Информационные технологии и требования к менеджеру 21 века

Оглавление журнала

В предлагаемой вниманию читателей статье автор не ставил цели рассмотреть все аспекты данной проблемы. Он стремился проанализировать влияние IT на бизнес — среду и связанные с этим изменения в требованиях к знаниям, компетенциям и областям ответственности менеджера.

Тенденции развития бизнес-среды

Чем характерна современная среда осуществления бизнеса? Прежде всего, революционными изменениями в производстве и технологиях, и соответствующими новациями в организации и управлении, которые осуществляются на наших глазах. Как отмечается в журнале «The Economist» (от 20 февраля 1999 года), мы имеем дело с пятой индустриальной волной, которая будет самой короткой — 30 лет, с 1990 — 2020 год. Ожидается, что к 2010 году эта волна достигнет своего пика.

Применительно к рассматриваемой нами теме, можно отметить ряд тенденций. Вот некоторые из них:

• Появление и развитие новых бизнес моделей. Прежде всего, это создание виртуальной экономики. Различные формы электронной коммерции и торговли (Internet trading, business — business, и т.д.) — проявление такой экономики. Об этом очень много пишется и говорится, причем именно как о наступлении новой виртуальной эры. Видимо это будет действительно экономика нового типа. Многими она рассматривается как реальная, грядущая сила, ведущая к богатству и экономическому процветанию. Считается, что виртуальная индустрия станет одним из главных источников процветания и факторов развития американской экономики в течении последующих 10 лет. Возможно, это действительно так. Однако и в Западной Европе электронный бизнес, т.е. бизнес по Internet, развивается такими же темпами. Это активное развитие виртуальной экономики, основанной на информационных технологиях, означает, что инвестиции в эти технологии являются достаточно эффективными. Зачастую они эффективнее даже вложений в банковскую сферу.
• Изменение форм конкуренции. Раньше конкуренция заключалась в основном в соревновании по цене и качеству, в новых условиях — это конкуренция по скорости изменения бизнес — моделей и продуктов. Такая конкуренция очень часто разрушает старые промышленные структуры: скорость изменений бизнес — модели оказывается более важной, чем разработка новой продукции. В этой связи, технология становится основной ведущей силой и определяет развитие бизнеса. Она позволяет даже маленьким компаниям стать большими игроками на международном рынке. Это — огромный стимул для маленьких компаний и компаний среднего размера к внедрению технологий и осуществлению инноваций. Проблема заключается в том, что зависимость таких компаний от правильно выбранной технологии весьма велика. Важнейшие условия выживания для них — наличие необходимой инфрастуктуры, основанной на информационных технологиях и Internet, и умение менеджеров воспользоваться этой инфраструктурой.
• Кроме того, по мере роста скорости изменений, растет и необходимость в актуальной, своевременной информации для управления. Подобная ситуация приводит к усилению роли информационной системы в организации, а также требует, чтобы информационная система была самой современной.
• Новые витки глобализации и интернационализации. В процессе глобализации бизнеса подразделения компании разбросаны по всему миру, где они приобретают компоненты, технологии, новую продукцию. Процессы глобализации и интернационализации связаны с поисками компаниями путей увеличения эффективности деятельности. Эти же процессы заставляют компании шире использовать информационные технологии для поддержки управления.
• Во многих отраслях промышленности срочность планирования уменьшилась до 3—5 месяцев. Заметим, что в стратегическом управлении мы ранее рассматривали горизонт планирования до 5 лет. Сейчас эта область должна отражать все происходящие изменения и соответствовать их скорости с надлежащей гибкостью.
• Разделение труда на уровне управленческих функций за пределами компании: передача функций управления из одной компании в несколько других компаний. Компании стремятся развиваться в цепочке других организаций.
• Аналогичные процессы происходят на технологическом и производственном уровнях. Организации перешли к созданию сетей, технологических цепочек. Они объединяются для того, чтобы каждая компания могла осуществлять свою деятельность на высоком профессиональном уровне и передавать подрядчикам те операции, которые последними могут быть выполнены быстрее, эффективнее, с меньшими затратами. В противном случае — границы компаний раздуваются и размываются и непонятно, кто является поставщиком, кто конкурентом, кто клиентом.
• Границы между отраслями размыты, нет никакой определенности в том, как будут развиваться дальше эти отрасли в промышленности и технологии в будущем. Конвергенция и гибридизация различных технологий и знаний. Сейчас компаниям приходится не столько специализироваться на одной узкой области, сколько развиваться в области нескольких технологий. В результате усилились сложность, комплексность технологий и производства, усложнилось управление.
• Интеграция всех бизнес функций в одну модель. Эта модель может быть представлена в электронном виде. Компания должна производить свою продукцию качественно и очень быстро, при этом хорошо чувствовать изменения на рынке и в технологиях. Такая деятельность невозможна без построения сложных информационных систем, в которых все бизнес — функции интегрированы в единое целое. Представления об общих правилах осуществления бизнес функций и о построении информационной системы организации описаны в стандартах рекомендаций по управлению. Это описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр. Эти представления менялись. От ориентации на внутреннюю организацию предприятия (в рамках планирования материалов для производства (MRP — Material Requirements Planning), затем планирования всех производственных ресурсов предприятия — сырья, материалов, оборудования и т.д. (MRP-II — Manufacturing Resource Planning), и, наконец, объединения всех ресурсов предприятия (ERP — Enterprise Resource Planning)), до описания полного цикла от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи (CSRP — Customer Synchronized Resource Planning). В последнем случае, кроме цикла от проектирования изделия до обслуживания после продажи, охватывается также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд–заказа, техническое задание, поддержка заказчика на местах и пр. И большая часть крупных и средних компаний стремятся использовать такие бизнес модели и информационные системы (MFG-Pro, SAP/R3, Baan IV, BPCS, Oracle Applications, и др.). Это означает, что менеджеры в этих компаниях должны понимать возможности таких систем, быть готовыми к принятию решений по их внедрению и адаптации, а также уметь работать в их среде. Это также означает, что в бизнес — школах должны быть соответствующие учебные курсы.
• Изменение роли информации. Информация стала стратегическим ресурсом, обеспечивающим конкурентное преимущество. Согласно современным взглядам, информационные системы будут играть все большую роль и в достижении стратегических целей фирмы. Это приводит к новым требованиям к информационным системам и их функциям. Информационные системы более не просто инструмент, обеспечивающий обработку информации для отделов и конечных пользователей внутри фирмы. Теперь они должны порождать изделия и услуги, основанные на информации, которые обеспечат фирме конкурентное преимущество на рынке. Осуществляется переход с бумажных носителей на интерактивные сети. Битва за информацию компьютерными сетями уже выиграна. Следующее поколение людей будет обращаться с сетями также свободно, как мы обращаемся с книгами и телефоном. Уже сейчас применение вычислительных сетей приводит к быстрому изменению методов и способов торговли товарами и услугами, методов управления, способов создания рабочих мест. В настоящее время трудно оценить полностью прогресс этих технологий. Развиваются существующие и создаются новые информационные технологии. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения информационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования. Ответственность менеджера в области этих технологий — обладание техникой личной работы в информационной среде и умение принимать правильные стратегические решения по развитию информационных систем организаций. Нужно уметь управлять информацией и улучшать свое дело с помощью правильного ее использования для повышения эффективности работы и для повышения качества управления. Большинство преуспевающих организаций это делает с помощью автоматизированных информационных технологий.
• Влияние информационных систем на организацию (изменение структуры организации под воздействием информационной системы, другое распределение власти в организации, формирование там иной политики и культуры, изменения в формализации, занятости, характере труда, возникновении потребности в обучении, и т.п.). Воздействие организации на информационную систему (место информационной системы в организационной структуре, владение данными, кто и как будет управлять информационной системой, как информационная система будет воздействовать на решения, и т.д.). Информационные системы становятся все более дорогостоящими и диктующими свои специфические условия к правилам ведения бизнеса, что приводит к новым проблемам, которые необходимо решать, чтобы извлечь максимальную выгоду из потенциальных преимуществ информационных технологий.

Все эти тенденции проявляются в различных процессах и формах. Порой их достаточно тяжело понять, когда мы находимся в среде бизнеса, работаем в компании. Взгляд со стороны несколько облегчает их выявление. Поэтому важны консалтинговые и исследовательские проекты. Кроме этого, эти тенденции приводят к формированию потребности в обучении. Причем не в дискретном, а постоянном, в течение всей жизни.

Влияние изменений на представителей общего менеджмента организаций

Итак, мы можем согласиться, что среда бизнеса меняется. Что меняется для общего менеджмента компании в связи с изменением среды бизнеса? На наш взгляд можно указать на ряд аспектов:

• Приходится жить в условиях большей неопределенности, чем раньше. Работа в принципиально новых средах.
• В области стратегии приходится сталкиваться с трудностями. Раньше лучше можно было представить, в чем заключаются рыночные тенденции.
• Необходимо создание сетей, объединение компаний. Управленческие функции объединяются в одну модель, теперь они могут разбрасываться по многим компаниям. Осуществление изменений в организационных структурах. Необходимо умение работать в интернациональной среде, на стыке технологий. Работа с большим числом подрядчиков. Особенно в логистике, которую все чаще стали передавать другим компаниям.
• Вследствие высокой скорости изменений, компания сталкивается с тем, что управленцы высшего звена и советы директоров получают информацию, когда она уже устаревает. В результате принятие стратегических решений делегируется менеджерам среднего звена. Как следствие, меняются требования к их подготовке, эти менеджеры по-другому взаимодействуют с информационной системой.
• В результате роль менеджеров высшего звена состоит не в принятии «важных» решений, а в создании культуры организации. Их задачи состоят в том, чтобы гарантировать формирование тех знаний, которые должны существовать внутри компании, и которые были бы доступны для работающих в ней.
• Необходимо вкладывать огромные деньги в развитие информационной системы организации, в информационные технологии, причем в условиях неопределенности и риска. Самые большие расходы, самые трудные решения приходится осуществлять после того, как уже потрачены деньги на программно — аппаратную часть информационной системы.
• Возникает задача о стратегии развития организации в части ее взаимодействия с информационными технологиями. На одном из семинаров РАБО, Ger F. Jonkergouw, в связи с созданием информационных систем, отмечал наличие в любой организации явного и скрытого знания. Одни фирмы всячески пытаются собрать все возможные знания и сделать их явными. Они заносят всю информацию в базы данных. Эти компании очень зависят от систем информационных технологий. Их сотрудники представляют много формальных отчетов, таким образом, опыт поступает в организацию. В результате получается, что отдельные сотрудники значения не имеют, потому что вся информация содержится в базе данных. В организациях другого типа понимают, что только часть тех знаний, которые накапливают их сотрудники в ходе работы, можно извлечь из них и поместить в базу данных. Но большая часть знаний так и останется в человеке, в консультанте. Конечно, и в такой организации базу данных, пополняют информацией. Но в ней понимают, что туда попадает 20—30% того, что нужно знать и хранить. И в этих организациях с работниками обращаются по-другому. Если сотрудник проработал в компании по нескольким проектам в течение нескольких лет, то компания понимает, что ей будет трудно его заменить. Таким образом, компании по-разному ведут себя в отношении неявного и явного знаний. И это позволяет нам говорить, том, что-то или иное использование информационных технологий приводит к разному менеджменту организации, например, управлению персоналом, и т.п.

Можно было продолжать перечисление изменений для общего менеджмента организации. Но уже очевидно, что менеджер должен постоянно учиться (то есть меняться) и принимать верные решения по изменению своего бизнеса.

Поскольку в заголовке статьи мы оговорили обсуждение влияния на менеджера в основном информационных технологий, то укажем, в чем состоит ответственность менеджеров в области информационных систем своих организаций. Эта ответственность предопределяет и требования к их квалификации:

Для руководителя организации всегда возможны три базовых решения по поводу ее информационной системы:

• ничего не делать с информационной системой.
• модифицировать существующую информационную систему
• создавать новую информационную систему.

В чем состоит ответственность руководителя в части информационной системы организации?

1. Понимание своего бизнеса и места в нем своей организации через информационные потребности (В чем состоит ваш бизнес? Реальный взгляд на будущее организации и создание идей на продажу. Какова среда конкурентного предпринимательства в Вашей области? Какая информация нужна для ответа на предшествующие вопросы, какова частота ее получения? и т.д.).
2. Понимание возможностей современных автоматизированных и неавтоматизированных информационных систем и технологий (Каким образом нужно руководить Вашим отделом информационных систем? Необходимость планирования информации и информационной архитектуры организации. Установление вероятностных характеристик частей системы. Увеличение технологического потенциала фирмы. Каковы задачи служащего главного информационного офиса? И т.д.).
3. Умение определить стратегию развития информационных систем (Какова цель развития информационной системы? Какую концепцию развития Вы выбрали? Что и в какой последовательности мы будем делать? и т.д.).
4. Умение работать в современной информационной среде. (Какими практическими навыками работы в информационной среде Вы обладаете? Знаете ли Вы и работаете ли с базовыми инструментальными средствами деловой информатики (крупноформатными электронными таблицами, текстовыми процессорами, СУБД, графическими пакетами, средствами коммуникации и обмена данными? и т.д.)).

Влияние изменений на представителей IT менеджмента организаций

IT менеджеры (от руководителя всей службы, до начальника какого–либо IT подразделения) — это люди, которые разрабатывают и воплощают в жизнь технологическую политику компании. Их основная задача состоит в обеспечении потребностей компании путем использования потенциала информационных технологий.

Как меняется их роль в свете изменений в технологиях? Какие задачи должен решать, какие требования предъявляются и какими необходимыми знаниями должен обладать главный менеджер информационной службы организации?

В [1] имеется информация об отчете о результатах совместного международного исследовательского проекта Лондонской бизнес — школы (London Business School) и компании Egon Zehnder International «Новый директор информационной службы — исследование меняющейся роли директора по информационным технологиям». Из этого отчета можно сделать некоторые выводы о том, как за последние пять лет изменилась роль директора информационной службы, как она может измениться в ближайшие несколько лет и каковы на сегодняшний день важнейшие факторы его успешной деятельности.

Первый вывод отчета — констатация роста зависимости бизнеса от ИТ, а также расширение функций директоров информационных служб, особенно в области развития бизнеса и формирования деловой стратегии (исследовались руководители информационных служб, почти 60% респондентов подчиняются непосредственно исполнительному директору, 70% входят в высшее звено руководства, а 14,5% — в совет директоров своей компании).

Следующий вывод — высшее звено руководства проявляет растущую заинтересованность в поддержке стандартов или инициатив в сфере информационных технологий, чаще участвует в дискуссиях и процессе принятия решений. Таким образом, мы видим процесс сближения интересов и понимания общности задач у CEO и CIO.

В качестве факторов, имеющих принципиальное значение для успешной деятельности директора информационной службы, отмечаются следующие:

• эффективное взаимодействие с коллегами и руководством;
• формирование у членов коллектива адекватных представлений о функциях информационных технологий;
• надежность в обслуживании клиентов;
• создание сильной управленческой команды;
• возможность произвести впечатление на коллег своими проницательными суждениями о коммерции.

Следующее положение очень важно для нас. Исследователи отметили, что специалистам по информационным технологиям предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая — «мастер перемен»: лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная — «бизнес-стратег» — человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т. п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для IT менеджера, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.

В [1] отмечается, что требования к директорам информационных служб (а, следовательно, и к их квалификации) могут быть сведены к четырем пунктам:

• они должны хорошо разбираться в технике;
• быть ориентированными на предоставление услуг;
• иметь способности к стратегическому планированию;
• быть готовыми к переменам.

В отчете указано, что примерно половину своего рабочего времени руководители информационных служб проводят непосредственно в своей службе, затрачивая вторую половину на установление внешних контактов (работа с поставщиками информационных технологий, участие в решении проблем, связанных с интеграцией информационных технологий в производство, модернизация бизнеса, участие в стратегическом планировании). И доля этой части работы будет расти.

Исследователям удалось выявить факторы, имеющие определяющее значение для успешной деятельности руководителя информационной службы.

Таких факторов 14. Среди этих факторов: умение строить взаимосвязи с высшим руководством, а также заручиться его доверием; создание высококлассного коллектива управления информационными технологиями; быстрое реагированием на возникающие потребности и пожелания работников и руководства; открытость и честность в отношении возможностей и функционирования информационных технологий; поддержка репутации надежной службы; наличие репутации человека, разбирающегося в бизнесе; и т.д.

Анализ новой роли IT менеджеров в организации, их качеств, факторов успеха позволяет сделать вывод о том, что кроме узко профессиональных свойств, у IT менеджера должны появиться и развиваться качества общего менеджера — лидерство, коммуникабельность, работа в команде, поддержка инициативы, общее понимание бизнеса компании.

И последнее, что касается влияния изменений на представителей IT менеджмента организаций и формирования менеджера 21 века. Какова идеальная модель руководителя информационной службы?

Были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия [1]. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ…, который любит свою работу».

Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: «один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами».

Третья модель — «директор, обладающий хорошими техническими знаниями, который преимущественно занимается проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, “долгожитель” ИТ».

Четвертая — «управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников — технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста».

Несомненно, такие серьезные преобразования в технологиях не могут не коснуться образовательной сферы. Во-первых, бизнес школы, готовят своих выпускников для работы в новых условиях, должны соответствующим образом реагировать на изменения требований к менеджерам. Необходимы новшества в подготовке менеджеров в связи с трансформацией представлений о роли информации и информационных технологий. Во–вторых, развитие технологий оказывает влияние на учебные заведения, методы организации обучения, сам процесс обучения. Можно говорить о процессе интеграции учебных заведений на базе информационных технологий. Более подробно эти вопросы рассматриваются в статье автора, опубликованной в журнале РАБО «Бизнес-образование» (№ 2, 2000 г.)

Литература

1. Майкл Эрл. Директор информационной службы: вчера, сегодня, завтра. Computerword Россия, № 9, 2000.

2. Терхо Уимонен. Сегодня директор ИС, а завтра — генеральный? Computerword Россия, № 9, 2000.

3. Кэтлин Мур. Весь мир ИТ в твоих руках. Computerword Россия, № 7, 2000.

4. За чашкой кофе с Солвиком: Вице-президент Cisco Systems об особенностях карьеры директора информационной службы. Computerword Россия, № 15, 2000.

5. Боб Льюис. Семь смертных грехов специалистов по ИТ. http://www.osp.ru.

6. Холли Блюменталь. Что дает диплом специалиста в области ИТ? http://www.osp.ru.

Версия для печати