Организация — аналитический конкурент

Что значит — конкурировать на основе аналитики? Будем называть аналитическим конкурентом организацию, активно и систематически использующую аналитику в стремлении обойти конкурентов. В этой главе, опираясь на результаты нашего исследования, мы опишем основные характеристики компаний, в основе конкурентных стратегий которых лежит аналитика, а также уровни и стадии развития этих характеристик.

Мы обнаружили, что самые изощренные в использовании аналитики и успешные из изученных нами фирм обладают четырьмя основными характеристиками:

1. Аналитика поддерживает стратегическую отличительную компетенцию фирмы.

2. Подход к аналитике и управление ею на предприятии повсеместны.

3. Руководители компании являются сторонниками использования аналитики.

4. Компания делает серьезную стратегическую ставку на аналитику как основу конкуренции.

Фирмы, наиболее агрессивно следующие аналитическому подходу к бизнесу, обладают каждым из четырех свойств.

Мы, конечно, не знаем точно, сколько аналитических конкурентов существует, но у нас есть данные, позволяющие сделать довольно близкие к истине предположения. В своем исследовании средних и крупных фирм по всему миру, проведенном в конце 2005 года, мы опросили респондентов (начальников отделов информационных технологий (IT) или других топ-менеджеров, знакомых с IT-приложениями, используемыми в их компаниях), в какой степени их организации обладают аналитическими способностями. Наивысшая категория была описана следующим утверждением: «Аналитические способности нашей фирмы — ключевой элемент стратегии». Эту категорию выбрали 10% респондентов. Согласно нашему детальному анализу данных, около половины таких фирм в полной мере являются аналитическими конкурентами. Их может быть чуть больше или меньше, но мы не знаем лучшего способа определить их количество.

Основные характеристики аналитических конкурентов

Далее мы опишем, как некоторые из исследованных нами компаний демонстрируют четыре характерные для аналитического конкурента черты. Настоящие аналитические конкуренты обладают всеми четырьмя; менее продвинутые в этом отношении организации могут иметь одну или, в лучшем случае, две.

Поддержка стратегической отличительной компетенции

Совершенно очевидно: если аналитика призвана подкрепить собой конкурентную стратегию, она должна подкреплять и конкретные важные направления деятельности в компании. Такие направления в каждой организации и отрасли бизнеса свои и могут касаться цепочки поставок, ценообразования и управления доходами, обслуживания клиентов, лояльности потребителей или кадровой политики. В Netflix основной фокус аналитики — это, конечно, прогнозирование предпочтений клиентов. В Harrah's это преданность клиентов и их обслуживание. Основная аналитическая ориентация Marriott International — управление доходами. Wal-Mart, разумеется, делает упор на аналитику цепочки поставок. Профессиональные спортивные клубы в основном сосредотачивают аналитические способности на работе с кадрами.

Обладание отличительной компетенцией означает, что организация смотрит на этот аспект своего бизнеса как на нечто выделяющее ее на фоне конкурентов и обеспечивающее ее успех на рынке. В компаниях, не имеющих такого стратегического фокуса, аналитические способности — всего лишь служебные программы, которые можно применять в решении самых разных задач бизнеса безотносительно степени важности.

Конечно, отличительная компетенция есть не у всех. Те, у кого ее нет, переживают не лучшие времена. Например, совсем непонятно, в чем состоит отличительная компетенция Kmart, US Airways или General Motors. На взгляд стороннего наблюдателя, нет ничего, что они делали бы существенно лучше конкурентов, — и их клиенты, и потенциальные акционеры заметили это. Без отличительной компетенции нельзя стать аналитическим конкурентом, потому что отсутствует ярко выраженный процесс или вид деятельности, который можно усилить аналитикой.

Кроме того, существует вероятность того, что отличительная компетенция, избираемая организацией, не получит достаточной аналитической поддержки — по крайней мере, так происходило в прошлом. Если стратегические решения, принимаемые организацией, базируются на интуиции или на предшествующем опыте и не могут быть приняты на основе аналитики, нет смысла пытаться использовать в качестве конкурентного преимущества статистику и решения на основе данных. Нужно упоминуть в этой связи об отраслях моды и поиске высших управленческих кадров. Можно было бы добавить к этому списку консалтинг в области менеджмента, так как консалтинг в целом основывается скорее на опыте, а не на аналитике. Подозреваем, однако, что в каждой из этих отраслей присутствует потенциал для конкуренции на основе аналитики, и в тот или иной момент какая-нибудь компания использует этот шанс. Компании из индустрии моды могли бы попытаться разложить вкусы потребителей на составляющие и спрогнозировать изменения тех или иных элементов. Кадровые агентства, занимающиеся наймом топ-менеджеров, могли бы выстроить свою деятельность на базе данных, где содержалась бы информация о том, какие руководители работают наилучшим образом и при каких обстоятельствах. А консультанты (а также юристы и инвестиционные банки, раз уж на то пошло) могли бы основывать свои советы клиентам на подробном статистическом анализе того, какие приемы менеджмента уже показали эффективность в тех или иных ситуациях. Можно было бы даже трансформировать свои отрасли благодаря аналитическому подходу к стратегии.

Вывод таков: аналитические конкуренты уделяют большое внимание численному измерению отличительных компетенций. Они занимаются как использованием, так и поиском методов измерения — в значительной степени применяют уже существующие и одними из первых пробуют новые. Мы говорили о профессиональном бейсболе, где такие клубы, как Oakland's уже перешли к измерению качества игры спортсменов. Финансовые услуги — еще одна отрасль, где делается сильный упор на развитие новых систем измерения.

Поскольку в сфере финансовых услуг для физических лиц много количественных транзакций, использовать цифры при принятии решений относительно легко. Наверное, самый распространенный метод измерения в этой отрасли — кредитные баллы (или баллы FICO), индикатор кредитоспособности клиента. Есть множество способов измерить кредитоспособность, но официально признан только один. Балл FICO вычисляется на основе алгоритма, разработанного компанией Fair, Isaac and Company, теперь — Fair Isaac Corporation, в 1989 году.

Сейчас три ведущие кредитные организации создали его конкурента — Vantage Score, который, в отличие от балла FICO, согласован со всеми кредитными рейтингами; в Европе ряд фирм по оказанию финансовых услуг применяют систему вычисления баллов кредитоспособности от Scorex. Практически все фирмы, работающие на рынке финансовых услуг США, пользуются FICO, принимая решения о выдаче потребительских кредитов и определении процентной ставки.

Тем не менее аналитические конкуренты в банковском деле — например, Capital One — стали применять его раньше и активнее, чем остальные. Их отличительная компетенция заключалась в умении определять, какие клиенты наиболее желанны для банка, то есть способны платить значительные проценты по кредиту и при этом выплатить его полностью. После того как принцип исчисления баллов FICO проник повсеместно в банковскую систему, он стал распространяться и в сфере страхования. И опять фирмы с сильной ориентацией на аналитику вроде Progressive выявили, что потребители с высоким баллом FICO не только с большей долей вероятности возвращают кредиты, но и менее склонны попадать в ДТП. Таким образом, клиентам с более высоким баллом FICO стали выдавать кредиты под меньший процент.

Тем не менее сегодня в простом использовании баллов FICO в банковском деле и страховании от несчастных случаев нет ничего особенного. Новаторство заключается в применении формулы кредитных баллов в других отраслях, чтобы повлиять на верность принимаемых решений.

Некоторые аналитики предсказывают, например, что кредитные баллы вскоре начнут применять при принятии решений о страховании жизни и здоровья и определении процентов. Как минимум одна страховая компания уже изучает вопрос о том, можно ли при помощи кредитных баллов избежать обязательного дорогостоящего обследования перед тем, как выдать медицинский страховой полис. Один профессор также отмечает, что баллы можно использовать для отбора при найме на работу:

Нечасто приходится консультировать людей, имеющих финансовые проблемы и не имеющих проблем другого рода. Скорее всего, если вы испытываете финансовые затруднения, это значит, что вы не ходите на работу, ваша деятельность не продуктивна, а кроме того, вы переживаете трудности семейного и личного характера. Логично предположить, что если у вас низкий кредитный балл, у вас больше проблем в других сферах жизни. Работодателям, которые стремятся рассмотреть большое количество заявителей, нетрудно использовать кредитные баллы в качестве эффективного способа облегчить задачу.

Поскольку система кредитных баллов проникла во многие сферы деятельности, некоторые фирмы предпринимают попытки разложить кредитный рейтинг на составляющие, чтобы определить, какие факторы наиболее тесно связаны с желаемым результатом. Progressive Insurance и Capital One, например, известны тем, что, раскладывая и анализируя кредитный балл, выясняют, каким клиентам с относительно низким рейтингом можно предоставить кредит с меньшим, чем предполагает общий балл, риском.

И последнее, о чем следует упомянуть, обсуждая тему отличительной компетенции. Эта компетенция, лежащая в основе миссии организации, должна быть ее главной аналитической целью. Как мы заметили, со временем аналитические конкуренты, как правило, проникают в самые разные сферы. Marriott начала свою аналитическую деятельности в принципиально важной сфере управления доходами, но позже занялась анализом программы лояльности и веб-параметров. В Netflix самое важное со стратегической точки зрения применение анализа — это прогноз потребительских предпочтений, но компания также применяет тестирование и детальный анализ в цепочках поставок и рекламе. Harrah's начала с программы лояльности и обслуживания, но теперь, кроме этого, проводит детальный анализ ценообразования в бизнесе игровых автоматов и местоположения этих автоматов, дизайна корпоративного сайта и многих других вопросов. Wal-Mart, Progressive Insurance и дистрибьютор больничного оборудования Owens & Minor — примеры компаний, которые начали с анализа внутри организаций, но затем перенесли его и на внешние операции: поставки в случае Wal-Mart и обслуживание клиентов в случае двух других фирм. Аналитическим конкурентам для осуществления аналитической деятельности необходимо определить основной фокус, но, как только аналитическая культура, основанная на принципе обучения посредством экспериментов, сформирована, остановить ее распространение уже невозможно.

Управление аналитикой на уровне предприятий

Компании и организации, использующие аналитику в качестве основы конкурентных стратегий, не вверяют аналитическую деятельность какой-либо одной группе сотрудников или отдельным сотрудникам разных отделов, рассеянным по всей организации. Они управляют аналитикой как организацией или предприятием и следят за тем, чтобы ни один процесс или бизнес-подразделение не оптимизировались за счет другого, если только это не представляет стратегической важности. Например, в Harrah's, когда Гэри Лавмен начал вести компанию к использованию аналитики в качестве конкурентного преимущества, все директора казино отчитывались ему, и он следил, чтобы они одинаково воплощали программы компании по маркетингу и обслуживанию клиентов. До этого каждое казино представляло собой вотчину, управляемую «помещиком-феодалом, в политику которого лишь изредка мимоходом вмешивались король или королева». Из-за этого применить на практике инициативы в области маркетинга и лояльности клиентов в Harrah's, поощрявшие эксперименты с другими рынками, было практически невозможно.

Помимо этого, управление на уровне предприятия означает обеспечение широкой доступности данных и анализа для всех уровней организации и должную заботу об эффективном управлении данными и анализом. Если решения, влияющие на успех компании, принимаются на основе слишком узкого спектра данных, неверных данных или ошибочного анализа, последствия могут быть катастрофическими. Следовательно, аналитические конкуренты превращают управление аналитикой и данными, на которых она основана, в общеорганизационный вид деятельности. Например, одна из причин, почему RBC Financial Group (наиболее известное подразделение которой — Royal Bank of Canada) является успешным аналитическим конкурентом, состоит в том, что с самого начала (в 1970-х годах) она постановила: все данные о клиентах будут принадлежать компании и храниться централизованно. Bank of America приписывает свои аналитические способности определения степени риска тех или иных процентных ставок и активов тому факту, что принципы управления рисками во всех подразделениях организации одинаковы. Способность многих других банков оценивать общую прибыльность или лояльность клиентов ограничена, поскольку их подразделения или группы продуктов пользуются разными и подчас взаимоисключающими способами определять и фиксировать данные о клиентах.

Подход на уровне предприятия — для значительного числа организаций разрыв с прошлым. Во многом аналитика всегда являлась сферой деятельности либо одного сотрудника, либо отдела, а в компаниях, не конкурирующих на основе аналитики, ситуация остается такой и поныне. Например, в проведенном в 2005 году опросе 220 организаций по поводу их подхода к управлению интеллектуальными ресурсами (в которые, как вы помните, входят и некоторые неаналитические виды деятельности, такие как отчетность) выяснилось, что всего 45% из них применяли эти ресурсы на общеорганизационном или глобальном уровне, тогда как 53% респондентов указали, что интеллектуальные ресурсы применялись в одном отделе, регионе или отдельными сотрудниками. Тот же опрос показал, что только 22% фирм проводят формальный анализ потребностей по всему предприятию; 29% вообще не проводят такого анализа, а 43% оценивают потребности в интеллектуальных ресурсах на уровне подразделения или отдела³. Причины такой децентрализации понять легко. Возможно, какой-то конкретный отдел, основная задача которого — количественные исчисления (скажем, отдел контроля качества, маркетинга или контроля ценообразования), применяет аналитику в ходе выполнения своей рутинной работы, но это никак не влияет на общую стратегию или метод руководства предприятием. Наверное, его деятельность следовало бы возвести в ранг стратегического ресурса, обеспечив ему более широкий доступ и большее внимание со стороны руководства. Однако чаще всего такая аналитическая деятельность на уровне одного отдела остается в тени.

Существует и другая вероятность — что аналитику отдали на откуп тому или иному сотруднику. В таких случаях аналитика осуществляется преимущественно в виде таблиц данных, составляемых конкретным человеком. Конечно, хорошо, когда отдельные сотрудники используют данные и анализ в качестве основы своих решений, но информация, созданная и организуемая одним человеком, — не лучший способ управлять аналитическими процессами целого предприятия. Во-первых, в ней могут содержаться ошибки. Одно исследование показало, что ошибки содержат от 20 до 40% составляемых таким образом таблиц; и чем больше таблиц, тем больше ошибок. Хотя данных о том, насколько часто встречаются ошибки в аналитических процессах, проводимых на уровне предприятия, не существует, эти процессы могли бы по меньшей мере сопровождаться механизмами контроля и устранения ошибок, ввести которые на уровне отдельного сотрудника весьма затруднительно.

Вторая проблема с аналитикой в исполнении отдельного сотрудника заключается в том, что люди создают «многочисленные версии истины», тогда как большинство организаций стремится только к одной. Если, например, баз данных и расчетов прибыли за период активности клиентов компании много и созданы они разными сотрудниками или отделами, трудно сосредоточить внимание всей организации на лучших клиентах. К печальным последствиям, вплоть до тюремного заключения топ-менеджеров согласно закону Сарбейнса - Оксли¹, может привести, к примеру, наличие в компании различных вариантов финансовой аналитики. Следовательно, централизованное управление ключевыми данными и аналитикой организации имеет значительные преимущества, поскольку принимаемые решения опираются на единый вариант критической информации и результатов анализа. Кроме того, эти информацию и результаты можно открыть для широкого доступа всех членов организации. Скажем, Harrah's называет свой подход к управлению анализом данных о клиентах «централизованно и повсеместно распространяемым, указанием руководства».

Управление аналитикой на уровне предприятия может принимать самые разные формы. Для одних организаций оно может означать только то, что центральный отдел IT управляет данными и обеспечивает наличие и установку необходимых компьютерных программ. Для других вероятна модель, при которой центральный отдел аналитического обслуживания помогает руководителям компании анализировать и принимать решения. Такие отделы были созданы во многих фирмах.

С точки зрения IT, один из подходов к управлению аналитикой на уровне целого предприятия состоит в создании центра развития бизнес-аналитики². Согласно SAS, BICC определяется как «многофункциональная команда с постоянной формальной организационной структурой. Она принадлежит компании, и ее штат комплектуется компанией. У нее есть определенная роль, задачи, обязанности и предписанные операции, назначение которых — поддерживать и продвигать эффективное использование бизнес-аналитики всеми уровнями и отделами организации».

В упомянутом выше опросе 220 фирм на предмет интеллектуальных ресурсов 23% респондентов заявили, что в их компании уже есть BICC. Задача этих отделов часто сводится к вопросам, связанным с IT. Однако она легко может быть расширена, если включить в нее разработку и оттачивание аналитических приемов и инструментов. Например, в Schneider National, ведущем поставщике транспортных и логистических услуг, центральный аналитический отдел (называемый отделом разработок и исследований) является частью структуры, возглавляемой директором компании по информационным технологиям. Он одинаково хорошо исполняет функции BICC и работает с внутренними и внешними заказчиками по вопросам применения аналитики.

Приверженность высшего руководства

Переход к широкому применению аналитики в бизнесе требует изменений в культуре, процедурах и навыках многих сотрудников. Такие изменения не происходят самопроизвольно; они должны проводиться высшим руководством компании, которое питает пристрастие к аналитике и любит принимать решения на основе фактов. В идеале главным поборником аналитики должен быть СЕО или генеральный директор, и мы действительно нашли нескольких руководителей, взявших управление процессом перехода к аналитике в свои руки. В их число вошли Гэри Лавмен, глава Harrah's, Джефф Безос, основатель и СЕО Amazon.com, Рич Фэрбэнк, основатель и СЕО Capital One, Рид Гастингс из Netflix и Барри Берача, бывший СЕО Sara Lee Bakery Group³. Каждый из этих руководителей заявлял как перед сотрудниками компании, так и перед широкой публикой, что его компания следует аналитической конкурентной стратегии в той или иной ее форме. К примеру, Фэрбэнк выразился так: «Все дело в сборе информации о 200 миллионах человек, которых мы никогда не узнаем в лицо, и в принятии на основе этой информации критически важных решений о выдаче им кредитов в надежде, что они их вернут».

Фэрбэнк сформулировал суть этого подхода как «стратегию на основе информации». До того как Берача ушел в отставку с поста главы Sara Lee Bakery, он просто держал на своем столе табличку с надписью: «Мы верим в Бога; все остальные предоставляют факты» (фраза, приписываемая Уильяму Эдвардсу Демингу⁴). Лавмен часто спрашивает своих сотрудников: «Мы полагаем или мы знаем?» Любого, кто представляет на рассмотрение какие-то идеи по поводу новых инициатив или стратегий, обязывают приводить доказательства. Лавмен нанял нескольких менеджеров среднего и высшего звена, делающих в своей работе сильный упор на аналитику. Кроме того, он перечислил три правила, невыполнение которых влечет увольнение сотрудников из Harrah's: «...не приставайте к женщинам, не крадите и подчиняйтесь отделу контроля».

Лавмен представляет собой яркий пример того, насколько СЕО — а в идеале все руководство компании, — вынуждающий сотрудников пользоваться тестами и анализом и принимать решения на основе данных, способен изменить культуру организации. Он не просто поддерживает аналитику — он ее обожает.

Редко встретишь компанию, которая без давления сверху осуществляет культурные изменения, необходимые для аналитической конкуренции. Знаем: сказать, что идея нуждается в страстной поддержке со стороны СЕО или других руководителей высшего звена, будет банальным. Однако в своем исследовании аналитических конкурентов мы просто не нашли ни одной идеи, не получившей такой поддержки. Мы обнаружили, к примеру, несколько фирм, в которых один-единственный руководитель какого-нибудь отдела или подразделения (скажем, глава отдела маркетинга или исследовательских разработок) пытался спроектировать в своей фирме переход к аналитике, но в одиночку был не в состоянии существенно изменить ее культуру. Конечно, это не значит, что такой менеджер не смог бы руководить подобными изменениями при других обстоятельствах, и нам действительно попадались организации, где совершить сдвиг в корпоративной культуре удавалось и менеджерам более низкого уровня. Любое изменение, затрагивающее несколько или все функции или отделы компании, и, разумеется, любые усилия, предпринимаемые на уровне целого предприятия, требуют поддержки и внимания руководителей, стоящих в корпоративной иерархии достаточно высоко, чтобы направлять и координировать усилия разных отделов компании.

Как же руководители развивают страсть к аналитике? Конечно, хорошо, если их научили этому в школе. Мы уже упоминали о том, что Рид Гастингс из Netflix раньше преподавал математику. У Лавмена из Harrah's есть докторская степень по экономике Массачусетского технологического института и опыт преподавания в Гарвардской школе бизнеса. Безос из Amazon.com был студентом-отличником факультета инженерии и информатики Принстонского университета. Фэрбэнк и исполнительный директор New England Patriots Джонатан Крафт⁵ до своих текущих должностей в аналитически конкурирующих фирмах получили степени МВА и работали консультантами по управлению, ориентированными на аналитику. У Криса Лофгрена⁶, президента и СЕО компании Schneider National, докторская степень в области исследования операций. Очевидно, что желательно, чтобы СЕО и «спецы» из аналитического отдела говорили на одном языке.

Однако не все руководители — поборники аналитики имеют или нуждаются в таком богатом аналитическом опыте. Статистику и анализ данных преподают практически во всех колледжах страны. И руководителю необязательно быть умнее сотрудников, или больше них ориентироваться на количественный анализ. Нужны лишь желание глубоко разбираться в аналитических приемах, способность обсуждать эти проблемы со специалистами по количественному анализу и определенная сила духа, чтобы заставлять других мыслить аналитически и действовать соответственно.

Приверженность высшего руководства аналитике влечет за собой несколько естественных следствий. Ориентация руководителя компании направляет не только культуру и умы, но и определяет уровень и последовательность вложений в людей, IT, данные и так далее. Собрать эти ресурсы воедино — дело непростое, и требующее немало времени.

К примеру, у отделения по работе с физическими лицами банка Barclays был «пятилетний план» с задачей сформировать способности к аналитической конкуренции. Руководители в потребительском бизнесе уже наблюдали мощные аналитические трансформации, осуществленные американскими банками вроде Capital One, и считали, что Barclays в недостаточной степени использует свою огромную базу данных о клиентах в Соединенном Королевстве. Переходя к аналитической стратегии, компания должна была подстроить под нее практически все аспекты работы с клиентами, включая процентные ставки по кредитам, способы страхования рисков и определения кредитных лимитов, обслуживание счетов, предотвращение мошенничества и продажи смежных продуктов. Компании пришлось создать базу данных о 13 миллионах владельцев карты Barclay Card, достаточно хорошо организованную для проведения детального анализа. Нужно было провести множество небольших тестов, чтобы понять, как привлечь и удержать лучших клиентов при минимуме затрат. Требовались новые работники с навыками количественного анализа и новые системы. Учитывая все это, неудивительно, что на внедрение стратегии, опирающейся на базу данных о клиентах, ушло несколько лет — с 1998 по 2003 год. Контролировал эти изменения на протяжении всего периода один-единственный топ-менеджер, Кит Култер⁷ (ныне управляющий директор отдела потребительского кредитования Barclays U.K.). Култер не смог бы разработать и осуществить такой долгосрочный план, не обладай он четкими доказательствами приверженности данной идее высшего руководства Barclays.

Масштабные амбиции

И последнее. Определить аналитического конкурента можно по результатам, которых он стремится достичь. Аналитические конкуренты, изученные нами, поставили свой будущий успех на карту аналитической стратегии. С позиции дня сегодняшнего эта стратегия кажется весьма логичной и рациональной. Однако в то время она радикально отличалась от общепринятой практики. Основатели Capital One, например, рассказали о своей идее «стратегии, основанной на информации» всем лидерам отрасли кредитных карт и не нашли единомышленников. Когда Signet Bank принял их условия и перестроил свою стратегию и процессы, связанные с кредитными картами, согласно новым идеям, это был огромный риск. Компания ставила будущее — по крайней мере, будущее этого подразделения — на аналитический подход.

Не все попытки создать аналитическую конкурентную стратегию будут успешными. Но масштабы результатов таких попыток должны быть как минимум достаточно велики, чтобы повлиять на благосостояние организации. Постепенное, тактическое применение аналитики принесет меньшие плоды; стратегическое применение ее как конкурентного преимущества должно принести более серьезные результаты.

Существует много способов измерить результаты аналитической деятельности, но самый очевидный — деньги. Любая аналитическая инициатива в крупной организации должна привести к экономии или к увеличению статьи доходов на сотни миллионов или даже миллиарды долларов. И тому множество примеров. Один из первых по хронологии — идея «управления прибылью» в компании American Airlines, значительно повысившая благосостояние компании в 1980-е. Этот прием, подразумевающий оптимизацию цены, по которой каждое посадочное место продается пассажиру, за три года принес American Airlines $1,2 млрд, притом некоторые задиристые конкуренты вроде People Express вообще разорились. Новый способ оптимизировать учет товара в Deere & Company (названный «прямой производной оценкой нестационарного инвентаря») сэкономил компании затраты на инвентаризацию на $1,2 млрд между 2000 и 2005 годами. Procter & Gamble применила методы исследования операций для реорганизации сорсинга и дистрибуции в середине 1990-х, сократив затраты на $200 млн.

Результаты конкуренции на основе аналитики можно измерить терминами общих доходов и прибыли, долей рынка и степенью лояльности клиентов. Если компания не наблюдает никаких изменений в столь критических параметрах своих нефинансовых и финансовых показателей — значит, ее конкурентная стратегия на самом деле не основывается на аналитике. В Harrah's, например, доля рынка повысилась с 36 до 43% в период с 1998 (когда компания начала претворять в жизнь свою инициативу по анализу преданности клиентов) по 2004 год. За то же время компания ощутила повышение прибыли от повторных продаж одним и тем же клиентам в 23 из 24 кварталов, а активность потребителей на разных рынках росла с каждым годом. До перехода к данной стратегии компании не удавалось выполнить план по прибыли и выручке семь лет подряд. Capital One, ставшая публичной компанией в 1994 году, повысила доход с акции и возврат на капитал как минимум на 20% ежегодно в течение первого десятилетия. Отдел потребительского кредитования Barclays U.K. взял на вооружение основанный на информации подход к клиентам. Это привело к снижению затрат на поиск нового персонала, повышению балансов клиентских счетов при снижении рисков и 25%-му росту дохода на один клиентский счет. И все это за первые три года осуществления программы.

Эти четыре фактора, по нашему ощущению, более или менее равнозначны при определении конкуренции на основе аналитики. Конечно, они не являются абсолютно независимыми друг от друга. Если высшее руководство компании выказывает приверженность отличительной компетенции, основанной на аналитике, и выстраивает вокруг нее свою стратегию, данный подход будет принят на уровне всей организации, а результаты будут отражать стратегическую ориентацию. Следовательно, мы считаем эти факторы четырьмя опорными столбами, на которых держится аналитическая платформа (см. диаграмму 1). Если рухнет хоть один из них, остальным будет трудно удержаться.

Диаграмма 1. Четыре базовые характеристики конкуренции на основе аналитики

Однако из всех четырех факторов приверженность высшего руководства, пожалуй, самый важный, так как делает возможными все остальные. Неслучайно многие из описанных нами организаций стали аналитическими конкурентами после того, как их возглавил новый руководитель (например, Лавмен в Harrah's), или если их основали СЕО с сильной аналитической ориентацией (как Гастингс из Netflix или Безос из Amazon.com). Иногда смену курса диктует новое поколение менеджеров в семейном бизнесе. В винодельческой компании E. & J. Gallo, Джо Галло⁸ сын одного из братьев-основателей возглавил фирму, сосредоточив намного больше внимания, чем предыдущее поколение управленцев, на данных и анализе — сначала в отделе продаж, а позже в других функциональных сферах, включая оценку вкусов потребителей. В футбольном клубе New England Patriots Национальной футбольной лиги увлеченность Джонатана Крафта, сына владельца клуба Боба Крафта и бывшего консультанта по управлению, помогла команде перейти к большей ориентации на аналитику как в отношении непосредственно футбольных проблем (скажем, отбора игроков в основной состав и расстановки их на поле), так и в других вопросах, касающихся впечатлений болельщиков.

Оценивая уровень аналитической конкуренции

Если эти четыре характеристики принять за критерии развития аналитики как конкурентного преимущества, то можно начать оценивать организации по тому, в какой степени им присущи эти факторы. Для этого мы выявили пять стадий развития аналитики как конкурентного преимущества (см. диаграмму 2); ключевые характеристики каждой стадии перечислены в таблице 1. Подобно хорошо известной «модели развития функциональных возможностей» для разработки программного обеспечения, эти стадии описывают путь, которым может следовать организация, вначале практически не имея никаких аналитических способностей, а в конечном итоге становясь серьезным аналитическим конкурентом.

Диаграмма 2. Пять стадий развития аналитики как конкурентного преимущества

Таблица 1. Стадии конкуренции на основе аналитики

Организации 5-й стадии развития — полноценные аналитические конкуренты, и им в высокой степени присущи все четыре фактора, приведенные выше. Их аналитическая деятельность имеет ясную цель — служить основой отличительной компетенции. Они применяют такой подход на уровне всей организации. Их руководители полны энтузиазма и ведут за собой остальных. Их аналитические инициативы нацелены на значительные результаты. В число фирм, попадающих в эту категорию, входят Google, Harrah's, Amazon.com, Capital One, Progressive, Netflix, Wal-Mart и Yahoo!, а также несколько упомянутых нами спортивных клубов. Эти организации могли бы применять свои аналитические способности еще шире — и постоянно делают это, — но уже сосредоточили их на самой значительной компетенции, которой требует их стратегия. В нашей выборке из 32 фирм, в той или иной степени ориентированных на аналитику, 11 оказались аналитическими конкурентами 5-й стадии. Однако мы приложили усилия к тому, чтобы их найти, поэтому данный показатель ни в коем случае нельзя считать индикатором их преобладания. Из другого нашего исследования можно сделать следующий вывод: не более 5% крупных фирм попадают в эту категорию (т.е. половина тех, кто сказал в ходе нашего опроса, что «аналитические способности — ключевой элемент стратегии»; вторая половина относится к 4-й стадии). Большинство найденных нами организаций 5-й стадии, что вполне предсказуемо, оказались задействованы в сфере информационно емких услуг, причем четыре из них — в сфере финансовых. Несколько принадлежали к числу доткомов⁹. Однако трудно делать выводы о предпочтительности тех или иных отраслей для аналитической конкуренции, поскольку аналитические конкуренты были выявлены нами и в нескольких других отраслевых категориях.

Организации 4-й стадии, наши аналитические компании, вот-вот станут аналитическими конкурентами, но им все еще препятствуют некоторые незначительные помехи. Например, они обладают нужными навыками, но не приняли окончательного решения базировать конкурентную стратегию на данной компетенции. Возможно, генеральные директора и руководящий состав поддерживают фокус фирмы на аналитике, но не испытывают энтузиазма в отношении ее как конкурентной основы. Или, возможно, присутствует активная аналитическая деятельность, но ее целью не является отличительная компетенция фирмы. Чуть больше упора на аналитику — и эти компании могли бы перейти в статус аналитических конкурентов. Мы нашли семь компаний данной категории.

К примеру, в одной из изученных нами фирм по производству потребительских товаров, принадлежащей к 4-й стадии, происходила интенсивная аналитическая деятельность в нескольких сферах бизнеса. Однако связь аналитики со стратегией организации не была ясно обозначена, и ни о чем подобном в годовых отчетах фирмы за последнее время не упоминалось. Аналитика или информация не фигурировали в документах как одно из стратегических преимуществ компании. В этой компании — и во всех других рассмотренных нами компаниях 4-й стадии — были люди, старательно трудившиеся над тем, чтобы сделать фирму аналитическим конкурентом, но они еще не обладали достаточным влиянием, чтобы этого добиться.

Организации на 3-й стадии понимают ценность и перспективы аналитики как конкурентного преимущества, но испытывают серьезные трудности из-за недостатка аналитических способностей, и им предстоит долгий путь к их преодолению. Фактор информированности и приверженности высшего руководства настолько важен, что, по нашему убеждению, его достаточно, чтобы поставить подобные организации на более высокую ступень как идущие на всех парусах в направлении, описанном нами в первой главе. Из изученных нами организаций семь переживали эту стадию. Одни лишь недавно сформулировали видение и еще не приступили к претворению его в жизнь. У других бизнес или функциональные подразделения обладают столь высоким уровнем автономии, что им трудно выстроить единую стратегию на уровне всего предприятия.

В одной многопрофильной страховой компании, к примеру, был генеральный директор, имевший четкое представление о том, как использовать данные и аналитику, и ориентированный на клиентов, как в компании 5-й стадии Progressive, фирме по страхованию автомобилей с опытом технологических и аналитических инноваций. Но та многопрофильная фирма только недавно начала расширять свою аналитическую ориентацию, выходя за рамки традиционно количественной страховой функции, и на данном этапе особенного взаимодействия между деятельностью отделов страхования жизни, недвижимости и несчастных случаев не наблюдалось.

Кроме того, мы опросили глав трех разных фармацевтических фирм и отнесли две из них к 3-й стадии. Всем топ-менеджерам было очевидно, что будущее отрасли — в аналитике. Сочетание клинических, генетических и протеомических¹⁰ данных приведет к аналитической трансформации и более индивидуальному подходу в медицине. Тем не менее и наука, и применение информатики в этих областях пока далеки от зрелости. Каждый из наших респондентов признал, что его компании, равно как и всей остальной отрасли, предстоит еще долгий путь на пути к аналитическому будущему. Одна из упомянутых компаний, Vertex Pharmaceuticals, добилась значительного прогресса в использовании аналитики в качестве конкурентного преимущества — не благодаря стремлению к заветной цели, описанной выше, а благодаря принятию решений, все больше опирающихся на аналитику практически на всех этапах разработки лекарств и их продвижения.

Несмотря на проблемы реализации аналитической концепции, стоящие перед компаниями 3-й стадии, мы поставили эти фирмы на более высокую ступень, чем те, в которых, быть может, аналитическая деятельность ведется активнее, но наблюдается меньший интерес со стороны руководства. Это произошло потому, что требования топ- менеджмента являются одним из самых важных аспектов аналитической ориентации — и потому, что существенный интерес со стороны руководителей способен довольно быстро привести к серьезным изменениям. Мы будем называть такие фирмы компаниями, стремящимися сделать аналитику основой своей конкурентной стратегии.

Организации 2-й стадии демонстрируют типичные локализованные аналитические процессы в качестве подхода к интеллектуальным ресурсам в прошлом — то есть упор на отчетность с «очагами» аналитической деятельности, — но они не соответствуют стандарту фирм, конкурирующих на основе аналитики. Мы нашли шесть таких фирм, хотя в случайной выборке их, вероятнее всего, было бы гораздо больше — может быть, даже больше, чем представителей каких-либо других групп.

Аналитика ни в коей мере не трансформировала бизнес-процессы в этих организациях. Маркетинг, например, определяет оптимальных клиентов или моделирует спрос, но компания, тем не менее, продвигает свой товар всем клиентам и создает предложение независимо от моделей спроса. Их интеллектуальные ресурсы приносят экономическую выгоду, но недостаточную, чтобы влиять на конкурентную стратегию компании. Прежде всего, им не хватает видения высшим руководством аналитики в качестве конкурентного преимущества. Несколько фирм обладают в некоторой степени теми же технологиями, что и фирмы более высоких стадий аналитической деятельности, но не придают им стратегической значимости.

Организации 1-й стадии имеют некоторое желание стать в большей степени аналитическими, но на данном этапе им не хватает для этого ни силы воли, ни навыков. Мы называем их организациями с недостатком аналитики. Перед ними стоят довольно серьезные препятствия на пути к аналитической конкуренции — как в отношении кадров, так и технического характера. Эти фирмы продолжают сосредотачивать усилия на совершенствовании базовой, транзакционной функциональности и сборе данных хорошего качества. Им также, возможно, не хватает компьютерного и программного обеспечения и навыков для проведения серьезного анализа. Самое главное — им определенно недостает интереса к конкуренции на основе аналитики со стороны высшего руководства. Аналитическая деятельность, если она вообще присутствует, обычно ограничена скромными масштабами и имеет локальный характер. В одной исследованной нами государственной правительственной организации, к примеру, при опросе от 4 апреля 2005 года были упомянуты следующие препятствия:

[Руководитель] отметил, что у правительства нет такого же сильного ощущения, что «время — деньги», и, следовательно, что-то нужно делать. Более того, решения принимают, исходя из соображений бюджета, а не стратегии. Это значит, что решения, как правило, недальновидны и сосредоточены на текущем финансовом году. Наконец, [респондент] заметил, что одно из прочих обстоятельств, препятствующих развитию культуры решений, основанных на данных, состоит в том, что технические средства на сегодня не вполне адекватны. Несмотря на указанные трудности, наблюдается значительный интерес со стороны губернатора и главы администрации и финансового департамента к идее нового подхода к принятию решений, в большей степени аналитического. Кроме того, они начинают набирать сотрудников, обладающих соответствующими навыками.

Ввиду указанного дефицита навыков и людей организации 1-й стадии еще даже не встали на путь превращения в аналитических конкурентов, хотя и имеют такое желание. Поскольку мы отобрали для опроса лишь те организации, которые хотели конкурировать на основе аналитики, мы включили только две организации 1-й стадии — государственное ведомство и инжиниринговую компанию (хотя даже эта фирма перенимает сейчас более аналитический подход в сфере работы с кадрами). Однако такие организации, равно как и принадлежащие ко 2-й стадии, пожалуй, составляют большинство сегодняшних предприятий, у которых нет, к примеру, единого видения своих клиентов, и, следовательно, они не могут пользоваться данными о клиентах на общекорпоративном уровне для сегментации и отбора перспективных клиентов. Они не в состоянии связать информацию о спросе и предложении, поэтому не могут оптимизировать цепочку поставок, а следовательно не способны понять отношения своими нефинансовыми и финансовыми показателями. Иногда у них даже нет какого-либо определенного списка сотрудников — и уж тем более нет возможности анализировать их характеристики. Такие основополагающие проблемы данных слишком часто встречаются в современных компаниях.

Мы назвали эти категории стадиями, а не уровнями, потому что большинству организаций нужно пройти каждую из них. Однако при существенной мотивации руководства вполне можно перескочить через какую-то из стадий или, как минимум, пройти их быстрее. Нам еще не приходилось наблюдать прогресс аналитической ориентации в той или иной группе фирм с течением времени. Но мы могли бы поспорить, что организация, спешащая перейти в 5-ю стадию, в течение пары лет способна нанять нужных людей, купить соответствующие технологии и привести в порядок данные. Стремительно продвигаясь через названные стадии, труднее всего было бы изменить существующие бизнес-процессы и практики предприятия и его работников. Это всегда самая тяжелая и длительная часть любых кардинальных перемен в организации.

¹ Закон Сарбейнса — Оксли (2002) является дополнением к закону США о фондовых биржах от 1934 года; согласно ему, компании, акции которых торгуются на фондовых биржах, обязаны вести финансовую отчетность в соответствии с едиными принципами бухгалтерского учета. — Прим. перев.

² Business intelligence competency center, BICC.

³ Gary Loveman; Jeffrey Preston Bezos; Richard Fairbank; Reed Hastings; Barry Beracha.

⁴ Деминг, Уильям Эдвардс (William Edwards Dsming, 1900 — 1993) — всемирно известный американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством.

⁵ Jonathan Kraft.

⁶ Chris Lofgren.

⁷ Keith Coulter.

⁸ Joe Gallo.

⁹ Дотком (dotcom, dot-com, dot.com, от англ. dot-com — «точка-com») — компания, чья бизнес-модель целиком основана на работе в рамках Интернета.

¹⁰ Протеомика — наука, занимающаяся изучением структуры, функций, локализации и взаимодействия белков внутри клетки и между клетками.

Версия для печати