Оптимизация структуры строительных холдингов: процессный подход

Малахов Владимир ИвановичК.э.н., исп. директор ООО «Стройтрансгаз-М»

Классические союзы и объединения нашли свое отражение и в строительстве. Мы не будем рассматривать сегодня временные, нерегистрируемые или специальные формы объединения лиц вроде консорциумов, картелей, синдикатов, пулов, ассоциаций, стратегических партнерств и т.п., остановимся на возможной структуре любого строительного холдинга в разрезе главной целевой установки — получение доходов через участие в реализации инвестиционно-строительных проектов.

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постояннодействующих хозяйствующих субъектах.

Как это ни парадоксально, один из первых и важнейших способов оптимизации холдинговых структур — это их систематизация и классификация по ряду характерных признаков. Любые стратегические перемены в структурах имеют смысл, если понятна и точно воспринимается стартовая точка отсчета. А таковой именно и является ясное позиционирование любого корпоративного образования на рынке строительных услуг.

Только в последнее время строительные холдинги России начали принимать определенно системный вид, и управление ими становится все более предсказуемым, прозрачным и обоснованным. Российские строительные холдинги имеют настолько разную историю своего создания и появления, что вряд ли возможно систематизировать все источники, хотя некоторые типичные основания можно привести, например:

создание строительных компаний владельцами предприятий строительных материалов или предприятий по производству строительных изделий и конструкций;
скупка однородных строительных предприятий основными контрактодержателями для расширения объемов строительного производства;
Диверсификация бизнеса, связанного с обеспечением строительства или одного из элементов инвестиционно-строительного процесса;
создание взаимосвязанных и управляемых из единого центра строительных предприятий финансовыми и инвестиционными группами для реализации девелоперских проектов.

Именно поэтому, сегодня практически нет строительных холдингов в чистом виде, да и экономически это трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

1. финансово-строительные корпорации;

2. инвестиционно-строительные корпорации;

3. промышленно-строительные холдинги;

4. инжиниринговые холдинги.

Во всех этих вариантах образования холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая существовать холдингу на рынке и определяющая степень и место участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а не для перепродажи готовой продукции сторонним инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком (рис. 2) возникают вокруг заводов металлоконструкций, вокруг предприятий по производству сборных и блочных сооружений и именно потому, что интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных или привлеченных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.

Но начать классификацию строительных холдингов и, соответственно, последующие варианты реструктуризации, все-таки хотелось бы с отношений собственников к ним. С этой позиции можно разделить строительные холдинги по интересам собственников:

Предпринимательский холдинг — это независимое объединение, собственники которого приоритетно ориентированы на поиск и участие в высокодоходных и быстрорастущих сферах бизнеса, одним из которых является периодическое участие в инвестиционно-строительных проектах. Такие холдинги являются ответвлением от головной управляющей компании и могут быть изменены в зависимости от ситуации на рынке.
Холдинг специалистов — это независимое объединение компаний, собственники которых связаны своими профессиональными предпочтениями и компетенциями и не имеют явных причин для выхода из строительного бизнеса, даже в периоды спада инвестиционной активности. Для сохранения и выживания холдинги включают в себя промышленные компоненты или побочные бизнесы, но ключевым остается всегда строительный блок.
Сервисный холдинг — объединение строительных компаний, принадлежащее крупным финансово-промышленным группам и предназначенные исключительно для обслуживания интересов материнской группы в части обеспечения строительно-монтажными услугами и услугами по управлению реализацией инвестиционно-строительных проектов.

Как видно из этой несложной классификации, реальная стратегия оптимизации структуры строительного холдинга будет интересна только во втором случае. В других случаях большее значение имеет стратегия реструктуризации в зависимости от инвестиционных предпочтений собственников.

С точки зрения формы внутрикорпоративной интеграции строительные холдинги, как и любые другие, могут иметь следующие схемы:

1. Вертикальные холдинги — представляют собой поточную цепочку технологически связанных производств. При этом если в структуре есть избыток товарного производства, то эти потоки являются дополнительной выручкой холдинга при условии 100%-го обеспечения основного строительного производства (рис. 1);

2. Горизонтальные холдинги — представляют собой совокупность несвязанных между собою производств, диверсифицированных по продукту или территориально. Для строительных холдингов немаловажно понимание принципиального различия горизонтальных холдингов:

2.1 Головное предприятие холдинга — главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.
2.2 Головное предприятие — центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия — контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

3. Комбинированные холдинги — различные вариации указанных выше схем, которые и находят наибольшее отражение в строительных холдингах. Если глобально проанализировать существующие сегодня корпоративные образования в строительстве, то можно констатировать практическое отсутствие чистых вертикальных или горизонтальных холдингов. Комбинированный вариант является не только более устойчивой и экономически обоснованной формой, но и гораздо более адаптивной к оптимизации и реструктуризации в целом.

Тип и структура вертикального строительного холдинга во многом зависит не только от сектора строительной отрасли, в котором работают компании холдинга (девелопмент, гражданское строительство, промышленное строительство и монтаж, в том числе по промышленным областям: энергетика, химия, трубопроводное, транспортное и т.д.), но и от строительной специализации, или, как сегодня принято говорить, ключевой профессиональной компетенции холдинга. Например, электромонтажный холдинг, инжиниринговый холдинг, включающий проектные организации и пусконаладочные компании, специализированные монтажники, вентиляционщики, сантехники и другие. В зависимости от этой специфики выбирается или перманентно формируется вертикальная или горизонтальная модель холдинга или первичная консоль комбинированного холдинга.

Рис. 1. Технологический вертикальный промышленно-строительный холдинг.

На рисунке 1 представлен возможный вариант вертикального холдинга, хотя такой же пример можно сделать и для промышленного строительства, например, трубопроводного, когда холдинг начинается с заводов по производству труб и арматуры и через инжиниринговые компании заканчивается монтажными трубопроводными компаниями и механизированными комплексами. Это также вариант промышленно-строительного холдинга, поскольку трубопроводный транспорт является универсальным по спросу у Заказчиков, в таком случае формировать строительный холдинг на инвестиционном механизме нецелесообразно.

Причиной возникновения горизонтальных холдингов является желание расширить объемы производства территориально или через монополизацию рынка конкретных услуг. Поэтому сегодня выделяют две основные формы роста и расширения масштабов строительного производства:

диверсификация услуг, основанная на накоплении и расширенном воспроизводстве;
диверсификация заказчиков, основанная на стратегии слияния и поглощения.

Горизонтальные холдинги наиболее точно отвечают этим формам расширения, поскольку позволяют реструктурировать холдинг бесконечно долго в зависимости от объемов накопленных инвестиций.

Рис. 2. Горизонтальный строительный холдинг с одним выходом.

Условное разделение горизонтальных строительных холдингов на холдинги с одним выходом контракта с Заказчиком (рис. 2) или с несколькими выходами (рис. 3) позволяет точно выделить специфичную деловую компетенцию, которую следует развивать и усиливать руководству холдинга. Например, горизонтальный холдинг с одним выходом может легко работать на локальном или муниципальным рынках, предлагая разнородным местным заказчикам весь комплекс услуг, независимо от структуры контракта и наличия тех или иных услуг в принципе. Такой холдинг может строить дороги, заниматься отделкой и монтажом отдельной, а может временно объединять бригады необходимых подразделений на нужных объектах или проектах. Расширение одной из составляющих такого холдинга на другие рынки ведет к необходимости такого же развития и прочих компонент, что иногда невозможно сделать успешно ввиду разнородности активов в этих компаниях.

Тогда возникает ситуация холдинга в холдинге, когда одна компонента холдинга с одним выходом становится холдингом со многими выходами и начинает работать с Заказчиками самостоятельно. В случае с несколькими выходами головное предприятие холдинга имеет права на ключевую компетенцию, которая и передается на реализацию в дочерние компании. Например, строительное предприятие по монтажу систем автоматики и их пуско-наладке, скорее всего, будет развиваться по варианту множества заказчиков, создавая дочерние предприятия в различных регионах и городах. При этом головное предприятие холдинга будет предоставлять своим дочерним предприятиям услуги по инженерной подготовке и проектированию систем, а также будет держателем нематериальных активов и бренда, которые позволяют остальным получать доход выше среднего по рынку.

Рис. 3. Горизонтальный строительный холдинг с несколькими выходами.

Как уже было отмечено, существование горизонтальных и вертикальных холдингов в чистом виде маловероятно. Существуют самые различные варианты комбинирования компаний в холдинге, но с точки зрения управления корпоративным образованием, формы интеграции могут быть двух видов:

Когда роль материнской компании выполняет одна из процессных компаний;
Когда материнская компания представляет собой отдельную управляющую компанию;

По словам известного ученого в области менеджмента Питера Дракера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». Но для того чтобы этот переход состоялся, должны хотя бы появиться компании с рациональной корпоративной организацией, в том числе и с помощью этой статьи.

Возвращаясь к теме оптимизации строительных холдингов, хотелось бы вкратце перечислить основные направления обсуждения, а именно:

процессный подход;
степень управляемости группировок;
проектно-эдхократические структуры;
стратегия сетизации;
стратегия реструктуризации.

1. Оптимизация строительного холдинга на основе процессного подхода предполагает создание подразделений холдинга в соответствие с базовым инвестиционно-строительным процессом (см. рис. 8), под которым понимается последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Все последующие рекомендации по оптимизации, так или иначе, связаны именно с этим процессным подходом.

Рис. 4. Базовый Инвестиционно-строительный Процесс.

Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов (см. Статью «Контрактные модели реализации инвестиционно-строительных процессов»).

В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга.

Рис. 5. Процессный комбинированный холдинг.

В общем случае, промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями торгово-закупочной компании, представляя горизонтальную промышленную группу холдинга. В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются наиболее доходным участником холдинга, который и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ процессного холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

2. Следующим способом оптимизации строительных холдингов является контроль степени управляемости компаний внутри холдинга. Несмотря на современную тенденцию к построению плоских структур с уменьшением числа уровней управления, данная рекомендация взывает к опыту управления многочисленными дочерними предприятиями. В общем случае управление всеми компаниями холдинга из единого центра, а также сбор корпоративной информации и анализ последствий ведет к неуправляемому росту непроизводительных корпоративных служб. Особенно если корпоративный пул представляет собой неопределенную конфигурацию филиалов, представительств, нерегистрируемых обособленных подразделений, дочерних и зависимых юридических лиц.

Оптимальным форматом холдинга в данном случае является обоснованная с точки зрения управляемости загрузка корпоративного менеджмента материнской компании холдинга и управление неполностью подконтрольными ресурсами. Материнская компания должна управлять набором из пяти–семи 100%-х дочерних компаний, определяющих ключевые процессные компетенции и являющиеся держателями ключевых активов. По мере уменьшения управляемости, компании передаются на низлежащие горизонтальные и вертикальные ветви в соответствие с объемом использования их компетенций. Делегирование полномочий по управлению родственными компаниями дочерним компаниям позволяет не замыкаться на анализе деятельности отдельных компаний, а сконцентрировать внимание на эффективности их процессов в целом. Данная рекомендация не распространяется на финансовые вложения связанные с диверсификацией инвестиций.

Рис. 6. Глубоко централизованный холдинг.

Рис. 7. Оптимизированный холдинг с делегированием полномочий.

3. Еще один вариант оптимизации строительных холдингов — построение проектно-эдхократических систем внутри холдинга. Эдхократические компании строительных холдингов (от лат. ad hoc — специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к реализации отдельных проектов, к гибким, временным и быстроменяющимся организационным структурам, к управлению проектами, основанном на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в таких структурах являются компетентность руководителей и групповая взаимосвязь работ. Такие проектные компании создаются внутри холдинга для координации работ по реализации конкретного долгосрочного проекта с привлечением прочих компаний холдинга в и согласования степени их загрузки и уровня полномочий. Для такой компании не характерны процедурные формальности, хотя она должна отвечать определенным корпоративным стандартам. При этом многие жесткие ограничения по организационной структуре, набору персонала и другим позициям сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и может быть четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

Организационная структура холдинга с центрами управления проектом (проектами) с учетом эдхократической составляющей может выглядеть следующим образом (см. рис. 12):

Рис. 8. Центр управления проектом в структуре холдинга.

Реализация этого инструмента оптимизации осуществляется путем создания отдельных групп управления проектом, формализуя их права и обязанности через специальные отделы управляющей компании, обособленные подразделения, филиалы или даже самостоятельные юридические лица, организуемые для единственной и конкретной цели. Прочие дочерние предприятия холдинга в данном случае осуществляют коммуникацию по конкретному проекту через этот центр управления проектом и ровно в том объеме, в каком его целесообразность обоснована. Если создание подобных центров управления проектами поставлено на поток, т.е. процедуры стандартизированы для любого вида строительного подряда, обеспечены ресурсными резервами, технологиями, механизмами, кадровым резервом, то можно говорить о создании сетевой компоненты строительного холдинга.

4. Сетизация — еще один способ оптимизации строительного холдинга, находящегося в процессе роста строительного производства. Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, приспосабливаться к которым необходимо и строительным объединениям. Использование сетевых принципов организации строительных холдингов может опираться на аналогичное решение вопросов развития банковского, страхового бизнеса или ритэйла. Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети центров реализации строительных проектов разных уровней, с ее узлами, и связями с дочерними подразделениями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями Заказчиков.

Проблема восприятия сетизации состоит в том, что ее часто путают с формированием горизонтального холдинга со многими выходами. При этом прямые аналогии существуют, хотя есть и принципиальное различие. Сетизация позволяет существовать и в виде горизонтального холдинга с одним выходом, и в виде комбинированного процессного холдинга, сохраняя при этом сетевые стандарты и требования. Например, это легко можно отнести к инжиниринговым компаниям, занимающимся строительством объектов различной степени сложности в разных регионах страны. В данном аспекте сетизация позволяет формировать необходимые обособленные подразделения, филиалы и даже целые компании по управлению проектами строительства столь быстро, что это становится одной из ключевых компетенций холдинга. Дальнейшая работа по формированию пула строительных субподрядчиков, субпроектировщиков и других соисполнителей ведется в рамках центра управления проектом, в т.ч. с привлечением специализированных дочерних компаний холдинга на общих условиях.

5. Наилучшим форматом постоянной оптимизации структуры строительного холдинга является наличие в ее стратегическом плане четко оформленной стратегии реструктуризации. Стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Рис. 9. Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий.

Безусловно, стратегия реструктуризации присутствует в зоне внимания менеджмента любой компании, но в отношении строительных холдингов она должна быть краеугольным камнем общей стратегии развития.

В заключение стоит отметить, что поиск путей оптимизации строительных холдингов является наиважнейшей и обязательной задачей стратегических лидеров корпораций, но оставляет весьма широкий диапазон для творчества и организационных инноваций.

Версия для печати