В мечтах о «голубых океанах»

Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

• неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
• концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
• ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.

Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.

Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.

Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».

Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.

Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».

Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.

Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:

а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;

б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.

Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.

А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).

Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.

С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.

«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.

Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).

«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.

В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.

Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…

Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.

Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».

Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…

Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.

Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!

При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.

Версия для печати