Было ваше — стало наше

Имитация как способ достичь успеха на рынке

Чтобы выиграть в условиях жесткой конкуренции, порой нужно прибегать к не совсем этичным (но вполне законным) методам. А именно — к копированию решений, товаров или услуг других компаний. Как за счет имитации выстроить новый бизнес или повысить эффективность существующего?

След в след

Самая простая стратегия имитации — повторять действия лидера рынка, предлагая клиентам аналоги товаров или услуг конкурента, но по более низкой цене. Как правило, эту стратегию применяют небольшие компании, которым не по карману инновационная деятельность и дорогостоящие исследования. Вытеснить крупных конкурентов-инноваторов, скорее всего, им будет не по плечу, однако, сделав акцент на красивом дизайне или дешевизне, они смогут отхватить небольшую долю рынка или хотя бы снять сливки, то есть получить краткосрочную, но солидную прибыль.

Пример такой компании — Rexhall Industries. Работу на рынке рекреационных автомобилей (фургонов и прицепов, оборудованных всем, что необходимо в дороге автотуристам) она начала с того, что скопировала модель, созданную компанией Airstream, и стала продавать эти пузыреобразные, сделанные из нержавеющей стали жилища на колесах по меньшей цене.

Защититься от копирования сложно даже гигантам, не говоря уже о небольших фирмах. Наглядный пример — компания Compaq, весьма успешно скопировавшая одну из технологий IBM. Когда IBM начала производить персональные компьютеры (1981 г.), успех ей был гарантирован. Однако популяр­ность привлекла внимание многочисленных последователей, а открытость архитектуры дала «зеленый свет» имитаторам. Руководство IBM было уверено, что компания в этом плане надежно застрахована, полагаясь на огромные объемы продаж, которые будут оставаться неизменными и обеспечат прибыль, даже если конкуренты начнут продавать аналоги по более низкой цене. Кроме того, важным элементом защиты здесь считали прошивку ROM-BIOS — единственный запатентованный элемент, обеспечивающий обмен инструкциями между компьютером и приложениями с помощью специальной программы. Поскольку он встраивался в каждый компьютер IBM, надеялись, что это убережет компанию от копирования. Однако не сработал ни один элемент из этой защитной стратегии. Конкурентам удалось не только наладить связи с поставщиками, но и договориться о меньшей оплате по сравнению с той, что предлагала IBM. В результате они стали продавать более мощные компьютеры дешевле. А только что появившаяся на рынке фирма Compaq провела «обратную разработку» (вполне легально и недорого), поместила полученную программу для обмена инструкциями между компьютером и приложениями на диск и создала портативную копию компьютера IBM — которая, естественно, стоила дешевле. Модель оказалась невероятно успешной — она позволила Compaq завоевать огромное количество клиентов и заработать немалые деньги.

Компании, которая хочет построить свой бизнес, копируя действия лидера, нужно учесть некоторые тонкости этой стратегии. Прежде всего нужно хорошо подумать, на какую целевую аудиторию стоит ориентироваться. Если вы решите, что это будут потребители, не являющиеся лояльными клиентами вашего конкурента-инноватора, завоевание армии покупателей может и не потребовать значительных затрат. Но если вы намерены захватить часть его доли рынка, это будет стоить вам гораздо дороже — придется подключить креатив и поискать оригинальные решения.

Чтобы успешно копировать, компания-имитатор не должна забывать о необходимой последовательности действий (табл.1). Если упустить какой-либо из шагов, можно просто потерять вложенные сред­ства.

Не стоит рассчитывать на то, что простое копирование обеспечит компании долгосрочную прибыль. Как показывает практика, это весьма маловероятно. Впрочем, компания может использовать эту стратегию имитации как переход к более сложным схемам, включающим, помимо копирования, разработку собственных инновационных продуктов.

Скопировать и улучшить

Вторая популярная стратегия подразумевает сочетание копирования с собственной инновационной деятельностью. Позволить себе этот недешевый процесс могут крупные компании, однако и небольшие тоже способны с успехом его реализовать — если проявят смекалку и найдут подходящий для имитации объект.

Непревзойденные специалисты по усовершен­ствованию идей и разработок конкурентов — японские компании. Рассмотрим в качестве иллюстрации развитие рынка микроволновых печей. Первую модель данного товара разработала американская фирма Raytheon и вывела ее на рынок в конце 1940-х годов. Параметры микроволновки впечатляли — высота составляла 180 см, а вес — 300 кг. Неудивительно, что новинка не пользовалась спросом потребителей. В течение двух десятилетий Raytheon вкладывала деньги в усовершенствование модели, и к концу 60-х ей удалось выпустить микроволновку средней ценовой категории и приемлемых габаритов. Продажи стали расти, однако уже в середине 70-х на рынок вышли японские производители электроники. Они могли продавать микроволновки гораздо дешевле, чем американские фирмы (благодаря усовершенствованию этого товара и более дешевой рабочей силе), поэтому вскоре потеснили их с лидерских позиций. Такие компании, как Sharp, Sanyo, Panasonic, не просто скопировали придуманный американцами продукт — они его значительно улучшили. Можно даже сказать, создали свой товар — но на основе американской технологии.

Однако на этом история имитации микроволновок не заканчивается. В середине 80-х на рынке появились корейцы. Они также применили вторую стратегию имитации, усовершенствовав модели микроволновых печей, производимых конкурентами. К примеру, компания Samsung, готовясь выйти на этот рынок, сначала исследовала товары данной категории всех ведущих мировых производителей и составила список сильных сторон каждого из них. А затем, соединив все самое лучшее, что было в каждой модели, создала свой продукт.

Копируй, не ошибаясь

Компании, пытающиеся сымитировать практику других фирм, рискуют угодить в ловушки — столкнуться с обстоятельствами, к которым они окажутся неподготовленными. Ведь копирование во многом отличается от обыкновенной деятельности организаций. Какие же ошибки чаще всего совершают компании, пытаясь сымитировать конкурентов?

1. Не уделяют достаточного внимания анализу идей (товаров), которые хотят скопировать. Случается и так, что компания-имитатор, пытаясь копировать действия другой организации, не совсем их понимает. Для того чтобы имитация была успешной, необходимо, во‑первых, тщательно «просеивать» варианты, выбирая тот, что гарантированно принесет прибыль. И во‑вторых — детально разобраться в выбранном объекте.

2. Не вкладывают деньги в собственные разработки. Ошибочно думать, что копирование — это средство сэкономить на бюджете R&D-подразделения. Многие успешные имитаторы выигрывают именно потому, что делают большие инвестиции в проекты разработки разных продуктов (как тех, идея или даже технология которых заимствована, так и своих собственных).

3. Выбирают неудачное время. Не только для «пионеров» опасно не вовремя выйти на рынок. Для имитаторов выбор подходящего момента — не менее ответственный шаг. Как показывает практика, зачастую «быстрые последователи» — компании, которые спешат вывести свой аналог товара сразу же за первопроходцем, — проигрывают.

4. Копируют идеи из сферы, слишком далекой от той, в которой работает организация. Замечено, что шансы на успех имитации возрастают, если компания имеет опыт работы на том рынке, на который хочет выйти, либо производит похожие товары или услуги.

Случается и так, что на идее, которую не смогла «довести до ума» одна фирма, другая создает сверхприбыльный бизнес. Например, первые шариковые ручки запустила в продажу компания Reynolds Pen Company в середине 40-х годов минувшего века. Это был недешевый канцтовар (порядка $12,50 за штуку), но весьма далекий от совершенства — заправленные в стержень чернила текли, оставляя в строчках размазанные буквы, к тому же ручки-новинки периодически переставали писать. Однако компания BIC сумела усовершенствовать их и сделать предметом если не первой, то уж точно второй необходимости.

Что нужно для успешного внедрения второй стратегии имитации? Компания, решившая ее использовать, должна присмотреться к представленным на рынке инновационным, но слишком дорогостоящим продуктам. Если запуском такого товара займется небольшая компания, то, скорее всего, она не сможет выжить, не сменив направленность, — и тогда в игру вступите вы.

Можно также исследовать рынок в поисках продуктов, которые не принесли успеха их изобретателю и были забыты. Ведь нередко оказавшиеся провальными товары на самом деле таковыми не являются. Просто компания-инноватор не угадала с моментом их выведения на рынок. Проанализируйте рыночную ситуацию — может быть, спрос на подобный товар/услугу уже сформировался? В этом случае вы, приложив небольшие усилия к усовершенствованию продукта, сможете получить неплохую прибыль. Так было, например, со светлым пивом: прошло девять лет между изобретением этого продукта компанией Rheingold beer и коммерческим успехом аналогичного товара у фирмы Miller.

Для успешной реализации этой стратегии можно воспользоваться следующей памяткой (табл.2).

Непрерывная имитация

Можно не останавливаться на копировании с усовершенствованием, а пойти еще дальше. Наиболее продвинутая стратегия имитации заключается в том, чтобы сделать этот процесс постоянным. Компании, выбравшие такой путь, должны непрерывно мониторить рынок, перенимать только отдельные фрагменты стратегий, технологий, инноваций других компаний и на основании всего этого создавать свои уникальные продукты и стратегии. Причем не обязательно ограничиваться своей сферой бизнеса. Ведь успешные объекты для творческого копирования можно найти и в других областях.

Многие компании уже используют эту стратегию. Например, некоторые банки копируют техники из производственного сектора, управленцы из автомобильной сферы перенимают методы работы гостиничных сетей, а больницы заимствуют лучшие подходы у авиакомпаний. Более того, несколько известных организаций, в том числе Bayer, IBM, General Electric, создали консорциум под названием «Глобальное лидерство и обмен технологиями» (Global Leadership and Technology Exchange). Цель этого объединения — обмен лучшими практическими решениями, универсальными технологиями и интересными идеями.

Творческое копирование нередко является одним из ключевых факторов, обеспечивающих компании успех. Поэтому многим организациям — особенно крупным и работающим на конкурентных рынках — целесообразно использовать данную стратегию имитации. Здесь тоже можно воспользоваться алгоритмом (табл.3).

Если вам кажется, что постоянный процесс отслеживания идей и их имитации слишком затратен, можно прибегать к нему только в критические моменты. Например, когда около 10 лет назад компания Boeing проигрывала в конкурентной войне другим фирмам, ее руководитель Алан Малэлли решил изменить традиционный дорогостоящий способ производства самолетов и позаимствовал подход, ориентированный на создание нескольких линий сборки, у автопроизводителей (Toyota и Ford). Благодаря этому компании Boeing удалось увеличить скорость производства на 20%. Эта стратегия напоминает бенчмаркинг, да и, в сущности, является таковым. Ведь любой бенчмаркинг — это умное и выборочное копирование успешной практики из разных сфер бизнеса.

Существует еще один подход к применению третьей стратегии имитации. Как известно, компании-инноваторы бывают двух типов: те, которые специализируются на продуктовых инновациях (к примеру, Apple), и те, что сосредоточены на процессных инновациях (например, Dell). Успешно работать одновременно в двух этих направлениях практически невозможно. Поэтому целесообразно прибегать к имитации в той сфере, в которую не входят ключевые для компании навыки. Например, в Dell умеют быстро копировать продукты и их характеристики, и во многом благодаря этому дополнению к своим уникальным процессным инновациям компания удерживает лидерские позиции на рынке.

Сложно дать однозначную оценку копированию. Что это — неизбежное зло или еще один способ развития рынка? Как бы то ни было, элементы копирования, примененные законными методами и с умом, могут помочь компании сохранить свои позиции на рынке и завоевать новых клиентов.

Копирование помогает экономить на ресурсах

Сергей Головин, заместитель генерального директора по маркетингу компании «Энвижн Групп»:

На мой взгляд, нет смысла защищаться от копирования идей, да это, по сути, и невозможно. Все компании на нашем весьма узком рынке (ИТ‑отрасль, сектор системной интеграции) следят за деятельностью конкурентов и в той или иной мере используют чужие идеи. В том числе и для разработки собственных маркетинговых программ. Но это нельзя назвать прямым копированием.

К тому же полное копирование (след в след за успешным конкурентом) принесет больше негатива, чем позитива. Во-первых, оно может привести к ненужной конфронтации, причем при намного худших результатах. А во-вторых, полное повторение его шагов чаще всего невозможно и не всегда целесообразно.

Копирование с пользой — это, скорее, адаптация чужих идей с целью расширения собственных маркетинговых возможностей. По-моему, сочетание собственных методов с идеями, позаимствованными у конкурентов и родившимися в ходе анализа рынка, — это весьма эффективный подход, в том числе и с точки зрения затрат. Ресурсов ведь практически всегда не хватает.

Кстати, призывы вроде «смотрите на рынок, выискивайте идеи, адаптируйте их и применяйте в своей деятельности» можно найти в работах многих известных специалистов по маркетингу.

Даже копируя, важно идти вперед

Тимур Векилов, руководитель дирекции ИТ-инфарструктуры «Квазар-Микро»:

Чтобы скопировать скрипку Страдивари, недостаточно узнать линейные параметры инструмента и породу дерева. В лучшем случае, получится типовая «деревяшка». Так и с комплексными инновационными проектами. В них важна не одна только спецификация поставки. Они несут в себе уникальную идею и многолетний опыт людей, которые их создали. Одно из инновационных решений нашей компании — проект МИОС (мультисервисная информационная образовательная сеть). Решение представляет собой интегрированный комплекс, объединяющий множество компонентов, технологий и методик в единый продукт. Разумеется, как и в случае с любым успешным проектом, стали появляться копии, имитации решения МИОС. Например, были попытки заменить его разрозненными поставками отдельных компонентов, вроде интерактивных досок. Но мы реагировали очень спокойно: все подобные попытки заканчивались неудачей, «клоны» не позволяли в полной мере раскрыть тот потенциал информационных технологий для обучения, который заложен в проекте МИОС. Дело в том, что в успешном продукте важны не сами его компоненты, не спецификация поставки, а объединяющая идея, методологическая составляющая, качество реализации, наконец. Это и есть, пожалуй, главный урок.

Немаловажен и вопрос времени. Тот, кто предлагает новое, двигает рынок, остальные только догоняют. Пока конкуренты осознают, что определенное решение заслуживает копирования, пока будут пытаться его повторить, уйдет немало времени. Конечно же, при копировании, скорее всего, будет упущен ряд важных деталей. Наконец, в процессе работы над проектом всегда приходят новые идеи, что‑то улучшается, усовершенствуется. Поэтому мы не боимся копирования, а просто идем вперед.

Мы и сами используем чужие идеи, и очень радуемся, когда какой-то наш удачный ход становится через некоторое время примером для подражания, ведь это как нельзя лучше доказывает успешность компании. Среди преимуществ использования лучшей практики можно назвать несколько. Во-первых, каждая отдельная идея или компонент решения уже обкатаны, уже выявлены и устранены их недостатки, усилены достоинства. Во‑вторых, имея под рукой набор подобных инструментов, можно гораздо быстрее двигаться вперед, создавать агрегированные решения. И, в-третьих, такой процесс всегда двусторонний: компания, сосредоточившаяся на распространенном решении, может увидеть возможность для его применения в другом контексте или чем-то улучшить, и тем самым внести свой вклад и продвинуть вперед всех, кто занят в этой отрасли

Великие имитаторы

Как известные компании применяют стратегии имитации

1. Компания American Express не изобрела кредитные карты, а скопировала эту идею у фирмы Diners Club. В 50-х годах основатели Diners Club придумали карту, которую принимали к оплате крупные рестораны Нью-Йорка. Однако им не хватило времени или фантазии для того, чтобы создать универсальный платежный инструмент. Поэтому в 1958 году это за них сделала American Express, позаимствовав идею и немного ее дополнив. В результате сегодня American Express преуспевает и является одним из лидеров рынка, а Diners Club, хотя и осталась в игре, довольствуется маленькой рыночной долей.

2. Телефонные автоответчики придумала в 50-х годах компания Code-A-Phone. А известная фирма AT&T, придя на этот рынок гораздо позже, сумела вытеснить первопроходца с рынка. Благодаря производству, расположенному за границей, AT&T смогла продавать аналогичный товар дешевле. Когда Code-A-Phone решила перенести свое производство в другую страну, было слишком поздно — оказалось, что рынок уже захвачен более быстрым имитатором.

3. В конце 80-х японские автопроизводители, в том числе Toyota, решили выйти на европейский рынок с собственными престижными моделями машин и тем самым бросить вызов гигантам немецкой автоиндустрии — Mercedes и BMW. При этом многие потребители (и тем более эксперты) невооруженным глазом видели, что форма автомобиля Lexus была практически полной копией Mercedes.

4. Известная компания-производитель часов Seiko позаимствовала идею кварцевых часов у швейцарских фирм, которым изначально принадлежало это изобретение. Имитатор оказался проворнее инноваторов — пока швейцарцы выпускали кварцевые часы в малых объемах как товар элит-класса, Seiko наладила производство недорогих аналогов этого продукта и захватила рынок. Теперь уже мало кто помнит, что идея принадлежала не Seiko.

5. Всемирно известная компания Panasonic прославилась очень хитрой стратегией минимизации затрат. Она дожидается, пока конкуренты выведут новый товар на рынок, и тут же копирует его (разумеется, внося некоторые изменения и стараясь сделать свой аналог более дешевым). Поскольку все это осуществляется вполне легальными методами, конкуренты (в том числе Sony) не могут ничего поделать. Такую тактику компания использует и по сей день, правда, с недавнего времени начала дополнять ее собственными разработками инновационных продуктов.

6. Даже такой известный инноватор, как Apple, не отказывается от использования чужих идей и даже продуктов. К примеру, когда создавался iPod, Apple «одолжила» многие его компоненты у других компаний: главную схему — у PortalPlayer, миниатюрный жесткий диск — у Toshiba, батарею — у Sony, конвертер цифрового сигнала в аналоговый — у Wolfson. Прибавив ко всему этому свой дизайн, инженерные идеи и умные маркетинговые ходы, Apple получила новый товар. Как его назвать — инновацией или имитацией — решайте сами. Apple также перенимает лучшие практические решения из других сфер. Например, когда Стив Джобс во второй раз возглавил эту организацию, он взял на работу Тимоти Кука — бывшего сотрудника компаний IBM и Compaq, который изменил систему поставок фирмы, используя свой опыт и подходы, практикуемые Dell и некоторыми другими фирмами. Apple также успешно скопировала идею специализированных магазинов у компании Gateway.

7. Procter&Gamble также не пренебрегает копированием, однако предпочитает заимствовать лишь отдельные элементы чужих товаров и идей. Но делает это с большим размахом. Как гласит статистика, на сегодняшний день более трети новых продуктов, выпускаемых Procter&Gamble, содержат элементы, придуманные вне компании. В 2000 году доля таких продуктов составляла в компании всего лишь 15%.

8. Учет по экономическим цепочкам (предусматривающий возможность отслеживания затрат от поставщика до потребителей) был придуман создателем компании General Motors Вильямом Дюраном. А затем — скопирован несколькими компаниями, в том числе известной английской сетью супермаркетов Marks & Spencer и не менее известной американской сетью Wal-Mart. Более того — одним из ключевых факторов успеха Wal-Mart стала именно эта скопированная модель учета.

Версия для печати