Внедрение изменений

[Доцент]

Приветствую вас, уважаемые коллеги! (смело, не правда ли? )
Есть проблема следующего КараХтера...
Реструктуризацию в торгово-производственной компании проводили консультанты. Стадия создания "заряженной" идеей процессного управления команды ТОПов была выполнена на 3+. Стадия определения показателей БП была опущена. После ухода консультантов остался набор "мертвых" регламентов "как должно быть" основных БП компании, выполненных в Aris.
Ими был подготовлен я, который на данный момент занимается описанием, оптимизацией и регламентацией БП (и которому почти все пришлось к чертям переделать ввиду отсутствия связи описания с "жизнью", но это другая тема).
Внедрение регламентов и навязывание "дополнительной" ответственности владельцам БП встречает сопротивление, непринятие и легкий саботаж (все как в букварях), в связи с чем я пришел к выводу, что сказывается халява на этапе подготовки, описанная мною выше.
Определение показаелей БП и автоматизация их учета и привязка к мотивации владельцев и участников БП начата и, по всему видно, эту дыру я закрою.
Вопрос: Что делать с командой единомышленников? По настоящему в этом деле заинтересованы только Генеральный директор, его зам и я. Сколько еще можно тянуть с созданием серьезной команды "проводников идей"? Чем чревато промедление?
Всего в компании более 300 чел. Руководителей подразделений - около 15 человек.
И еще вопрос: как на практике в компаниях, где данные проблемы решены, происходит внедрение изменений (в смысле взаимодействия управленцев)?
Заранее благодарен за ответы!

[Иринa]

http://www.cfin.ru/management/strate..._context.shtml

http://www.cfin.ru/management/change_opposition.shtml

http://www.cfin.ru/management/people...f_change.shtml

http://www.cfin.ru/management/personnel_vs_ma.shtml

[Доцент]

Благодарю вас, ушел в "библиотеку".

[vespol]

Уже не первый форум на эту тему и всегда остается какое-то недоумение - почему "за" только генеральный, его зам и непосредственный ответственный?

А с остальными, что вообще никто не разговаривает? Их только ставят перед фактом? Так чего тогда удивляться, что они не хотят этих изменений

[Доцент]

Уже не первый форум на эту тему и всегда остается какое-то недоумение - почему "за" только генеральный, его зам и непосредственный ответственный?

А с остальными, что вообще никто не разговаривает? Их только ставят перед фактом? Так чего тогда удивляться, что они не хотят этих изменений

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".
Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

[vespol]

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".
Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

Тогда остаются два известных способа - кнут или пряник

В первом случае изменения вводятся в приказном порядке, во втором - надо разбираться, что хорошего будет для руководителей подразделений.

Но из того, что написано, складывается впечатление какой-то формальности изменений. Если проводится реструктуризация, значит она назрела, значит есть проблемы, которые она должна решать, и значит есть люди, которых задевают эти проблемы. А если так, то должна быть и мотивация, чтобы эти проблемы решать.

[Филимонихин Александр]

Разговаривают. Эта тема сквозит на совещаниях. Руководство устраивает т.н. стратегические сессии. Народ либо говорит "Да", либо молчит. Когда доходит до дела, выясняется, что точка зрения на это типа "Я тут работаю, мне некогда, будет время - опишем/оптимизируем".

Не раз сталкивался с такой ситуацией. Ничего необычного у Вас нет.
Действительно надо создавать команду единомышленников из среды среднего мен-та. Они там есть, поверьте мне. Только через совещания и пр. формальные мероприятия - не достучитесь. Дайте людям понять что они очень важны в этом процессе и покажите их ВЫГОДЫ. Иногда не грех слегка поманипулировать, самую малость.
Миром правит ВЫГОДА. У каждого своя.

У кого-то из классиков мен-та есть "анализ поля сил" . Рисуйте себе проводимое изменение как карту боевых действий с указанием всех участников. Увлекательно и наглядно.
Лучший способ победить врага - сделать его своим союзником. В организации это тоже работает.

Похоже, этих чертей легче поменять, чем "прострелить" идеей.

Всех не перестреляешь. На место одного павшего, станут двое новых

Удачи.

[Доцент]

Благодарю вас за ответы.
Есть еще вопрос. Как, кому и под чьим руководством должна передаваться ответственность при отсутствии владельца БП (скажем, в отпуске, заболел, уволен)?

[vespol]

Благодарю вас за ответы.
Есть еще вопрос. Как, кому и под чьим руководством должна передаваться ответственность при отсутствии владельца БП (скажем, в отпуске, заболел, уволен)?

При отстутствии владельца БП ответственность передается его заместителю
Процесс передачи ответственности осуществляет сам владелец БП, а при его отсутствии - вышестоящий руководитель

[via]

Несколько лет назад, на этом форуме шёл спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль. Похоже, пора начинать заново…
А вот можно вопросом на вопрос? А, что может произойти с процессом за время нахождения владельца в отпуске или на больничном?

[Михаил_Шустер]

А Вы проанализируйте ситуацию с другого боку.
Возможно, люди просто не понимают, чего вы от них хотите.
"Усовершенствовать БП" и т.п. - это, в принципе, пустой звук. Стандартная (и правильная) позиция: "Вам надо-Вы и совершенствуйте".
Для человека нормальная постановка вопроса: "Что конкретно должен сделать лично я?" Вот и поставьте себя на место конкретных людей и на такой "модели" проверьте свои умопостроения.

Мой совет-не беритесь за все сразу. Возьмите один-два самых геморройных и "денежных" процесса и сконцентрируйтесь на них. Плотно изучите, "пролезьте" по каждой процедуре, найдите что не так. И начинайте улучшать, вдаряя по коренным причинам конкретными действиями, а не блаблаблами.

Если у Вас начнет получаться-тогда народ и поймет, чего Вы хотите. На этом плацдарме можно и расширяться, но так, чтобы не откусывать больше, чем можете прожевать.

Гляньте, тут недавно Редченко ссылался на свою статью с классификацией людей по 16-ти параметрам. Не скажу, что оно Вам поможет, но позволит проинвентаризовать свои "человеческие активы" и взглянуть на проблему под другим углом.

[Михаил_Шустер]

...спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль...

На самом деле, очень просто
Владелец процесса-это руководитель проекта в НЕ проект-ориентированной организации

[Доцент]

Несколько лет назад, на этом форуме шёл спор о «владельце процесса» - кто он и какова его роль. Похоже, пора начинать заново…
А вот можно вопросом на вопрос? А, что может произойти с процессом за время нахождения владельца в отпуске или на больничном?

Если говорить о БП в нашей компании, то те из них, которые были выстроены и описаны почти с чистого листа будут протекать в соответствии с регламентом до первого нештатного сбоя, после чего тот, на ком сбойнуло, прибежит ко мне с просьбой разрулить ситуацию.

[Доцент]

На самом деле, очень просто
Владелец процесса-это руководитель проекта в НЕ проект-ориентированной организации

Не соглашусь с вами, Михаил.
Проект по определению имеет дату окончания. Процесс - далеко не всегда
На мой взгляд - это просто самый заинтересованный в эффективности (результате) процесса человек, обладающий полномочиями, "закрывающими" решение процессных вопросов.

И еще...
Очень рад, что нашел форум с таким количеством людей, знающих свое дело и готовых помочь таким неофитам как я. Заранее прошу простить меня за возможную наивность моих вопросов и рассуждений

[Konus]

Уважаемые участники дискуссии!
Конечно, после драки уже поздно махать кулаками. Но тем не менее это приходится делать. Ибо в той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, побывало как минимум 50 (по российским данным) и 70 (по забугорным данным) процентов предприятий, которые имели глупость заняться реинжинирингом в смысле Хаммера и Чампи. А откровенные жулики - консультанты только к достаточно разумной идее (а не методике) добавили свое безграмотное исполнение. Именно такую безграмотность я и назвал жульничеством.
Скажите, уважаемый Доцент, в процессе реализации задумки заняться реинжинирингом кто нибудь оценивал состояние этого предприятия по следующим параметрам:
- величина скрытых возвратных потерь;
- допустимая для данного предприятия величина скрытых возвратных потерь;
- эффективность работы предприятия (точка безубыточности и величина финансового цикла);
- эффективность управления операционными активами;
- добавленная экономическая стоимость;
- отношение длительности производственного цикла (бизнес процесс) к длительности совокупности всех бизнес процессов.
И еще кое - какие показатели.
Только имея такую систему показателей, можно в первом приближении определиться с вопросом- а нужно ли устраивать тарарам с реинжинирингом и в чем собственно говоря этот тарарам должен заключаться. И что можно ожидать после реализации этого тарарама.
Когда это становится ясным для первых руководителей предприятия, то тогда можно с этими выводами руководителей знакомить и весь средний и нижний управленческий слой.
Заметьте, что это необходимо сделать до начала тарарама под названием реструктуризация, а не после того, как консультанты получили гонорар за проделанную "работу".
Почему это должно быть именно так, а не иначе?
Да потому, что фактор времени для процесса реструктуризации будет более важным, чем те деньги, которые придется затратить на это дело.

[Михаил_Шустер]

Не соглашусь с вами, Михаил.
Проект по определению имеет дату окончания. Процесс - далеко не всегда

Не торопитесь, абстрагируйтесь...
Всякий процесс когда-то был как бы проектом. Потом он отладился и стал циклически воспроизводиться. Если надо-поясню, но позже.
Имхо, РМ-наиболее продуктивный инструмент и его можно прикладывать ко всему. Но не "в лоб".

[Sinner]

Команда единомышлеников действительно есть - толь члены ее еще не знають, что они единомышленики.

2 года назад был вынужден внедрять изменения на торговой дочке не имея денег для этого (сейчас даже благодарен).

Идею почерпнул, если не ошибаюсь, из кайдзена:
1. идентифицировать больной процес;
2. найти конфликт порождаемый больным;
3. подлить масла, а при отсутствии 2-го - спровоцировать;
4. согласовать новый процес (здесь большинство уже захотели изменений, если 3 пункт спланирован верно).

Может, на первый взгляд, не корректно... - чушь. Просто нужно правильно планировать конфликты.

[Доцент]

Уважаемые участники дискуссии!
............................
Скажите, уважаемый Доцент, в процессе реализации задумки заняться реинжинирингом кто нибудь оценивал состояние этого предприятия по следующим параметрам:
- величина скрытых возвратных потерь;
- допустимая для данного предприятия величина скрытых возвратных потерь;
- эффективность работы предприятия (точка безубыточности и величина финансового цикла);
- эффективность управления операционными активами;
- добавленная экономическая стоимость;
- отношение длительности производственного цикла (бизнес процесс) к длительности совокупности всех бизнес процессов.
И еще кое - какие показатели.

Полагаю, что нет. Мне конечные величины этих параметров (к которым, видимо, надо было бы стремиться), постановщиками доведены не были, задача была поставлена более "обсчо".
Возможно, вы правы, руководство нашей компании, вероятно, поддалось влиянию "консультантов" и за красивой презентацией не увидело конкретных подводных камней такого подхода.

Не торопитесь, абстрагируйтесь...
Всякий процесс когда-то был как бы проектом. Потом он отладился и стал циклически воспроизводиться. Если надо-поясню, но позже.
Имхо, РМ-наиболее продуктивный инструмент и его можно прикладывать ко всему. Но не "в лоб".

Абстрагировался. Абсолютно согласен.

...........................
Идею почерпнул, если не ошибаюсь, из кайдзена:
1. идентифицировать больной процес;
2. найти конфликт порождаемый больным;
3. подлить масла, а при отсутствии 2-го - спровоцировать;
4. согласовать новый процес (здесь большинство уже захотели изменений, если 3 пункт спланирован верно).
..........................

С этой методикой я знаком, но как-то не приходило в голову обратиться к ней в своей деятельности. Пожалуй, стоит подумать.
Спасибо.

[Konus]

У Вас, насколько мы понимаем, ситуация на предприятии сводится к известному в России вопросу: "Что делать?"
По-видимому, этот же вопрос стоит и перед Вами.
Конечно, можно начать и с поиска узких мест или с любого иного поиска. Насколько хватит фантазии.
Сейчас у Вас есть достаточно острая ситуация. Но она есть и от нее никуда не денешься.
Сейчас Вам давать какие - либо конкретные рекомендации просто бесмыссленно. Это связано с тем, что нам просто неизвестно ради чего затевалась вся эта реструктуризация. ТО есть, какой выбирался критерий оптимальности - время, материальные и денежные средства или трудозатраты. И почему выбирался именно этот критерий.
Если бы у Вас было проведено то, о чем мы писали в предыдущем послании, то стало бы во всяком случае ясен ответ на вопрос: "Что должно являться предметом оптимизации?"
И пока ваше руководство не поймет в полной мере, что именно ответ на этот вопрос будет решающим для всех дальнейших работ по реструктуризации (перетаскивание кроваток) или же изменение методов управления, но без реструктуризации (перемена девочек, но без перетаскивания кроваток), то не нужно ждать положительного экономического эффекта от всей этой возни.
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!
Даже не деньги, затраченные на услуги "консультантов"

[Михаил_Шустер]

По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!

А по нашему мнению, главный ресурс - доверие
С временем, конечно, связано напрямую

[Konus]

Уважаемый Михаил!
Ваша короткая реплика есть, вообще-то говоря, достаточно серьезным основанием для обсуждения.
Здесь есть два аспекта:
кому доверять;
и как дать количественную оценку доверию.
Однако сейчас несколько о другом. И Вы и мы занимаемся приблизительно одним и тем же делом - консалтингом. Правда, Вы это делаете в Киеве, а мы - в Луганске.
Однако к нам ( не лично, а через ЦФИН) за помощью обратился Доцент, который, как следует из его высказываний, вляпался в неприятность как кур в ощип (но не по своей воле). В той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно. То есть выполнить то, о чем мы говорили ранее. Только после этого станет ясно, что в данный момент необходимо сделать и в какой последовательности должны проходить эти действия.
Отсюда совет Доценту. Сообщите руководству предприятия, что и как обсуждалось в данной ветке по его просьбе. А уж руководство пусть принимает конкретные решения о том, стоит ли прислушиваться к тому, что в ней обсуждалось или не стоит.
В этом случае, Вы, Михаил, правы, остро встанет вопрос о доверии.
Но и Вы и мы свято соблюли "принцип буддийского монаха".

[Михаил_Шустер]

...там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно...

Кто бы спорил
Нет таких предприятий и ситуаций, где можно решать "вообще"

кому доверять

Я имел в виду, что лично у Доцента сейчас есть кредит доверия.
Если он со временем не сделает нечто ценное для руководства-кредит кончится. То есть, нужно разделять: высокие думы о благе и низкие мыслишки о том, как потрафить руководству. Пренебрегать вторым я бы очень не советовал.
"Мысли глобально-действуй локально"

[Доцент]

У Вас, насколько мы понимаем, ситуация на предприятии сводится к известному в России вопросу: "Что делать?"
По-видимому, этот же вопрос стоит и перед Вами.
Конечно, можно начать и с поиска узких мест или с любого иного поиска. Насколько хватит фантазии.
Сейчас у Вас есть достаточно острая ситуация. Но она есть и от нее никуда не денешься.
Сейчас Вам давать какие - либо конкретные рекомендации просто бесмыссленно. Это связано с тем, что нам просто неизвестно ради чего затевалась вся эта реструктуризация. ТО есть, какой выбирался критерий оптимальности - время, материальные и денежные средства или трудозатраты. И почему выбирался именно этот критерий.
Если бы у Вас было проведено то, о чем мы писали в предыдущем послании, то стало бы во всяком случае ясен ответ на вопрос: "Что должно являться предметом оптимизации?"
И пока ваше руководство не поймет в полной мере, что именно ответ на этот вопрос будет решающим для всех дальнейших работ по реструктуризации (перетаскивание кроваток) или же изменение методов управления, но без реструктуризации (перемена девочек, но без перетаскивания кроваток), то не нужно ждать положительного экономического эффекта от всей этой возни.
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!
Даже не деньги, затраченные на услуги "консультантов"

Уважаемый Konus!
На мой взгляд, на вопросы "Зачем все это?" и "Что делать?" на данном этапе ответ следующий:
для того, чтобы:
1. Получить документированное представление об интересующих руководство БП;
2. Провести анализ и внедрить перечень оптимизационных решений по этим БП.
3. Передать ответственность и полномочия по управлению и последующей оптимизации этих БП их ранее назначенным владельцам.

Поскольку изначально присутствие проблемы обозначалось в п.2 (частично) и п.3 (полностью), плюс отсутствие сильно заинтересованной команды, то что делать:
1. Сформировать команду единомышленников - владельцев БП (трудно, но надо).
2. Раздать (актуализировать) им (их) ответственности.
3. Научить их ими (БП) управлять.

как это делать:
Тихим сапом, по одному "больному" БП, находя общий язык и выгоду каждого потенциального владельца (и, желательно, участника) БП, описать "как есть" и т.д. по классической схеме оптимизации.

Это мой вывод на основе опыта и полученных в этой ветке советов. Это с учетом того, что конкретные параметры, по которым необходимо было бы оценить реструктуризацию в целом, на этапе старта заложены не были. Думаю, также, что дело не только в отсутствии конкретных критериев оптимальности (это понятно), а в более общем, весьма поверхностном, понимании руководством (а вначале и мной) самой сути и железных правил проведения успешной реструктуризации.

Уважаемый Михаил!
................................
Здесь есть два аспекта:
кому доверять;
и как дать количественную оценку доверию.
................................
Однако к нам ( не лично, а через ЦФИН) за помощью обратился Доцент, который, как следует из его высказываний, вляпался в неприятность как кур в ощип (но не по своей воле). В той ситуации, в которой оказалось предприятие Доцента, там "вообще" решать невозможно. Нужно решать конкретно. То есть выполнить то, о чем мы говорили ранее. Только после этого станет ясно, что в данный момент необходимо сделать и в какой последовательности должны проходить эти действия.
Отсюда совет Доценту. Сообщите руководству предприятия, что и как обсуждалось в данной ветке по его просьбе. А уж руководство пусть принимает конкретные решения о том, стоит ли прислушиваться к тому, что в ней обсуждалось или не стоит.
В этом случае, Вы, Михаил, правы, остро встанет вопрос о доверии.
Но и Вы и мы свято соблюли "принцип буддийского монаха".

Коллега, вы, на мой взгляд, несколько преувеличиваете глубину "ямы", из которой я кричу. Я считаю, что действия по сделанным мной выше выводам должны стабилизировать ситуацию и начать переводить ее в плюс.

Цитата:Сообщение от Konus
По нашему мнению, вы сейчас теряете главный ресурс - время!

А по нашему мнению, главный ресурс - доверие
С временем, конечно, связано напрямую

Лично я понял реплику Михаила Шустера как заметку о том, что неудачные попытки по реструктуризации сильно подрывают к ней и к ее инициаторам доверие. Что касается кредита доверия у руководства - с этим (3 тьфу!) пока все в порядке. Другое дело - доверие тех, кто по сложившимся обстоятельствам еще находится по другую сторону баррикад.

[mediator_mba]

Интересная тема. У меня назрел другой вопрос: "Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы, но со стороны всех трех директоров нет и капли желания что либо менять?".
Есть мозги внутри компании, есть желание снизу, но сверху все попытки жестко отсекаются.

[vespol]

Интересная тема. У меня назрел другой вопрос: "Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы, но со стороны всех трех директоров нет и капли желания что либо менять?".
Есть мозги внутри компании, есть желание снизу, но сверху все попытки жестко отсекаются.

Есть два варианта - или увольняться, или делать так, как говорят директора и не париться

[Михаил_Шустер]

...

А можно подробнее? Интересно. Раз уж сами задали вопрос...
"Не хотят ничего менять" или "все попытки отсекаются"? Большая разница
Не встречал людей, которые не хотят ничего менять.
Мнение руководства не совпадает с мнением коллектива? Слишком прямолинейно.
Похоже, Вы что-то не договариваете
Если деталей не будет - причину объяснять не надо

[Сертаков Александр]

"Что делать, если все работники хотят перемен, знают как их реализовать, улучшить бизнес процессы

Как говорится, "в России 144 миллиона профессиональных политиков, футбольных тренеров и руководителей высшего уровня".

Логика других людей может быть непонятна, но это не значит, что её нет.
И руководитель, в идеале, должен хранить показное бездействие (с) Если так и есть, то это не значит, что ничего не происходит. Возможно, Вы просто не видите.

[Сертаков Александр]

Люди не сопротивляются своим собственным идеям.
- Джозеф Бойетт, Джимми Бойетт, «Путеводитель по царству мудрости»

[mediator_mba]

Уважаемый Михаил, подробнее с удовльствием расскажу:
Нынешнее руководство руководит предприятием уже 12 лет, стремительное развитие рынка создало благоприятные обстоятельства для развития без использования специальных знаний в менеджменте.
Сейчас же изменилась коньюнктура рынка, заказчики стали более разборчивыми, требовательными и на голову выше нашего предприятия.
В руководстве сидят бывшие армейские шишки, полковники, которые не могут приспособиться к новым условиям рынка, но также не хотят переходить на профессиональный менеджмент. Так как фирма занимается проектированием различных инженерных сетей, то необходимо управление проектами как по срокам, так и по издержкам и т.д.
На предложения занятся этим руководство говорит: работайте как работали, нам некогда болтать по пустякам, мы уже проходили все это (имеется ввиду 12 летнее присутствие на рынке) и всё на этом все стопорится. Мотивации сотрудников никакой, получаешь зарплату и не вякай, ни о каком продвижении по службе и речи нет. Та-же ситуация и с финансовой составляющей предприятия - работает бухгалтер и её помощник (родственник). Бюджетирования, текущего анализа деятельности, прогнозирования и стратегического планирования не существует.
Думаю вся проблема в том, что у руководства и соответсвенно у предприятия нет миссии, видения и стратегических целей.
P.S.
О себе - MBA, dipIFR.
На родине (см. перс. инфо.) не могу найти работы в силу не созревших политико- экономических условий для профссионального менеджмента и во вторых дискриминации по языковому признаку. Работаю сейчас инженером, и при виде всего происходящего внутри компании волосы встают дыбом, полный абсурд, но менятьникто ничего не хочет.

[Михаил_Шустер]

...

Знакомая картина...
Константин, Вы совершенно не в том видите проблему.
Проблема в Вас. Вы описали антураж (полковники, бюджетирование...). Там могли быть комсомольские вожаки, любовницы и т.п., это ничего не меняет.
Люди Вашего толка видят фатальные (на их взгляд) недостатки на любом предприятии. Такие люди очень важны, но им всегда тяжело. Из них получаются или отличные независимые консультанты, или неудачники.
Переместите взгляд с предприятия на себя. Зачем я здесь? Если я хочу себе что-то доказать - вот достойный по сложности предмет. Если мне этого не надо - что я делаю, чтобы найти себя?
У Вас тысячи ходов, просто посмотрите с разных сторон и не ищите очевидных.
Главное преимущество - Вам нечего терять. Так почему же Вы сидите?

PS "Я сам, брат, из этих..." (ДДТ)