Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

Мне очень нравится наш офис. Открытое светлое пространство, удобные коммуникации, недалеко от дома, тут же - крупный супермаркет. Но еще лет десять назад в этом здании располагалась… фабрика, где производили одежду. Я даже помню ее продукцию в местных магазинах. Сегодня, однако, ни от фабрики, ни от ее продукции - не осталось и следов, кроме названия магазина на первом этаже, по имени старого бренда. Только продают в нем продукцию уже совсем других производителей.

Символичная картина… Каждый из нас знает и видел такие предприятия много раз. Был завод, фабрика, производилась продукция. Затем эта продукция стала невостребованной, а соответствующие помещения стали интереснее риэлтерам, чем собственникам. И это в лучшем случае. В худшем – руины под открытым небом. Как апофеоз - или затянувшиеся трагедии с моногородами и производственными корпусами-призраками и всего пару раз в год выплачиваемой зарплатой, уже вдесятеро меньшему числу работяг – тех, кому некуда уйти.

Такова цена конкуренции. «Священное право» и осознанный выбор любого предприятия на открытом рынке: как отвечать на вызовы конкуренции? Ждать манны небесной или госзаказа, налоговых подачек или выполнения кулуарных договоренностей? Или найти самые дешевые заменители компонентов, жертвуя качеством и репутацией в долгосрочном контексте, зато получая сверхприбыли здесь и сейчас? Или встать с колен, поставив наивысшим приоритетом долгосрочную перспективу, непрерывное совершенствование и уважение людей? Как показал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», успешность бизнеса в пределах одной отрасли определяется не уникальностью и специфичностью рынка и продукта, а именно подходами к организации процессов и выстраивания культуры компании.

В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, а в большей степени за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к инструментам лин, узрев в этом подходе «волшебную палочку» для решения поставленных задач. Однако присущий их программам инструментальный подход («внедрение бережливого производства»), который был сфокусирован на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и, как казалось тогда логичным, персонала - давал значительные результаты на самых первых шагах, но успех был неустойчив и слабо закреплялся.

Существует масса примеров, когда руководитель компании, и весь высший менеджмент вовлечен и активно участвует в процессе лин-преобразований. Но в большей части этих примеров можно столкнуться с ситуацией, когда сам процесс повышения эффективности осуществляется крайне медленно, как бы с неким сопротивлением.

Могу назвать минимум три причины подобного фиаско: коммуникативные барьеры, выталкивание и ориентация на инструментальный подход. В итоге, конечным исполнителям – сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными людьми, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом слабо понимают (а порой не понимают вовсе) смысл и предназначение происходящего.

Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по «5С» (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как «порядок ради порядка», но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение лин-подхода (те самые коммуникативные барьеры).

В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать. В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкую активность и инициативность. Так возникает иллюзия - «вталкивание» лин-программы в компанию (push вместо pull). В соответствии с третьим законом Ньютона, действие равно противодействию; на предприятии решается вопрос: кто кого. Решение таких противоречий напрашивается само собой: до внедрения инструментального подхода, а затем регулярно вместе с ним, необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию культуры управления через развитие людей (рис. 1).

Рис. 1. Базовые направления формирования культуры управления через развитие людей

Таким образом, необходимым условием для развертывания прогрессивной производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды. Развиваясь по указанным на рис. 1 шести направлениям, компания обеспечивает не столько знание стратегических целей сотрудниками, сколько вовлекает их в создание и утверждения этих целей за счет реализации методов развертывания политики.

Таблица 1. Сравнение фаз развития политики

Пример из практики машиностроительного предприятия в РФ.

В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора, до мастеров и бригадиров, были сформулированы и обнародованы ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений. А, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия. Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге каждый оказался причастен к определению и развертыванию генерального курса. Здесь уже совсем другой уровень мотивации.

Основным направлением для формировании культуры является создание доверительных и уважительных отношений, а так же прозрачной, понятной и удобной системы мониторинга достижения целей. Для этого руководители предприятия использовали такой инструмент, как матрица (QDC-SIGMA-E), которая позволяет оперативно, на различных горизонтах времени (день, неделя, месяц, квартал, год) отслеживать отклонения от намеченного, выявлять возникающие сложности и проблемы. А самое главное – наглядно представлять голос клиента, контролировать управление самым ценным активом и оперативно предпринимать корректирующие действия по отклонениям, опираясь на факты вместо мнений.

В течение года на предприятии был обучен по дифференцированной программе основам РПС каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники, на несколько порядков вырос индекс активизации персонала, характеризующий интенсивность подачи и реализации предложений. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% прироста объемов и 37% улучшения качества. Эти изменения были «вытянуты» вновь отстроенной системой управления. В отличие от многочисленных примеров «выталкивания», т.н. «проектов внедрения бережливого производства».

В ходе анализа опыта ведущих отечественных и иностранных компаний, которые обеспечили лидерство в отрасли за счет повышения эффективности процессов мы выделяем пять фаз становления конкурентоспособного предприятия (рис 2.). По сути, рассматриваемый подход это некая дорожная карта, следуя которой, формирование высокоорганизованной культуры управления людьми и успешной реализации Программы развития производственной системы становятся единственно возможными мерами.

Рис 2. Фазы построения сбалансированной и устойчиво растущей компании

Все начинается с определения статуса программы совершенствования. Для этого полезно оценить текущий статус развития Производственной системы, сопоставив его с перспективами развития компании. Что с нами будет, если мы не начнем кардинальные изменения, и почему? Какие преобразования нам нужны, чтобы у компании было гарантированное будущее, чтобы от нее не остались лишь торгово-офисные площади? Какое внимание уделяет преобразованиям высшее руководство и каждый руководитель ниже его? Измеряется ли успешность руководителей в основном по выполнению плана, или этот показатель важный, но лишь один из семи-восьми, в которых отражен баланс заинтересованных сторон? Как быстро и насколько всеобъемлюще реализуется обратная связь по отклонениям в этих показателях?

Правильные ответы на эти вопросы и точное следование методике построения сбалансированной компании обязательно дадут результаты. Когда инструментальный подход к лин-преобразванию выстраивается на базе развития культуры управления людьми, между ними соблюдается баланс, то запускается механизм самоорганизации. В этом случае результаты улучшений закрепляются на уровне культурных ценностей компании, а совершенствование и развитие становится основным процессом. В такой ситуации определяющее влияние высшего руководства имеет меньшее влияние, а значит, в случае смены первого лица процессы развития будут продолжаться за счет внутренней динамики самой производственной системы.

Отечественные компании в своем выборе способов развития производственной системе в каждом конкретном случае уникальны и своеобразны. Одни избирают путь самостоятельного поиска ответов, изучают опыт передовых производств, другие привлекают консультантов, реализуя с их помощью проекты и формируя центры компетенции, третьи же выбирают свою комбинацию, соизмеряя цели и возможности. Но в одном компании, добивающиеся успеха в сфере повышения эффективности схожи – принципы комплексного, сбалансированного и системного подхода, когда развитие процессов идет в ногу с развитием культуры управления людьми. Неслучайно, победитель Кубка лидеров производительности им А.К. Гастева в 2011 году ООО «УК «ТМС-Групп» продемонстрировал равно высокое развитие по обоим направлениям.

Версия для печати