Ключевая компетенция
Что отличает лучшие CPG компании от всех остальных? Они нашли способ обойти конкурентов с фланга, найдя отличное от них, связанное с брэндом предложение ценности. Они строят стратегически дифференцированные бизнесы вокруг конкурентного преимущества. Они кастомизируют свое предложение под каждую конкретную ситуацию покупки, канал и клиента. Они знают потенциал прибыльности различных каналов и потребительских сегментов.
Комментарий V-RATIO: Даже в России, Украине и Казахстане, чьи рынки переживают период бурного развития, лучшие компании одна за другой начинают сталкиваться с ситуацией, которую мы квалифицируем, как кризис стратегии роста. Поиск ответа на вопрос «что делать?», когда все видимые возможности роста исчерпаны, часто приводит к неоправданным попыткам выйти за пределы своей отрасли или рынка. Или к раскручиванию безумного маховика маркетинговых расходов под благовидным предлогом «борьбы за потребителя». В лучшем случае, это «всего лишь» разрушает возможности компании по созданию прибыли. В худшем… Некоторые поучительные размышления, на которые наводит анализ проблем со стратегией роста, – в этой статье.
В 2004 году компания Gillette вышла на рынок с новой бритвой M3 Power, которая обеспечивала «самое полное бритье». Работающий от батарейки, однако, имеющий настоящие лезвия, продукт эффективно ударил по конкурентам. Через несколько недель после появления в мае 2004 года M3 Power стала самой продаваемой бритвой в США, и помогла Gillette, одному из сильнейших инноваторов, повысить во втором квартале прибыль на целых 26%. В конце июля Gillette сообщила инвесторам, что продажи бритвенных лезвий, продуктов гигиены рта и батареек также выросли. Похоже, наступали хорошие времена.
Но биржа отреагировала понижением цены на акции Gillette более чем на 5 процентов. Почему? Хотя эффективное сокращение издержек внесло свой вклад в прибыль, годовые темпы роста продаж компании снизились со среднегодовых 6 процентов (в период с 1993 по 2003 годы) до 1 процента (с 2000 по 2003 годы). Чтобы обеспечить акционерам хороший возврат на их капитал, необходим постоянный рост выручки на протяжении длительного периода.
Если уж Gillette может так пострадать, несмотря на долгосрочные программы, направленные на превращение инноваций в рост, то какие же последствия могут быть для других производителей фасованных потребительских товаров (CPG)? Unilever и Colgate также были наказаны своими акционерами за то, что не оправдали связанных с ростом выручки и прибыли надежд. Рост прибыли в этой отрасли является оптической иллюзией, часто еле поспевающий за «естественными» темпами роста, т.е. ростом населения плюс инфляцией. Большинство CPG компаний заявляют, что ожидают ежегодного собственного роста в 3 – 5 процентов, и роста прибыли от 8 до 12 процентов, которому обычно предшествует очередной раунд сокращения издержек. Те же компании, которым удалось добиться более высоких темпов роста, в большинстве своём сделали это через поглощения.
Но самое удивительное вовсе не в том, что большинству CPG компаний кое-как удается держаться хотя бы в задних рядах. А в том, что некоторым удается успешно расти. Разница меду первыми и последними может оказаться разительной. Например, Wrigley на протяжении последних 10 лет растет ежегодно в среднем на 8 процентов, а ее операционная прибыль – на 9 процентов в год, что много для любой отрасли, и в два раза больше чем средний рост для CPG отрасли (4.7 процента).
Чему же такому особому научились лучшие CPG? Практически в каждом случае они нашли решение «загадки кастомизации». Потребители, розничные продавцы и институциональные клиенты все в большей мере требуют конкретные продукты и услуги, подогнанные под их нужды. Успешные CPG компании обошли конкурентов и влиятельных партнеров по торговым каналам с фланга, найдя отличное от них, связанное с брэндом предложение ценности. Они строят стратегически дифференцированные бизнесы вокруг конкурентного преимущества. Они кастомизируют свое предложение под каждую конкретную ситуацию покупки, канал и клиента. Они знают потенциал прибыльности различных каналов и потребительских сегментов. Они распределяют затраты на продажи и маркетинг так, чтобы поддерживать «умную кастомизацию».
Но чтобы настраивать и поддерживать такую сложную систему, умные кастомайзеры сделали нечто, полностью противоречащее культуре отрасли, которую десятилетиями отличали стремление к расширению портфелей и все большая степень децентрализации. Они усилили свой корпоративный центр.
В лучших компаниях, производящих потребительские товары, центральные офисы – не просто пассивные холдинговые компании. Согласно их новой бизнес модели, именно ключевой вид деятельности вызывает прибыльной рост организации путем применения успешной бизнес модели по всем отраслям, регионам и каналам:
- Сосредоточьтесь на чем-то отличном от других и принимайте касающиеся инвестиций решения, распределяя конкретные роли между разными частями бизнеса.
- Развивайте свои способности управления инновациями, маркетингом и каналами и делитесь этими способностями со всеми подразделениями.
- Создавайте организацию, нацеленную на рост, и повышайте конкурентную гибкость, используя преимущества размера в общем для всех бизнес единиц наборе услуг.
- Управляйте ростом через сочетание краткосрочных выгод и долгосрочных «ставок на прорыв».
Такая «расцентрализация» не дается легко или безболезненно. Она является вызовом для всей организации, а во многих случаях требует изменения поведения организации. Инвестиции в рост требуют наличия денежных потоков от бизнесов с более низким потенциалом, чтобы максимально дисциплинировано финансировать появляющиеся возможности. Это означает необходимость преодолевать политическое сопротивление в компаниях, где медленно растущий бизнес является важной частью истории или культуры организации. Именно так, чтобы сфокусироваться на росте, Pepsi избавилась от ресторанов, а Procter & Gamble - от пищевых продуктов.
Консолидированные убытки
Отрасль потребительских продуктов очень значительно пострадала от мифологии, возникшей в век крупных успехов.
Начиная с конца 19-го века и на протяжении десятилетий, очень немногие виды бизнеса были столь же устойчивы или более привлекательны, чем фасованные товары. CPG компании и их инвесторы наблюдали за неистощимым аппетитом людей на брэндированные продукты. Фонтанирующие инновациями фирмы заполняли полки супермаркетов «новыми и улучшенными» версиями очистителей, порошков, сухих завтраков и закусок. А если развитые рынки прекращали расти, то вокруг себя директора видели девственные рынки по всему миру. От славных дней войны Listerine против плохого запаха изо рта и вплоть до “Coke Is It” возможности неограниченного роста скрывались за каждым горизонтом.
Но мечты померкли. Последняя волна роста в отрасли потребительских продуктов началась при президентстве Эйзенхауэра и закончилась на администрации Никсона. Настоящие продуктовые CPG инновации, принесшие нам сырную нарезку, порошок с отбеливателем и одноразовые подгузники, закончились примерно в 1960-х. В 70-е и 80-е годы отрасль скорее «казалась» чем «была», занимаясь расширения линеек существующих продуктов вместо создания новых. Помимо роста населения, несмотря на отдельные технологические инновации, продажи CPG компаний практически не росли. (Таблица 1.)
По мере того как сокращались настоящие инновации и настоящий рост, росло влияние ритейлеров. Будучи близки к потребителям и используя новые информационные технологии, ритейлеры смогли добиться от производителей низких цен, выгодных условий поставок и других уступок. В ответ многие CPG компании удовлетворились одной из двух стратегий, которые доказали свою дороговизну и низкую эффективность: консолидация и «связь» с потребителями.
Консолидация стала самой популярной реакцией на перемены в отрасли. Она же была и самой бесплодной. Уже стало расхожей истиной утверждение, что слияния редко приносят обещанную синергию, и волна консолидаций, прокатившаяся через CPG отрасли в 80-х и 90-х, хорошо показывает почему. Хотя крупные слияния, такие как Nabisco с Standard Brands, Philip Morris с General Foods и Kraft, а Kraft с Nabisco, привели к объединению отделов продаж; маркетинг, цепочка поставок и R&D остались автономными.
Как следствие, типичная CPG компания превратилась в набор несвязанных бизнесов, у каждого из которых свои конкуренты, свои клиенты, инфраструктура и параметры успеха. Например, даже после недавнего сокращения у Unilever до сих пор остается 400 «ключевых» брэндов. Когда портфель продуктов столь объемный и плохо управляемый, выгода от консолидации не перекрывает убытки от потери фокуса. Вместо инноваций консолидированные CPG компании попадают в ловушку “всеядности” — каждый брэнд каждый год получает новые расширения, которые замусоривают магазинные полки. Это затрудняет привлечение внимания потребителей к любому конкретному брэнду и делает почти невозможным для брэнд-менеджеров понять, какие общие характеристики есть у их клиентов и клиентов другого брэнда; или добиться синергии от объединения цепочек поставок; или создать эффективные совместные отделы продаж; или постоянно и эффективно проводить инновации.
В частности по этим причинам консолидация оказала скорее негативное влияние на рост доходов, особенно у крупных потребительских компаний. Более сфокусированные игроки, такие как Wrigley, специализирующая на жевательной резинке уже 103 года, показывают значительно лучшие результаты, чем консолидированные компании. Действительно Wrigley – единственная крупнейшая компания, производящая потребительские товары, которая постоянно росла темпами, опережающими инфляцию, с 1993 по 2003 годы, не прибегая к крупным поглощениям. В этот же период Gillette приобрела Duracell; Clorox приобрела First Brands; Kimberly Clark приобрела Scott; а Nestle приобрела Ralston Purina, Dreyer’s, Ice Cream Partners и Chef America. (График 2.)
Клиентская мифология
Может быть, правильнее было бы сказать, что избыточные расширения могли бы замусорить полки, если бы у CPG компаний хватило бы сил донести свои товары до полок. Но власть была уже не у них.
До 1990-х годов ритейлеры были слабы и разобщены. В некотором смысле консолидация CPG был попыткой использовать эту слабость; она обещала производителям экономию на объемах и рекламе, и давала крупным игрокам преимущество на переговорах по складским запасам и продвижению.
Но пока потребительские компании были заняты консолидациями, такие люди, как Сэм Уолтон и Сол Прайс, строили новую отрасль. Они использовали радикально новые и эффективные цепочки поставок, программы ценообразования и даже внутримагазинную организацию, чтобы создать, соответственно, Wal-Mart (сегодня крупнейшая в мире компания по объему выручки) и Price Club.
Сегодня на Wal-Mart приходится примерно 28 процентов всех продаж Dial, 25 процентов Hershey’s и приблизительно 18 процентов продаж Procter & Gamble. И это уже довольно типичные пропорции для производителей потребительских товаров. А вот на самую крупную CPG компанию приходится не более 5 процентов продаж Wal-Mart. Wal-Mart и другие дискаунтеры обладают достаточной властью, чтобы требовать все новых уступок и передавать сэкономленные средства потребителям в виде снижающихся цен.
Производители потребительских товаров ответили второй великой стратегией 1990-х: «Выигрывай вместе с выигрывающими клиентами». Эта схема концентрировала человеческие, финансовые и интеллектуальные ресурсы компаний на небольшой кучке торговых сетей, которые, как казалось, лучше всего подходили для увеличения доли рынка.
К сожалению, CPG компании не добились победы и с этой своей стратегией.
Главной проблемой такого подхода было то, что он мало что дал CPG компаниям помимо немедленного увеличения выручки. По мере роста дискаунтеров, клубных и экономных каналов, такие магазины действительно брали все больше товара, подстегивая цифры объемов продаж компаний даже на фоне снижения власти последних над процессом ценообразования. И CPG маркетологи вскоре стали пассивными объектами требований розницы, потеряв гораздо больше, чем просто контроль над ценами: они промотали свою связь с потребителями и соответственно привязанность последних.
Wal-Mart, например, поощряет своих поставщиков ограничивать расходы на рекламу и продвижение, чтобы можно было поддерживать низкие цены. Такая тактика грозит отправить на свалку истории лояльность к брэндам (и сами премиальные брэнды). Пострадали также и инновации, ведь дискаунтеры известны своим узким выбором продуктов и обычно предлагают не более одного наименования брэнда в категории, ограничивая инициативу производителя по созданию прорывных продукты и новых источников выручки.
По мере того как CPG компании теряют свою связь с людьми, ритейлеры заполняют возникающий вакуум. У них есть четкие стратегии привлечения потребителей, и они все больше подстраивают свое предложение ценности под сегменты своих покупателей, заставляя рынки фасованных товаров следовать за собой. «Поставщики могу получить выгоду от сотрудничества с Wal-Mart через повышение эффективности, сокращая издержки на продвижение и дистрибуцию», - считает аналитик Morgan Stanley.
Риск для CPG компаний можно выразить следующими словами: ритейлеры вскоре будут контролировать не только канал, но и лояльность конечного потребителя. Недавнее исследование мест покупки Advertising International, торговой маркетинговой ассоциации, показало, что до 70 процентов решений обо всех CPG покупках и брэндах принимаются в магазине. Компании, которым не удается управлять их и так сокращающейся способностью выстраивать отношения с потребителями в рознице, рискуют потерять и свою способность устанавливать премиальную цену на продукты.
Удовлетворение своего клиента (партнера), а не конечного потребителя крайне рискованно. Рассмотрим пример Vlasic, обанкротившейся компании по производству продуктов питания. У нее был премиальный брэнд. Стремясь к росту, Vlasic согласилась на требование Wal-Mart производить крупные (в один галлон) банки с солеными огурчиками и продавать их по розничной цене $2.97. Эти банки были своего рода «маяком» для Wal-Mart. Расставленные у входа в магазин они давали понять посетителям, что за ценностью нужно идти именно в Wal-Mart. Действительно, там клиент мог купить целый галлон премиальных огурчиков Vlasic за меньшую цену, чем он заплатил бы за кварту Vlasic в обычном продуктовом магазине.
Может быть, Vlasic стоило предвидеть удар по репутации высококачественного и дорого брэнда. Возможно, компания могла бы ожидать каннибализации, поскольку потребители с годовым запасом огурчиков в галлонной банке от Wal-Mart вряд ли будут покупать продукт еще и в супермаркете. Но компания ничего этого не сделала. Vlasic начала процедуру банкротства в 2001 году. Банка в один галлон оказалась не единственным ее провалом, но она уж точно не замедлила сползание компании в пропасть.
Случай с Vlasic исключителен только в одном. Очень немногие CPG компании способны определить область стратегической дифференциации или цели бизнеса помимо сокращения издержек. Слишком часто их усилия в сфере исследований и разработок фокусируются на быстрых выгодах через расширение брэнда, лишь бы выполнить годовой план по продажам, вместо прорывных, способствующих росту бизнеса инноваций. В результате мы имеем поток новых вкусов, цветов, размеров и упаковок (лишь бы удержать долю рынка, и то еле-еле, поскольку конкуренты быстро все копируют), что не ведет к настоящему прибыльному росту.
Вовсе не обязательно, чтобы все было именно так. Лучшие CPG компании доказали, что вполне возможно налаживать и сохранять крепкие связи с потребителями, создавать «обязательные к покупке» брэнды, развивать кругозор покупателей, что помогает зарабатывать деньги (в том числе и ритейлеру) и добиваться высокой эффективности. Единственный механизм, при помощи которого можно достичь этих целей, - это построение организации, способной определить свои ключевые возможности и распространить их по всему узкосфокусированному портфелю. [an error occurred while processing this directive]
