Библиотека управления

Система практического конкурент-менеджмента

Г.Н. Алимурзаев (Дончевский) д.э.н., проф., академик Российской Муниципальной Академии,
директор Центра технологизации региональной и муниципальной деятельности Института экономики
и внешнеэкономических связей Ростовского государственного университета

В своем первом материале мы инициировали начало дискуссии по проблеме общей теории конкурент-менеджмента . Указанный материал имел своим предназначением обнародование методологии, базового понятийно-категориального аппарата и программных установок этой новой экономической теории. Вполне понятно, что за тот короткий промежуток времени, который прошел с момента первой нашей публикации, процесс развертывания новой теории едва ли мог сделать даже несколько существенных шагов.

Вместе с тем, следуя заявленному в материале системно-мыследеятельностному подходу, мы успели за это время совершить ряд операций, направленных на погружение уже созданного нами теоретико-методологического каркаса в специальным образом организованную деятельностную среду, и тем самым получить ряд новых результатов. Наиболее значимой из отмеченных операций стала подготовка и проведение технологической сессии в рамках договора «О проведении исследований и разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности Брянской области», подписанного нами с Администрацией Брянской области.

Техносессия проходила в г. Брянске с 7 по 9 ноября 2005 г. В ней приняла участие группа, состоящая из специалистов Администрации Брянской области и представителей профессорско-преподавательского состава ряда брянских вузов. Основным предназначением технологической сессии стала реорганизация уже имеющегося у каждого из участников знаньево-волевого комплекса в целях применительно к целям его дальнейшего использования в процессе создания и функционирования системы общего конкурент-менеджмента региона.

Изложению наиболее существенных результатов данной техносессии посвящена настоящая статья .

1. Содержание основной дилеммы конкуренции

Что несет с собой свободная конкуренция: созидание или разрушение? – Этот вопрос формирует содержание той главной дилеммы конкуренции, в рамках которой вот уже которое столетие бьется и научно-теоретическая мысль и – что еще более важно – вся совокупность практически-деятельностных ситуаций. И если в науке, заняв формально-диалектическую позицию, легко заявить: «и то, и другое, но в конечном итоге – созидание (или, в зависимости от «вкуса» ученого - разрушение», то практически-деятельностная среда, формируемая по принципу «здесь и сейчас», заставляет в ходе подготовки, принятия и реализации решений расставлять гораздо более четкие акценты. Во многом дилемма конкуренции напоминает классическую дилемму: «что раньше: курица или яйцо?». Как известно, эта последняя дилемма не имеет никакого научного решения. Однако при этом в практически-деятельностной среде она повседневно и повсеместно находит свое успешное разрешение: в одном случае хозяйка вначале покупает на рынке курицу, которая затем несет ей яйца, в другом – покупается яйцо, из которого в последствие вылупляется «куренок».

На уровне своих поверхностных проявлений конкуренция также в одних точках деятельностного пространства производит разрушение, а в других (причем, в то же самое время) - созидание. В этой связи первым шагом практического конкурент-менеджмента является не включение в общую дискуссию о разрушительных или созидательных свойствах конкуренции, а четкая фиксация конкретных проявлений ее свойств в тех точках пространства, на управление которыми настраивается система конкурент-менеджмента. Инструментом, который может обеспечить реализацию данного первого шага, может стать система двух достаточно простых, но – как показала наша технологическая сессия - весьма эффективно работающих асимметричных таблиц:

В тех случаях, когда конкурент-менеджер полагает, что конкуренция в пространстве его ответственности производит (или должна будет производить) более разрушительное, нежели созидательное действие, он применяет первую из таблиц (таблицу «Р»), если же он исходит из обратного – в ход идет таблица «С».

При этом следует отметить, что, если классический экономико-теоретический взгляд исходит из того, что разрушительные последствия конкуренции – это хотя и неизбежное, но все-таки зло, которым общество вынуждено расплачиваться за блага, приносимые свободной конкуренцией, то глубинная позиция общей теории конкурент-менеджмента состоит в том, что и разрушительная, и созидательная составляющие конкуренции в равной степени представляют собою благо. И проблема состоит лишь в том, чтобы создать механизмы и технологии их наиболее целесообразного использования. Если же вести речь о зле, то таковым является нецелесообразное, стихийное возникновение как того, так и другого, ибо нецелесообразное действие силы созидания в не меньшей (а мы бы сказали – в еще большей) степени, чем нецелесообразное действие силы разрушения представляют собой всего лишь две разные формы одного и того же – пустой растраты той ценнейшей общественной энергии, которой является энергия конкурентной борьбы.

Сказанное позволяет заключить, что главная дилемма свободной конкуренции, не имея своего продуктивного решения в рамках классического экономико-научного подхода, получает своё вполне удовлетворительное конструктивное решение в лоне общей теории конкурент-менеджмента, который строится на базе системо-мыследеятельностной методологии.

2. Типология и виды источников энергии конкурентной борьбы

Закончив с двумя противоположными проявлениями действия конкурентной борьбы и с собственным самоопределением по отношению к ним в пространстве своей ответственности, конкурент-менеджер должен сделать следующий шаг, ведущий его в самую глубь, в сердцевину общей теории конкурент-менеджмента. Он должен обратиться к тем основным источникам, которые питают собою энергию конкурентной борьбы (ибо, как мы отмечали в своем первом, программном материале, непосредственным предметом общей теории конкурент-менеджмента является энергия конкуренции, а основной целью этой теории выступает целесообразное использование данного типа энергии).

Понимание разнотипности последствий конкурентной борьбы должна привести конкурент-менеджера к выводу, о разнотипности и источников энергии этой борьбы. Один из них питает собой силы конкурентного разрушения, а другой – силы конкурентного созидания. Поскольку, в конечном итоге, энергия конкуренции представляет собой энергию человеческого действия, постольку и источники этой энергии следует искать в тех побудительных мотивах, которые формируют собой это человеческое действие . В свою очередь, всю совокупность человеческих побуждений можно разделить, с одной стороны, на те, которые направлены вовне человека, прежде всего, на ценности материального мира и на стратификационные ценности мира социального, и с другой стороны, вовнутрь человека, на его личностные качества. Отмеченное, дает возможность обеспечить этот второй шаг конкурент-менеджера следующим инструментальным средством, которое по своей структуре строго бы коррелировало с системой первых двух таблиц:


И если с различением эгоизма и человеколюбия, как источников энергии конкурентной борьбы, казалось бы, все ясно, то между такими категориальными парами, как корысть/материальная выгода, карьеризм/карьерный рост лежит очень тонкая и достаточно подвижная грань. Но все это только свидетельствует в пользу того, что инструментарий конкурент-менеджмента должен содержать в себе как достаточно грубые, так и весьма тонкие инструменты, и только в этом случае он сможет активно и полностью осваивать всю гамму источников энергии конкурентной борьбы.

К тому же конкурент-управленцу с самого начала негоже «нахлобучивать» разные типы и виды источников на разных людей. С самого начала, напротив, ему следует уяснить, что каждый из этих источников в отдельности, как и все они, и вместе взятые и в разных своих сочетаниях, бьют в деятельности каждого из людей. Только с разной силой, в разные моменты и в разных сочетаниях. Добиваться же нужного, сообразного управляемой ситуации, сочетания – особая профессиональная задача конкурент-менеджера.

В завершение данного раздела обратим внимание на то, что после выявления и классификации источников энергии конкурентной борьбы, конкурент-менеджер должен применить полученную схему источников для целей экспертного анализа ранее прорисованных проявлений конкурентной борьбы и привести схему источников со схемой проявлений в возможно большее соответствие.

3. Типология сил конкурентной борьбы

Не нуждается в особом доказывании тот факт, что сами по себе источники энергии не оказывают какого-либо модифицирующего воздействия на среду (включая и конкурентную). Прежде чем оказать такое воздействие, они должны пройти стадию преобразования (в обществе – в первую очередь, организационного) и приобрести свойства тех сил, которые питаются этими источниками.

Типология источников точно соответствует типологии питаемых ими сил. Поэтому в нашем случае источникам энергии разрушения соответствует сила разрушения, а источникам энергии созидания – сила созидания. Обе силы, как таковые, обеспечивают продвижение, распространение их носителей во внешней среде. Поэтому принципиальная разница между типами сил, образуемыми указанными типами источников лежит не по линии распространение/нераспространение/сужение (ибо – повторим – любая сила представляет собой вектор, направленный от ее носителя вовне его и потому всегда располагающийся в области положительных значений), а по линии способов, характера такого распространения.

На этом понимании формируется следующее, третье инструментальное средство практического конкурент-менеждмента:

В данном пункте мы вплотную приблизились к анализу средств современного менеджмента, в профессиональной терминологии которого уже давно нашли прописку и понятие «агрессивный» (маркетинг) и понятие «миссия» (фирмы). Однако тут же становится ясным, что оба эти понятия не имеют никакого отношения к системе конкурент-менеджмента, ибо, во-первых (и, прежде всего), в своем генезисе ни то, ни другое не восходят к проблеме управления энергией конкурентной борьбы, а во-вторых (и как следствие первого), они оба совершенно никак не соотносятся с типологией и структурой источников конкурентной энергии. По этой причине мы видим, как часто из-под овечьей шкуры миссии той или иной фирмы проглядывают волчьи уши агрессивной стратегии.

Как и в предыдущем разделе отметим, что, подобно источникам конкурентной энергии, типологически различные силы конкурентной борьбы не должны разноситься конкурент-менеджментом по разным фирмам и предприятиям. Так же, как и источники конкурентной энергии, они живут и взаимодействуют в одних и тех же бизнес-организация. Однако и сочетание этих сил, и их соотношение, и состав и структура источников, их питающих, должны каждый раз подбираться конкурет-менеджером сообразно особенностям ситуации, сложившейся в зоне его ответственности.

4. Устойчивость действия сил конкурентной борьбы

Как и всякие иные силы, силы конкурентной борьбы имеют не только величину, но и продолжительность, устойчивость своего действия . Управление устойчивость действия каждой из конкурентных сил – еще одна важная составляющая профессиональной деятельности конкурент-менеджера.

«Возобновление» и «прекращение», «продление» и «сокращение» - таков операционный арсенал конкурент-менеджера в том, что касается реализации этой составляющей его работы (в отличие от «усиления» и «ослабления», «смягчения» и «ужесточения» как составных частей операционного арсенала в области управления силами конкурентной борьбы). Однако, и в той, и в иной области, желая добиться нужного результата, конкурент-менеджер должен напрямую работать с типологией и структурой источников конкурентной энергии. Подобно хорошему шеф-повару, он должен готовить желанное блюдо из различных сочетаний различных ингредиентов. Но, наряду с компонентами источников конкурентной энергии, в распоряжении конкурент-менеджера находятся еще и такие составляющие как факторы конкурентных сил и устойчивости их действия.

5. Факторы конкурентных сил и устойчивости их действия

Проистекая из недр человеческой личности, конкурентная сила, будучи явлением не психологическим, а сугубо экономическим, «застывает», «материализуется» в таких вполне экономических факторах своего действия , какими являются вещественный капитал, человеческий капитал, организационно-управленческий капитал и информационный капитал фирмы . Данное обстоятельство фиксируется при помощи следующей системы инструментальных средств практического конкурент-менеджмента:

Не обязательно обладать развитой теоретической интуиции для того, чтобы согласиться с тем, что различные структурные состояния каждого из указанных факторов позволяют наилучшим образом реализовываться или одному или другому типу источников конкурентной энергии и, соответственно, или одному или другому типу питаемых ими сил конкурентной борьбы. В пофакторный инструментарий конкурент-менеджера могут войти такие показатели, как, например, показатель доли природосберегающего оборудования в общей стоимости основных средств предприятия, показатель текучести основного производственного персонала, показатели участия работников (акционеров, партнеров, клиентов) в системе выработки и принятия корпоративных решений, показатели уровня и качества информационной прозрачности корпоративной деятельности и т.д. и т.п.

И здесь еще и еще раз следует отметить, что, используя весь этот пофакторный инструментарий, конкурент-менеджер должен активно и умело «крутить все краны», по которым текут оба типа сил конкурентной борьбы и их устойчивости.

6. Структура поля действия сил конкурентной борьбы

Действие любой силы не только обеспечено вполне определенными источниками ее энергии, имеет свою продолжительность во времени (устойчивость), но и осуществляется не иначе, как во вполне определенном пространстве. Для конкурентной борьбы это пространство до сих пор привычно размечалось при помощи понятий «спрос» («конкуренция спроса») и «предложение» («конкуренция предложений»). За пределами внимания оказывалось известное еще со времен школьного курса физики: «всякое действие производит равное и противоположно направленное противодействие», а также почерпнутое из продвинутого вузовского курса философии: всякая сущность в своей деятельности воспроизводит не только себя самое, но и «свое иное», «иное самого себя» (вернее даже так: воспроизводит себя не столько через самое себя, сколько посредством «иного самого себя») . Держась заявленной в названии статьи позиции практического конкурент-менеджмента, мы сознательно ограничимся этими незначительными вторжениями в сферы высоких наук, и приступим к конструированию еще одного инструментального средства, способного организовывать деятельность управляющего конкурентоспособностью:

Поле действия сил конкурентной борьбы и их устойчивости:

Как видим, взаимоотношение спроса и предложения в системе общего конкурент-менеджмента сильно отличается от того, как это представляется в экономической науке. У нас конкурентная сила спроса непосредственно порождает «иное спроса» - анти-спрос, а конкурентная сила предложения - «иное предложения» - анти-предложение. При этом оба указанные «антипространства» состоят – каждое - из двух подпространств.

Дадим краткие пояснения, интуитивно доказывающие корректность данного инструмента практического конкурент-менеджмента.

Кому не известно, что, воздействуя на рынок конкурентной силой своего предложения, фирма в зоне своего ощутимого действия (то есть в зоне, которую ей удалось этой силой вывести из безразличного, индифферентного состояния) порождает два типа реакции: а) реакцию отторжения (отвержения) этого предложения, то есть реакцию жесткого прямого анти-предложения (и чем жестче сила предложения, тем жестче действует и сила анти-предложения); б) реакцию мягкого, косвенного анти-предложения, состоящую в том, что, приняв предложение фирмы, эта часть подпространства анти-предложения выдает реакцию на его дальнейшую доработку. Эти и только эти реакции анти-предложения важны для конкурент-менеджмента, ибо только они участвуют в формировании главного предмета его деятельности – энергии конкурентной борьбы. Только в них и через них конкурент-менеджер осмысливает то, что маркетологи определяют как «спрос» (о чем и говорит пунктирная стрелка, идущая из зоны анти-предложения в зону спроса).

Перейдя к обсуждению пространства спроса, нам также нетрудно интуитивно осознать, что, воздействуя на рынок силой своего спроса, фирма сразу же выявляет ту часть рынка, которая этот фирменный спрос явно отвергает (то есть выделяет прямую реакцию анти-спроса). И чем жестче организована сила спроса фирмы, тем жестче действует и сила рыночного анти-спроса. Та же часть рынка, которая спрос фирмы все-таки приняла, выдает критическую реакцию на дальнейшее усовершенствование этого спроса, на «отсечение» от него тех или иных характеристик. Также как и в случае с пространством «предложение», в пространстве «спрос» конкурент-менеджмент имеет дело только с реакциями анти-спроса, а конкурент-менеджер маркетинговое понятие «предложение» осмысливает через расположенное в его профессиональном поле понятие «анти-спрос».

7. «Организационный» конкурент-менеджмент

«Организационный» конкурент-менеджмент составляет еще один (наряду с «энергетическим» конкурент-менеджментом) блок системы практического конкурент-менеджмента. Оба эти блока в качестве своего базиса имеют основную дилемму конкуренции, которая включает в себя не только процессы конкурентного разрушения/созидания, но еще и субъектную/объектную, а также результатную составляющую этих процессов. Данное понимание дает возможность выработать еще одно средство практического конкурент-менеджмента, которое, вместе с тем, является исходным инструментальным средством для «организационного» конкурент-менеджмента:

В данной статье, которая – повторим – строится на комплексе тех смыслов, которые были образованы в ходе подготовке и проведения брянской технологической сессии, мы - в силу вполне понятной ограниченности материала конкретной техносессии – сфокусируем внимание читателя только на двух аспектах «организационного» конкурент-менеджмента. Первый из этих аспектов мы назовем региональным, а второй – организационно-деятельностным.

Региональный аспект «организационного» конкурент-менеджмента заключается в том, что на любой из тех территорий, где начинают разворачиваться работы по созданию общей системы конкурент-менеджмента, выделяются три большие группы предприятий: предприятия конкурентоспособные, предприятия, находящиеся в критической фазе своей конкурентоспособности, и предприятия неконкурентоспособные. Отнесение конкретного предприятия к той или иной группе зависит от состояния каждого из их конкурентных преимуществ: конкурентной силы и конкурентной устойчивости . К конкурентоспособным предприятиям относятся предприятия, обладающие и конкурентной силой, и конкурентной устойчивостью. К предприятиям конкурентно проблемным относятся предприятия, которые обладают только одним из двух конкурентных преимуществ: либо конкурентной силой, либо конкурентной устойчивостью. Неконкурентоспособными же являются предприятия, не обладающими ни одним из конкурентных преимуществ.

Первой задачей регионального аспекта «организационного» конкурент-менеджмента является анализ конкурентоспособности предприятий своей территории и разнесение их по трем указанным группам. Тем организационным средством, которое обеспечивает решение этой задачи, является общий рейтинг конкурентоспособности предприятий региона .

Второй задачей, возникающей в рамках этого аспекта «организационного» конкурент-менеджмента, является разработка и реализация комплекса мер по очистке экономической среды региона от того «экономического мусора», каким являются неконкурентоспособные предприятия. Связывая целый ряд ценных в экономическом отношении ресурсов, эти предприятия не только засоряют экономическую среду, но и ограничивают внутренние источники развития конкурентоспособности региона. Утилизация, вовлечение в экономический оборот одной части этих связанных ресурсов и цивилизованное захоронение другой, не подлежащей утилизации, части данных ресурсов, - таковы основные направления решения этой второй задачи.

Третья задача регионального аспекта «организационного» конкурент-менеджмента состоит в обеспечении перехода проблемно конкурентоспособных предприятий в категорию конкурентоспособных бизнес-организаций. Одним из средств такого перехода является задействование тех ресурсов, которые образуются в процессе решения второй из задач.

Организационно-деятельностный аспект «организационного» конкурент-менеджмента заключается в проведении работ, направленных на структурирование среды деятельности каждого из конкурентно перспективных предприятий путем выявления в ней, с одной стороны, возможно более полного перечня текущих и потенциальных конкурентов предприятия, а также деловых партнеров (с разбивкой их на поставщиков и покупателей) и политических союзников каждого их этих конкурентов. С другой стороны, эти работы должны включать в себя анализ деловых партнеров (с разбивкой на поставщиков и потребителей) и политических союзников самого конкурентно перспективного предприятия. Целям такого анализа служит следующее инструментальное средство:

Образованная вследствие употребления данного средства картина является базой для развертывания организационно-деятельностного аспекта «организационного» конкурент-менеджмента.

* * *

В данной статье мы представили основные понятия и инструментальные средства практического конкурент-менеджмента. Первым, что, как нам кажется должно броситься в глаза читателя, является полное отличие описанных понятий и средств от всего того, с чем до сих пор имел и имеет дело любой из уже известных видов менеджмента. Рассчитываем мы и на то, что читатель сможет для себя зафиксировать и те возможности, которые дает содержащейся в статье инструментарий для того, чтобы по-новому организовать те знания, которые читатель уже приобрел к началу знакомства с нашей статьей. Наконец, высшей точкой успеха статьи мы бы считали, если бы читатель принял решение об использовании изложенного материала в целях реорганизации своей практической деятельности (не важно: деловой, административной или учебной). Ибо такое решение означало бы начало распространения общей системы конкурент-менеджмента в практико-деятельностной среде.

Сноски

  1. См.: Алимурзаев (Дончевский) Г.Н. Общая теория конкурент-менеджмента //Энциклопедия маркетинга: http://www.marketing.cfin.ru/lib-around/science/competing_management.htm
  2. Территориальное стратегическое планирование. Новости в городах. - http://www.citystrategy.leontief.net/?it=1002
  3. По своему месту в заявленной нами программе работ по развертыванию начал общей теории конкурент-менеджмента статья относится к операционно-технологическому разделу программы.
  4. «Экономика, - пишет Артур Рих, - не самостоятельная система подобно природному миру, а институт, создание человека для человека. Ее цель не определяется ею самой, как считают представители экономизма. Выявить ее суть можно, лишь ориентируясь на человека и его основные потребности. В той мере, в какой экономика служит удовлетворению этих потребностей и тем самым оказывается человечной, она имеет для человека смысл. Если же она не служит удовлетворению потребностей человека, то есть не достигает своей цели, она становится бессмысленной, абсурдной, несмотря на растущие прибыли и достижение ею вершин рациональности» - Рих А. Хозяйственная этика /Пер. с немец. – Российский филиал изд-ва «Посев», Москва, 1996. С. 278. Эту глубокую по своей сути мысль мы предлагаем запомнить читателю для того, чтобы не цитировать ее заново тогда, когда будем вести речь о том, что уровень конкурентоспособности организации может развиваться в противоположных направлениях, нежели, например, уровень ее прибыльности, доли на рынке и т.д.
  5. Дабы классически настроенный читатель, узрев данную классификацию источников конкурентной энергии, не забросил бы в сердцах нашу статью в угол, как совершенно далекую от экономики, попросим его повременить и вспомнить о том, что отец классической политической экономии Адам Смит написал не один, как принято ныне преподавать, а два труда, вместе образующих фундамент экономической классики. Первый – «Богатство народов…». Второй – «Теория нравственных чувств». В первом он в качестве движущей силы экономического действия воспел эгоизм, во втором же – именно солидаризм. При этом сам Смит считал второй из названных трудов более значимым, нежели первый.
  6. Не следует отождествлять вводимое здесь понятие «устойчивость действия конкурентных сил» с понятием «конкурентная устойчивость организации», которое мы ввели в своем первом, программном материале. Не в даваясь в детали, укажем лишь на то, что в программном материале мы заявили о двух понятиях, формирующих собой конкурентные преимущества организации – о понятии ее конкурентной силы и о понятии ее конкурентной устойчивости. Используемое же в нынешней статье понятие «устойчивость действия конкурентной силы» представляет собой особый структурный элемент понятия «конкурентная сила организации».
  7. Будучи ограниченными специально введенными тематическими рамками данной статьи, мы оставляем за ее пределами изложение наших представлений о капитальном характере человеческого, организационно-управленческого и информационного факторов производства, - представлений, относящихся к тому эпохальному явлению, который в своем программном материале мы назвали интеллектуальной экономикой.
  8. См.: Гегель Г.В.Ф. Наука логики. В 3-х томах. Т. 1. – М.: Мысль, 1970. С.180.
  9. Понятие конкурентной силы и конкурентной устойчивости мы ввели и принципиальным образом развернули в своем программном материале.
  10. В ходе технологической сессии ее участникам нами была предложена и передана автоматизированная методика составления общего рейтинга конкурентоспособности предприятий области.