Таксономия управления

[Михаил_Шустер]

Смысл управления - добиться от людей чтобы они делали то, что нужно.

В нехитрую эту формулу укладывается все; лень развивать тезис ввиду его очевидности. Второй тезис: каждый человек-ценность, если он на месте, т.е. качества человека соответствуют решаемым им задачам.
Итого управление сводится к трем видам искусства:
1. Знать "что нужно"
2. Подобрать и расставить людей, чтоб соответствовали
3. Направлять их способности куда нужно

В Лао Цзы последовательность немного другая:
1. Осуществлять власть
2. Быть умелым управленцем
3. Пребывать в состоянии показного бездействия

Это триединая задача, т.е. последовательность неважна.
Если руководитель рожден "триединым" - ему не нужны все дальнейшие рассуждения (равно как и весь научный менеджмент). Вопрос о количестве таких руководителей опустим. Важно, что говоря об оптимизации управления, мы можем предлагать только инструменты, которые усилят слабые позиции "живых" руководителей, но никак не заменят их самих, с их достоинствами и недостатками. Не забудем, что если человек уже стал руководителем, значит определенные достоинства у него уже есть (иначе он бы им не стал). Исключения для простоты опустим.

Начнем с того, чего НЕ МОЖЕТ дать консультант
1. Осуществлять власть.
Хотя этому и учат, но если человек не рожден умеющим распоряжаться людьми, всякие тренинги-коучинги и прочие психологизьмы - пустышка. Людям сильным они ни к чему (да они на них и не покупаются), людям слабым - ничего не дают. Власть-это необходимое условие и хватит об этом.
2. Подобрать и расставить людей
По моему глубокому убеждению, коллективы - от Бога (можно назвать это как угодно). Создаются и распадаются, как и браки, на небесах. Создаются хаотически в период рождения и бурного роста организаций, когда людей объединяет общая задача и они закрывают глаза на недостатки друг друга, соединяя преимущества. Потом идут мутации; возможно все они объяснимы естественным отбором.
3. Знать, что нужно
Из области абсолютной истины и невозможно хотя бы поэтому.
Консультант не должен позволять себе думать о том, что знает, "что нужно" организации. Этого как правило не знает и сама организация. Да и что такое "организация"? - организм, а что знает организм о своем Дао?

Итого, консультант является некоей приставкой, которую можно рассматривать только как часть организма и которая вне связи с организмом ценности не имеет. И в зависимости от того, насколь эта приставка полезна - на столько можно обменять свой труд (непосредственный или опосредованный через продукт) на денежные знаки прочие символы самореализации.
В русле такой обоюдной "полезности" я и хочу продолжить тему, оставив за ее рамками все, что консультанты делают просто ради денег. Причем имеются в виду взрослые консультанты, позволяющие себе следовать собственным убеждениям, а не заученным теориям и инструментам.

Почему начал так издалека. На разных форумах много разных тем, все они обходят главное. Метод такой, метод эдакий,.. не в этом дело. Сами по себе методы хороши или плохи в зависимости от конкретной организации и внедренца: любой метод можно с равным успехом вылизать до блеска, либо довести до идиотизма. Люди, говоря о методах, на самом деле говорят о себе: между методом и его носителем разница может быть незаметна и самому носителю. Подтекст такой: "Дополните мною организацию - и будет вам счастье". Подразумевается, что на первых ролях. То есть, отдайте мне управление, только пусть меня все слушают. И чтоб при этом в текучке не вариться и за результат не отвечать. А так не бывает: и в управление за здорово живешь не пустят, и невозможно управлять, не погрузившись с головой в текучку.
Имеем парадокс. С одной стороны, организациям требуются умные люди. С другой стороны, умным людям требуются организации. Вроде и товар, и купец - а в результате большей частью одиночество как одних, так и других. Как в жизни, случаются разные отношения: любовь, терпимость, безразличие, проституция...

Первый важный вопрос: "Что остается на предприятии, когда из него уходит человек"? И важный ответ: "Изменение". Каждый человек в той или иной мере изменяет предприятие, это и есть его вклад. Лидер-человек, изменение от пребывания которого заметно; "лидер" не обязательно значит "руководитель", как и наоборот.
Консультант-это по определению "человек, который уходит"
Стало быть, хороший консультант-тот, что оставляет за собой хорошее изменение.

Поэтому суть топика хочется свести к выяснению, что такое "хорошее изменение", которое может оставить за собой консультант, когда уйдет. Именно в таком измерении следует оценивать любые обсуждаемые теории, методы, инструменты, программные средства и людей.
Добавьте, если что опустил: хорошее изменение-это:
1. Бесспорное
2. Большое
3. Полезное
4. Самовоспроизводящееся (работает без автора)
Стало быть, консультант должен приходить в организацию, когда может предоставить нечто, соответствующее указанным критериям
Вопрос в том, что это за "нечто"
Нечты могут быть самыми разнообразными. Наверное, самое важное-это оставить после себя знания. Однако, технология передачи знаний-самая неэффективная. Цену имеют не просто знание, а "знание работающее". Причем не просто работающее, а "работающее на пользу организации".
Недавно провел курс, учил людей искать недостатки. Не дай Бог, его применит человек, не умеющий держать нос по ветру и без вкуса к подковерной борьбе; сожрут и я буду виноват. КПД обучения-доли процента; может какое изменение и будет-но непрогнозируемое.
Другой вариант: наняли консультанта "который прав". То есть, временно купили мозги (так не бывает, но для примера предположим). Что плохо в таком подходе? -после ухода организация не изменилась. Улучшились какие-то показатели, но организация не улучшила жизненную силу

Можно приводить множество плохих примеров. Перескочу сразу к главному: самое сложное, чего не умеют организации - упорядочивать. Стало быть, упорядочение - это и есть самое важное изменение. Которое остается, когда уходит консультант.

Упорядочить-значит классифицировать. Об этом дальше

[FEB]

Перескочу сразу к главному: самое сложное, чего не умеют организации - упорядочивать. Стало быть, упорядочение - это и есть самое важное изменение. Которое остается, когда уходит консультант.

Упорядочить-значит классифицировать.

Михаил, я думаю, что стоило бы сразу уточнить терминологию.
Классифицировать - это значит разбивать некое множество на классы, где каждый элемент можества может принадлежать только одному классу.

Упорядочить множество - значит указать некоторое соотношение между элементами этого множества, к примеру определить, что (для любых двух элементов) элемент x1 больше, чем элемент x2.

По-видимому, Михаил, Вы имеете в виду упорядочивания классов, т.е. некую струкруризацию множества с указанием иерархии классов, на которые разбиты все его элементы?

PS. Евгений_Кс - хитрец, - ведь не зря предупреждал...
Математически таксономией является древообразная структура классификаций определенного набора объектов. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%...BC%D0%B8%D1%8F

[Георгий Лейбович]

Можно приводить множество плохих примеров. Перескочу сразу к главному: самое сложное, чего не умеют организации - упорядочивать. Стало быть, упорядочение - это и есть самое важное изменение.

Михаил, последнее утверждение справедливо при справедливости, как минимум, следующего набора утверждений:
1. Самое важное для организации изменение - это самое сложное, чего они не умеют делать.
2. самое сложное, чего не умеют организации - упорядочивать.
Следовательно, упорядочение - это и есть самое важное изменение.

Утверждение 1. отсутствует. Поэтому следствие вызывает сомнение. То есть, возможно Вы правы, но это следует из чего-то другого. Из чего?
Пишу не для спора, а из любопытства к последующему.

С уважением, Георгий.

[Михаил_Шустер]

Георгий, возможно Вы имели в виду утверждение №2? Номер один вроде бесспорно: если имеется крайне важное изменение, которое предпритие не может сгенерить самостоятельно, то его покупка-ценная. А вот то, что упорядочение-это и есть самое важное изменение, нужно доказывать. Строгого доказательства не получится. Если бы это было уже доказано и признано, консалтинг был бы другим
Я могу доказывать, лишь аппелируя к своему опыту. Не самый убедительный вид доказательства, но какой есть. Зато репрезентативен: около 70 предприятий различных направлений: приборостроение, машиностроение, услуги, собственно АЭС и даже две экзотики: хлебный холдинг и с\х переработка. Большинство средние и крупные, формы собственности - все. Серийность-больше малосерийного. Обычно с повышенными требованиями к качеству (в т.ч. военка, космос, минсредмаш). Часть предприятий - на уровне оценки СМК, но достаточно широко т.к. оценка-хороший повод удовлетворить любопытство по любым направлениям. Плюс мнение партнеров, в т.ч. ТЮФ.
В опыт не входит дистрибуция, розница, транспортные, банки и т.п.

Все счастливые семьи счастливы одинаково. Достоинства у предприятий очень разные, недостатки же сводятся к одному и это (о, Америка!) PDCA. Элемент ИСО "Анализ руководства", особенно "Выходные данные" и все что на него замыкается. Впрочем, я забежал вперед лошади.

Прежде чем перейти к заявленной теме, я хочу защитить тезис, что упорядочение-это самый ценный продукт консалтинга. Логично начать с того, а какие продукты консалтинга вообще бывают (т.е. упорядочить предмет разговора):
1. Диагностика
2. Аренда знаний
3. Аренда связей
4. Руководство проектами
5. Передача знаний
6. Регламентация деятельности
7. Реинжиниринг бизнес-процессов через автоматизацию
Может чего забыл, да все равно границы размыты. В любом случае, консалтер продает по частям или в комбинации:
1. Мозги
2. Навыки и умения
3. Способность организовать людей
В любом случае, консалтер продает не результат, а нечто, позволяющее организации достигнуть этого результата. Он добавляет недостающую ценность.
При этом возможны два варианта:
1. Он сам определяет, куда и какую ценность нужно добавить
2. Он добавляет только ту ценность, за которую заплачено
Здесь тоже все размыто, без четких границ

Обратите внимание, что в приведенной попытке упорядочивания предмета консалтинга, применены три базиса классификации. То есть, для визуализации нужно было бы построить три дерева, каждое из которых не обладает полнотой и требует ссылок на другие. Если бы я стремился исчерпывающе описать предмет, базисов и ссылок потребовалось бы больше.
Разберем один из базисов

1. Диагностика
Это когда приглашается человек со свежим взглядом, умеющий искать недостатки и их причины. В чистом виде встречается редко и очень дорого стоит. Требует доверия к приглашенному, это в свою требует гарантий, что человек - тот, за кого себя выдает. Плюсы высокой стоимости услуги - невозможность отмахнуться от результатов; минусы - частое несоответствие между стоимостью и качеством, несмотря на брэнд. Что хуже-не знаю. Но если деньги не очень большие, до заказчика невозможно донести множество находок; он пройдет как мимо рисков, так и мимо неиспользованных возможностей. Впрочем, он делает это и за большие деньги.
Не требует способностей к внедрению (организовать людей).
После того, как консультант уходит, остается много. Но этим трудно воспользоваться, поскольку товаром является идея.

2. Аренда знаний
В принципе, та же диагностика, только в более узкой области. Чаще всего-консалтинг в технике, т.е. инжиниринг. Хорошо продается за бугром, у нас-в общем смысле пока не очень (авторский надзор, шеф-монтаж и др); сюда же можно отнести услуги IT-консультантов
Не особо требует способностей к внедрению
После ухода консультанта, остается решенная задача, работающий продукт, налаженное производство одного продукта, и др.

3. Аренда связей
Например, оплата депутата
Тут иногда трудно сказать, кто кого нанимает
После ухода остаются иногда возможности (которые нужно развивать), иногда сработавшие проекты (в т.ч. двухходовки)

4. Руководство проектами
Слаборазвитое направление. РП обычно не сдают в аренду, а покупают вместе с проектом (причина та же, что п.1)
РП принадлежит не покупателю, а внедренцу и находится по другую сторону баррикад. На эту тему можно много говорить, но в целом, качество РП измеряется только с учетом неопределенности проекта; в зависимости от неопределенности требуются люди с различными (в т.ч. противоположными) психотипами. В хорошо определенных проектах, необходим уклон в способность организовать людей, в сильно неопределенных - аналитические способности, искусство думать на опережение, оценивать риски, планировать, взаимоувязывать. Возможно, в сложных проектах нужно два РП, причем старшим из них должен быть тот, что работает непосредственно с людьми.
Когда уходит консультант-остается реализованный проект и некоторое изменение культуры организации в сторону работы в проектном стиле. Легко потерять.

5. Передача знаний
Об этом писал выше
Не требует навыков организации
Оставляет слабый след, результаты использования почти непрогнозируемы
ЗЫ: не хочу кидать грязную тень на обучение, уважаю Нонака и Такеучи и прочая, и прочая. Учиться нужно, но заставить этот метод работать - самое сложное. Без последовательной позиции верхнего руководства, пустая трата денег. А кто видел хоть одного руководителя, последовательно насаживающего обучение управлению в компании? Нет таких т.к. метод самый "длинный". Чуть короче, чем "управление культурой" (к которой, имхо, консультантов подпускать бессмысленно)

6. Регламентация деятельности

7. Реинжиниринг бизнес-процессов через автоматизацию

[Михаил_Шустер]

Упорядочить множество - значит указать некоторое соотношение между элементами этого множества

Вы не могли бы пояснить, с чем связана мода на фракталы? В каких областях от них прорыв ожидается? Имхо, это прямо связано с темой.

[mammoth]

Помоему все намного проще. Попробуем из классики.
Возможности развития организации находятся только во внешней среде. И задача внешнего консультанта проанализировать эту самую внешнюю среду по той же PEST методике например. Найти конкурентное преимущество. И предложить организации проводить изменения в том или ином направлении для использования возможностей или минимизации угроз (угрозы для организации, как всем известно по классике, появляются тоже из вне). А вот для того чтобы управлять сильными и слабыми сторонами организации консультантов будет мало тут требуется иерархия управления (власти). Примеров тому огромное множество когда консультантами рекомендуются очень современно-полезно-логические решения для компании. И такие золотые решения просто разбиваются или теряются в недрах организации из-за какойнибудь тетеньки в сливном отделе ))) которая чихать хотела на всех ибо является родственником одного из акционеров. Побоюсь предположить , что все ВСЕ проекты в области консалтинга на территории России (???) ориентированы только на откаты. Консалтинг это отличная возможность обоснованно вывести деньги из организации. И все ...

[Георгий Лейбович]

Георгий, возможно Вы имели в виду утверждение №2? Номер один вроде бесспорно: если имеется крайне важное изменение, которое предпритие не может сгенерить самостоятельно, то его покупка-ценная.

самое сложное, чего не умеют организации - упорядочивать. Стало быть, упорядочение - это и есть самое важное изменение.

Михаил, я имел в виду именно первое утверждение (которое Вы не делали) из перечисленных мной: 1. Самое важное для организации изменение - это самое сложное, чего они не умеют делать.

Я этого не утверждаю (Вы тоже), это утверждение в общем случае ложное. Просто без него Ваше утверждение об упорядоченности не является логически верным. Это плохо, так как с самого начала рассказа - дырка. Нужно (то есть, нужно с моей точки зрения) перейти к утверждению "упорядочение - это и есть самое важное изменение." другим образом.

Если Вы считаете, что это поиски блох - просто пропустите. Похоже, больше никто об это не споткнулся. Может, я слишком внимательно читаю. Исправлюсь.

Теперь же, когда Вы собираетесь ДОКАЗЫВАТЬ, что упорядочивание - это и есть самое важное изменение, необходимость в предыдущем логическом обосновании этого утверждения, как следствия, отпадает. Но уж выбирайте что-то одно: либо логическое следствие, как в первом посте (ошибка), либо - другой вид доказательства.
С уважением, Георгий

[Михаил_Шустер]

Если Вы считаете, что это поиски блох...

Георгий, я так не считаю. Очень рассчитываю на Вашу критику
Замечание натолкнуло вот на какую идею. ИСО9000 можно представить как шаблон для поиска ограничений в системе качества. Я пытаюсь выйти на основное ограничение консалтинга, чтобы показать метод, которым оно расшивается. Пока ограничение не доказано-нужность метода расшивки сомнительна.
Стало быть нужно доказывать и в конечном итоге нужен шаблон, подобный ИСО.
Правда, это большая работа. Так можно и не добраться до таксономии

[Евгений_Кс]

Михаил, интродукция великолепна. Двигаемся дальше?
Позволю предположить, что от проблем консалтинга будет логичный переход к проблемам организации. Поскольку консалтинг предназначен для решения проблем организации, не собираетесь ли Вы перейти от упорядочения продуктов консалтинга к упорядочиванию элементов организации?
Здесь тоже базисов классификации хоть отбавляй. Навскидку:
1.Системный подход в русле С. П. Никанорова, Янга, Оптнера с их системными объектами (вход, процесс, выход, модель выхода, обратная связь).
2.Модель СМК в ГОСТ Р ИСО 9004-2001.
3.Схема "7С" компании МакКинси.
4.Базис Нортона и Каплана.
5. Базис из "7 нот менеджмента".

[А.Б.]

Вы не могли бы пояснить, с чем связана мода на фракталы? В каких областях от них прорыв ожидается? Имхо, это прямо связано с темой.

Мода на фракталы прошла лет 5 назад. Сейчас это - инструмент. В некоторых областях даже тривиальный (например когда ты видишь пейзаж в компьютерной игре - будь уверен, тут поработали фракталы).
Мода была вызвана тем, что фракталы моделируют самоорганизацию. Когда появились достаточные вычислительные мощности, для того чтобы моделировать процессы самоорганизации с помощью фракталов - тогда и началось повальное увлечение фрактальной геометрией. До этого были разработки отдельных фанатов из которых наиболее известен (по праву) Бенуа Мандельброт. Его книжкой "Fractal Geometry of Nature" мы зачитывались еще в начале 80-х. И пытались программировать те алгоритмы на машинах класса ДВК-3 и Искра-226... и что характерно что-то получалось.

С тех пор по проводам утекло много электричества

[А.Б.]

Поскольку консалтинг предназначен для решения проблем организации, не собираетесь ли Вы перейти от упорядочения продуктов консалтинга к упорядочиванию элементов организации?

Отнюдь. Консалтинг предназначен для получения прибыли от оказания консультационных услуг кленту. Именно прибыль стоит во главе угла отношений консультанта и клиента - один из них стремится сделать поменьше и подороже, а другой получить больше и дешевле. Поэтому консалтинга без "маневров и дипломатии" не бывает.

Вообще, вполне закономерно что тема "таксономия управления" моментально слетела на обсуждение отношений консультанта и организации.
Здесь проблема. И она пока даже не сформулирована.

Что же касается таксономии управления как таковой, могу привести очень интересный пример (та же Википедия):

В рассказе-эссе «Аналитический язык Джона Уилкинса» Хорхе Луис Борхес описывает «некую китайскую энциклопедию» под названием «Небесная империя благодетельных знаний», в которой содержится классификация животных, согласно которой животные делятся на:

1. принадлежащих Императору,
2. набальзамированных,
3. прирученных,
4. сосунков,
5. сирен,
6. сказочных,
7. отдельных собак,
8. включённых в эту классификацию,
9. бегающих как сумасшедшие,
10. бесчисленных,
11. нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти,
12. прочих,
13. разбивших цветочную вазу,
14. похожих издали на мух.

Не правда ли, сильно напоминает классификацию бизнес-процессов многих компаний?

[Евгений_Кс]

Отнюдь. Консалтинг предназначен для получения прибыли от оказания консультационных услуг кленту. Именно прибыль стоит во главе угла отношений консультанта и клиента - один из них стремится сделать поменьше и подороже, а другой получить больше и дешевле. Поэтому консалтинга без "маневров и дипломатии" не бывает.

Вообще, вполне закономерно что тема "таксономия управления" моментально слетела на обсуждение отношений консультанта и организации.
Здесь проблема. И она пока даже не сформулирована.

Тема отношений консультанта и организации мне тоже интересна

Раз пошла такая пьянка - таксономия дверей по "Недорослю" Фонвизина.
Это не пустопоржний треп - это дрова в ассоциативную топку Шустера

Правдин. Чему ж, например, тебя выучили?
Митрофан. Вот, грамматике.
Правдин. Что ж вы в ней знаете?
Митрофан. Много, Существительна да прилагательна…
Правдин. Дверь, например, какое имя: существительное или прилагательное?
Митрофан. Дверь, котора дверь?
Правдин. Котора дверь! Вот эта.
Митрофан. Эта? Прилагательна.
Правдин. Почему же?
Митрофан. Потому что она приложена к своему месту. Вот в чулане дверь стоит еще не навешена: так та покамест существительна.
Правдин. Так потому у тебя слово дурак прилагательное, потому что оно прилагается к глупому человеку.
Митрофан. И ведомо.

[Михаил_Шустер]

Введение затянулось, зато я хоть понял, зачем его написал
Основная идея: "Люди, покупайте услуги по упорядочению, поскольку они вам нужны больше всего". От этого должен быть переход к тому, что именно и каким образом нужно упорядочивать.
То есть, внедрение в рынок новой услуги за счет вытеснения других. Для этого нужно придать новой услуге видимость чуда и опустить прочие, не слишком зарываясь. Обычный прием.
Вечером допишу 5 и 6 пункт поста №2

[FEB]

Введение затянулось, зато я хоть понял, зачем его написал
Основная идея: "Люди, покупайте услуги по упорядочению, поскольку они вам нужны больше всего". От этого должен быть переход к тому, что именно и каким образом нужно упорядочивать.
То есть, внедрение в рынок новой услуги за счет вытеснения других. Для этого нужно придать новой услуге видимость чуда и опустить прочие, не слишком зарываясь. Обычный прием.
Вечером допишу 5 и 6 пункт поста №2

Таксономией является древообразная структура классификаций определенного набора объектов.

Наиболее сложный вопрос, или как бы сказал Георгий Лейбович "bottle-neck", - это найти базис, по которому можно было бы раздожить любую структуру (иерархическую классификацию). Вот здесь, на мой взгляд, мы сталкиваемся в менеджменте поистине с terra incognita.

Пытаясь здесь разобраться, не плохо бы свой взор обратить не только на фракталы, но и такое направление в математике, как теория катастроф. Изложу идею популярно: доказано, что любое сколь угодно сложное пересечение двумерной поверхности можно оказывается разложить на 7 "элементарных" катастроф. Т.е. здесь имеется некий инвариантный базис!

Георгий не зря, как я понял, обратил Ваше внимание на необходимость осознания того, что в этой ситуации может служить "узким местом", и прямо указал: "1. Самое важное для организации изменение - это самое сложное, чего они не умеют делать".
Я бы добавил: не умеют построить базис, по которому можно было бы "разложить" любую иерархическую классификацию.

[А.Б.]

Пытаясь здесь разобраться, не плохо бы свой взор обратить не только на фракталы, но и такое направление в математике, как теория катастроф.

Как я уже говорил - управленческий консалтинг (management consulting) это дипломатия. Если мы предложим капиталистам применять теорию катастроф, нас неправильно поймут.

[Konus]

Уважаемый Шустер!
У Вас как у Лермонтова "смешались в кучу кони, люди...".
Вы предложили великолепную тему для обсуждения - тему управления.
И тут же смешали управление со властью.
Власть - это одно, управление - совсем другое. Власть без управления может существовать. За примерами ходить далеко не надо: увзгляните на Россию, взгляните на Украину. Власти и властных структур навалом, а управления нет.
А вот управление без власти существовать не может.
Но здесь власть может иметь своим источником силу, деньги или моральный авторитет.
Наилучшее сочетание между властью и управлением появляется тогда, когда источником власти является моральный авторитет руководителя.
Теперь об управлении.
Основное и главное для обеспечения эффективности управления- это не противоречие методов управления принципам управления.
Для примера. Принципы управления не меняются, если производится управление хоть ракетно-космическим комплексом, хоть фабрикой по производству свистулек из глины.
А вот методы управления зависят от того, что представляет собой объект управления.
Естественно, что методы управления зенитной ракетой будут отличаться от методов управления металлургическим комбинатом.
Но самое главное- методы управления не должны находиться в противоречии с принципами управления.
Принципы управления дает такая наука как кибернетика, а уж методы управления (например, предприятием) дает такая наука как экономика.
Если выбраны правильно методы управления смею Вас заверить, что в этом случае Вы будете наблюдать картину, когда 80 процентов сотрудников будут выполнять 80 - 90 % работы. А не по старому принципу- 80% работы выполняют 20% работников.
Такое краткое мое вступление в дискуссию по очень важному не только для меня вопросу

[Георгий Лейбович]

Я полагаю, что всё-таки лучше пока не объяснять Михаилу, какой консалтинг является правильным, а в крайнем случае задавать вопросы, если не воспринимается и невтерпёж (это я и про себя тоже). Иначе получим повторение попытки Александра Болдина, кто помнит.
Давайте примем что-нибудь закрепляющее

С уважением, Георгий.

[А.Б.]

Давайте примем что-нибудь закрепляющее.

Поздно. Авианосец уже отчалил.

[FEB]

Поздно. Авианосец уже отчалил.

Ладно, я не буду участвовать...

[Михаил_Шустер]

Как вам формула
Управление = функция (Власть, Разум, Причина)?
Особенно нравится последнее

Извините за задержку, срочно заканчиваю одну работу, занявшую гораздо больше времени, чем предполагалось. По-моему, она стоит лирического отступления, которое вполне в струе темы.
Мне нужно подготовить к сертификации предприятие, впрочем тема проекта не важна, важен подход. Следуя хорошей практике, проект начали с ПОР (проект организации работ), который содержит результат обдумывания перипетий предстоящей работы. ПОР включает мероприятия по подготовке, пояснения "зачем" и материалы по методической поддержке каждого мероприятия (где метод неочевиден)
Я решил подойти с конца: расписать по каждому подразделению, что именно оно должно продемонстрировать после завершения подготовки. Исходя из разницы между "что надо" и "что есть" возникают мероприятия. Допустим, каждый цех должен (в том числе) представить отчет определенного вида. Этого отчета нет, т.к. никогда не проводилась работа, им завершаемая. Стало быть, надо ее подготовить и провести.
Если решать задачу "в лоб", нужно расписать сценарий по каждому подразделению. Но их 50, это очень много. Стало быть возникает желание выделить некие общие "блоки", из которых потом можно "собрать" разные сценарии. Для этого нужно сгруппировать подразделения по подобию и далее использовать общие блоки плюс отдельный блок "специфические вопросы". Тут-то меня и догнала таксономия.

Хорошая классификация-это когда последующее следует из предыдущего.
(сорри, технический перерыв)

[Михаил_Шустер]

Ладно, я не буду участвовать...

Надеюсь, Вы тоже шутите, как и Александр

[Михаил_Шустер]

Это продолжение поста от 26.08.07, 11-53
Завершение перечня предметов консалтинга с оценкой вызванного изменения
6. Регламентация деятельности
Часто проходит под маркой "разработка документов"
Один из наименее эффективных методов аренды мозгов
Работающий документ по регламентации - это результат соглашения сторон, интересы которых затронуты. В отсутствии соглашения, любой документ (пусть наилучшим образом продуманный) является инородным телом, которое или отторгается, или капсулируется (т.е. между ним и организацией образуется (сама) непроходимая оболочка)
"Соглашение"-это необязательно продукт встреч, переговоров, совещаний. Соглашения уже достигнуты самоорганизацией. На момент разработки, документ частью фиксирует сложившиеся соглашения, частью создает конфликты. Искусство разработки-это поиск компромисса, возможности создать разрешимые конфликты, не чересчур выходя за рамки сложившихся соглашений. То есть, действовать эволюционно. Потому все теории вокруг управления качеством опираются на "управлении улучшениями", а не на революциях
(Забегая вперед: революционное развитие происходит на стадии молодости предприятия, когда ему не нужна никакая регламентация. Если во время бурного развития попытки регламентации происходят-это просто игрушки. Может быть развивающие на потом - но когда они надоедают - их выбрасывают. Или хранят, чтоб умиляться, дескать какими мы были смешными-молодыми)

Итак, при регламентации в первую очередь следует исходить из сложившихся соглашений, а для этого их нужно выявить и разобраться, понять логику, почему они такие, а не другие. Это скучная и долгая стадия, ее оплата всегда неадекватно усилиям. Гораздо проще под лозунгом "Знаю, как лучше" наваять нечто, которое действительно оптимально - но работать не будет.

Итак, когда консультант-разработчик уходит, в организации остается практически ничего. Бывают исключения, но только при условии:
1. Консультант постоянно погружен в организацию
2. Документ заказан лично высшим руководством, которое ожидает от него результатов и предпринимает необходимые и адекватные действия (что бывает исключительно редко)
3. Документ есть кому контролировать, контролер имеет вес и заинтересован в выполнении этой работы т.к. конфликт ему выгоден (таких фигурантов я называю "загонщики")

Другой сценарий улучшений-когда консультант отвечает и за внедрение документа. Но за это мало кто берется т.к. это совсем другая работа и нужно отвечать за результат, а не за бумажку. Сложность внедрение в разы больше, а оплата несоизмерима с усилиями, которые нужно положить.

7. Реинжиниринг бизнес-процессов через автоматизацию

Это вариант регламентации с использованием остроумных методов "обдурить" защитные механизмы самоорганизации. В предприятие запускается вирус, с которым организм он не может бороться привычным образом. Вирус действует в обход имунной системы самоорганизации. На выходе может быть:
1. Полезная мутация
2. Рак
3. Прочие болезни, вызванные ослаблением имунной системы

Автоматизация-самое сильное изменение из возможных
Потому требует особой осторожности.
Сложившаяся практика такова. В ИТ-продукте имеется готовый набор бизнес-процессов, который поставляется организации. Это то же самое, что "написать документ, без учета сложившихся соглашений". Поскольку внедрение действует в обход имунной системы, этот "документ" действительно работает так, как задуман. Имеем внедренный вирус и вызванную им мутацию, размер которой зависит от того, насколько революционно изменены соглашения. При резком шаге изменений - это канцер, в лучшем случае-капсула.

Замыкая начальную мысль, наибольшее изменение, которое может оставить за собой консультант - это упорядочение с помощью автоматизации. Где "упорядочение" является интеллектуальным продуктом, а "автоматизация"-средством, с помощью которого этот продукт становиться частью организма предприятия. Само по себе упорядочение "неканцерогенно", т.к. не изменяет соглашения, а только выпячивает их проблематику.

PS. Георгий, признаю, что ценность упорядочения осталась недоказанной

[Михаил_Шустер]

Предмет управления
Множество споров по поводу управления заканчивается ничем, поскольку участники под этим словом подразумевают похожие, но совершенно разные вещи. Например, набившая оскомину «разница между «управление», «руководство», «control», «management». Или ее разновидность «разница между процессами и функциями». Эти споры непродуктивны как в силу размытости предмета, так и из-за отсутствия целевой установки: имхо, «Что это такое» - не самостоятельный вопрос, а часть вопроса «Что с этим делать».
«Управлять» - это в первую очередь «Делать». И уже затем – «Что», «Кому», «Когда» и «Как». То есть, для начала хорошо бы разобраться со сказуемым и уже затем «размотать» смысл сказанного, как это делается при синтаксическом анализе и (автоматически, без включения сознания) в любых человеческих коммуникациях. Языковые конструкции- древние образования, к ним стоит подходить как к образцу для подражания; так бионика заимствует технические идеи из живых организмов.
«Делать» может иметь множество значений, самостоятельных и служебных (как например «to Do» управляет временем). Значение глагола определяет смысл фразы, в которой он использован. Если не знать некоторых правил, фраза превращается в набор слов, где каждое само по себе верно (как в спорах), а в целом-бессмыслица.
Возьмем несколько глаголов:
-Проектировать
-Закупать
-Изготавливать
Эти глаголы однородны и вроде могут применяться в качестве операторов в логических цепочках. Их можно использовать по одному или уложить в схему, где одно вытекает из другого, «обвязать» подлежащими, определениями и прочими синтаксическими единицами
Рассмотрим другие глаголы:
-Организовывать
-Обеспечивать
-Контролировать
Эти тоже однородны и тоже могут быть операторами. Только с их помощью можно строить логические цепочки совершенно иного рода, чем из первых. Причем в отсутствие подлежащего, эти глаголы смысла не имеют. А «подлежащим» становится то, что раньше было глаголом первого типа («проектировать -> проектирование», ну, понятно).
Если обозвать обе группы глаголов «множествами», то нужно «дать имя» этим множествам. И это имя для обеих групп вполне может быть одним: «УПРАВЛЕНИЕ». Но ничего хорошего из этого не выйдет.

Не знаю, стоит ли вводить понятие «Таксон»; в обиходе практиков он не приживется. Есть много слов на этот счет (процесс, узел, вершина и др) и все они объединены одной трудной для широкого понимания абстракцией. Любое множество включает подмножества и при этом является подмножеством «старшего» множества. При этом, на любом уровне иерархии множеств, конкретным множеством является то, о котором идет речь в рассматриваемом контексте. Все что ниже его – «под», что выше – «над». Любой подпроцесс одновременно является под- и надпроцессом, цель-подцелью и сверхцелью, функция… впрочем все это лишь слова

Не знаю, чем это объяснить, но разложение множества на подмножества по одному базису всегда конечно. Наступает момент, где дальнейшее разложение становится невозможным.

[Геннадий Борисович]

Уважаемый М.Шустер !

Хотел бы что-то добавить и уточнить.

• Насчет фракталов. Не берите в голову, это прямого отношения к управлению не имеют. Это некий математический объект из науки будущего. Он помогает некоторые проблемы лучше понять и проанализировать, но еще почти никому их не удалось использовать для прогнозирования и управления.

• «Смысл управления - добиться от людей чтобы они делали то, что нужно.
  
  В нехитрую эту формулу укладывается все; лень развивать тезис ввиду его очевидности.»

Не совсем так. Вы рассматриваете проблему управления организационно-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ комплексом. И чем больше техники в комплексе и чем меньше людей, тем роль человека сводится к большей технологичности, вплоть до его полной замены – при возможности.

• Управление традиционно во второй половине 20-го предполагает кибернетический подход, предполагающий возможность прямого управления.

Но постепенно сформировался СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ подход, который предполагает наличие процессов САМОРГАНИЗАЦИИ, которые сами приводят к определенным результатам. Например, формирование мнения в коллективе об определенном человеке, об определенном мероприятии, об отношении к приказу, формирование цен на товарном рынке, конкурентная борьба и т.д. Эти явления требуют особых методов учета этих процессов, их анализа, влияния на них, их прогнозирования и управления ими.
Причем именно для этих процессов характерны периодические срывы, описываемые теорией катастроф.

Неучет синергетических систем, который в природе АБСОЛЮТНОЕ БОЛЬШИНСТВО, кибернетических намного меньше, может приводить и некоторых приводит к грубейшим ошибках в управлении, тем более людьми и тем более в рыночной экономике, где роль синергетических систем резко возрастает.

[Михаил_Шустер]

Смысл управления - добиться от людей чтобы они делали то, что нужно

Итого это уже третье замечание к данному тезису (второе-В.Елиферов на месфоруме). Значит надо пояснять.
Почему-то слово "добиться" ассоциируется с насилием одного над многими. Хотя в конечном счете оно к тому и сводится, но насилие может иметь вполне цивилизованные и приятные многим формы, быть незаметным и даже выглядеть в виде большей свободы (т.е. осознанной необходимости).
Если люди делают "что нужно" с удовольствием-значит успех неизбежен. При условии, если "что нужно" определено правильно.
Я не собирался говорить о том, как "...добиться от людей чтобы они делали..." Это искусство руководителя, консультант здесь бесполезен

А вот "что нужно" - совсем другое дело. Это наше поле.

[Михаил_Шустер]

Возьмем несколько глаголов: ...
В Вашем примере-рассуждении оператор действует на дополнение (организовывать изготовление, обеспечивать проектирование, ...), а не на подлежащее. Подлежащее же должно применять оператор, пользоваться им, например: Шустер (подлежащее) контролирует (сказуемое, оператор) закупку таксонов (дополнение).
Это я не просто про грамматику, а про то, что без подлежащего (применяющего оператор) точного смысла тоже нет.
Или тогда надо пользоваться возвратной формой оператора: Закупка таксонов (группа подлежащего) контролируется (сказуемое) Шустером (дополнение).
Напомню, что моя жена - жуткий специалист в филологии. Из-за Вашего последнего сообщения я выслушал целую лекцию, из которой вынес для себя (и для Вас) существенную деталь: Вы строите логические цепочки, но пользуетесь грамматическими понятиями. Это тупик. Либо-либо. В последнем примере "Шустером" - дополнение (грамматически), но логически - агент действия, то есть, бывшее подлежащее.
Уделил этому столько места, так как смешение логического и грамматического представлений и/или отношений приведёт к вавилонской башне. Дальше не буду, так как либо Вы уже уловили мою мысль, либо нужна консультация филолога, либо это я чего-то не понял.
И ещё вопрос. Правильно ли я понимаю, что группы операторов составляются таким образом, что они одинаково (логически) действуют на другие группы, но отлично от других групп? А как внутри группы? А как строго "отлично"? Или это ещё только предмет рассмотрения, а я забегаю вперёд?.

И поделом мне. Не стоило приводить примеры из области, которую не знаешь
Попробую иначе. Раздел "Проектирование и разработка" ИСО9001 содержит почти что процесс:
1. Установление требований к продукции и связь с заказчиком
2. Планирование проектирования
3. Входные данные
4. Выходные данные
5. Анализ проекта
6. Проверка проекта
7. Утверждение проекта
8. Управление изменениями проекта
Я выделил пункт 8 потому что он вроде бы и напрямую относится к процессу, но неоднороден множеству, перечисленному в п.п. 1-7. Пункт 2 следует за пунктом 1, пункт 3-за пунктом 2, а вот пункт 8 присутствует в каждом из пунктов, может быть вложен в любой из них. Если нарисовать цепочку последовательных процессов, то пункту 8 в ней не место т.к. он принадлежит другой цепочке:
1. Выявление несоответствия
2. Организация принятия решения
3. Разработка, проверка, утверждение изменения
4. Внесение изменения

Тут иерархический выкрутас. В пункте 3 "свернуты" все пункты (1-7) управления проектированием, кроме собственно пункта 8. И это не рекурсия, а лишь одно из проявлений взаимодействия неоднородных операторов. Причем случай довольно простой.
Возможно, пришло время ввести термин "неортогональность" для обозначения многоуровневых подмножеств, не имеющих общего множества. Правда, это никак не решает проблему полиморфизма: одно и то же подмножество может входить в разные множества.

Пункт 8 является как бы "резидентной программой", которая подгружается к любому подпроцессу, когда складываются условия ее запуска. Имхо, это особый вид процессов, которому стоит дать имя. Мало того, именно данный процесс является обязательной частью понятия "решение" (решение недостаточно "принять". Нужно сделать это правильно (т.е. подготовить), заставить его "сработать", получить и проанализировать данные обратной связи)

[Геннадий Борисович]

Я хотел несколько иное подчеркнуть.

В организационно-технологических системах, чем больше техники, тем меньшая доля вопросов управления касается людей, а больше вопросов управления техническими системами, кстати, не менее сложными.

А количество вопросов управления людьми - падает.

Особенно это важно с учетом, что 21 век - это век роботов (в первую очередь интеллектуальных), к середине века их количество будет сотни миллионов, а к концу века десятки миллиардов.

[Михаил_Шустер]

А количество вопросов управления людьми - падает

Категорически с Вами не согласен, хотя скорее всего мы по разному понимает, что такое "количество вопросов управления людьми". Меняется качество труда, происходит перераспределение актов управления (и контроля). Цена ошибки человека возрастает, но это не рабочий у станка, а "проектант" или на худой конец наладчик. Новое автоматическое производство можно удачно запустить, но оно должно управляемо мутировать вслед за изменениями среды-само оно этого автоматически не сделает; только человек. Что произойдет с вылизанным производством Тойоты, если из-за человеческих ошибок перестанут покупать хотя бы только Камри?
"Человек", который должен делать "что нужно" - вовсе необязательно работник данного предприятия; растет роль аутсорсинга, специализация проектных и инжиниринговых организаций. "Человеком" также является любой руководитель и акционер.
Когда я говорю "добиться от людей" - это не обязательно волевой акт (ну ка нажми на мажорного акционера) некоего сверхуправленца (нет в природе). Правильно поставленное "Что надо" может выполнять функцию "добиваться от людей" и без диктатора (собираюсь доказать дальше).

[Михаил_Шустер]

На рисунке 1 показана модель предприятия
Термин "модель" опасен, но т.к. определений много-в случае чего, отгавкаюсь
Модель-один из методов упорядочения. Моделей может быть множество (по числу их авторов), но это множество скорее всего конечно и ограничивается числом базисов, по которым возможно проводить классификацию (моделирование). Например
-Модель предприятия, как цепочки материальных потоков
-...финансовых потоков;
-...структурных подразделений;
-...процессов;
......
Каждая модель имеет право на жизнь в зависимости от цели своего создания. Я видел многие модели, цель существования которых мне невдомек; по-моему это просто пустой выхлоп разума, веселые картинки. Модель должна быть создана ради действия, все остальное-то, что аналитики делают ради удовольствия или просто за деньги.
Моя модель предназначена для демонстрации разницы между процессами, имеющими одинаковые имена и образующими за счет этого кашу в мозгах, планах и действиях. На что хочу обратить внимание - на разницу между "процессами выпуска" и "процессами обеспечения"; впрочем наверное стоит по порядку.

[Михаил_Шустер]

Я скорректировал рисунок, убрал зеленую линию от "Цели, задачи" к "Сложившиеся заказы". Сложившиеся заказы не требуют управления через цели. Если заказ появился - он автоматически попадает в стандартную отработку, без анализа соответствия целям. Решение "Принять или отказаться" является частью стандартной обработки.

Пройдемся по картинке. Ее центром является три вида процессов:
1. Выпуска
2. Обеспечения
3. Представления
Здесь имеется разница с общепринятым подходом. Как правило, принято делить процессы на производственные, обеспечивающие и вспомогательные. По моему глубочайшему убеждению, такое деление ровным счетом ничего не дает, зато многое запутывает. Например, что толку относить приемку и испытания к производственным процессам, а снабжение-к обеспечивающим? Да, снабжение действительно обеспечивает возможность производства. Но разве без него можно обойтись? Снабжение-часть неразрывной цепочки производства и я отношу его к процессам выпуска.

"ПРОЦЕССЫ ВЫПУСКА" - это цепочки, состоящие только из операторов действия. Процессы выпуска-это скелет, на который наращиваются мясо, жилы и нервы организма, именуемого предприятием. Простые глаголы. Примеры процессов выпуска:
1. Подготовка производства
1.1 Получить заказ и добавить его к существующим
1.2 Сформировать месячный план производству
1.3 Сформировать месячный план закупок
1.4 Согласовать и утвердить месячные планы
1.5 Комплектовать производство согласно плану закупок
1.6 Формировать суточные задания согласно плану производства
...
5. Закупки
5.1 Разработать спецификацию на закупки
5.2 Выбрать поставщика
5.3 Заключить договор
5.4 Провести входной контроль
...
9. Применение ноу-хау
9.1 Придумать ноу-хау
9.2 Защитить ноу-хау
9.3 Разработать конструкцию с применением ноу-хау
9.4 Поставить на производство...

Не возникает ощущения, что приведенные процессы страдают некоторым идиотизмом? Для этого они и утрированы
Тем не менее, эти процессы сформулированы правильно, потому что они однородны и последовательны (последующее является следствием предыдущего). Неполнота и неточность не в счет, пример не для того.
И зеленую стрелку я убрал, потому что после получения заказа срабатывает стандартный процесс выпуска, например:
1. Оценить целесообразность
2. Принять решение
2.1 Включить в план, привилегированные, или
2.2 Включить в план, обычные, или
2.3 Отказать, соблюдая приличия, или
2.4 Отказать скотски
3. Выполнить принятое решение