Библиотека управления

Периферийное зрение в вашей компании: что делать с проницательностью?

Джордж С. Дэй, Пол Дж. Х. Шумейкер Глава из книги «Периферийное зрение. Как определить слабые сигналы, способные усилить или разрушить вашу компанию»
Издательство BestBusinessBooks

Даже когда вы концентрируетесь на управлении бизнесом, вы наталкиваетесь на массу слабых сигналов с периферии. Возможно, ваш менеджер по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе передал тревожащий слух о новом конкуренте. Или вы прочли в газете, что несколько первопроходцев имплантировали себе под кожу радиочастотные идентификационные метки, чтобы транслировать их ID и медицинские данные в случае крайней необходимости. Возможно, вы узнали, что блог недовольного клиента привлекает к себе внимание. Что могут означать эти сигналы для вашего бизнеса?

Какие из множества слабых сигналов вокруг вас заслуживают более пристального внимания? Какие можно спокойно игнорировать? С увеличением сложности и растущей скоростью изменений способность к периферийному видению становится критичной для успеха и даже для выживания. Тем не менее периферия по своей природе не обладает чёткостью. Она неопределённа и непостоянна. Задача состоит в том, чтобы быстро определить те сигналы, которые важны, исследовать их более глубоко, отфильтровать шум и, опережая конкурентов, использовать открывающиеся возможности, обращая внимание на ранние сигналы только ещё зарождающихся проблем, прежде чем они перерастут в более крупные неприятности. Ваша организация готова к такой задаче?

У большинства организаций отсутствует необходимое периферийное зрение. Более 80% глобальных руководителей высшего звена, прошедших экзамен на стратегическое зрение, разработанный для этого проекта, признали, что их способность к периферийному зрению не отвечает потребностям. Этот недостаток выражается в пробелах в бдительности. Насколько бдительна ваша организация?

А именно, сколько раз за последние пять лет вас застали врасплох события, имевшие высокую важность? В рамках исследования, проведённого среди 140 корпоративных стратегов, две трети из них полностью признали, что за последние пять лет их организации внезапно столкнулись с тремя невероятно влиятельными конкурентными событиями. Более того, 97% респондентов заявили, что в их компаниях не было никакой системы раннего предупреждения, чтобы предотвратить подобные сюрпризы в будущем.

В то время как глаза человека имеют высокоразвитую систему периферийного зрения, большинство организаций изначально созданы для того, чтобы выполнять только узко ограниченную конкретную задачу. Эта концентрация на внимании может принести пользу с точки зрения краткосрочной эффективности, но может сыграть против организации в долгосрочной перспективе, особенно в случае изменчивости окружающей среды. Помешать увидеть слабые сигналы, на которые следует обратить внимание, может нерелевантный и отвлекающий шум. Если кто-то на периферии вашей организации почувствует значимость раннего предупреждающего сигнала, смогут ли все остальные в вашей компании получить или понять его? Возьмите для примера один из своих недавних сюрпризов; возможно, кто-то в вашей компании или среди ваших внешних партнёров знал о нём. А вы не знали, что они в курсе; и они не знали, что вам это следует знать. Хорошее периферийное зрение – это гораздо больше, чем просто ощущения; оно означает знание о том, куда вглядываться более внимательно, знание о том, как интерпретировать слабые сигналы, и знание о том, как действовать в ситуации, когда сигналы всё ещё непонятны.

В довольно тесно взаимосвязанном мире даже слабые движения могут иметь большую отдачу: вспомните о руководителях фармацевтической отрасли, которые были удивлены растущей её непопулярностью, о производителях, чьи позиции были подорваны конкурентами из Китая и Индии, многих интернет-провайдеров, не сумевших разглядеть потенциал онлайн-поисковиков, пока Google не обошёл их с фланга. То, что вначале выглядит как незначительная проблемка на периферии, может вскоре перерасти в проблему огромную. Все эти случаи широко известны. Они могут приводить к трагическим последствиям, таким как атака террористов 11 сентября в США, или к более позитивным, абсолютно новым открытиям, таким как открытие Флемингом пенициллина.

Наш подход к развитию периферийного зрения

Как же менеджерам и их организациям развить исключительную способность распознавать и реагировать на слабые сигналы с периферии, пока не поздно? Вначале мы искали ответы в рамках исследований новых технологий в Центре технологических инноваций Вильяма и Филлис Мэка при бизнесшколе Уортона1 .В мае 2003 года мы собрали группу выдающихся мыслителей на конференции по периферийному зрению. Эта конференция и последовавшее за ней издание «Перспективного Планирования» углубили наши размышления об этом предмете и проявили новые и важные вопросы. В процессе исследования мы обнаружили, что метафора периферийного зрения является мощным объективом для понимания сложной и часто запутанной туманной зоны на «краю» организации.

Используя зрение как метафору, мы используем наше исследование для создания передового опыта, а также «будущего опыта» периферийного зрения. Для того чтобы помочь улучшить периферийное зрение, мы наиболее тщательно исследовали основные организационные процессы и возможности. Наш подход строится на общих моделях обработки информации и организационного обучения однако с конкретным фокусом на неясные и неопределённые сигналы с периферии. Это привело нас к семишаговому процессу понимания и улучшения периферийного зрения, что продемонстрировано на рисунке 1.

Первые пять шагов нацелены на непосредственное улучшение процессов получения, интерпретации и реакции на слабые сигналы, поступающие с периферии. Первый шаг, масштабирование, рассматривает вопросы того, насколько широкой должна быть зона исследования и какие вопросы необходимо ставить перед собой. Смотреть за всем – не видеть ничего. Менеджеры могут использовать набор из наводящих вопросов, чтобы убедиться, что их фокус не слишком размыт или не слишком узок, и избежать ситуации, когда вы чересчур загружены и вам не хватает важных деталей целостной картины. После того как масштаб определён, следующим шагом будет сканирование в рамках выбранных областей. Чтобы всматриваться в новые области на периферии, менеджеры должны применять различные стратегии сканирования, механизмы и подходы к выявлению сигналов в различных частях периферии, включая внутреннее пространство компании, клиентов и конкурентов, новые технологии, формообразующие элементы.

Когда организация проводит сканирование внутри многообещающей области, следующим шагом является понимание того, что будет обнаружено. Большая часть информации является неопределённой и неполной. В человеческом зрении сигналы с периферии лишены цвета и чёткости. Организации важно соединить точки воедино и интерпретировать мимолётные впечатления, собранные на периферии. Среди прочих стратегий интерпретация слабых сигналов может быть усилена при помощи различных точек зрения – аналогичных процессу триангуляции, – чтобы добавить глубину и перспективу.

Основываясь на этой предварительной интерпретации, следующим шагом является дальнейшее исследование с целью получить больше знаний о периферии и развить более качественное зрение. Это подразумевает формулировку качественых гипотез и знание того, как их протестировать, чтобы подтвердить (или опровергнуть). Далее организация должна решить, как ей действовать в отношении сигналов с периферии. Иногда природа угроз или возможностей требует решительных мер, даже перед лицом значительной неопределённости. Но зачастую нечёткие сигналы с периферии требуют более осторожного и продуманного ответа.

В то время как шаги с первого по пятый концентрируются на улучшении процесса периферийного зрения, последние два шага уделяют внимание построению более широких организационных способностей и развитию лидерских качеств, позволяющих поддерживать периферийное зрение. Седьмой шаг делает процесс неотъемлемой частью организационной ткани и культуры, помогая систематически оттачивать навыки, необходимые по-настоящему бдительной компании. Наконец, несмотря на то что практически любой сотрудник организации может принимать участие в периферийном зрении, наше исследование чётко указало на ту важную миссию, которую выполняют руководители компании. Важно добиться от лидеров непрерывного поощрения организационного любопытства – это задача последнего шага. И два последних шага являются основой для всех остальных.

Делая пробы, или как исследовать более тщательно

Мыслитель видит свои действия как набор экспериментов и вопросов, как попытки что-то узнать. Для него успех и пора-жение – это прежде всего ответы на вопросы.
Фридрих Ницше

После появления каноэ длиной 5,5 метров, гольф-клубов и мотоциклов «Харлей Дэвидсон»в сфере ритуальных услуг Джону Кармону стало очевидно, что отношение к похоронам меняется. Он наблюдал за переменами в образе мышления, за переходом от скорби по поводу смерти к прославлению жизни усопшего (по примеру ежегодного ирландского праздника). «Происходят большие перемены в том, как люди смотрят на свою связь с духовностью», – говорит Кармон, президент «Похоронного дома Кармона»в Коннектикуте. «Годы тому назад, если происходила смерть, люди обращались к своим религиозным традициям. Сегодня всё строится вокруг человека, всё стало более личным». В США снижение числа участников религиозных организаций, а также страсть к персонификации привели к изменению в отношении к смерти и поминальным службам. Выросло число кремаций, что даёт большую свободу в выборе времени и природы услуг по сравнению с традиционными похоронами. Этот рост числа кремаций отражает не только изменение отношения к похоронам, но и более мобильное общество и сокращение мест для погребения в мегаполисах.

Принимая в расчёт эти ранние сигналы, как могут Кармон и другие владельцы похоронных компаний узнать больше об изменениях в отношении к смерти и о том, чем это грозит их бизнесу? В ответ на пожелания семей Кармон перешёл к более индивидуализированному сервису; теперь он был готов к запуску более широкого экс-перимента. В апреле 2005-го Кармон открыл новый Центр семейной жизни в городе Авон, штат Коннектикут. Внешне этот центр не имеет ничего общего с традиционным бюро похоронных услуг.

Он создан для того, чтобы проявлять гибкость и предлагать нетрадиционные услуги. Оснащённый пятидесятидюймовым плоским экраном для демонстрации фотографий и видеозаписей во время службы, центр также предлагает интернет-технологию, позволяющую родственникам, находящимся в других городах, смотреть и посылать электронные сообщения в режиме реального времени из любой точки мира. Кармон даже создал дополнительный план частичной занятости для персонала, чтобы обеспечить тот же уровень внимания к деталям, который обычно наблюдается во время свадеб или других значительных событий в жизни.

В то время как похоронные бюро обслуживают очень небольшие территории, новый центр должен привлечь людей из более широкого региона, так же как это делают залы для свадебных торжеств. Но такая инициатива основана на множестве предположений, которые ещё нужно проверить. Хотя это и неиспробованная модель, Кармон и его команда много работали для того, чтобы сформировать и отработать свои гипотезы. В дополнение к тщательному изучению рынка и его тенденций они проанализировали демографию и провели исследование среди жителей того штата, где располагается центр; похоже, что на этом рынке Центр семейной жизни будет жизнеспособным. Тем не менее самое большое испытание – открытие центра. «Это большое испытание на совершенно новом рынке», – сказал Кармон непосредственно перед открытием центра.

За время первых двух месяцев работы новый центр обслужил одиннадцать семей, и реакция была чрезвычайно позитивной, особенно по отношению к новой интернет-технологии. На практике важность наличия этой технологии для одной из флоридских семей привела к появлению статьи на первой полосе издания Hartford Courant, которую подхватили ещё четыре издания в США, что затем привело и к интервью на канале CNN. Кармон отмечает, что «основные испытания ждут центр после года работы и более широкого признания». Но он уже разрабатывает планы применения нового подхода к другим своим отделениям, что подразумевает установку веб-камер в ещё двух похоронных домах в течение следующих двух лет, а также проекторов, экранов и DVD-проигрывателей.

Действуйте, но не горячитесь

Когда руководитель бизнеса, такой как Кармон, замечает, что семьи просят привезти каноэ или мотоциклы на церемонии, или что цены на услуги кремации растут, как он должен реагировать? Будут ли эти тенденции устойчивыми? Зачастую первый шаг – это прозондировать периферию. Это позволяет организации перенести внимание на разнообразные слабые сигналы и взглянуть на них более тщательно. Как мы обсуждали ранее, сигналы на периферии обычно размыты и лишены окраски. Как только обнаруживается интересный набор сигналов, проблемой становится решить, когда и как добавить детали, взглянув на них более пристально.

Самое важное здесь, однако, не горячиться. В конце концов сигналы слабы и нечётки. Они могут означать всё что угодно, и непо-нятно, о чём говорит эта кофейная гуща, если вообще говорит. Сохранится ли тенденция чествования жизни или всё вернётся к прежним традициям? Усилится ли эта тенденция или неожиданным образом свернёт в сторону? Направится ли бизнес похоронных бюро в новом направлении?

В то время как процент кремаций значительно вырос, были созданы новые экологически ориентированные похоронные сайты, предлагающие открытые ветрам площадки для захоронений и естественные похороны вместо традиционных «причёсанных» лужаек. На этих лесистых кладбищах усопших хоронят без бальзамирования в поддающихся биологическому разложению гробах. Распространится ли эта тенденция, снижая интерес к кремации? Какое это окажет влияние на индустрию?

Стратегии зондирования созданы для сбора большего количества информации, для проведения экспериментов и разработки вариантов и для лучшего понимания того, что означают сигналы на периферии. Иногда это означает более широкое рассмотрение информации и проверки гипотез, как поступил Кармон. А иногда сигналы ровным счётом ничего не означают и их надо проигнорировать.

Кармон управляет восемью похоронными домами, большинство из которых являются традиционными. Он не перевёл весь свой бизнес на новую модель. Он рассматривает новый Центр семейной жизни как аванпост и возможность для обучения. Подходы, которые покажут свою эффективность,на многие годы вперед сформируют предложения компании в других частях страны . Это измеряемая реакция на изменения в отрасли.

Три типа реакций

Создав эксперимент по зондированию периферии, Кармон выбрал средний из трёх прототипов реакций на неопределённые сигналы.

  1. Наблюдайте и ждите. Этот пассивный подход уместен в ситуации высокой неопределённости, вызванной конфликтующей информацией, или в случае, когда у компании есть ресурсы, позволяющие ей быть быстрым последователем, уступая лидерство другим. Часто, когда у компании нет преимущества первопроходца, а риски от предпринимаемых действий высоки, наиболее правильный подход – это наблюдать и ждать. Он также более уместен, когда потенциальные издержки бездействия низки.
  2. Пробуйте и учитесь. По мере снижения неопределённости или увеличения цены бездействия нужен более активный подход. Он может включать весь диапазон проб: от фокусированных рыночных исследований вплоть до переговоров по поводу опционных соглашений, дающих первоочередное право отказа от зарождающейся технологии. Основная идея состоит в том, чтобы иметь сбалансированный портфель стратегических возможностей, позволяющих оставаться в игре и не дающих действиям конкурентов или внешним обстоятельствам вытеснить вас с рынка.
  3. Верить в себя и лидировать. Этот подход оправдан, когда есть многообещающая возможность или неизбежная угроза и когда преимущество дают действия, опережающие конкурентов. Такой более агрессивный подход оправдан, если сигналы с периферии, сливаясь воедино, выступают в поддержку энергичных действий. Он также подразумевает полное осознание всех рисков решений, принятых на основе неясных данных с периферии.

Эти три типичные стратегии составляют континуум. В данной главе мы сконцентрируемся на второй стратегии зондирования и обучения, особенно на реальных вариантах усиления исследований. Следующая глава посвящена стратегии веры в себя и лидерства, в особенности вариантам использования чистых возможностей. Разумеется, обе эти стратегии взаимосвязаны.

Используйте сценарии, чтобы прозондировать последствия

Чтобы понять изменения, происходящие в бизнес-среде, и оценить их последствия для похоронного бизнеса, Кармон первым делом исследовал, куда ведут разные слабые сигналы. Для этого потребовалось определить полный спектр сигналов и в дальнейшем выявить набор точек зрения или историй (сценариев), которые подчеркнули бы основные неопределённости со стратегической точки зрения.

Кармон предложил Национальной ассоциации директоров похоронных бюро (NAFDA), в которой был президентом, попытаться помочь своим членам адаптироваться к переменам. Во время двухдневного семинара, в котором приняли участие около ста руководителей отрасли, участники разработали четыре потенциальных сценария развития похоронной отрасли.

Эти сценарии предполагали как скромные изменения в предпочтениях клиентов и постепенные изменения в отрасли, так и резкую смену как предпочтений, так и их структуры, что проиллюстрировано на рисунке 2.

Рисунок 2. Сценарии для похоронной отрасли.

Эти четыре отраслевых сценария служили нескольким целям.

Во-первых, они давали возможность обучения. Когда появлялась новая информация, она подпадала под один из четырёх сценариев. Таким образом, новые сигналы, которые могли бы рассматриваться как случайный шум, попадали в модель. Например, персонификация мобильных телефонов могла быть проигнорирована как совершенно не относящаяся к похоронному бизнесу, однако теперь рассматривалась как один из возможных шагов.

Во-вторых, путём отслеживания таких сигналов руководители могли более быстро осознать, увеличивается ли вероятность какого-либо из сценариев. Эта осведомлённость могла помочь сделать картину более чёткой, давая компаниям возможность действовать до того, как начнут действовать конкуренты или закроются окна возможностей.

В-третьих, сценарии раскрывали конкурирующие предположения о том, как меняется внешняя среда.

Руководители могли планировать эксперименты, подобные новому центру Кармона, которые могли подтвердить некоторые из предпо-ложений и стимулировать процесс обучения. Кармон мог проверить достоверность различных бизнес-моделей, предназначенных для получения максимума возможностей при реализации будущих сценариев. Наконец, такие эксперименты позволяют компаниям развивать организационные способности, которые могут пригодиться при возникновении того или иного сценария, а следовательно, компании преуспеют независимо от того, что будет в будущем.

Исследуйте влияние на бизнес

Эксперименты, подобные новому центру Кармона, дают понимание того, какие перемены происходят в окружающем мире, а также позволяют проверять новые бизнес-модели, помогающие выиграть у конкурентов. Традиционная модель похоронного бизнеса подчёркивает физическую составляющую происходящего, а именно услуги по захоронению, катафалки и гробы. В дополнение к тому давлению, которое на этот бизнес оказывает всё возрастающее число кремаций, такая бизнес-модель проигрывает подходу приобретения услуг «под заказ». Например, интернет-компании предлагают гробы со скидкой 80% и гарантированными сроками доставки в несколько дней. Ценовая конкуренция, которую редко обсуждали в прошлом, теперь стала более открытой, при этом всё чаще устанавливаются конкретные цены на отдельные услуги. И поскольку достижения в информационной технологии увеличивают ценовую прозрачность, они также стимулируют дистанционное участие в похоронах посредством видео связи или Интернета, что приводит к росту доходов.

Подобное исследование влияния, оказываемого на бизнес, также может помочь выявить новых конкурентов. Изменения в похоронной индустрии могут способствовать тому, что покупатели будут переходить от традиционных похоронных бюро к новым типам конкурентов. Например, больницы и хосписы, учреждения наиболее близко стоящие к моменту смерти, могут взять на себя часть функций похоронных домов. Гостиничные сети, специализирующиеся на праздновании ключевых моментов жизни – рождений, крещений, свадеб и годовщин, – также могут предлагать и поминальные службы.

В процессе проб и обучения Кармон и другие лидеры должны исследовать, как различные изменения в отрасли могут открыть двери нетрадиционным конкурентам. Эта осведомлённость могла бы помочь телефонным компаниям осознать угрозы, исходящие от кабельных компаний, поставщиков беспроводной связи и других игроков, по явившихся в процессе повсеместного распространения высокоскоростного доступа в Интернет.

Более того, эти перемены могут оказывать кардинальное влияние на человеческие ресурсы и бизнес-процессы. Кармон нанял специалиста по планированию мероприятий. С более персонализированным сервисом, роль директора похоронного бюро меняется с человека, который должен указывать кому-то, на человека, который содействует получению максимально индивидуального похоронного сервиса. В старой модели директор похоронного бюро определяет, как должна выглядеть и проходить церемония, как должны выстраиваться машины и какой дорогой ехать до кладбища. Но в некоторых сценариях эта некоторым образом диктаторская роль резко меняется в направлении, например, специалиста, планирующего свадьбу, когда главным становится покупатель. Сценарии предлагают нам подумать над тем, как обычный день из жизни похоронного дома будет отличаться в каждом из четырёх вариантов будущего, и о том, как в связи с этим могут измениться текущие практики. Такое размышление в свою очередь может привести к новым идеям о наполнении, стимулах и организационных процессах, которые могут помочь извлечь выгоду из происходящих изменений.

Причина, по которой так важны зондирование и обучение, заключается в том, что скорость и природа этих сценариев будет в значительной степени отличаться в зависимости от места действия. Даже общие демографические тенденции, такие как старение населения или рост численности населения в этнической группе, будут по-разному влиять на различные города и сообщества. Похоронное бюро, работающее в искушённом, состоятельном сообществе, может приветствовать появление радикально нового заведения, подобного тому, которое открыл Кармон. Но похоронное бюро, обслуживающее стабильное, консервативное окружение, может решить подождать и посмотреть, что будет происходить с клиентскими предпочтениями.

Таким образом, руководители бизнеса должны осторожно пробовать новые шаги в контексте своего рынка или сообщества, чтобы понять истинное значение различных слабых сигналов.

Более широкий поиск информации

Иногда сигнал с периферии может привести к более широкому поиску информации. Например, Мэтью Симмонс консультировал энергетические компании по вопросам слияний и поглощений на протяжении более чем тридцати одного года. У него имелись хорошие связи, и несколько лет тому назад он посетил Саудовскую Аравию в рамках правительственного тура, чтобы побольше узнать об огромных нефтяных запасах этой страны. Хотя все его коллеги были под большим впечатлением от презентации, которую провела принимающая сторона, Симмонс не был так впечатлён. Напротив, его всё больше беспокоило то, что огромные запасы, о которых заявляли саудовские правители, никогда не подвергались независимой внешней оценке. И он обратил внимание на то, что руководитель компании Aramco сообщил посетителям, что для оценки нефтяных запасов они используют продвинутые статистические техники, такие как размытая логика. То ли термин «размытая логика» не устроил Симмонса, или какие-то другие куски мозаики соединились иначе, но Симмонс решил, что он должен провести собственное расследование. Он заметил на периферии нечто, что было неправильным. Теперь ему предстояло исследовать это более подробно.

К сожалению, в его распоряжении почти не было независимых данных, имелись лишь скудные данные из Саудовской Аравии, касавшиеся масштабов, истории и характеристик обширных нефтяных месторождений Саудовской Аравии. Существует множество таких месторождений, и самое крупное из них, названное Гавар, обеспечивает около половины всей добычи страны. Это месторождение обеспечивает добычу на протяжении более пятидесяти лет с суммарным выпуском 55 миллиардов баррелей нефти. Оно производит 5 миллионов из 85 миллионов баррелей, ежедневно потребляемых в мире. Симмонс знал, что нефтяные месторождения известны тем, что в лучшем случае из них можно извлечь только 40% запасов, путём закачивания внутрь воды и газа для поддержания давления.

В Омане давно открытое месторождение, производящее 960 000 баррелей в день, внезапно стало демонстрировать спад в 2001 году. Что, если это произойдёт с Гаваром, огромным месторождением, от которого зависит мировая экономика? Симмонс узнал о существовании двух сотен скудных документов, представленных саудовскими нефтяными инженерами на различных технических конференциях по всему миру. Используя эти данные, он разработал прогнозные модели по запасам хранилищ и заключил, что запасы Саудовской Аравии значительно преувеличены. Книга Симмонса «Сумерки в пустыне: грядущий саудовский нефтяной шок и мировая экономика» содержит более подробные пояснения, в то время как заголовок чётко передаёт основное послание, по поводу которого идут ожесточённые споры между жителями Саудовской Аравии и остальным миром.

Независимо от того признают, ли в конечном итоге правоту Симмонса, такие руководители, как он, вынуждены выбирать, на какие из слабых сигналов направить своё внимание в ситуации неопределённости. Этот процесс может начаться интуитивно, но затем обязательно приводит к интенсивной работе на местах. И разумеется, не всякое интуитивное предчувствие оправдывается. Однако когда Симмонс выявил сигналы несоответствия, он начал искать детали, которых остальные не замечали или просто игнорировали. Такой проницательный и бдительный поиск периферийных сигналов как раз в фокусе этой главы.

Конструируйте эксперименты и опционы

Один из лучших способов зондирования и изучения периферии – это проведение экспериментов, которые могли бы снизить неопределённость там, где это наиболее необходимо. Эти эксперименты должны проверять конкретные гипотезы и предположения, касающиеся бизнеса. Такой эксперимент, как новый Центр семейной жизни Кармона, предлагает компании окно в новый мир. Он предоставляет не просто новую информацию, но и вариант расширения инвестиций и дальнейшего развития на основе этого пилотного проекта в зависимости от реакции рынка. Инвестиции в реальныеопционы можно в полной мере соотнести с финансовыми опционами, поскольку по мере снижения неопределённости небольшие инвестиции создают возможности для дальнейших инвестиций (смотрите вставку «Реальные опционы»).

Например, различные фармацевтические и диагностические компании тщательно следят за исследовательским объединением, известным как Биологический альянс наносистем (Nanosystems Biology Alliance), который собирается создать «нанолаб». Это компьютерный чип размером в 1 квадратный сантиметр, способный распознавать десять тысяч различных белков и выявить признаки надвигающегося заболевания.

Эта новая диагностика позволяет определить неправильно работающие молекулярные связи, которые могут быть отрегулированы при помощи лекарств. Осуществляя относительно небольшие инвестиции в развитие подобной технологии, компании сохраняют опцион на более масштабные инвестиции в процесс коммерциализации данной технологии. По существу, они пробуют, учатся и в то же самое время создают опционы.

Иинвестируйте в обучение

В то время как инвестиции в реальные опционы в конечном счёте должны принести реальную финансовую отдачу, самая большая отдача в краткосрочной перспективе состоит в новых знаниях и лучшем понимании событий, происходящих на периферии. Например, для наиболее эффективного исследования и изучения новых технологий, которые можно было бы применять в разведывательных целях, ЦРУ создало In-Q-Tel – частный, некоммерческий венчурный фонд. In-Q-Tel инвестирует в технологические стартапы обычно совместно с другими инвесторами. В то время как обычно от инвестицийожидают отдачи, ЦРУ не особенно заинтересовано в деньгах. Гораздо больший интерес представляет то, что эти проекты дают ЦРУ возможность выявить новую технологию, которая может стать важной составляющей его работы. In-Q-Tel позволяет ЦРУ использовать различные новые технологии по мере их возникновения.

Реальные опционы

В то время как менеджеры хорошо знакомы с финансовыми опционами, термин «реальный опцион» используется для того, чтобы сигнализировать о том, что некоторые из стратегических инвестиций (которые не являются предметом торговли регулирования финансовых рынков) создают профиль «риск – вознаграждение», очень похожий на финансовые опционы. В основе реальных опционов лежит идея о том, что небольшие инвестиции сегодня создают возможности для дальнейших инвестиций завтра, после того как снизится неопределённость. В финансовой сфере типичный коллопцион2 создаёт возможности, но не заставляет вас следовать определённому курсу. Он даёт инвестору шанс сделать позднее более крупные ставки. Например, опцион на покупку ста непривилегированных акций позволяет инвестору приобрести акцию по страйк-цене3 в определённый период времени. Если акции поднимутся в цене выше страйк-цены, инвестор может эффективно пробрести их с дисконтом. Если цена акции упадёт или останется ниже цены исполнения, инвестор рискует только небольшой ценой опциона, а не всем объёмом инвестиций в акции. Исходя из термина «опцион», инвестор сохраняет за собой право приобрести акцию в будущем, но не обязан делать этого.

Реальные опционы служат стратегически той же цели. Например, чтобы оценить новую технологию или рынок, компания может немного рискнуть, проведя исследование в собственной лаборатории или инвестируя в стартап либо пилотный проект. Если инициатива будет успешной, у компании будет заранее согласованный опцион на значительные инвестиции в развитие и коммерциализацию технологии. Если же технология себя не оправдает, компания потеряет только те деньги, которые вложила в проект. Используя реальные опционы, компания при помощи немасштабных инвестиций получает полную информацию о зарождающейся технологии и сохраняет для себя определённый потенциал по реализации имеющихся преимуществ в будущем.

Модель реальных опционов предлагает альтернативу статическим оценкам инвестиций, основанным на чистой приведённой стоимости или других моделях по дисконтированию денежных потоков. Такие подходы основываются на том, что риски денежных потоков фиксированы и могут быть определены однозначным образом, но зачастую это не так, особенно если вы имеете дело с периферией. Риски новой технологии или непроверенного товара неизвестны и изменяются со временем, что превращает точные расчёты ставки дисконтирования в процесс, который можно охарактеризовать как «пальцем в небо». Напротив, рассуждение в терминах реальных опционов чётко демонстрирует ценность зондирования и обучения для того, чтобы получить более ясную картину, прежде чем будут осуществлены масштабные инвестиции.

Как и финансовые опционы, реальные опционы увеличивают степень гибкости. Реальные опционы позволяют компании отложить, расширить, начать, прекратить или иным образом модифицировать проекты в процессе их реализации. На самом деле эти опционы позволяют организации получить представление о периферии путём быстрого взгляда по сторонам, чтобы понять, требует ли она к себе повышенного внимания. Это помогает компаниям следить за происходящим на периферии и делает их способными менять правила игры, не отвлекая слишком много внимания и ресурсов от своей фокальной области.

Вильям Гамильтон, «Управление реальными опционами», в книге «Уортон об управлении новыми технологиями», под редакцией Дж. С. Дэя и Пола Дж. Х. Шумейкера, 271-288 (Нью-Йорк: John Wiley and Sons, 2000)

Используйте опционы для различных типов обучения

Реальные опционы могут служить множеству целей. Ян Макмиллан и Рита Гюнтер Макграт описывают разнообразие реальных опционов в своём «портфеле возможностей», отражающем уровень не определённости, связанный с новой технологией и рынком (смотрите рисунок 3). Цель матрицы такого типа – предоставить основу планирования, оценки и распределения ресурсов между низко- и высокорискованными инвестициями в технологии. Существует несколько вариантов опционов, которые в наибольшей степени соответствуют процессу зондирования и обучения:

  • Разведывательные варианты. Это осторожные инвестиции, которые осуществляются для поиска или создания рынков, такие как инвестиции в венчурные фонды, проводимые In-Q-Tel. Метафора разведки из военной отрасли весьма уместна: вы посылаете разведчиков для обнаружения врага, и даже если эти разведчики не вернутся, генералы по крайней мере узнают о местоположении противника. Это небольшие пилотные проекты, используемые в том случае, когда технология или продукция определены, а рынок – неопределён. Через небольшие пробные инвестиции компания узнает о рынке, не затрачивая огромные средства, требуемые для коммерциализации.

Рисунок 3. Разнообразное использование опционов

  • Варианты позиционирования. Это осторожные инвестиции, которые сохраняют опционы в ситуации, когда существует чёткая рыночная возможность, но продукты или бизнес-модели не проверены. Целью является потратить немного, получив максимум информации. Например, в начале эволюции мобильных технологий или других технологий компании сталкивались с различными стандартами связи и большой неопределённостью в части того, какой же из них станет основным стандартом. Принимая в расчёт такую неопределённость, компания должна использовать реальные опционы для сохранения своих позиций во всех основных стандартах.
    Компания Microsoft сделала это в середине 1980-х годов, инвестировав в различные платформы, такие как собственный DOS, OS/2 компании IBM и операционные системы Apple Macintosh. Компания получила возможность оперативно отреагировать в случае возникновения единого стандарта-победителя или следовать множеству, если бы такого общего стандарта не возникло.
  • Поступательные варианты. Эти варианты появляются в ситуации высокой рыночной и технической неопределённости, когда вы должны минимизировать долгосрочные инвестиции и невозвратные издержки, пока не убедитесь в их осуществимости. Эти небольшие исследовательские вылазки помогают приобрести опыт и знания, которые можно использовать в качестве ступеней. Например, компания Sanyo Corporation вначале разработала солнечные элементы для несложных приборов, таких как наручные часы и калькуляторы; солнечные элементы того поколения прекрасно работали в этих изделиях.
    С этим опытом работы в несложных изделиях, компания отладила технологии, устранила техническую неопределённость, увеличила эффективность и получила скромный доход, что позволило ей в конечном итоге перейти к технологически более сложным решениям, таким как солнечные панели для обогрева производственных помещений. Посредством этих постепенных шагов компания продолжила расширять свой бизнес, одновременно узнавая больше о технологии.

Более экстенсивные инвестиции выходят за рамки стратегии проб и обучения. Здесь мы можем говорить о запуске платформ, таких как новая бритвенная технология компании Gillette, создающая возмож-ности для будущего развития. Запуск платформ наиболее приемлем, когда слабые сигналы стали достаточно сильными, чтобы поставить на них крупную сумму. Существуют также модернизирующие запуски, которые основываются на уже существующих платформах. Опять же, со снижением рыночной неопределённости эти варианты имеют меньше отношения к пробам и обучению, а в большей степени к действиям и освоению чётких возможностей.

Макмиллан и Макграт разработали модель, с помощью которой можно обучаться на примере опционов. Планирование, ориентированное на открытия, помогает выявлять, зондировать и отслеживать предположения относительно венчурных проектов. Новые инвестиции здесь рассматриваются как серия предположений – некоторые из них явные, некоторые скрытые – которые нужно как можно быстрее проверить. Вместо того чтобы ждать пока эти предположения оправдают себя в ходе обычного течения бизнеса, менеджеры могут выбрать наиболее важные, чтобы ускорить и апробировать их на более ранних стадиях посредством целенаправленного исследовательского процесса. Например, один из инструментов, называемый «обратный отчёт о прибылях и убытках», вынуждает менеджеров выявлять ключевые предположения, лежащие в основе их целевых финансовых показателей. Эти предположения в свою очередь соотносятся с ключевыми этапами, необходимыми для их достижения. Такая модель может помочь менеджерам лучше понять финансовую составляющую разнообразных предположений и быстрее выяснить, какие из них сработают, а какие – нет. Также она позволит им быть более решительными, когда надо «перекрыть кислород» или ускорить инвестиционный процесс.

В поисках счастливых озарений

Помимо помощи в проверке гипотез любой эксперимент может привести к неожиданным результатам, как, например, в случае с компанией DuPont, проводившей эксперименты в сфере бионауки – области потенциально богатого, но крайне неопределённого набора возможностей для компании DuPont. Новые технологии позволяют преобразовывать отходы биомассы, такие как шелуху от зерна, в ценный заменитель нефти или разнообразные биоматериалы. Но какие из них в конечном итоге окупятся?

«Существует поразительное число биологических активов, которые необходимо рассмотреть, отсортировать и проинвестировать, – сказал доктор Джон Раниери, вице-президент и генеральный управляющий подразделения биологических материалов компании DuPont. – Наш вызов: как достичь интенсивности знаний и соединить все эти кусочки вместе? Именно на этом этапе мы начинаем задавать вопросы другими, более умными способом – которые обеспечат нам приятные удивительные сюрпризы. На самом деле, если вы не удивляетесь, значит, задаёте неправильные вопросы, поскольку в этой среде вы должны удивляться».

Компания DuPont использовала реальные опционы для исследования неопределённых областей периферии. Для развития технологии биомассы она создала совместно с правительством США проект стоимостью $40 миллионов. Для исследования биоматериалов компания DuPont осуществила более дюжины инвестиций в такие области, как экологически безвредные материалы и энергия, прикладные биоповерхности и клиническая медицина. «Мы продолжали спрашивать себя: как же нам снизить неопределённость? как разработать платформу, которая послужит нам основой?»

Такая концентрация на низкозатратном обучении привела DuPont к выявлению инвестиционных возможностей по всему свету. Например, один из проектов предлагал использовать организмы, назы-ваемые метанотрофы, для получения высокоценных химикатов, но процесс их получения требовал большого количества метана и строительства ферментёра для его внедрения. DuPont нашла компанию в Норвегии, которая уже построила ферментёр для работы с метаном, полученным в качестве побочного продукта от производства нефти, и они создали альянс. Объединение программных средств DuPont и оборудования норвежской компании позволили DuPont проверить концепцию, не прибегая к масштабным инвестициям.

«Мы используем категории реальных опционов для того, чтобы составлять план инвестиций на ранних стадиях, когда технологии и рынки ещё не сформированы до конца, – сказал Раниери. – Это стадия, когда слишком много неизвестных для того, чтобы применять традиционные показатели, такие как NPV (чистая приведённая стоимость)». Этот подход помогает компании DuPont избегать излишнего финансирования проектов, удерживая низкий уровень инвестиций на ранних стадиях, и «отключать кислород» как только станет ясно, что технология не будет успешной.

Компания DuPont осознает, что на периферии всегда есть белые пятна, поэтому наилучший подход – это сохранять начальные инвестиции незначительными и как можно быстрее получать информацию, которая позволит устранить неопределённость. Это позволяет организации проверить гипотезы, а также приводит к внезапным «открытиям». Как сказал Раниери: «Мы обнаружили то, что ожидали, но также выяснили и то, что самые интересные открытия были те, которых мы не ждали». В процессе проведения экспериментов менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы извлекать пользу от таких «открытий». Обучение создаёт возможности для озарения.

Совершайте намеренные ошибки

В то время как большинство экспериментов созданы для того, чтобы проверить критически важные предположения и доказать их истинность, иногда компании могут использовать намеренные ошибки, чтобы зондировать более широкую область. Стратегия намеренных ошибок проверяет ключевые предположения, которые должны быть заведомо неверными. Например, пионер рекламы Дэвид Огилви намеренно включал рекламу, которую считал провальной, в свои тесты. Большая часть такой рекламы проваливалась, но изредка случались приятные сюрпризы.

Его подход был направлен не просто на тестирование самой рекламы, а на всю систему взглядов на рекламу. Огилви мог определить новые сдвиги на рынке и в обществе в целом раньше своих конкурентов потому, что он рассматривал свою стратегию не иначе как набор некорректных гипотез. Компании, занимающиеся выпуском кредитных карт в настоящее время принимают на обслуживание клиентов, которым в обычном случае было бы отказано в обслуживании, просто для того, чтобы проверить свои модели.

Эти типы намеренных ошибок могут дать весомые результаты в долгосрочной перспективе. До дезинтеграции Bell System, телефонные компании США должны были предлагать услуги любому новому подписчику в своём регионе. В США ежегодно насчитывалось около 12 миллионов новых подписчиков, при этом сумма безнадёжных долгов превышала $450 миллионов. Чтобы защитить себя от кредитных рисков и риска порчи оборудования, каждая из операционных компаний Bell могла по закону принудить небольшой процент своих поль-зователей платить залоговые суммы. Кого же выбрать?

Каждая компания разработала свою собственную сложную статистическую модель, которая позволяла определить набор клиентов, с которых взимался залог, – тех, кто, как полагалось, представлял наибольший кредитный риск. Но несмотря на то что компании принимали оптимальные решения в соответствии со своими текущими моделями, они на самом деле не знали, были ли эти модели верны сами по себе. Они решили проверить это, совершив намеренную ошибку ценой во много миллионов.

В течение почти целого года компании группы Bell не брали залог с примерно 100 000 случайным образом выбранных клиентов, попавших в группу высокого кредитного риска. Очевидно, что это была ошибка, потому что некоторые из этих клиентов не будут оплачивать свои счета или сбегут, прихватив с собой оборудование. Компании Bell осознавали, что этот шаг будет стоить им многие миллионы потерянного оборудования и неоплаченных счетов. Но они также осознавали, что многого не знают, и поэтому изучили клиентов группы высокого риска для сравнения с остальным населением.

К своему удивлению, довольно многие из тех, кто считался «плохими» клиентами, полностью оплачивали свои счета и делали это свое временно. Некоторые из «плохих» клиентов портили оборудование или воровали телефоны не чаще, чем это делали «хорошие» клиенты. Вооружившись этими новыми знаниями, компании перенастроили свои модели оценки рисков и ввели более умную скри-нинговую стратегию, добавлявшую по $137 миллионов к их чистой прибыли ежегодно на протяжении следующего десятилетия.

Эта ошибка оказалась очень прибыльной. Намеренно совершив её в первый год, компании получили недостающую им информацию для того, чтобы проводить выборку более грамотно в последующие годы. Фактически, они прозондировали теневую сторону своей базы знаний.

В то время как большинство экспериментов проверяют те гипотезы, которые считаются верными, стратегия намеренных ошибок чётко тестирует гипотезы, которые считаются неверными, но это именно те гипотезы, которые (в случае, если они окажутся справедливыми) могут изменить всю ментальную модель. Если мы действительно хотим эффективно зондировать периферию, мы должны сбалансировать позитивное тестирование (для того, что мы считаем справедливым – как в случае с компаниями Bell) с негативным тестированием (для тех вещей, которые считаем ошибочными, – проигрышные рекламы Дэвида Огилви). Компании зачастую осознают ценность опыта, полученного от случайных ошибок, но они редко совершают эти ошибки намеренно.

Разумеется, кто угодно может бесконечно ошибаться, прыгая с крыши, чтобы убедиться, что это больно, и по этому ошибки, которые мы будем совершать, должны отражать наш стратегический выбор. Ни одна организация не должна делать ошибки постоянно, но намеренные ошибки на самом деле помогают нам исследовать периферию, где нам необходимо отделять множество ложных убеждений от правильных. Более широко взглянув на вопросы, вы можете расширить свои возможности, прозондировав мир вокруг вас и бросив вызов собственному образу мышления. Как написал Джеймс Джойс, ошибки – это «порталы исследований».

Быстрый и мёртвый

Учиться быстро и эффективно жизненно необходимо для того, чтобы реагировать на периферию. Организации, способные понять происходящее, быстрее конкурентов окажутся в более выгодном положении, когда будет необходимо воспользоваться возможностями на периферии или отреагировать на возникающие угрозы. Как отмечалось в этой главе, обучение может стать более быстрым и совершенным, если следовать следующим подходам:

  • Используйте для обучения сценарии. Сценарии не только помогают интерпретировать будущее, они также могут помочь в процессе зондирования и обучения. Они организуют сигналы, кажущиеся случайным шумом, в определённую модель. Сценарии показывают области, где необходимы знания и интуиция, и помогают компаниям исследовать результаты деятельности в различных вариантах будущего.
  • Для ускорения процесса обучения совершайте промахи быстро и с минимальными затратами. Эксперименты могут быть наилучшим способом получения знаний о периферии. Пусть они будут минимальными, чтобы получить максимум знаний с наименьшим риском. В то время как хорошее периферийное зрение важно для определения возможностей, истинная ценность периферии в изучении ошибок.
  • Используйте реальные опционы. Один из наилучших способов улучшить коэффициент «обучение/риск, – это использовать реальные опционы. Опционы могут превратить небольшие инвестиции в мощные познавательные возможности и снизить неопределённость, прежде чем потребуются значительные инвестиции. Идея в том, чтобы на ранних стадиях держать инвестиции на низком уровне, получать необходимую информацию и сохранять возможности для получения потенциальной выгоды.

Ресурсы, которые выделяет организация на обучение и скорость, с которой она действует, зависят от конкретной ситуации. Например, Джон Кармон и его коллеги из похоронного бизнеса обладают большим запасом времени, чем их коллеги из других отраслей. «Мы действительно являемся сферой бизнеса, которая привязана к традициям и не склонна к переменам, – говорит Кармон. – Сдвиги происходят со сменой поколений». Но даже в этом случае, в радикально меняющейся среде, он должен пробовать и учиться достаточно быстро, чтобы быть готовым к новому будущему, которое может наступить. Кармон делает это активно, создавая эксперименты и опционы для лучшего понимания перемен на периферии этой конкретной бизнес-среды. Если и когда в результате получения новых знаний картина станет более чёткой, Кармон, скорее всего, будет готов использовать открывающиеся возможности раньше, чем это сделают другие.

Новый Центр семейной жизни – это не только платформа для обучения, но и платформа роста, первый шаг в сторону действия на основе сигналов, полученных с периферии. Агрессивная реакция на сигналы с периферии несёт в себе собственные вызовы, которые мы обсудим в следующей главе.

Действие. Что делать с проницательностью?

Писать – это всё равно что ехать ночью в тумане.
Вы можете видеть только на расстоянии, освещаемом фарами, но можете так проехать весь путь.
Е. Л. Доктороу

Внутри небольшого открытого портфеля на столе одного из руководителей отрасли освещения находится набор белых пластиковых панелей. Плавно вращая ручку настройки, он может настроить светодиодные панели голубого света (LED) так, что они постепенно начнут излучать белый свет. Верхний предел – это всё ещё голубовато-белое свечение, которое большинство строительных компаний не выберут для жилого помещения, но год от года он всё больше приближается к чистому белому свету. Этот постепенный переход к белому свету может стать наибольшей угрозой, стоящей перед индустрией освещения с момента изобретения лампы накаливания. Ожидание появления белого светодиодного освещения вдохновило пионера полупроводникового освещения Шуджи Накамуру заявить: «Я хочу заменить всё традиционное освещение». И по мере вращения ручки отраслевой руководитель задаётся вопросом: как быстро предсказание Накамуры станет реальностью?

Светодиод готов к тому, чтобы трансформировать $15 -миллиардный рынок общего освещения так же, как когда-то транзисторы (заменив вакуумные трубки) трансформировали отрасль электроники или компакт-диски изменили музыкальную индустрию. Полу-проводниковое освещение (SSL)4 – это первая понастоящему новая технология, возникшая в течение столетия. В то время как светодиод был изобретён в 1960-х, недавние разработки в области цвета и увеличения светового потока (люменов) сделали применение этой техно-логии более широким, чем использование в дисплеях калькуляторов и индикаторах ламп.

Самым очевидным признаком того, что эта технология превращается из новинки в конкурентную угрозу, был переход рынка све-тофоров в США на светодиоды. Красный светодиодный излучатель требует на 90% меньше энергии, чем 150-ватная лампа накаливания, которую он замещает, при этом у него больший срок службы. Экономические показатели поразительны: срок окупаемости меньше одного года и годовая экономия более $1000 с каждого перекрёстка. Когда согласно требованию Федерального закона США все дорожные сигналы были переведены на SSL, это упразднило рынок примерно $1 миллиарда традиционных ламп ежегодно.

Чтобы «добить» отрасль, «Технологическое обозрение», издаваемое Массачусетским технологическим институтом, заявило в 2003 году, что лампы накаливания входят в список десяти технологий «заслуживающих того, чтобы перестать существовать». Совершенно внезапно на грани исчезновения оказалась технология, составлявшая основу отрасли и практически не менявшаяся с того момента, когда Томас Эдисон впервые увидел мерцание первой нити накаливания. $15-миллиардная отрасль освещения в США сейчас находится на пересечении интересов новой группы конкурентов, использующих полупроводниковую технологию, которая обладает рядом преимуществ по сравнению с традиционным освещением (смотрите вставку «Преимущества полупроводникового освещения»). Это может быть угрозой для традиционных игроков, таких как Philips Lighting, GE и Osram Sylvania, на их ключевых рынках коммерческого и домашнего освещения.

Преимущества полупроводникового освещения (SSL)

Преимуществ у SSL множество. Светодиоды являются, по сути, полупроводниками, превращающими электричество в свет более эффективно, чем традиционные источники света. В дополнение к экономии потребления энергии, более низкое напряжение SSL делает его более безопасным и более легко заряжаемыми от солнечной энергии или батареек. Поскольку в полупроводниках нет нити накаливания, которая может перегореть, SSL имеет более длительный срок службы, а следовательно, и более низкие затраты на эксплуатацию. Тогда как обычные лампы можно включить, выключить или приглушить, светодиоды более универсальны; они меняют цвет или мигают в соответствии с определённой программой. В традиционном освещении арматура фиксируется, а лампы заменяются. В случае с SSL множественные источники освещения интегрируются в изделия, запечатываются в них навсегда.

В то время как традиционные технологии демонстрировали прогресс на протяжении прошедших двух веков, включая появление люминесцентного освещения и газоразрядных ламп, похоже, их КПД застопорился на уровне ниже 25%. При этом в полупроводниковых устройствах инфракрасного спектра была достигнута эффективность преобразования энергии на уровне выше 50%. Исследователи ожидают достижения аналогичных показателей в светодиодах, излучающих белый свет. Если такой уровень окажется достижимым, учёные верят, что SSL обеспечит источники света в 150–200 люмен/ватт, что будет в два раза эффективнее люминесцентного освещения и в десять раз эффективнее ламп накаливания. Это фундаментальным образом изменит индустрию освещения.

lighting.sandia.gov/Xlightingoverview.htm.

Даже до появления этой новой угрозы индустрия сталкивалась с серьёзными проблемами, способными отвлечь внимание менеджеров от светодиодов. В период с 2000 по 2003 год средняя цена ламп снизилась примерно на 10%. Общий рынок потребительских и профессиональных ламп в США потерял около $500 миллионов в объёмах продаж за тот же период, сократившись с $2,9 миллиарда до $2,4 миллиарда. Это было вызвано превращением освещения в товар массового спроса и сильной ценовой конкуренцией. Руководители компаний были вынуждены пристально следить за этой игрой в ценовую войну. Однако быстрое развитие SSL вынуждает их рассмотреть и другие направления.

Теперь, когда руководители отрасли осознали угрозу, возникшую на периферии (а она день ото дня становится всё менее периферийной), что же им делать? Действие непосредственно связано с процессом проб и обучения (которые мы обсуждали в предыдущей главе). Но в фокусе проб лежит обучение, в то время как в фокусе действий находится использованиевозможностей или избеганиеугроз, исходящих от периферии.

Стратегии действия в ситуации неопределённости

Основная проблема действия в том, что неопределённость и неоднозначность всё ещё достаточно высоки. Как быстро появится технология? Как скоро примет её рынок? Какие формы она может принять? Несмотря на то, что угроза очевидна и в долгосрочной перспективе SSL выглядит победителем, прибыль компании менеджеры должны приносить уже в краткосрочной перспективе. Если внедрение проходит медленнее, чем ожидалось, руководители могут почувствовать себя Джеком из старой сказки, обменивающим туманные обещания волшебных бобов на корову, которую можно доить ещё многие и многие годы. Если менеджеры будут действовать слишком медленно, пионеры, подобные Накамуре, будут готовы к завоеванию рынка.

Когда компании осознают возникающую возможность, они зачастую вынуждены действовать быстро, чтобы извлечь максимальную выгоду из ситуации (смотрите вставку «Apple быстро открывает свой i»). И хотя, возможно, у компаний не будет достаточного времени на интенсивное зондирование и изучение, которые мы обсуждали в прошлой главе, они могут использовать небольшие проекты, чтобы создавать платформы для будущего роста. Также, чтобы двигаться быстрее, разделяя при этом риски или расширяя спектр своего конкурентного присутствия, компании могут сотрудничать с другими организациями.

Apple быстро открывает свой i

Иногда у вас недостаточно времени для зондирования и обучения, поэтому надо учиться на экспериментах других. Компания Apple использовала свои знания об экспериментах фирмы Napster и других файлообменников, а также опыт собственных приобретений для быстрого запуска iPod. И даже несмотря на это, Стивен Джобс чуть не пропустил революцию. Он является одним из наиболее восприимчивых технологических лидеров в современной истории, осознавшим силу компьютерной мыши и графического интерфейса, а также потенциал компьютерной анимации, приведший к возникновению студии Pixar. Но летом 2000 года Джобс слишком сфокусировался на доведении до совершенства возможностей Macintosh по редактированию видеоизображения и практически не заметил одной из крупнейших музыкальных революций в цифровом мире. «Я чувствовал себя идиотом, – позже признался он в интервью Fortune. – Я думал, что мы упустили свой шанс. Нам пришлось очень здорово поработать, чтобы наверстать упущенное»
Брент Шендлер, «Насколько большим может стать Apple?», Fortune, 12 февраля, 2005; 38–45.

Когда Джобс осознал происходящие изменения, Apple стала действовать быстро. Она незамедлительно дополнила свои компьютеры пишущим CD/ROM. Джобс затем приобрёл небольшую компанию SoundStep, которой руководил бывший инженер-программист из Apple, чтобы запустить развитие программного обеспечения. Сама Apple создала первую версию iTunes за четыре месяца и выпустила первый iPod девять месяцев спустя. Компании требовался контент, чтобы наполнить iPod, и она заключила соглашения с главными звукозаписывающими студиями, чтобы разработать платформу для продажи мелодий. К счастью для Джобса музыкальная отрасль была настолько занята судебными исками к Napster и собственным клиентам, что у него было больше времени, чем он предполагал. Когда в апреле 2003-го открылся первый музыкальный магазин Apple iTunes, целью было продать миллион песен за шесть месяцев. Продажи перешагнули за отметку в один миллион за шесть дней. К началу 2005-го, iTunes контролировала 62% всех легальных цифровых музыкальных скачиваний, а iPod занимал более половины рынка MP3-плееров, несмотря на агрессивную конкуренцию.

Используйте множество небольших запусков: тысячи световых лучей

Множество небольших инициатив могут помочь в создании возможностей, одновременно снижая риски. Как отмечалось в прошлой главе, подобные эксперименты могут быть использованы для зондирования и обучения, но став успешными, они также создают платформу для дальнейшего действия. Например, компания Philips запустила несколько инициатив, предлагающих на практике попробовать зарождающиеся технологии, подобные SSL, от запуска све-тодиодных свечей до создания осветительных систем для больниц. «Мы использовали стратегию запуска и обучения, чтобы лучше понять полупроводниковое освещение, а также опробовать новые бизнес-модели», – сказал Гови Рао, вице-президент компании Philips Lighting. – Такие эксперименты позволяют нам отслеживать множество факторов, таких как конфликт каналов сбыта или эффект каннибализма. Именно здесь "слабое место" лидеров рынка. Запуская пилотные проекты, мы снижаем риски. Ошибки, которые мы совершаем, незначительны, и мы быстро учимся».

Компания Philips создала разнообразные проекты для того, чтобы проверить различные аспекты зарождающегося полупроводникового мира – один из них, например, в применении полупроводниковых решений для модификации традиционных технологий освещения (новые лампы для старых патронов); другой – в использовании SSL в радикально отличающейся модели освещения, применяя панели рассеянного света.

Первый пример относится к запуску светодиодной свечи Aurelle компании Philips. Она даёт свет, похожий на свет свечи, но без не удобств и рисков открытого огня. «Свеча Aurelle не является типичным осветительным изделием, к которому мы привыкли, она бросает вызов всем нашим системам и образу мышления – от дизайна и разработки продукции до развития каналов сбыта и маркетинга», – сказал Рао. «Мы в значительной степени должны были адаптировать свой способ работы и двигаться быстрее, чем ожидалось, поскольку это изделие очень быстро стало популярным». Это был настоящий продукт на настоящем рынке, и когда начались продажи, он перестал быть экспериментом, а стал жизнеспособным бизнесом. Но если бы он провалился, для компании риск был бы невелик. Поскольку непонятно, какие действия дадут результат, целью зачастую являются инвестиции во множество небольших экспериментов и затем поддержку тем из них, что демонстрируют успех.

Часть этого портфеля экспериментов не даст мгновенного возврата. Например, освещение, установленное в городских больницах, было призвано исследовать более далеко идущие возможности применения SSL. Оно изучало перспективы не только замены ламп в существующих патронах, но также изменение всей инфраструктуры и парадигмы освещения. «Вся цепочка создания стоимости строится вокруг изготовления и наполнения патронов, – сказал Рао. – Полупроводниковое освещение полностью меняет эту парадигму. Теперь вы можете создавать свет без патронов».

Чтобы исследовать этот мир без патронов, Philips организовала эксперимент по наружному освещению Лютеранской многопрофильной больницы в Чикаго. Philips спроектировала и запустила новый педиатрический кардиологический павильон, внедрив технологию рассеянного отражённого освещения и светодиодные осветительные панели. Юные пациенты могут выбирать одну из четырёх различных тем: водную, космическую, авиационную или, по умолчанию, просто свет лавовой лампы. Варианты закодированы на карточках RFID, которые носят пациенты, поэтому и тема, и освещение могут меняться, как только они входят в помещение. Внешняя среда улучшает обстановку, а также проведение процедур. Например, если во время процедуры ребёнку необходимо задержать дыхание, выдра из водной темы может делать то же самое, чтобы подать правильный пример. Оба эксперимента проверяли не только технологию, но и новые бизнес-модели, ценовые цепочки и реакцию рынка. Всё это помогло пролить свет на потенциал этого нового рыночного пространства. «Мы учимся в процессе действия и создаём стратегические возможности, основанные на том, что узнали, – сказал Рао. – Ценность таких экспериментов состоит в возможности бросить вызов существующей парадигме ведения бизнеса, и это именно то, чего мы добились посредством этих двух экспериментов. Я хотел бы запустить хотя бы полдюжины таких экспериментов быстро, чтобы действовать на основе полученных знаний».

Первоначальные эксперименты часто проходят на рынках, где преимущества светодиодного освещения перевешивают его ограничения. В ситуациях, когда сложно поменять лампы, более длительный срок службы SSL, который может быть в пятьдесят раз больше, чем у лампы мощностью 60 ватт, даёт естественное преимущество. Например, компания Osram Sylvania разрабатывает длинные полоски гибких, клейких светодиодов для использования снаружи зданий или бассейнов, где замена ламп является сложной или слишком затратной по времени.

Сотрудничайте с другими

Поскольку цель изучения периферии области светодиодов вполне очевидна и оказывает влияние на всю индустрию освещения, для её освоения будет выгоднее объединить усилия с другими компаниями. Такой подход увеличивает имеющиеся ресурсы и сокращает риски. Компании в отрасли освещения объединились, чтобы создать инициативу, называемую «Мосты света». В 2003 году основные акционеры собрались вместе, чтобы спрогнозировать будущее отрасли, и создали «горящую платформу», чтобы отслеживать изменения в отрасли и рассматривать широкий спектр сценариев развития будущего. Эта инициатива продолжается и в настоящее время координируется под покровительством Национальной ассоциации электротехнических производителей (NEMA), где она оценивается в качестве маркетинговой программы для отрасли в целом.

Совместные предприятия также позволяют руководителям получить доступ к новым возможностям, связанным с такими вопросами, как модели производства полупроводников, скорость инноваций, доступ к глобальным рынкам и защита интеллектуальной собственности. Поскольку для SSL требуется наличие таких разнообразных возможностей, многие компании объединились в совместные предприятия.

Компания Lumileds исходно была организована Philips и Agilent Technologies примерно в 2000 году для производства светодиодов. GELcore – партнёрство между GE и фирмой по производству полупроводников под названием Emcor – также занимается выпуском светодиодов. Такие и им подобные партнёрства предоставляют предприятиям платформу для действий на основе новой технологии и по мере того, как она развивается и становится всё более важной частью отрасли, это позволяет принимать в ней непосредственное участие.

Действуйте шире

Компаниям часто приходится расширять поле поиска для того, чтобы включить в него большую часть периферии. Например, в индустрии освещения участники рынка рассматривали цепочку по созданию стоимости более широко для того, чтобы разработать стратегию действий. Традиционная цепочка показана на рисунке 4. В ситуации, когда конечные потребители сфокусированы в большей степени на цене продукции, компаниям приходится всё напряжённее бороться на рынке товаров массового потребления. Они пытаются повлиять на производителей оборудования (OEM), конструкторов/дизайнеров и подрядчиков, выбирающих освещение для конечных пользователей. В условиях ожесточённых ценовых войн и сражений за место на полке и внимание конструкторов и дизайнеров существует множество факторов, требующих пристального внимания. Но такая концентрация внимания мешает разглядеть важные части картины.

Рисунок 4. Узкий взгляд на индустрию освещения

Компании должны спросить себя: «Какие существенные силы и факторы находятся за пределами традиционного взгляда на цепочку создания ценности и как они могут трансформировать нашу отрасль?»

Гораздо более широкая экосистема освещения, как показано на рисунке 5, может ускорить появление SSL или замедлить его прогресс. Например, распространение SSL будет зависеть от технологии, изменений покупательского поведения и потребностей, а также возможно, законодательства. Развитие новой технологии также, может попасть под влияние целого набора других факторов, включая вопросы здравоохранения, безопасности, энергетики (регулирования электрической нагрузки и баланса спроса/предложения), транспортировки, координированных исследований, эстетики, устойчивого развития и таких сил, как экологическое движение за «тёмное небо».

Рисунок 5. Расширенная экосистема освещения

Менеджеры должны рассматривать эти области и действовать в случае, если это необходимо. Давайте рассмотрим несколько примеров:

  • Развитие технологии. Отрасль должна оценить происходящие технологические изменения, особенно те инновации, которые могут привести к развитию высококачественного белого света и сокращению затрат. Расчётная цена для полупроводниковой технологии между 2000 и 2020 годом снизится с $14 до 50 центов за килолюмен, а уровень эффективности по сравнению с лампами накаливания может быть выше в 4–8 раз. Это довольно большой интервал, и он означает, что новая технология может получить от 10 до 90% современного рынка ламп накаливания и люминесцентных ламп. Очевидно, что периферия в этой области затуманена, поэтому компании отрасли должны инвестировать в развитие технологии или поддерживающие исследования, особенно в те, которые позволят сокращать затраты или увеличивать эффективность.
  • Изменения в установках профессиональных и конечных потреби телей. В то время как адаптации новой технологии может способствовать сама технология, желание подрядчиков и конечных потребителей принять её будет сдерживающим фактором в распространении SSL. Примерно одна треть от общего количества светоизлучающих устройств требует ежегодной замены или установки, что сдерживает проникновение новой технологии. Менеджеры должны разработать стратегию общения как с подрядчиками, так и с конечными потребителями, а также с посредниками, такими как дизайнеры и конструкторы, влияющими на принятие решений по поводу освещения. Это требует расширенной рыночной и дистрибьюторской стратегии и расширенного набора мероприятий.
  • Лоббирование и связи с общественностью. На отрасль будут оказывать значительное влияние отношение к сохранению и потреблению энергии. Это отношение будет отражено и в рыночном восприятии технологии, и в постановлениях правительства. Влияние таких постановлений уже можно наблюдать в использовании светодиодов в светофорах. Согласно прогнозу Департамента энергетики США широкое применение SSL может сократить мировое потребление электричества для целей освещения более чем на 50%, что приведёт к общему сокращению потребления энергии на 10%. Растущее беспокойство по поводу потребления энергии, выбросов парниковых газов, ртутных загрязнений и других проблем могут ускорить переход к SSL. Менеджеры должны активно взаимодействовать с правительством и СМИ посредством лоббирования, паблик рилейшнз и других стратегий, позволяющих формировать политику таким образом, чтобы она наносила минимальный вред конкурентной позиции и сохраняла отрасль здоровой в долгосрочной перспективе.
  • Подготовка к непредвиденным обстоятельствам. Ещё один периферийный вопрос, оказывающий влияние на SSL – это взаимодействие между освещением и здоровьем человека. Нацио-нальные исследования показали, что недоношенные дети лучше реагируют на определённые параметры светодиодного освещения. Освещение также используется для лечения сезонной депрессии, связанной с недостатком солнечного света (SAD). С другой стороны, возможно и негативное воздействие света на здоровье. Например, исследователи изучили возможные связи между объёмом освещения, полученного человеком в ночное время, и увеличением случаев рака груди и кишечника, но на данном этапе это скорее только гипотезы. Возрастает озабоченность световым «загрязнением» в городских районах, при этом движение за «тёмное небо» выступает за изменения в общественном и частном освещении, чтобы небо стало тёмным и более естественным. Менеджеры должны очень внимательно отслеживать эти вопросы и готовиться к таким неожиданностям, как разработки по использованию освещения в медицине или негативным исследованиям, способным вызвать определённое охлаждение в отрасли. Первые шаги могут включать изучение вопросов, создание связей с игроками сферы здравоохранения и влияние на дискуссии по поводу «тёмного неба».

Стратегии компаний отрасли освещения должны принимать в расчёт этот более широкий взгляд на конкурентов, клиентов и окружающую среду. Это потребует набора сбалансированных действий на более широкой арене, которую мы только что очертили, с пристальным взглядом на затраты и выгоды. Основная задача в том, чтобы найти баланс между традиционным инвестиционным образом мышления в отношении изученных областей и подходом, связанным с реальными опционами в малоизученных областях.

Ограничения преимущества первопроходца

Один из аргументов, на который ссылаются при обсуждении быстрых, смелых действий, состоит в том, что первый на рынке может получить ряд преимуществ. Может показаться, что первооткрывателя ждёт львиная доля новых доходов. Менеджеры могут хотеть только золотую медаль, а не серебряную или бронзовую. Прибыли, как им кажется, отходят тем компаниям, которые активно улавливают ранние сигналы, предвидят угрозы или возможности раньше, чем конкуренты, и действуют без колебаний. И, теоретически, первопроходцы формулируют правила конкурирования, опередив более медленных соперников, заняв лучшее положение в каналах сбыта и получив недосягаемые лидирующие позиции в умах покупателей.

Эти эмпирические доказательства тем не менее рисуют более сложную картину преимуществ для тех, кто приходит первыми. Преимуществами удаётся воспользоваться только тем первопроходцам, которым удаётся выжить. И даже тогда, быть первым не обязательно означает иметь преимущество, а только возможность получить его. Решение о долгосрочной привязке ресурсов требует мужества и чёткого видения возможностей массового рынка, а также непрекращающихся инноваций прежде, чем преимущество удастся закрепить. Лишь некоторые из настоящих пионеров выживают, чтобы стать лидерами рынка. Наоборот, большинство долгосрочных преимуществ быстро переходят к платёжеспособным последователям, которые учатся на примере пионеров. Например, ни Kimberly-Clark, ни Procter & Gamble не были пионерами на рынке одноразовых подгузников, но быстро стали на нём доминировать. GE не создавала рынок компьютерных томографов, но хорошо заработала на нём.

Чтобы быть умным и быстрым последователем, требуется развитое периферийное зрение. Центральный момент, на который следует обратить внимание при формировании нового рынка, – возникновение доминантного дизайна. Доминантный дизайн – это стандарт, определяющий характеристики и преимущества продукта и пользующийся поддержкой первых покупателей. Он обеспечивает платформу, с которой стартует широкий спектр вариаций, которые фундаментально от него не отличаются.

Как только покупатели, поставщики и конкуренты объединяются вокруг этого дизайна, устраняется основной источник неопределённости. Быстрые последователи часто ждут появления доминантного дизайна, а затем оперативно выходят на рынок, чтобы принять участие в его развитии. Это подразумевает готовность двигаться так же быстро, как пионеры за счёт наличия технологии, готового дизайна продукции, рыночного и производственного планов.

Обычно есть определённая критическая точка появления доминантного дизайна. Как правило, это означает, что если вы не готовы действовать, вы упустите окно возможностей и перейдёте в разряд медленных последователей. (Один из дорогих и рискованных способов преодолеть это отставание на старте – приобрести многообещающего пионера и нести значительные затраты.)

Итак, в ситуации быстрого следования время – это всё. Ниже приведён список некоторых индикаторов, за которыми должна следить компания (как предлагается Костасом Маркидесом и Полом Героски):

  • Замедление темпов инновации технологий и бизнес-моделей. Варианты, предлагаемые в последующих поколениях, становятся всё более похожими.
  • Растущее ощущение легитимности. Фактически рынок совершает переход от ранних энтузиастов, готовых мириться с возможными недостатками продукта, чтобы привлечь большинство покупателей.
  • Появление комплементоров. Эти игроки предоставляют важные услуги, включая оценку рынка и информацию о перспективах рынка.

Если компания является последователем, у неё есть больше времени для зондирования и обучения. Успешные последователи должны отслеживать периферию и тщательно исследовать все ведущие индикаторы, сигнализирующие о возникновении доминантного дизайна. Им следует учиться вместе с пионерами, даже если они действуют более медленно. Но поскольку быстрые последователи откладывают свои действия и инвестиции, они сталкиваются с меньшими рисками и больше знают о неопределённом будущем.


1 Wharton School Mack Center for Technological Innovation.

2 Условие контракта соглашения, дающее право купить определённый товар или ценные бумаги по заранее установленной цене в течение оговорённого срока.

3 Цена исполнения опциона – фиксированная цена, по которой покупатель опциона может использовать своё право купить или продать определённые финансовые документы.

4 Solid-state lighting.