодателя. Мотивация работодателя.

С уважением, Георгий.

PS. К сожалению, текст разносится во времени и пространстве, я попробую его собрать вместе в конце, есть идея, но пока лучше учитывать все части, особенно первую, с формулировкой задачи.

[eliferov]

http://old.e-xecutive.ru/publication.../article_3665/

С уважением Виталий.

[vet-all]

Вообще-то Я хотела обратить внимание на то, что мотивация в Японии, в основном, замешана именно на пожизненном найме, и поэтой причине на современном этапе развития России да и других стран неочень применима. Можно, конечно, но....для одних - это дорогое удовольствие, а другим - попросту не надо. Ну зачем вкладываться в персонал, если завтра его можно заменить и не только на четверть

По поводу увольняемого персонала… От такого «ограничения» как пожизненный найм можно отказаться, если примерно знать, что ждёт организацию впереди (знать, как будет развиваться продукт), и к чему нужно быть готовым...

Оксана (простите великодушно, отчества Вашего не знаю), думаю, что здесь необходимо также смотреть и на "жизненный цикл" изделия и организации. Если изготавливаемый продукт находится на начальной стадии «развития», и ещё не начал своей отчётливой дифференциации (находится в зоне массового однотипного производства), то с Вами можно где-то согласиться- можно УВОЛЬНЯТЬ работников. Но, если производимый продукт находится в фазе дифференциации (когда, к примеру, кроме «чёрного автомобиля» покупатели уже хотят и другие марки, и другие цвета машин), то это отчётливо говорит, что рынок входит в стадию довольно плотной конкуренции, и следовательно, организации необходимо готовиться занять нишу «СВОИХ КОМПЕТЕНЦИЙ» (конкурентных преимуществ), т.е. то место, где она (организация) сможет максимально реализовать отработанные и свойственные только ей природные навыки, умения и сильные стороны. Дело в том, что носителями этих навыков и умений являются не только менеджерский состав, как это принято у нас считать (а может и не принято-точно не знаю), но и «простые рабочие»… (японский опыт это доказал). Тут надо быть очень осторожным: нужно знать кого, когда увольнять и где остановиться.

Если организация зрит стратегически и зрит в будущее, то вообщем-то увольнять персонал «просто так» не выгодно- мы увольняем будущих «носителей организационных навыков и умений», которые (носители) нам ОЧЕНЬ пригодятся в условиях жёсткой конкуренции, …иначе организация может стать «кузницей кадров» для своих оппонентов и потерять свои позиции на рынке. Увольнение персонала вдвойне не выгодно, т.к., во-первых, для развития определённых профессиональных навыков и умений нужны значительные промежутки времени (от 5 лет и выше), а во-вторых, возможны «провалы» организационной культуры (из-за текучки), и как следствие- потеря «надежды» на то, что следующий принятый рабочий будет лучше или как минимум «равен» предыдущему. Тем более, что "лучший" рабочий не очень хорошо приживается в "среде", где проповедуется культ "увольнений"- больно уж агресивная для него среда, как ни странно это звучит.
……..
Мне кажется, было бы разумным «растить» свой персонал изначально (тщательно и умело очищая коллектив от ненужных «элементов»), ЗНАЯ, что впереди организацию ждут «тяжёлые бои» конкуренции… и при этом "не забивать себе голову" такими установками как пожизненный (или непожизненный) найм: "Каждый рабочий прийдёт и уйдёт вовремя", главное специально не "помогать" ему в этом.

P.S. Георгий Александрович, прошу Вас продолжать... Ни в коем случае не тороплю. Надеюсь моё сообщение было в рамках заявленной темы.

С уважением Виталий.

[Георгий Лейбович]

4. Построение цепи поставки. Найдя ряд организационных решений для собственно сборочного производства, тойотовцы должны были обеспечить его бесперебойной работой, то есть, встал вопрос организации снабжения.

В массовом производстве того времени (да и сейчас, в основном) отношения между поставщиком и потребителем строились по двум сценариям: 1) построения вертикальной структуры с включением максимально возможного количества собственных производств (путь Форда и Слоуна); 2) совершенно независимые и взаимонезаинтересованные отношения на основе ценовой конкуренции и взаимного выжимания соков. Производителям постоянно приходилось решать вопрос: закупать или производить самим?

На Тойоте не стали искать очередной компромиссный ответ на этот вопрос, а пошли далее по уже выбранному пути – стали строить систему взаимозаинтересованных производителей. Производители комплектующих частей были условно разбиты на уровни. Первый уровень составляли поставщики, производившие крупные блоки автомобиля и отвечавшие требованиям Тойоты к цене, качеству и техническим параметрам наилучшим образом. Так как каждый отвечал за выпуск своего блока, между ними не было конкуренции, и они могли свободно делиться друг с другом новыми решениями, как техническими, так и организационными.
Они, в свою очередь, организовывали своих поставщиков. Таким образом, строилась структура, целиком заинтересованная во взаимном успехе. Тесная совмествная работа позволяла не только находить оптимальные решения, но и обеспечивать их наилучшую совместимость в единое целое. Вся цепь была заинтересована и в постоянном развитии. Тойота помогла организовать в компаниях поставщиков работу наподобие своей, что позволило согласовать качество и ритм работы.

(Примечание моё - ГЛ). Если помните, пару лет назад я писал в какой-то ветке, что конкуренция в современном мире всё более будет становиться конкуренцией логистических цепей, а не отдельных производителей.

Для упрочения этой структуры компании обменивались пакетами акций. При этом они не теряли самостоятельности, сами отвечали за свое благополучие и были свободны в работе по всем другим направлениям.

Последним шагом была организация ежедневной своевременной поставки комплектующих от простейших деталей до сборочного цеха. Решение этой задачи известно как «Точно-во-время» (just-in-time), или канбан - по японски.

Построение таких цепей и их полная отладка была сложным делом и заняла около 20 лет. Одним из проблемных моментов было драматическое снижение уровня запасов практически до нуля, что потребовало очень точной настройки всей последовательности производителей!

Итого, одним предложением:

На основе построения взаимовыгодных отношений между поставщиками и их взаимной заинтересованности в конечном результате была выстроена система обеспечения сборочного производства автомобилей, позволившая снизить практически до нуля запасы и обеспечившая быстрое реагирование на запросы сборки

5. Разработка, проектирование и технология изготовления автомобиля. В массовом производстве вся эта группа работ распределялась по специалистам узкой специализации, обычно мало связанным друг с другом и работавшим в разных фирмах. В результате, возникали проблемы комплектации, взаимосогласования частей, технологий, сроков выполнения, качества. Это не был единый процесс, а множество отдельных работ, мало согласованных между собой, да ещё и конкурировавших, что ставило барьеры для распространения лучших решений, да и просто лучшего понимания задач.

Соединив поставщиков в единый механизм, Оно и Тойода решили пойти дальше и объединить разработку и проектирование новых изделий и проектирование технологий в единый процесс, начинающийся с дизайна и заканчивающийся технологией изготовления готового продукта. При этом стало возможным с самого начала учесть как возможности, так и существующие ограничения. А сам процесс, о чём будет сказано в следующих разделах, запускается маркетингом, то есть, потребностями конечного покупателя.

На Тойоте стали формировать команды, состоящие из полного набора специалистов, необходимых для выполнения этой комплексной задачи. Уровень их подготовки и опыт должны были быть высокими, так как существенно возрастала цена ошибки, возрастала психологическая нагрузка, но они получали и возможность с самого начала чётко понимать суть задач и возможность изначальной согласованности с работой остальных членов команды. Отсутствие внутренней конкуренции позволяло свободно обсуждать и обмениваться лучшими решениями. Члены команды могли принадлежать к поставщикам, занимающим разное место в цепи, но все они работали в тесной связи.

Такая команда имеет большую ценность как для компании, так и для её членов.

(Примечание моё - ГЛ) Но для сохранения такой команды профессионалов недостаточно только условий оплаты. Нужно, чтобы такая команда в условиях роста горизонтального, как отмечалось раньше, постоянно имела возможность решать новые интересные задачи, то есть, она должна работать в постоянно развивающейся, разнообрязящей свой ассортимент и технологии компании.

Итого, одним предложением:

Объединив поставщиков для взаимовыгодного сотрудничества и получения взаимовыгодного конечного результата, Тойота пошла дальше, объединив в единое целое процесс development & engineering, разработку и проектирование по всей цепи, исключив этим потери от несогласованности и несовместимости по функциям, пространственной стыковке, качеству, стоимости и срокам готовности.

Здесь хочу сделать ещё одно, важное на мой взгляд, примечание:

Может показаться, что здесь нарушается одно из условий существования свободного рынка и капиталистической системы вообще – устранается конкуренция производителей. Но это не так. Остаётся и обостряется конкуренция между конечными продуктами, которые являются конечным результатом логистических цепей. А удачи одних цепей подстёгивают развитие других.

( продолжение следует, следующий раздел – о дистрибуции и взаимоотношениях с конечным покупателем. Очень актуально вообще, а сейчас – в особенности).

[Евгений_Кс]

К сожалению, текст разносится во времени и пространстве, я попробую его собрать вместе в конце, есть идея, но пока лучше учитывать все части, особенно первую, с формулировкой задачи.

Как честный человек, Вы обязаны это сделать
А разместить можно и на Деминге...

[А.Б.]

Только без обид плз - это же открытый форум где, как я понимаю, можно высказывать любые мнения ... и никто не побежит к модераторам требовать "чтобы стерли этот неправильный пост". :-Р

Так вот, сиутация с навяливаемыми нам американцами "методиками" Lean/SixSigma/TPS... напоминает мне старинную русскую поговорку: Сладки гусиные лапки - А ты их едал? - Нет, отец видал, как их барин едал.

Да, у нас кругом бардак и куча неиспользуемых возможностей для усовершенствований. А никто не задумывался, почему мы - такие умные не делаем этого сами? ... А надо бы.
Миссионерский подход "поехать к русским медведям - поучить их как правильно делали 20 лет назад японские самураи" уже не работает. На форумах можно обсуждать что угодно и сколько угодно, но когда миссионеры придут на реальное предприятие, их попросят ответить на простые вопросы, типа а что собственно ВЫ можете дать НАМ?

[eliferov]

Миссионерский подход "поехать к русским медведям - поучить их как правильно делали 20 лет назад японские самураи" уже не работает. На форумах можно обсуждать что угодно и сколько угодно, но когда миссионеры придут на реальное предприятие, их попросят ответить на простые вопросы, типа а что собственно ВЫ можете дать НАМ?

Недавно был на международной конференции в Казахстане. Не смог пропустить выступление одного американского "Гуру" (автор книг, глава консалтинговой фирмы и института консалтинга). Ранние его книги были мне интересны.
Итог: глубокое разочарование мое и аудитории.
В начале выступления 70-80 слушателей, в конце - 6 (шесть!!!) человек. Остальные ушли.
Встает молодой казах (25-30 лет), на хорошем английском задает конкретные, нормальные вопросы и ... "Гуру" "плывет" и уходит от ответов. Организаторы тоже были разочарованы.
С уважением Виталий.

[Евгений_Кс]

Только без обид плз - это же открытый форум где, как я понимаю, можно высказывать любые мнения ... и никто не побежит к модераторам требовать "чтобы стерли этот неправильный пост". :-Р
Так вот, сиутация с навяливаемыми нам американцами "методиками" Lean/SixSigma/TPS... напоминает мне старинную русскую поговорку: Сладки гусиные лапки - А ты их едал? - Нет, отец видал, как их барин едал.
Да, у нас кругом бардак и куча неиспользуемых возможностей для усовершенствований. А никто не задумывался, почему мы - такие умные не делаем этого сами? ... А надо бы.
Миссионерский подход "поехать к русским медведям - поучить их как правильно делали 20 лет назад японские самураи" уже не работает. На форумах можно обсуждать что угодно и сколько угодно, но когда миссионеры придут на реальное предприятие, их попросят ответить на простые вопросы, типа а что собственно ВЫ можете дать НАМ?

Я тут из отпуска... озираюсь помалу.
Энергии много, в лямку еще не залег.
1. Из того, что лапки ел только барин, еще не следует, что они не сладкие.
2. Навяливание - слишком общий, жаргонный и эмоционально окрашенный термин, чтобы на нем останавливать мое внимание. Я бы не назвал этим словом описание американцем японского опыта организации производства.
3. Ты предлагаешь задуматься, почему мы не делаем этого сами? Тогда тебе к Марксу, Энгельсу и этому... как его... Каутскому, М. Богданову и его Библиотеке марксистской литературы. А здесь изучаются конкретные вещи.
4. Интересно. кто в этой ветке занимается "поучением русских медведей"? Ау, выгляни! Я не вижу. Я вижу человека, излагающего конспект книги о Линн и ТПС, с добавлением своего видения.
5. Ау, какие миссионеры, о чем ты, Александр?
6. Как я понял, замысел Георгия состоит в следующем. Примерно месяцем раньше где-то здесь, в ветках, он писал о важности учета местных (страновых, культурных, ментальных, технологических) особенностей при перенесении управленческих и производственных технологий, выросших в других странах. Чтобы не говорить общими фразами, он решил сначала дать обзор Линн, чтобы после обзора уже более предметно вернуться как раз к тому, о чем пишешь и ты: необходимости учета местной почвы для инопланетных семян (Георгий, поправьте меня, если что не так).
7. Лично я нахожу в постах Георгия много важных для меня моментов, например, об эффективности работы в малых группах.
8. Вумек и Георгий описывают, как люди ставят и решают производственные проблемы. Как это контрастирует с нашими подходами: "включить административный ресурс", "попилить бюджет", "срейдерить актив", "перекредитоваться" и так далее, ничего не меняя на предприятии и в отношениях с потребителем!

[Равиль]

У кого бы нам бы поучиться?

А то беда России в том, что у нас крайне мало специалистов (лидеров, менеджеров), которые бы могли создавать конкурентоспоссобные компании на мировому уровне. Хоть с западными Гуру, хоть без них. Поэтому всё наше машиностроение, автомобилестроение, судостроение и пр. в таком мягко говоря незавидном положении.
А вот нефть, газ, уголь, лес и пр. вполне даже на высоте.
И где брать таких гениев?
Кстати, это именно те гении, которые автоматом должны попадать в президентские и иные списки, а не путем отбора чиновниками туда кандидутур.
Может быть у нас условия созданы такие неадекватные?
Кто бы сравнил?
Будут такие гении, будет конкурентоспособный бизнес, будет переход страны с сырьевого на инновационный путь развития.

[А.Б.]

3. Ты предлагаешь задуматься, почему мы не делаем этого сами? Тогда тебе к Марксу, Энгельсу и этому... как его... Каутскому, М. Богданову и его Библиотеке марксистской литературы. А здесь изучаются конкретные вещи.

Папрашу хоть одну конкретную вещь в студию. Пока тут только bla-bla-bla изучается, хотя конечно - профессионально, слов нет.
Если мы говорим о Дао-Тойота хотелось бы услышать мнение авто-производителей. Где они тут, кроме нас с Елиферовым ()) ? ... А наше мнение ты уже видел.
Вот давайте к примеру поговорим о Дао-Связьинвест - и послушаем что конкретного предложат люди по этому поводу. Вот это будет конкретный разговор, а не мягкое поглаживание друг-друга по каким-то там местам.

4. Интересно. кто в этой ветке занимается "поучением русских медведей"? Ау, выгляни! Я не вижу. Я вижу человека, излагающего конспект книги о Линн и ТПС, с добавлением своего видения.

Вот именно про это и поговорка. Ну читали мы с Елиферовым Оно и прочих и что? А ты если не читал - прочти. Зачем слушать пересказ? Все давно перевЕдено на русский язык ...

[А.Б.]

УА то беда России в том, что у нас крайне мало специалистов (лидеров, менеджеров), которые бы могли создавать конкурентоспоссобные компании на мировому уровне. Хоть с западными Гуру, хоть без них. Поэтому всё наше машиностроение, автомобилестроение, судостроение и пр. в таком мягко говоря незавидном положении.

Ну так давайте позовем западных/восточных менеджеров, которые могут создавать конкурентоспособные компании на мировом уровне. Но уж по-любому не тех, кто про это читал в книжках - таких у нас и в России вполне достаточно...
И черных поясов 6S у нас тоже напокупали немерянно. :-Р Ко мне вон приходил на собседование один кадр с таким ЧП - и то он читал и это, и там учился и здесь, а как начались вопросы про конкретные дела ... тут же поплыл.

Прям получается ситуация из того же Собачьего сердца: А ведь вы профессор не любите пролетариат (консультантов по лин)! Да, я не люблю пролетариат (консультантов по лин).

[Евгений_Кс]

1. Основной пункт моего поста - номер шесть.
2. А ты не открывай эту ветку Поступи по Жванецкому. "Как бороться с запахом изо рта? Отойди к чертовой матери и запах вместе с тобой!"

[Евгений_Кс]

Прям получается ситуация из того же Собачьего сердца: А ведь вы профессор не любите пролетариат (консультантов по лин)! Да, я не люблю пролетариат (консультантов по лин).

Все время идет подмена тезиса. Георгий НЕ консультант по Линн. Он дает краткую сводку по Линн, чтобы потом вернуться к главному: фундаментальной важности кросскультурных различий при переносе знаний и опыта!

[А.Б.]

1. Основной пункт моего поста - номер шесть.

А зачем тогда 1-5 и 7-8? Написал бы сразу "эти нервных просим не читать".

2. А ты не открывай эту ветку Поступи по Жванецкому. "Как бороться с запахом изо рта? Отойди к чертовой матери и запах вместе с тобой!"

А вы мне ртов не затыкайте, мы живем в свободной стране ... типа. Каждый имеет право уравновесить чужую чушь своей.

[Andruxa]

Конкуренцию в логистических цепочках мы проиграли лет так на 20-30. Классная концепция о конкурировании логистических цепочек, так оно и есть. Особенно глядя на всякие кафешки одного позиционирования ощущаешь её. Ну а про автомобили промолчу.

[А.Б.]

Все время идет подмена тезиса. Георгий НЕ консультант по Линн...

Вот мои тапки уже давно на больничном, так теперь ты хочешь и меня туда отправить? Злой ты.

А щас все равно все мои посты из этой темы удалят - Георгий с модерами договорится и ... как не было. Так что, пока не забанили, уж я выскажу все что наболело.

Тут ведь очень просто: взяли пару отдельных процессов комплекса Тоёта, слегка их подчистили, подретушировали и ву-аля пользуйтеся медведи. А то что, это уже и на самой Тоёте не везде применяется - неважно, мы же их все равно каст* ... ой то есть обобщили.
Вот и пишут всякие Вумеки спагетти-вестерны про то как "барин едал", а наши наматывают продукт на уши.