Вывод непрофильных подразделений

Эффективное управление активами предполагает непрерывный контроль стратегической полезности и стоимости каждого из них. Наряду с решениями об инвестициях необходимо принимать решения о девестициях — выводе вложений и о продаже активов, однако поспешность здесь грозит серьезными рисками. Как принять обоснованное решение и грамотно его реализовать?

Что такое «вывод непрофильного подразделения»

Непрофильным считается подразделение, которое не вписывается в бизнес-стратегию собственника. Именно на уровне бизнес-стратегии необходимо определить, что является основным продуктом (товаром, работой, услугой) компании и насколько необходимы те или иные подразделения компании для его создания.

В значительной мере непрофильные активы крупных предприятий — это подразделения, доставшиеся в наследство от советских времен: вспомогательные производства, социальные, учебные и научно-исследовательские учреждения. «Непрофильными» они стали называться от недооценки новыми хозяевами их роли в жизненном цикле предприятий. «Профильными» назвали те активы, которые способны окупаться в течение нескольких лет. «Непрофильными», соответственно, все остальные. Между тем большинство «непрофильных» активов играет существенную роль в воспроизводстве ресурсов, жизненный цикл которых измеряется десятком и более лет. Это относится, например, к минерально-сырьевым и к человеческим ресурсам.

Во многих случаях необдуманным «выводом непрофильных активов» была разорвана связь между циклами операционного и стратегического управления. Однако любой серьезный инвестор скажет, что основной вклад в капитализацию и стабильность бизнеса дают стратегические ресурсы, а не сиюминутная прибыль.

Цель управления активами, вне зависимости от того, являются или не являются они профильными, одна — максимизация стоимости, однако стандартных решений о сохранении или выводе тех или иных подразделений не существует. В зависимости от конкретных целей и условий ведения бизнеса разные компании по-разному отнеслись к своим активам.

Так, подмосковный холдинг «Элинар» в течение 10 лет выстроил образцовую корпоративную структуру из разнородных бизнес-направлений; группа «Вагоностроительная компания Мордовии», украинские научно-промышленная инвестиционная группа «Интерпайп» и группа «Оверлайн» успешно включили в бизнес производственные и финансовые компании. Интересен пример корпорации «Тольяттиазот», которая не поступилась практически ни одним из «непрофильных» активов советских времен и даже прирастила их. В результате корпорация способна обеспечить своих сотрудников всем необходимым от продуктов питания до отдыха в России и за рубежом. Сбалансированный подход к разнопрофильным активам демонстрирует группа «Северсталь». Для того же, кто не умеет распорядиться имеющимися активами, все они будут непрофильными.

Одним из средств решения этой задачи является вывод непрофильного подразделения в отдельное юридическое лицо. Помимо указанной основной цели вывод непрофильных подразделений, как правило, преследует:

– создание более логичных цепочек создания ценности — каждый субъект бизнес-среды должен заниматься своим делом;

– стимулирование повышения прозрачности управления и экономики выводимого подразделения;

– приведение юридической и организационно-функциональной структуры компании к общепринятой модели, более понятной инвесторам;

– увеличение производительности труда в основном производстве;

– стимулирование более полного использования производственных мощностей выводимого подразделения;

– повышение качества продукта (товаров, работ, услуг) за счет создания конкурентной среды, участником которой становится выведенное подразделение;

– сокращение затрат на продукты выводимого подразделения.

Зачастую две последние цели декларируются в качестве основных, но они могут быть достигнуты только в условиях наличия реальных рыночных альтернатив как для потребителя продукта — основного производства, так и для его поставщика — непрофильного подразделения. При выведении непрофильных подразделений постоянные издержки последних возрастают, как минимум, вследствие увеличения управленческого персонала созданных предприятий, а постоянные издержки основного производства уменьшаются, как правило, не сильно. Рассчитывать на снижение издержек основного процесса можно лишь тогда, когда выделенное предприятие начинает удовлетворять не только потребности основного производства, но и оказывать соразмерные по объему услуги на внешнем рынке.

С точки зрения максимизации стоимости приоритетными являются именно первые три цели: логичность бизнеса, его управляемость и надежность, качественное корпоративное управление дают премию к цене актива в 15 — 30%².

ПРИМЕР:

Трубная Металлургическая Компания приобрела у ТНК — BP два дочерних общества, специализирующихся на ремонте и техническом обслуживании насосно-компрессорных труб (НКТ). Обслуживание труб фактически оказалась переданным изготовителю трубной продукции и потому трубная компания удлинила свою цепочку создания ценности, а нефтяная компания избавилась от непрофильной деятельности. Продукт (НКТ + технический сервис) стал не только логически более завершенным — он приблизил изготовителя к потребителю, создав первому дополнительное конкурентное преимущество и источник увеличения выручки, а второму — упрощение собственной деятельности.

ПРИМЕР:

Судоремонтные заводы компании «Волготанкер» изначально были отдельными юридическими лицами, находящимися в собственности пароходства. Преобразования в компании, направленные на разделение функций технической эксплуатации флота и ремонта флота, привели к тому, что мощности заводов стали использоваться более полно (особенно в летнее время, когда флот «Волготанкера» активно работает): отношение объема внутреннего заказа к внешнему стало составлять примерно 60:40, в то время как до преобразований было примерно 90:10.

ПРИМЕР:

В группе «Объединенные машиностроительные заводы» удалось ликвидировать производство нестандартного крепежа за счет принуждения проектантов к использованию стандартного крепежа в конструкции основных изделий. До этого момента проектное подразделение, основное и указанное вспомогательное производство благополучно «нуждались друг в друге», а компания в целом несла необоснованные издержки.

ПРИМЕР:

ГМК «Норильский Никель» реализовал широкомасштабную программу вывода непрофильных подразделений (ремонтных, вспомогательных цехов и др). В силу географических особенностей говорить о создании в результате вывода конкурентной среды не приходится: и потребитель, и поставщик остаются монополистами. Тем не менее, превращение, скажем, ремонтно-механического завода из центра затрат в центр прибыли повысило прозрачность формирования затрат. Директор выведенного завода стал заинтересован в детальном учете и экономии затрат, в то время как до вывода из 100 с лишним страниц учетной политики всей ГМК вопросу учета затрат на ремонт было посвящено всего несколько строк, а завод просто «осваивал бюджет».

ПРИМЕР:

Рост цен на нефть в начале 2000-х гг., а также знакомство руководителей нефтяных компаний с лучшей зарубежной практикой организации нефтегазодобычи способствовали тому, что под лозунгом «На сервис не надо тратить — на сервисе надо зарабатывать!» подразделения, занимающиеся бурением, ремонтном скважин, обустройством месторождений и пр. выводятся из состава нефтяных и газовых компаний в отдельные предприятия. Их количество выросло с нескольких десятков в 2000 г. до нескольких сотен в 2008 г., а доля объемов услуг, оказываемых независимыми сервисными компаниями, выросла за тот же период с 5 — 10% до 55%.

Затраты на сервис в составе себестоимости добываемой нефти (порядка 25%) не настолько велики, чтобы быть объектом пристального внимания экономистов нефтяных компаний, с другой стороны, они не настолько малы, чтобы ими можно было пренебречь. После вывода сервиса за пределы нефтяной компании эти затраты становятся основной заботой экономистов и менеджеров сервисной компании, а потому подвластны контролю и разумному сокращению.

Для достижения перечисленных целей нет необходимости именно в юридическом выделении непрофильного подразделения — достаточно его обособления в управленческом смысле. Однако стороннему инвестору, который может привлекаться для развития как основного (что бывает чаще), так и непрофильного (что бывает реже) производства, удобно воспринимать деятельность крупного производственного комплекса собранной из отдельных логически разделенных бизнес-единиц, оформленных как отдельные юридические лица. Участие в них компании, занятой основным производством, может варьироваться от 0 до 100%.

ПРИМЕР:

Важно не переусердствовать в юридическом обособлении подразделений. В середине 1990-х гг. по совету одной уважаемой консалтинговой фирмы была проведена реструктуризация крупного машиностроительного предприятия, в ходе которой было образовано 35 самостоятельных юридических лиц. В результате преобразований стоимость комплектующих выросла в 17 раз. Причина: производственные цепочки в машиностроении достаточно протяженны, а каждое юридическое лицо — участник цепочки должно обеспечивать определенную рентабельность.

ПРИМЕР:

В 2006 г. на территории Верхнекамского судостроительного завода существовало более 40 юридических лиц и имелись серьезные проблемы как с управлением имущественным комплексом, так и с управлением основным производственным процессом. Невозможно было юридически обоснованно ответить на вопрос, какова производственная мощность завода (измеряемая в судостроении весьма обобщенным показателем — тоннами перерабатываемого металла в год).

Как принять решение об оптимальной форме выведения непрофильного подразделения

На заре постсоветской экономики многие реформаторы полагали, что отпущенное в «свободное плавание» непрофильное подразделение должно самоорганизоваться и бороться за повышение своей прибыльности, а если оно на это неспособно, то ему и вовсе незачем существовать. До сих пор бытует безапелляционное мнение, что аутсорсинг всегда эффективнее. Однако в каждой конкретной ситуации присутствует масса факторов, пренебрежительное отношение к которым может привести к печальным последствиям на стадиях вывода и самостоятельной работы выведенного подразделения.

ПРИМЕР:

Многие нефтяные компании выделили свои нефтесервисные подразделения и продали их сторонним инвесторам — так поступили ТНК — BP, «ЛУКойл», ЮКОС. Однако «Башнефть» и «Татнефть» оставили сервисные подразделения в своей структуре.

Анализ, выполненный агентством RPI по рынку России в 2006 г., показывает, что затраты на нефтесервис на тонну добытой нефти ниже всего у нефтяных компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков — не более 15 долл. США; у компаний, использующих собственные сервисные подразделения, указанные затраты составляют от 18 до 30 долл. США.

Казалось бы, с экономической точки зрения преимущества вывода сервиса ясны. Однако специфика «Башнефти» и «Татнефти» состоит в том, что им приходится использовать высокотехнологичные методы интенсификации добычи на истощающихся месторождениях. В частности, капитальный ремонт скважин или гидроразрыв пласта оказываются часто используемым элементом основной производственной цепочки нефтяной компании, в то время как операторы богатых месторождений обращаются за подобными услугами реже.

Поэтому перед тем, как принять решение о необходимости и оптимальной форме вывода непрофильного подразделения, необходимо четко сформулировать цель вывода и проанализировать связку «основное производство — непрофильное производство» со следующих точек зрения:

1. Как можно точнее описать продукт³ непрофильного подразделения, как требуемый основным производством, так и фактически существующий.
2. Оценить себестоимость производимого непрофильным подразделением продукта.
3. Выполнить анализ рынка для продукции непрофильных подразделений, чтобы понять, существует ли и насколько велик рынок для продукта непрофильного подразделения. Таким образом, надо выяснить, будет ли способно выведенное подразделение обеспечить себя необходимым объемом заказов, и не будет ли оно монопольно зависеть от основного производства. Если основной собственник остается прежним, то следует рассчитать, насколько увеличится прибыльность непрофильного производства.
4. Выполнить анализ рынка для возможного замещения продукции непрофильных подразделений. Необходимо понять, не окажется ли выводимое подразделение монопольным поставщиком для основного производства, сможет ли извлечь основное производство выгоды из наличия альтернативных поставщиков.
5. Выполнить анализ имеющейся производственно-технической базы, инфраструктуры и потенциала развития выводимого подразделения. Оценить имеющиеся производственные мощности подразделения и уровень их загрузки в текущее время (до вывода) и на перспективу (после вывода), опираясь на результаты анализа рынка. Оценить необходимые действия по расширению / модернизации / консервации / ликвидации мощностей.
6. Выяснить степень интеграции выводимого подразделения в основную производственную деятельность; степень зависимости непрофильных подразделений от основного производства и других подразделений компании; степень зависимости основного производства от деятельности непрофильного подразделения. Эти связи могут иметь материальный, трудно перенастраиваемый характер (например, электрические, газовые, тепловые сети), или носить характер услуг (конструкторско-технологические службы, подразделения по уборке и благоустройству территории). Как правило, наиболее неоднозначен ответ на вопрос о профильности транспортно-логистических подразделений.
7. Проанализировать характер взаимодействий основного производства и непрофильного подразделения: с какой интенсивностью обращаются к подразделению и каким должно быть время ответной реакции. Эти параметры оказываются зачастую более критичными, чем затраты на содержание подразделения.
8. Выполнить оценку операционной эффективности выводимого подразделения с точки зрения качества, сроков и себестоимости выпускаемого им продукта. Эта оценка нужна для понимания конкурентоспособности выводимого подразделения и его производственно-экономического потенциала.
9. Выполнить итоговый SWOT-анализ выводимого подразделения.

Источником данных для такого анализа должна стать информация управленческого учета, в которой раскрываются «интерфейсы» между выводимым и прочими подразделениями, а также внутренняя деятельность выводимого подразделения. Как показывает практика, учет с необходимой степенью детальности обычно не ведется, а потому необходимо потратить некоторое время, чтобы собрать необходимую информацию.

ПРИМЕР:

Во многих буровых компаниях базы производственного обслуживания (БПО) бурового оборудования входят в их состав. В результате функции заказчика и приемщика технического обслуживания и ремонта оборудования смешиваются с функциями исполнителя, качество подготовки бурового оборудования к работе на удаленных объектах падает. Затраты на техническое обслуживание и ремонт рассматриваются для буровой компании как накладные и не поддаются анализу. Между тем, уже имеется небольшой рынок компаний, специализирующихся на техническом управлении буровым оборудованием, продуктом которых является «техническая готовность» – безотказная работа буровой установки в период ее нахождения в работе на объекте бурения.

Для оценки технической полезности и экономической эффективности собственной БПО одна из буровых компаний разработала и внедрила специальные формы для учета затрат на работы по техническому обслуживанию и ремонту, а также упорядочила процесс взаимодействия между буровыми бригадами и БПО. Процесс сбора статистической информации занял один квартал.

Поведение выделяемого подразделения на перспективу помогут спрогнозировать специальные экономико-математические модели. Среди них наиболее полезными будут:

• имитационная модель производственной деятельности предприятия, создаваемого на основе выведенного подразделения (она позволит оценить загрузку мощностей, обнаружить узкие места или излишки мощностей);
• модель типа межотраслевого баланса (она позволит оценить объемы и цены продукта нового предприятия во взаимной увязке с остальными подразделениями компании, что необходимо при анализе экономики нового предприятия и сопоставлении его с рынком).

ПРИМЕР:

Стерлитамакское ОАО «Каустик» рассматривало вопрос о целесообразности производства пластиковых окон, которое представляло собой более высокий передел основной продукции комбината и в силу небольших объемов являлось непрофильным. Анализ рентабельности этого производства, выполненный с помощью модели межотраслевого баланса, примененной к технологически сложному химическому производству, показал, что она является отрицательной и останется таковой на десятилетнюю перспективу. В то же время рентабельность всего комбината в целом остается положительной. Было принято решение о закрытии оконного производства.

Оценив важность подразделения для основного бизнеса компании и сопоставив подразделение с рынком (если он есть), надо воспользоваться «матрицей аутсорсинга» (см. рис.), которая подсказывает подходящий вариант выделения непрофильного подразделения.

Имеется несколько основных форм вывода непрофильного подразделения:

• передача актива в управление,
• передача в аренду,
• продажа,
• ликвидация.

Кроме того, часть непрофильного подразделения может быть интегрирована в основной производственный цикл.

Важно отметить, что сложность пути к выделению непрофильного подразделения является одним из факторов, влияющих на принятие решения о целесообразности и форме вывода. Иногда стоит предпочесть не вполне совершенную модель работы выведенного подразделения потому, что к ней ведет наиболее простой, безрисковый путь.

Подготовка непрофильного подразделения к выводу

Разработка бизнес-модели нового предприятия

Бизнес-модель представляет собой совокупность документов, описывающих юридическую, финансовую, организационно-функциональную, технологическую структуры предприятия, создаваемого на базе выводимого подразделения, основные процессы взаимодействия его подразделений и ключевых должностных лиц между собой и с материнской (основной производственной) компанией, перечень основных контрольных показателей, систему вознаграждения ключевых должностных лиц. Иными словам, бизнес-модель — это образ нового предприятия, которое должно быть создано на основе выводимого подразделения. Наиболее важный элемент бизнес-модели — «интерфейс» между новым и основным предприятиями.

При разработке бизнес-модели полезно обратиться к лучшей практике аналогичных российских и зарубежных компаний.

Бизнес-модель необходима:

• для планирования выручки и затрат при разработке его бизнес-плана;
• для разработки организационного плана создания нового предприятия;
• при найме ключевого персонала для описания основных функций, полномочий и ответственности должностных лиц и системы их вознаграждения;
• при установлении договорных отношений с внешними организациями для распределения ответственности за совместно выполняемые работы.

Кроме того, описание системы управления нового предприятия, помещенное в бизнес-план и инвестиционный меморандум, является дополнительным фактором инвестиционной привлекательности.

Разработка организационного плана

Организационный план описывает последовательность, сроки, риски и ответственных исполнителей реализации мероприятий по созданию нового предприятия на базе выводимого подразделения, целевая структура которого описана в бизнес-модели (описание этих мероприятий см. далее).

На этом этапе разумно предусмотреть средства контроля за своевременностью выполнения мероприятий плана, средства противодействия возникающим по ходу реализации рискам, а также средства материального стимулирования менеджеров за результативную работу по созданию нового предприятия.

Организационный план ложится в основу прогноза потока денежных средств на период первоначального инвестирования в создание нового предприятия.

Разработка бизнес-плана нового предприятия

Бизнес-план описывает предпринимательскую деятельность нового предприятия и содержит, в частности:

• описание предприятия,
• анализ рынка,
• описание стратегии и тактики,
• основные показатели деятельности,
• программу организационного и технического развития,
• анализ рисков,
• финансовый план, в том числе, план привлечения финансирования,
• анализ экономической эффективности.

Источниками информации для бизнес-плана являются результаты анализа, выполненного на стадии подготовки решения о выводе, бизнес-модель и организационный план.

Подготовка документов для привлечения финансирования

Если выбранная форма вывода непрофильного подразделения предполагает привлечение средств соинвестора, то необходимо подготовить инвестиционный меморандум, используя информацию бизнес-плана.

Инвестиционный меморандум — это документ для внешнего пользования, который должен продемонстрировать потенциальным инвесторам и кредиторам привлекательные стороны проекта, а также представить максимально открыто все риски проекта.

В инвестиционном меморандуме необходимо дать описание:

• рыночной позиции нового предприятия,
• рисков проекта,
• команды менеджеров нового предприятия,
• организационного плана создания нового предприятия,
• отношений с инвестором в инвестиционный период,
• плана выхода инвестора из проекта.

Важно отметить, что в случае непредоставления или намеренной фальсификации информации о проекте, в частности, о его рисках, инвестор может потребовать от материнской компании возмещения ущерба или даже начать судебное преследование ее менеджеров за «введение в заблуждение».

Реализация организационного плана

Мероприятия организационного плана направлены на создание или оптимизацию системы управления нового предприятия, а также на совершенствование его производственной базы. Их глубина и последовательность зависят от глубины различий между существующей структурой выводимого подразделения и целевой бизнес-моделью создаваемого предприятия.

С другой стороны, характерные сроки для принятия решения о выводе и подготовки непрофильного подразделения к выводу составляют 0.5 — 1 год, период реформирования — около 1 года после вывода, выход на целевой режим работы и подготовка к продаже — 1 — 2 года после выполнения основных мероприятий по реформированию.

ПРИМЕР:

Стратегический анализ и подготовка решения о выводе нескольких непрофильных производств ГМК «Норильский Никель» продолжался в течение 2004 — 2005 гг. В течение 2006 — 2007 гг. были выполнены мероприятия по выделению этих производств, включая реформирование системы учета и бюджетирования с последующей автоматизацией.

ПРИМЕР:

ОАО «РЖД» приняло решение о выделении в 2009 г. в дочернее общество дирекции «Желдорреммаш», объединяющей 10 локомотиворемонтных заводов и проектно-конструкторско-технологического бюро. Решение подготавливалось около года. Предполагается, что неконтрольный пакет «Желдорреммаша» будет продан через 3 — 4 года стратегическому инвестору. За этот период должна быть реализована масштабная программа инвестиций в организационное и техническое развитие предприятия.

В некоторых случаях внутреннее реформирование выводимого подразделения осуществляется до выделения его в самостоятельное юридическое лицо. В такой ситуации разрабатываются временные регламенты взаимодействия выводимого подразделения с остальными подразделениями предприятия, насколько возможно имитирующие работу в соответствии с новой бизнес-моделью. В результате такой «опытной эксплуатации» может оказаться, что юридический вывод непрофильного подразделения и не потребуется — достаточно внедрить более правильную бизнес-модель его работы.

Скорее всего, реформирование выводимого подразделения будет происходить итеративно и параллельно по всем направлениям, перечисленным ниже.

Юридические мероприятия

В рамках юридических действий по организации нового предприятия выполняются:

• инвентаризация активов выводимого подразделения,
• проведение собрания учредителей, принятие решения о создании дочернего общества и оценке имущества,
• оплата уставного капитала,
• регистрация предприятия,
• оценка имущества, передача активов с баланса материнской компании в дочернюю,
• получение необходимой разрешительной документации на осуществление уставной деятельности нового предприятия,
• заключение договоров с материнской компанией (на поставку продукции) и с управляющей компанией (на передачу функций исполнительных органов) — если предусмотрена модель управления через управляющую компанию,
• ликвидация непрофильного подразделения как подразделения основного предприятия.

В зависимости от политики корпоративного управления материнской компании и масштаба выделяемого предприятия разрабатываются и вводятся в действие локальные нормативные акты, регламентирующие корпоративное управление нового предприятия:

• положение о Совете директоров,
• положения об органах корпоративного управления (ревизионной комиссии, комитетов при совете директоров),
• положение о Генеральном директоре,
• положение о Правлении — если его создание предусмотрено,
• трудовые договоры с членами Правления и Генеральным директором,
• положения о филиалах, положения о руководителях филиалов, типовые доверенности на руководителей филиалов — если новое предприятие будет иметь филиалы.

Организационные и технические мероприятия

К организационным мероприятиям относятся:

• разработка детальной организационно-штатной структуры;
• определение задач, функций, прав и ответственности сотрудников; разработка и введение в действие положений о подразделениях и должностных инструкций; в частности, разграничение ответственности между основным и выведенным предприятиями и порядок их взаимодействия;
• разработка и введение в действие положений об оплате труда, премировании, льготах, нематериальном стимулировании;
• формирование штата (перевод, найм, увольнение) сотрудников нового предприятия,
• обучение и аттестация сотрудников.

Сюда же можно отнести разработку и сертификацию системы менеджмента качества и других аналогичных систем.

К техническим мероприятиям относятся передача в техническое управление новому предприятию технических средств (производственного оборудования, инженерной инфраструктуры и т.п.), установка необходимых приборов учета.

Постановка системы управленческого учета, бюджетирования и внутреннего контроля

Управление экономикой нового предприятия отличается от управления экономикой подразделения тем, что требуется более детальный подход к затратам (ранее они формировались как затраты вспомогательных производств, в то время как после вывода они формируются как затраты на основное производство), кроме того, необходимо осваивать процессы управления доходами.

Поскольку основной целью вывода непрофильного подразделения является повышение его стоимости, необходимо выстроить систему управления экономикой так, чтобы она позволяла контролировать и планировать эту стоимость и внятно отвечать на вопрос о факторах, критически на нее влияющих.

В рамках мероприятий по совершенствованию управления экономикой выполняются:

• разработка и введение в действие бухгалтерской, налоговой и управленческой учетных политик,
• разработка и введение в действие методик формирования себестоимости, распределения накладных расходов, калькуляции производственных заказов,
• регламентация документооборота для целей бухгалтерского, налогового управленческого учета (форм первичных, учетных и отчетных документов, а также порядка их прохождения),
• разработка и введение в действие классификатора бюджетных статей и системы бюджетов,
• разработка и введение в действие регламента и методик бюджетирования,
• разработка и введение в действие регламента и методик внутреннего контроля.

ПРИМЕР:

Для выводимых непрофильных производств ГМК «Норильский никель» (механического завода, завода теплоизолирующих материалов, завода ЖБИ) были разработаны нормативно-методические документы по управлению затратами. Были проработаны неясные и спорные вопросы, возникающие при практическом построении системы бухгалтерского, налогового и управленческого учета. Разработанные документы были положены в основу выбора автоматизированной информационной системы учета.

Постановка системы продаж

Состав мероприятий по постановке системы продаж нового предприятия существенно зависит от характера его взаимосвязей с основным производством и наличия рынка сбыта собственной продукции. Полезно разработать подробные документы или, по крайней мере, сформировать позицию по следующим вопросам управления продажами:

• методика анализа рынка,
• методика ценообразования, распределение полномочий по принятию решений о формировании цены, скидках, наценках и т.п.,
• методика планирования продаж,
• методика учета продаж,
• стимулирование сотрудников, занятых продажей.

В рамках развития системы продаж полезно провести обучение сотрудников.

Продвижение нового предприятия

Если планируется активная работа нового предприятия на открытом рынке, то предусматриваются и реализуются мероприятия по продвижению продукта нового предприятия на рынок, в частности:

• разработка и продвижение сайта,
• разработка и распространение рекламной информации.

Оптимизация производственной деятельности

Оптимизация производственной деятельности происходит по двум направлениям: оптимизация организации производства, модернизация технологий и производственных мощностей.

Как правило, в первую очередь реализуются мероприятия по оптимизации организации производства в стиле бережливого производства: наведение порядка на рабочих местах, оптимизация материальных потоков, оптимизация распределения трудовых заданий, гибкое планирование производственного потока, сбор и интерпретация статистики производственных процессов, определение узких мест, факторов снижения качества, целенаправленная работа по устранению этих факторов.

Организационные мероприятия требуют гораздо меньших вложений, чем техническое перевооружение.

Мероприятия по техническому перевооружению осуществляются на основе плана капитальных вложений (приведенного в бизнес-плане) и включают:

• приобретение технологий, патентов, лицензий,
• приобретение оборудования и инструмента,
• обучение, аттестацию и сертификацию специалистов.

В рамках мероприятий по оптимизации производственной деятельности целесообразно разработать методику управления производственными мощностями, а именно: методику оценки производственных мощностей и степени их загрузки, правила принятия решений по вводу/модернизации/выводу/консервации/ликвидации мощностей.

Автоматизация управления

К автоматизации производственной и управленческой деятельности переходят, как правило, уже после того, как разработаны и апробированы основные принципы учета, планирования, управления производственным потоком, сбытом, снабжением, управления персоналом и другими ресурсами предприятия.

В ходе работ по соответствующим направлениям разрабатываются функциональные требования к автоматизированной информационной системе, которые сводятся в критерии выбора оптимальной конфигурации информационных систем. Затем следуют подбор информационных систем, выбор поставщика и внедренца решений и собственно внедрение информационной системы.

ПРИМЕР:

Для автоматизации бухгалтерского, налогового и управленческого учета выводимых непрофильных производств ГМК «Норильский никель» было найдено оптимальное программное решение: бюджетирование реализовывалось модулем оригинальной разработки поставщика, модули бухгалтерского и налогового учета и управления затратами выполнены на базе программного продукта «1С Предприятие v .7.7». Предложенное решение выгодно отличалось относительно низкой стоимостью. Удачный выбор был в значительной мере обусловлен предварительной детальной проработкой методики бухгалтерского, налогового и управленческого учета, которая позволила сформулировать исчерпывающий перечень требований к информационной системе.

Продажа непрофильного подразделения

Факторы стоимости актива

Недавно проведенные ГУ ВШЭ совместно с Всемирным банком исследования конкурентоспособности российских предприятий⁴ подтвердили, что наличие современной системы управления и внедрение даже отдельных управленческих инноваций заметно повышают конкурентоспособность предприятия. Практика продажи непрофильных подразделений показывает, что вложения продавца в упорядочивание системы управления продаваемого актива приносят ощутимый эффект. Поэтому перечисленные выше мероприятия, реализованные в той или степени, не пропадут даром. Даже планы мероприятий, направленных на совершенствование работы компании, подкрепленные уверенностью в их исполнении, способны вызвать положительный настрой покупателя.

ПРИМЕР:

Факторы привлекательности нефтесервисной компании для покупателя (партнера) ранжируются следующим образом:

– наличие сильной управленческой команды, возможности привлечения квалифицированных управленцев;

– возможность установления контроля над компанией (путем приобретения контрольного или блокирующего пакета или введения доверенных лиц в органы управления компанией);

– возможность многократного увеличения стоимости компании в среднесрочной перспективе (главным образом, за счет увеличения объемов производства);

– возможность выхода из бизнеса (продажа доли, IPO);

– наличие квалифицированного персонала, возможность его привлечения или обучения;

– наличие работоспособного оборудования.

Соответственно, при подготовке продажи доли одной из буровых компаний был разработан план оптимизации ее деятельности сроком на 1 год, в рамках которого были созданы средства on-line контроля за финансовыми потоками, внедрен контроль по системе сбалансированных показателей, регламентирован документооборот, упорядочены процедуры закупок и управления оборудованием, разработана новая система бюджетирования, проведен детальный анализ операционной эффективности.

Покупатель

Если продается не 100%-ая доля участия в новом предприятии, то не всегда самое выгодное предложение — это предложение с наивысшей ценой. Многие хотят реализовать сделку быстрее или с наиболее подходящим покупателем. Предпочтителен партнер, который увеличит стоимость бизнеса за счет увеличения оборота, выхода на новые рынки, расширения спектра услуг, предоставления новых технологий, оптимизации инфраструктуры бизнеса, успешного продвижения и т.д.

Кто может быть покупателем непрофильного актива? Возможны различные варианты:

• покупателем формируется (как правило, территориально распределенная) группа компаний, выпускающих товары или оказывающих услуги определенного типа.

ПРИМЕР:

Одной из тенденций развития нефтесервисного рынка в последнее годы является формирование рынка так называемых субсервисов — компаний, специализирующихся на отдельных видах сервисных работ и услуг: вышкомонтажные работы, энергообеспечение, растворный и долотный сервис, интегрированное управление проектами. Эти компании являются, как правило, объединениями соответствующих подразделений, выделенных из состава нефтяных или крупных нефтесервисных компаний.

• покупателем формируется группа компаний, обеспечивающая полный цикл создания ценности.

ПРИМЕР:

Образованное в 2006 г. ОАО «Группа Е4» объединяет в своем составе более 50 предприятий, расположенных в 27 регионах России, значительная часть которых — бывшие подразделения предприятий РАО ЕЭС. Накопленный Группой Е4 потенциал позволяет ей успешно выполнять EPC/M-контракты⁵ в области промышленного и энергетического строительства.

¹ Опубликовано в ж. «Консультант», № 11, 2009 г.

² Кумз П., Уотсон М., Кампос К., Ньюэлл Р., Уилсон Г. Цена корпоративного управления. / Вестник McKinsey, 2003, №1(3).

³ Создается так называемый паспорт продукта, содержащий стандартные требования к качеству продукта, количественные измерители продукта, объективные процедуры проверки того, что представленный продукт удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям.

⁴ Российская промышленность на перепутье. Что мешает нашим фирмам стать конкурентоспособными. Доклад ГУ ВШЭ / В.Голикова, К.Гончар, Б.Кузнецов, А.Яковлев; науч. рук. проекта Е.Ясин; Гос. Ун-т — Высшая школа экономики. — М. Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2007. — 101 с.

⁵ Комплексные контракты на инжиниринг (Engineering), поставку (Procurement), строительство (Construction) и управление проектом (Management)

Версия для печати