Процессный подход буксует в голове

[Консул]

Коллеги, занимаюсь внедрением процессного подхода на предприятиях различного профиля. Естественно, самая большая проблема - чтобы у народа в головах что-то поворачивалось в сторону сознания своих действий и напряжения мысли по поводу улучшений своей работы. У кого есть какой опыт преодоления инерции мышления? Говорят, что цели компании и сотрудников должны совпадать, но не факт, что даже совпадение целей приведёт к активизации...

[А.Б.]

А может быть надо не подход внедрять, а формулировать и решать конкретные проблемы реальных предприятий? Может быть даже на основе процессного подхода...
Внедрятели подходов мне напоминают человека, который, сидя на берегу, рассказывает утопающему, о том как хорошо уметь плавать. Я бы так не смог: обязательно или сам в воду полезу, или брошу что-нибудь плавучее.

[Консул]

Если конкретные проблемы решаются бессистемно, то тонут уже вместе со спасателем...
Бесконечное решение конкретных проблем превращается в такие же бесконечные совещания ни о чём.
Плавать надо учить, пенопласт только в данный момент может помочь

[А.Б.]

Изменение системы управления компанией (а ведь мы говорим об этом?) напоминает ходьбу по болоту: как только вытаскиваешь одну ногу, сразу начинает тонуть другая. Поэтому нельзя сосредоточиться только на теоретических вопросах: это-то вы может и вытащите, а контора в целом потонет.
Помимо обучения и систематизации нужно решать проблемы... да да те самые скучные текущие проблемы, которыми никто не хочет заниматься. И руководители и консультанты предпочитают витать в эмпиреях чистой мысли ... короче все в белом. Очень редко можно найти руководителя умеющего совмещать стратегическое и тактическое .. да еще облеченного полномочиями.

[Консул]

Очень умиляет обобщение всех в мире консультантов, особенно в белом. Вроде, вопрос был совсем не из абстрактной теории, а абсолютно жизненный.
Кстати, если сторонний человек в любой компании начинает решать проблемы, то данные решения упорно отвергаются коллективом, так как являются навязанными извне. Искусство консультанта - вытащить из мозгов сотрудников способы решения данных проблем и довести умение их решать до уровня рефлексов. По крайней мере - менеджмент должен уметь так действовать. Все решения есть внутри, дорогу для них надо находить...

[А.Б.]

Кстати, если сторонний человек в любой компании начинает решать проблемы, то данные решения упорно отвергаются коллективом, так как являются навязанными извне.

Не менее упорно отвергаются решения, предлагаемые собственными сотрудниками. И если с мнением консультанта приходится считаться в силу условий договора с его компанией, то на мнение своих можно просто не обращать внимания.

Пророков нет в отечестве своем,
Но и в других отечествах не густо.
(с) В.Высоцкий

Все решения есть внутри, дорогу для них надо находить...

Согласен на все 100.

[Andruxa]

всё правда, дорогу надо находить.
для этого надо просто больше общаться с людьми, как ни странно - о том как они работают и что делают. перефразировать, расслаблять... потом сами что-нибудь скажут.

Коллеги, занимаюсь внедрением процессного подхода на предприятиях различного профиля. Естественно, самая большая проблема - чтобы у народа в головах что-то поворачивалось в сторону сознания своих действий и напряжения мысли по поводу улучшений своей работы. У кого есть какой опыт преодоления инерции мышления? Говорят, что цели компании и сотрудников должны совпадать, но не факт, что даже совпадение целей приведёт к активизации...

подогревать надо тему изменений. иначе никак... вся работа впустую. "инновационные силы должны перевешивать консервативные" - т.н. теория полевых сил это утверждает. всё как и в жизни... расписываешь ситуацию... формируешь проблему. как можно острее. а потом все только за рекомендациями к тебе будут бегать.
это не так всё легко сделать. если тут вопрос чисто материальный - сделать проект по реорганизации и "совесть чиста" - такое не пройдет (я вам это не приписываю, я опыт рассказываю).
Но если удастся какой-либо "локомотив" создать, на котором ехать... например, результаты аудита, проведенного инвесторами ;) или ещё какая-нибудь страшная картинка. или наоборот, какая-нибудь светлая картинка-морковка... мне видится, что это вопрос мотивации.

желательно, чтобы цели совпадали. так, в одном из разработанных мною процессов идёт фрод... правда он виден. но все равно. а почему? да потому что инструкции сложные. люди все же о себе больше заботятся, чем о компании. особенно если компания большая.
пока я пришел к тому, что чем проще и пошагово-детальней предлагаемые мероприятия - тем быстрее всё идёт. предложение больших кусков вызывают отторжение, а надкусить не все против, много равнодушных.

скачка же можно достичь только действительно в том случае, если уже у всех сильно наболело - "инновационные силы перевешивают консервативные".

[Anton K.]

Коллеги, занимаюсь внедрением процессного подхода на предприятиях различного профиля. Естественно, самая большая проблема - чтобы у народа в головах что-то поворачивалось в сторону сознания своих действий и напряжения мысли по поводу улучшений своей работы. У кого есть какой опыт преодоления инерции мышления? Говорят, что цели компании и сотрудников должны совпадать, но не факт, что даже совпадение целей приведёт к активизации...

Вчера на этом форуме говорили о том, что на реальном предприятии сосуществуют минимум две организации - формальная и неформальная. Любые изменения несут угрозу для них, поэтому при организационных изменениях придется иметь дело с каждой из них отдельно.

Сопротивление - это нормально. Организация - живой организм, которому присуще в том числе чувство самосохранения. Вы предполагаете вытеснить старую организацию новой; естественно, что старая сопротивляется, и для ее вытеснения по сути необходима маленькая война - с тщательной подготовкой, неожиданными атаками, тактическими отступлениями и партизанским движением.

Основной инструмент - включение сотрудников в проект как участников, а не как объект изменений. Пусть не вы внедряете систему для них, а они внедряют систему сами для себя - под Вашим чутким руководством.

[Консул]

Неприятие внутренних решений - нюанс пресловутой корпоративной культуры, а, по большому счёту, отсутствия дисциплины. Знакомо. Но шансов у собственных решений больше на порядок.
С мнением консультанта считаются, пока консультант сидит напротив и рассказывает убедительные и красивые сказки.
Опять же, очень редко пытаются совместить управленческие проблемы с психологическими. А они в синтезе.

[Консул]

Мне кажется, локомотивом может быть коллективный разум, командная работа, решения проблем в рабочих группах. Да, при обязательной фиксации и визуализации решений.

[Anton K.]

Мне кажется, локомотивом может быть коллективный разум, командная работа, решения проблем в рабочих группах. Да, при обязательной фиксации и визуализации решений.

"коллективный разум, командная работа" - это больше похоже на лозунги, а вот "решения проблем в рабочих группах" - это уже теплее.

[А.Б.]

Неприятие внутренних решений - нюанс пресловутой корпоративной культуры, а, по большому счёту, отсутствия дисциплины.

Не согласен. Как раз жесткая дисциплина подавляет всяческие попытки внедрения изменений, ибо направлена на сохранение текущего состояния.
Жесткая дисциплина - враг инициативы, творчества и как следствие - развития.

Всяк сверчок знай свой шесток
(с) Пословица

Эту пословицу недаром любят руководители жестко структурированных организаций. Даже добиться того, чтобы руководитель ознакомился с предложениями и то трудная задача, а что уж говорить про обратную связь ... легче встретиться с Папой, чем с президентом корпорации в которой работаешь.
Вот такие дела.

[Andruxa]

В рабочих группах? "Кружки качества", Рингисё и понеслась
Не все корпоративные культуры такое допускают. Если, например, раньше руководство не считалось с мнением сотрудников, то неожиданное предложение "что-либо обсудить и поменять" может вызвать удивление... всегда должна быть какая-то обратная связь. чем раньше, тем лучше. если что-то долго делать, сидеть и обсуждать, а ничего не меняется, и решения принимаются все равно боссами - то и мотивации у сотрудников никакой. сам сидел в такой рабочей группе...

[Равиль]

Почитайте и обязательно вот эти книги:

http://www.ozon.ru/context/detail/id/1927908/
http://www.ozon.ru/context/detail/id/1537517/

Там вы найдете ответы на многие ваши вопросы...

[Консул]

Да Бог с ними, лозунгами, не в конкретных фразах дело, а в их содержании. Я никогда не был теоретиком, поэтому хорошо представляю живьём то, о чём спрашиваю.
Консультант и первое лицо консультируемой компании должны говорить и действовать в унисон, иначе кризис, фактический или надуманный для встряски сотрудников, может стать более или менее хроническим.

[Anton K.]

Не согласен. Как раз жесткая дисциплина подавляет всяческие попытки внедрения изменений, ибо направлена на сохранение текущего состояния.
Жесткая дисциплина - враг инициативы, творчества и как следствие - развития.

Согласен с несогласием Гораздо важнее не жесткость дисциплины, а управляемость корпоративной культуры: наличие механизмов выстраивания взаимоотношения между корпоративной культурой и формальной организацией (например, наличие площадок для коллективного обсуждения, отличающихся от курилок).

[Консул]

Никто не говорит про жёсткую дисциплину. речь шла об обычной испонительской дисциплине, причём на всех уровнях, а не только "начальник-подчинённый". Правила игры надо соблюдать, если они есть, эти правила.
А когда сотрудник просто плюёт на задачи, поставленные руководителем, это уже разложение организации. И понятие "дисциплина" никуда не девается в любой, даже самой креативной и продвинутой конторе.

[А.Б.]

а вот "решения проблем в рабочих группах" - это уже теплее.

"Решение проблем в рабочих группах" - лучший из придуманных способов похоронить проект изменений.
Все при деле: рабочие группы собираются и о чем-то там бухтят, протоколы "ни о чем" множатся и пухнут ... но дело не сдвигается ни на миллиметр.

Репетилов
Э! брось! кто нынче спит? Ну полно, без прелюдий
Решись, а мы!.. у нас... решительные люди,
Горячих дюжина голов!
Кричим - подумаешь, что сотни голосов!..
Чацкий
Да из чего беснуетесь вы столько?
Репетилов
Шумим, братец, шумим!
Чацкий
Шумите вы? и только?

(с)А.С.Грибоедов "Горе от ума"


Изменения делаются лидерами.
То есть людьми с мотивацией на изменения. Или как образно сказал М.М.Шустер - людьми с шилом в заднице.

Хотя, если лидера все время бить по голове, ему постепенно станет скучно и он либо свалит куда-то еще, либо перестанет быть лидером... хотя бить по башке его не перестанут - чисто по привычке.

[Консул]

Как правило, даже если собственник бизнеса был заинтересован в изменениях, надолго его энергии поддерживать заданный ритм не хватает. Опять же - психологическая особенность каждого руководителя.
"Бухтение в рабочих группах" - так случается, когда всем по барабану, что там решается и с какой целью. А если у топов и вообще у менеджмента в голове порядок, то и рабочие группы проходят исключительно эффективно. Конечно, если сотрудники научены работать в них.

[Консул]

Как правило, даже если собственник бизнеса был заинтересован в изменениях, надолго его энергии поддерживать заданный ритм не хватает. Опять же - психологическая особенность каждого руководителя.
"Бухтение в рабочих группах" - так случается, когда всем по барабану, что там решается и с какой целью. А если у топов и вообще у менеджмента в голове порядок, то и рабочие группы проходят исключительно эффективно. Конечно, если сотрудники научены работать в них.

[Anton K.]

А когда сотрудник просто плюёт на задачи, поставленные руководителем, это уже разложение организации.

Ну не скажите. Известно множество случаев, когда организация спасались от поверхностных и непродуманных внедрений модных систем именно тем, что "плевала на задачи, поставленные руководителем", и действовала по старинке, но зато верно. Руководитель посердится и успокоится - зато организация продолжает работать...

И понятие "дисциплина" никуда не девается в любой, даже самой креативной и продвинутой конторе.

Безусловно. Но если надеяться только на эту характеристику корпоративной культуры, то боюсь значительная часть ваших успешных внедрений будет приходиться на армию, где дисциплина действительно превыше всего.

[Anton K.]

"Решение проблем в рабочих группах" - лучший из придуманных способов похоронить проект изменений.
Все при деле: рабочие группы собираются и о чем-то там бухтят, протоколы "ни о чем" множатся и пухнут ... но дело не сдвигается ни на миллиметр.

Репетилов
Э! брось! кто нынче спит? Ну полно, без прелюдий
Решись, а мы!.. у нас... решительные люди,
Горячих дюжина голов!
Кричим - подумаешь, что сотни голосов!..
Чацкий
Да из чего беснуетесь вы столько?
Репетилов
Шумим, братец, шумим!
Чацкий
Шумите вы? и только?

(с)А.С.Грибоедов "Горе от ума"

Всяким инструментом нужно уметь пользоваться. Утюг вот тоже - известное средство получить сильный ожог. Но не отказываться же только из-за этого от использования утюгов?

Изменения делаются лидерами.
То есть людьми с мотивацией на изменения. Или как образно сказал М.М.Шустер - людьми с шилом в заднице.

Именно, потому что то, что требуется - это создание работающей организации внутри организации с целью передать бразды управления менеджеру компании.

Хотя, если лидера все время бить по голове, ему постепенно станет скучно и он либо свалит куда-то еще, либо перестанет быть лидером... хотя бить по башке его не перестанут - чисто по привычке.

Ну а что за деятельность без вызовов жизни? "бить по голове" - это один из вызовов. Лидер может справиться с ним, а может не справиться.

[А.Б.]

Именно, потому что то, что требуется - это создание работающей организации внутри организации с целью передать бразды управления менеджеру компании.

Как в китайской головоломке: внутри шарика еще шарик, внутри которого еще шарик и тд... а кто их туда запихнул и главное зачем - непонятно.

Или я вас неправильно понял?

[Anton K.]

Как правило, даже если собственник бизнеса был заинтересован в изменениях, надолго его энергии поддерживать заданный ритм не хватает. Опять же - психологическая особенность каждого руководителя.
"Бухтение в рабочих группах" - так случается, когда всем по барабану, что там решается и с какой целью. А если у топов и вообще у менеджмента в голове порядок, то и рабочие группы проходят исключительно эффективно. Конечно, если сотрудники научены работать в них.

Думаю, это зависит от умения организовать людей. Рабочие группы можно организовать так, чтобы люди побухтели и разошлись, а можно превратить их в действенный двигатель преобразований.

Рабочие группы даже хорошо работающей организации, вообще говоря, не годятся для проведения изменений: необходимо создавать их заново.

[Anton K.]

Как в китайской головоломке: внутри шарика еще шарик, внутри которого еще шарик и тд... а кто их туда запихнул и главное зачем - непонятно.

Или я вас неправильно понял?

В каждом шарике имеется по ответу на вопрос - зачем? этот ответ должен быть известен руководителю компании и устраивать его. И вообще, для одного проекта хватит и пары шариков - старого и нового.

[Консул]

Рабочие группы и дисциплина - совершенно не противоположные являния. Когда есть общая и конкретная (не размытая) ответственность за принятое решение, то и внедряется это решение более адекватно.
А лидеры - их надо и воспитывать и поддерживать. Это в том случае, когда у босса нет цели видеть отару в офисе. Очень многое, если не всё, сводится к роли первого лица компании, если вменяем командир, то и с командой и с лидерами и с процессным подходом всё получается.

[Andruxa]

Рабочие группы и дисциплина - совершенно не противоположные являния. Когда есть общая и конкретная (не размытая) ответственность за принятое решение, то и внедряется это решение более адекватно.

бывает, что противоположные. сидели группой линейных менеджеров, разбирали-конструировали процесс, все договорились делать так-то. в тот же вечер пришла бумага. первый день все делали так-то, а потом раз и всё. мелкие изменения в исходных факторах дали бифуркацию и все начали делать сначала как попало, а потом старинке. просто потому что новое в голове не легло - ситуация была предусмотрена, но чуть сложнее чем обычно. надо старую систему раскачать, сделать неустойчивой сначала, чтобы новая прижилась. вопрос с ответственностью естественно умолчался. хотя именно в ней всё и лежит.

к тому же в группе центры ответственности нельзя за короткое время установить. все тянут одеяло кто куда. нужен действительно лидер.

[Anton K.]

Рабочие группы и дисциплина - совершенно не противоположные являния. Когда есть общая и конкретная (не размытая) ответственность за принятое решение, то и внедряется это решение более адекватно.

Дисциплина - не манна небесная, она формируется и разрушается вполне определенными событиями. Даже группу с выдающейся дисциплиной можно развалить неумелыми организаторскими действиями. Поэтому отнюдь не в отсутствии дисциплины лежит корень зла.

А лидеры - их надо и воспитывать и поддерживать. Это в том случае, когда у босса нет цели видеть отару в офисе. Очень многое, если не всё, сводится к роли первого лица компании, если вменяем командир, то и с командой и с лидерами и с процессным подходом всё получается.

В общем то верно, но насколько я понимаю тему, вопрос был не в том, как найти адекватного руководителя, а как успешно поучаствовать в деятельности предприятия, несмотря на сопротивление сотрудников.

При такой постановке вопроса разговоры типа "распустился народ" и "перевелись нормальные руководители" - толку точно не принесут.

[Andruxa]

В общем то верно, но насколько я понимаю тему, вопрос был не в том, как найти адекватного руководителя, а как успешно поучаствовать в деятельности предприятия, несмотря на сопротивление сотрудников.

просто обсуждение пришло к тому, что изменения должны проводить сами сотрудники во главе с их инициатором. а консультанты лишь консультируют. короче говоря сопротивление сотрудников - должно быть проблемой менеджмента, а не консультантов. на практике же наоборот...

для конструктивности (как преодолеть): пытаться составлять интересные рабочие задания.

[Консул]

Если старую систему рушить, то новая будет на обломках, т.е. неустойчивая. Когда рабочая группа не пытается нарисовать идеальный процесс, а отталкивается от правды жизни, то всё становится приземлённее и проще во внедрении. А то, что хромает внедренее - никто не спорит, это сложнее, чем сконструировать процесс или решить проблему. А когда решение зафиксировано не только в протоколе, но и в процессе (регламенте/ инструкции и т.п.), да ещё руководитель умеет контролировать ситуацию, то статистика удачных внедрений резко растёт.