Транзитивное поведение

Отложенный ответ на изменение

В этой главе наше внимание будет сосредоточено на процессе, посредством которого ESO изменяют стратегическое поведение. В большинстве случаев изменение инициируется событиями, происходящими во внешней среде. Но причиной стратегического изменения также может являться внутреннее смещение власти. Прежде всего целесообразно обсудить изменение, вызванное средой обитания.

Во всех ESO, даже обладающих стратегической стабильностью, изменение представляет собой непрерывный процесс. На каждой орбите модели турбулентности ESO ежедневно справляются с помехами, вызванными средой обитания и разногласиями, возникающими во внутренней конфигурации. В действительности, если бы не изменения, то не было бы логического оправдания существованию менеджеров / администраторов.

В данной книге предполагается обратить особое внимание на конкретный тип изменения, получивший название «стратегическое», которое оказывает воздействие или на внутреннюю конфигурацию, или на внешнее наступление ESO. В этой главе будут рассмотрены изменения, значительно отличающиеся от тех, которые ранее происходили в среде обитания. Структура этих изменений может состоять из эволюции единственного крупного достижения (как, например, изобретение транзистора), или же это может быть последовательная кумулятивная серия событий, которая обычно называется трендом (в качестве примера можно привести текущую эволюцию законодательства, которое определяет заново права и властные полномочия менеджмента в рамках компании).

В сопротивляющихся изменениям организационных культурах ответ на изменение среды обитания будет «близоруким». В культурах, стремящихся к изменениям, ответ имеет предвидящий характер. Начнем обсуждение с организаций, страдающих «миопией». В них отсутствует механизм предварительной идентификации изменений среды обитания. Любые изменения распознаются через результаты деятельности. Таким образом, возникает идентификационная задержка между моментом, когда деятельность окажется ниже уровня стремления, и временем информирования менеджмента о происходящем. Систематическая задержка подобного рода возникает по двум причинам: во-первых, из-за времени, потраченного на запись, интерпретацию, сравнение и передачу информации, и, во-вторых, по причине временных потерь при обсуждении и согласовании вариантов реагирования.

Стоит менеджменту осознать тот факт, что деятельность не соответствует уровню стремлений, как это может вызвать дополнительные препятствия. Одно из них — задержка подтверждения. Когда кривая, описывающая деятельность компании, приобретает волнообразные очертания, менеджмент может сделать вывод, что несоответствие желаемым показателям связано со статистическими отклонениями, а не имеет фундаментального характера. Такое отношение менеджмента приведет к дополнительному увеличению времени реагирования.

В случае если менеджеры, которым принадлежит власть, почувствуют, что признание недостатков деятельности угрожает их положению или негативно отразится на репутации, может возникнуть политическая задержка. Даже если такие менеджеры убеждены, что угроза имеет реальный характер, они будут поддерживать действия, способствующие промедлению, искать козлов отпущения, развивать линию защиты или отступления.

Кроме того, если негативные результаты вызваны новыми или незнакомыми событиями, произойдет культурная задержка. Система управления, в которой культура несовместима с сигналами, посылаемыми средой обитания, будет воспринимать такие события как не относящиеся к делу и выражать уверенность, что неприятности пройдут сами собой.

В определенной ситуации все четыре причины могут одновременно способствовать возникновению задержки реагирования. Результат совокупного воздействия четырех факторов получил название промедления. Эти факторы могут конкурировать или дополнять друг друга. Их вербальное оправдание будет основано на необходимости подтверждения и идентификации, даже если культурные и политические проблемы носят скрытый характер.

Таким образом, за новостью о том, что деятельность не соответствует уровню стремлений, следует период переговоров, дискуссий и переоценок. В течение этого периода ESO продолжает поддерживать стабильный или реактивный тип поведения, при этом показатели деятельности продолжают ухудшаться. В результате все соглашаются с тем, что изменение исторически сложившегося типа поведения является насущной необходимостью.

На рис. 1 точка достижения соглашения обозначена как A₂. Нижней кривой обозначено накопление операционных потерь за время промедления A_x − A₂. В верхней части рисунка представлена кривая управленческих затрат на борьбу с изменениями. В соответствии с рисунком дополнительные средства не были израсходованы на эти цели.

Для стабильной ESO типичной реакцией является внутренняя экономия: уменьшение издержек, замораживание заработной платы, остановка программ развития менеджмента, сокращение объемов средств, выделяемых на исследование и развитие. В первую очередь под сокращение попадают все виды деятельности, которые не приносят быстрого дохода или не участвуют напрямую в производственном процессе. Парадоксальным является тот факт, что одними из первых уменьшаются инвестиции в предпринимательский потенциал бюджета департамента по исследованию и развитию, который играет ключевую роль в формировании адекватной реакции на возникающие изменения.

Рис. 1. Отложенная реакция на угрозу

Реактивная ESO в дополнение к внутренней экономии пытается оживить снижающийся спрос на выпускаемую продукцию. Но предпринимаемые меры носят защитный характер и направлены на удешевление продукции и увеличение ее привлекательности для покупателей. К таким мерам относятся новые рекламные компании, сокращение цен, скидки, пересмотренные финансовые условия. Важной особенностью как внутреннего рынка, так и видов реагирования является то, что они направлены на урегулирование бюджетов без каких-либо существенных изменений в характере программ.

Внутренняя и внешняя экономия приведет к успеху, если ухудшение показателей деятельности является результатом «конкурентной вялости» ESO, что связано с потерей эффективности внутренних операций или снижением рыночной агрессивности. Но если причиной являются изменения, происходящие в структуре среды обитания, приводящие к необходимости пересмотра продуктового ряда, технологии или рынков, то экономия не сможет остановить ухудшение показателей деятельности. Иллюстрация этого факта представлена в виде сегмента A₂ − A₃ на нижней кривой рис. 1. Парный сегмент на верхнем графике показывает, что затраты на реагирование не увеличиваются и, как правило, немного снижаются.

По мере того как развивается экономия на издержках, возрастает уверенность менеджмента в том, что «конкурентная вялость» не является основной причиной возникших проблем, и режим экономии не сможет остановить продолжающийся спад. Процесс осознания этого факта аналогичен первоначальному периоду промедления. Недвусмысленные, определенные признаки провала стратегии экономии отсутствуют; скорее происходит постепенное накопление неудач, перемежающихся с незначительными успехами. Задержка в распознавании провала режима экономии определяется теми же факторами, что и задержка промедления, плюс опасность, связанная с новой линией поведения, которую ESO должна определить. Для стабильной ESO даже небольшое отклонение от бюджета играет важную роль, и даже незначительные изменения продуктового ряда представляют собой эскалацию исторического стратегического наступления. Такая эскалация попирает превалирующие культурные нормы и чревата повышенным риском и возникновением трудноуловимых, но имеющих серьезные последствия ситуаций. Любое значительное изменение способствует возникновению разрыва с прошлым.

По причине нежелания предпринимать какие-либо серьезные шаги ESO продолжает настаивать на режиме экономии до тех пор, пока ситуация не перерастет в кризис. Осознание кризиса (точка A) вызывает новую, более резкую реакцию. Атмосфера кризиса является причиной психологического беспокойства, социальных и политических переворотов. Как было сказано ранее, разделенное беспокойство по поводу угрозы выживанию, нависшей над компанией, способно сплотить всех участников. Воздействие привычки и традиции временно приостанавливается, а личные и политические предпочтения подавляются с целью объединения усилий для поиска путей выхода из кризиса.

Но, исчерпав знакомые и проверенные типы реагирования, ESO находится в затруднительном положении из-за невозможности найти правильное решение. Лимит доверия руководству, которое ввергает ESO в неудачи, оказывается исчерпанным. В результате начинается поиск «спасителя» — лица или группы лиц, которые обещают вывести ESO из трудных ситуаций. Это переориентирует организационную энергию с поиска стратегического решения на перестройку и изменение власти. Если такие действующие лица не найдены внутри ESO, то их поиск ведется во внешней среде. Как правило, внешние участники, влияние которых в обычных обстоятельствах носит чисто номинальный характер, принимают на себя контролирующую функцию. Например, в бизнес-структурах деятельность правления оживляется, менеджмент, не оправдавший доверия, увольняется и приглашается новая команда.

Стоит новому руководству приступить к своим обязанностям, его внимание возвращается к растущим потерям (в точке A₄). Меры, предпринимаемые новыми лидерами, вероятнее всего, будут противоречивыми. С одной стороны, режим экономии получит свое продолжение в форме дальнейшего поиска сокращения издержек. С другой стороны, будут предприняты усилия по реорганизации стратегического наступления, а это деятельность, которая несовместима с режимом экономии, поскольку требует дополнительных расходов из бюджета. В результате будут найдены решения, связанные с наименьшими затратами; это приведет к концентрации на потребностях рынка; дорогостоящие, но важные изменения потенциала внутренней стратегии, будут упущены из виду. Основная идея нового управленческого подхода заключается в том, чтобы «уменьшать жировую прослойку, но сохранять мускулы» организации, тем самым обеспечивая возможность оживить стратегическое наступление. В действительности от организации могут «остаться одни кости».

На рис. 1 мы видим, что при прохождении верхней кривой через точку A₄ резко возрастают совокупные расходы на стратегическую деятельность. Это дает возможность ESO полностью заменить продуктовую технологию, принять участие в изменении рыночной стратегии, уйти с неприбыльных рынков, ликвидировать устаревшие организационные подразделения, провести диверсификацию своей деятельности.

Зачастую такие меры не только не останавливают потери, но и способствуют их росту. Когда такая ситуация возникла в компании Du Pont после ее вовлечения в новый бизнес по производству краски, один разочарованный человек написал другому: «Очень странно, но чем больше краски мы продаем, тем больше денег теряем».

Ранее было установлено, что успех стратегического наступления ограничен потенциалом поддерживающей стратегии. Если этот потенциал не соответствует типу наступления, даже оптимальное наступление не обеспечит удачи в достижении поставленных результатов. Но ситуация неясна в случае с ESO, которая изменяет стратегию в условиях кризиса. Организация продолжает пытаться «продать больше краски», приписывая свои трудности несовершенствам новой стратегии. В конце концов разрыв между структурой и стратегией становится очевиден, и ESO концентрирует свое внимание на том, чтобы стратегическое наступление привести в соответствие с организационными возможностями и стратегической культурой. Этот переход обозначен точкой A₅ на рис. 1. Поскольку внутренняя конфигурация выравнивается в соответствии с внешним наступлением, дела у компании улучшаются и деятельность возвращается к уровню стремлений. Когда это происходит, стратегическая деятельность сокращается и поведение ESO стабилизируется на новом уровне наступления.

Такой возврат к ранее заданному уровню стремлений является предпочтительным сценарием для результатов стратегического изменения. В течение XX в. большинство компаний дважды успешно следовали этому сценарию. Это происходило в начале века, когда стиль поведения изменился с предпринимательского на стабильный/реактивный, затем повторилось в 1930-х гг., когда произошла новая смена поведенческого стиля и в некоторых компаниях был принят предвидящий стиль, а в других — исследовательский.

Но благоприятный результат не является универсальным. В условиях другого сценария изменение стратегического наступления приводит к достаточному улучшению деятельности для того, чтобы рассеять ощущение кризиса. Если топ-менеджмент компании не обладает достаточным влиянием, то традиционные политические и культурные силы начнут вновь самоутверждаться, что произойдет до того, как стратегическая культура перейдет на новый уровень. Эти силы будут способствовать возвращению стратегического наступления в прежнее состояние, и нового кризиса не нужно будет долго ждать.

В условиях третьего сценария ESO не в состоянии решить такую проблему. Это может произойти из-за неблагоприятной конфигурации следующих факторов:

1. Если изменение наступления начато слишком поздно, чтобы справиться с угрозой (например, вернуть потерянный рынок сбыта).

2. Если изменение начато слишком поздно для того, чтобы ликвидировать разрыв между стратегическим наступлением и возможностями/культурой.

3. Если недостаточно людских и финансовых ресурсов для ликвидации разрыва.

4. Если изменение турбулентности ведет отрасль в стратегическую западню.

В случае возникновения одного или нескольких из перечисленных условий и нарушения в среде обитания при этом влияют на основные доходы организации, она неизбежно придет к банкротству. Если же влиянию подвержена только часть доходов, то организация может выжить, но она будет вынуждена значительно снизить уровень стремлений.

Последовательность событий в стабильной ESO (см. рис. 1) может быть применена с некоторыми модификациями к реактивной ESO. Как и стабильные ESO, реактивные организации отвечают на изменения после того, как влияние этих изменений становится ощутимым. Но задержка промедления у них после возникновения проблем с уровнем стремления, вероятно, будет короче. Более того, реактивная ESO более открыта изменениям, чем стабильная. Их начальный репертуар вариантов реагирования включает не только сокращение бюджетных статей расходов, но и позитивные стратегические сдвиги в направлении улучшения ситуации. Так, после того как компания General Motors почувствовала интерес к компактному типу машин, она увеличила стратегический бюджет, ввела продуктовые улучшения, интенсифицировала рекламную компанию. Но в реактивных организациях, как и в стабильных, репертуар начальных мер ограничен исторически сложившейся стратегической культурой и историческим восприятием среды обитания. Такие организации стремятся исправить ситуацию в рамках своего предыдущего опыта и понимания среды. В целом, когда знакомые меры не позволяют улучшить сложившееся положение, реактивная организация начинает поиск альтернатив задолго до того, как кризис превратится в неизбежность.

Таким образом, реактивная организация будет реагировать скорее, проходить через сокращение издержек быстрее, и, если этого недостаточно, начинать стратегический сдвиг раньше, чем стабильная организация. Благодаря более раннему и чувствительному реагированию реактивные организации вряд ли будут ожидать приближения кризиса и, вероятнее всего, предпримут намеренные, запланированные действия, как это сделала компания General Motors, запустив новую многомиллиардную продуктовую программу.

Поведение, связанное с отложенным реагированием, описанное выше, широко обсуждается в социологической литературе. Известным примером является модель Куэрта и Марша. Читатели, знакомые с работами этих исследователей, легко распознают важное различие между их подходом и идеями, представленными в данной книге. Куэрт и Марш занимались исследованием поведения, которое имеет место до точки A₂ на рис. 1, и после этого ограничивали свое внимание поведением, которое может быть названо бюджетированием. Нами были предприняты усилия расширения описания до стратегического поведения; наша модель имеет много общего с недавними исследованиями, проведенными Шенделлом, Хедбергом и Старбаком.

Поведение организаций, сопротивляющихся изменениям, суммировано в следующих гипотезах:

Гипотеза 1: Начальное реагирование ESO, сопротивляющихся изменениям

1. Сопротивляющиеся изменениям ESO начинают реагировать после того, как воздействие турбулентности приводит показатели деятельности в состояние ниже уровня стремлений.

2. Первой реакцией таких организаций является задержка промедления, за которой следуют меры, соответствующие ее предыдущему опыту и культуре. В стабильных ESO происходят изменения в бюджете, в реактивных частично проводятся мероприятия стратегического характера.

Гипотеза 2: Смена власти

В случае если первоначальное реагирование приводит к кризису, вторым шагом является смена власти.

Гипотеза 3: Последовательность стратегического сдвига

Третьим шагом является стратегический сдвиг, который происходит в соответствии с последовательностью «структура—стратегия», предложенной Шендлером.

Гипотеза 4: Реагирование ESO, ориентированных на поиск изменений

ESO, ориентированные на поиск изменений, реагируют на смещение турбулентности заранее.

Первая реакция соотносится с культурой ESO, вторая инициирует стратегический сдвиг.

Гипотеза 5: Стратегическая неожиданность

ESO вынуждена предпринимать экстренные меры в том случае, когда времени, необходимого для подготовки ответа, недостаточно для выполнения прописанных процедур в рамках существующих систем.

Гипотеза 6: Социальная инерция

1. Попытка изменения установленного стратегического наступления порождает организационное сопротивление в форме задержек, неэффективности и попыток отказаться от возможных перемен.

2. Такое сопротивление пропорционально сложности и жесткости организационной структуры и внутренних систем, а также политической угрозе, которая возникает для ключевых центров власти. Обратная зависимость связывает сопротивление с культурной приемлемостью нового наступления.

Гипотеза 7: Эластичность инерции

В определенной ESO сопротивление изменениям будет варьировать по мере приближения кризиса. Его сила будет наименьшей в условиях реального кризиса.

Гипотеза 8: Скорость трансформации

Время, необходимое для осуществления трансформации наступления, находится в прямой зависимости от инерционного сопротивления и размера сдвига в наступлении. Это время находится в обратной зависимости от предпринимательского давления.

Гипотеза 9: Стратегическая пассивность

Стратегическая пассивность может возникнуть при следующих обстоятельствах:

1. Когда давление, которое ранее вызывало изменение в стратегическом наступлении, поспешно возросло.

2. Когда произошел сдвиг баланса власти, недостаточный для того, чтобы обеспечить одной из групп доминирующие позиции, но предоставляющий возможность этой группе двигаться в сторону своей культуры.

3. Когда изменения в управленческой структуре или системах привели к изменению культуры.

4. Организационная пассивность с наибольшей вероятностью может быть в организациях с распределенной структурой власти.

Опережающий ответ на изменение

Реагирование на изменения в культурах, ориентированных на поиск изменений (предвидящей, исследовательской, креативной), более соответствует микроэкономической модели, чем социологической. В основном это свойственно агрессивным компаниям, открытым внешнему миру, и деятельность которых жестко подчинена выполнению конкретных целей.

Одной из важнейших особенностей, свойственных подобного рода культурам, является то, что их реагирование носит превентивный характер. Ранее уже было отмечено, что ограничением предвидящего типа культуры является тяготение к экстраполяции прошлого, в то время как исследовательская и креативная культуры полагаются на незнакомые ситуации в будущем. Но во всех трех типах культур применяется формальное или неформальное прогнозирование, которое заранее предупреждает о приближающихся переменах. Такой прогноз проиллюстрирован в верхней части рис. 11.2, где показано, что происходит, когда ESO выясняет для себя, что в какое-то время t происходящие изменения начинают оказывать на нее воздействие.

Предпринимая попытки получить преимущества или хотя бы предотвратить негативное воздействие, организация, ориентированная на изменение, инициирует ответную реакцию, не дожидаясь наступления событий. Но преждевременное действие имеет негативную сторону, связанную с тем, что оно инициируется в условиях информационной недостаточности, которая может быть ликвидирована с течением времени. Дальнейшее развитие изменения прольет свет на его важность и предоставит лучшее информационное обеспечение для выбора варианта реагирования. Поэтому менеджеры таких организаций применяют «принцип приостановки», ставший хорошо известным благодаря генералу Эйзенхауэру. Этот принцип заключается в том, чтобы не начинать изменения до тех пор, пока дальнейшее промедление не будет связано с потерей своевременности и снижением эффективности ответной реакции.

Рис. 2. Опережающий ответ на изменение среды обитания

Выбор первоначальных мер совместим с соответствующими культурами. Предвидящая ESO (как, например, компания General Electric) имеет опыт агрессивного стратегического изменения и не будет ограничивать свою деятельность такими мерами, как сокращение расходов или совершенствование бюджета. Вместо этого подобная компания остановится на выборе варианта реагирования, который будет соответствовать сущности изменения и его воздействию. Более того, у нее имеются на вооружении хорошо развитые аналитические возможности, и она не полагается на опыт проб и ошибок или на ряд других подходов (например, проверку по очереди каждого из вариантов), применяемых в ESO, сопротивляющихся изменениям. Предвидящая компания изучает несколько альтернатив одновременно, и подающая наибольшие надежды выбирается для выполнения.

Но репертуар используемых методов для предвидящей организации ограничен логической экстраполяцией исторически сложившейся и знакомой модели среды обитания. В этом отношении предвидящее и реактивное поведение имеют схожие черты.

Когда вследствие реагирования становится очевидным, что предпринятые меры не принесли удовлетворительного результата, предвидящая организация оказывается перед необходимостью стратегического сдвига. На данном этапе рациональность, основанная на историческом опыте, оказывается скорее препятствием, а не помощью в продвижении вперед. Перефразированная цитата из Уайтхеда может быть применима к сложившейся ситуации: «Человек, обладающий методом, подходящим для целей его доминирующих (исторических) интересов, представляет собой патологический случай в отношении его умения правильно разобраться с координацией этого метода с более сложным опытом».

Таким образом, на пороге стратегического сдвига предвидящая ESO может демонстрировать даже большую тенденцию к промедлению, чем реактивная организация, которая менее привержена структурированному «методу» оценки среды обитания.

В нижней части рис. 2 проиллюстрированы ценовые последствия реагирования. Период 0—Aj является предусмотрительной «задержкой Эйзенхауэра». Первая ценовая кривая от A₁ до A₂ представляет собой внутрикультурную реакцию, которая, как считается в этом случае, приводит к неудовлетворительным результатам. A₂—A₃ является задержкой промедления. В ориентированных на изменения культурах такая задержка происходит после внутрикультурного реагирования, а в культурах, сопротивляющихся изменениям, предваряет любой тип реакции. A₃—A₄ описывает стоимость изменения в стратегическом наступлении; A₄ − A₅ — это период, в течение которого внимание переключается на стратегический потенциал действия.

Предвидящие ESO исторически склонны придерживаться определенной Шендлером последовательности «стратегия—структура». Интересное обстоятельство, наблюдаемое на современном этапе во многих разумных, предвидящих компаниях (например, в General Electric, Sears), связано с тенденцией к изменению данной последовательности. Эти компании придают все большее значение потенциалу стратегического действия как предмету самому по себе, а не как следствию разочарования в новой стратегии наступления.

Реакция исследовательских и креативных организаций отличается от реакции предвидящих ESO. Особенности реагирования связаны с тем, что благодаря более терпимым культурам эти организации допускают возможность большего отрыва от предшествующего опыта. В результате в условиях высокотурбулентной среды обитания существует меньше вероятности того, что ими будет отобран первоначальный неэффективный ответ R_x (см. рис. 2). Вместо этого они начнут с ответа R₂, который позволит им сэкономить время и деньги. С другой стороны, если происходит существенное уменьшение турбулентности, как, например, в случае с отраслью, находящейся в стадии устойчивого роста после турбулентного периода предпринимательского подъема, исследовательские/ креативные ESO проявляют чрезмерную реакцию, придавая особое значение стратегическому изменению, когда обозначен сдвиг к операционной эффективности и стратегической стабильности. Их первая реакция R₁, как правило, носит инновационный характер и поэтому будет эффективной в новой среде обитания. При этом последующий ответ R₂ будет представлять собой стабилизирующий сдвиг к более низкому уровню наступления.

Поскольку в американской культуре предпринимательству придается особое значение, необходимо напомнить, что поведение лидерства не обязательно превосходит поведение отставания. Успех каждого из этих типов зависит от среды обитания, в которой функционируют ESO. В стабильной и реактивной среде, не подверженной интенсивным изменениям, поведение, ориентированное на сопротивление изменениям, является преимуществом с точки зрения экономической эффективности, и поведение отставания даст наилучшие результаты.

Управленческое лидерство представляет собой комбинацию энергии деятельности и предпринимательской энергии. В успешной стабильной/реактивной компании присутствует сильная энергия деятельности, в то время как предпринимательская энергия слабая. Такое поведение привело к выдающимся результатам, например успехи Генри Форда с 1900 по 1929 г. Но в истории много примеров неудачных попыток успешных организаций своевременно предпринять стратегические изменения, когда турбулентность среды обитания перемещалась на новый уровень, например, неудача, постигшая Генри Форда в 1930 г., связанная с невозможностью распознания кардинальных изменений в автомобильной промышленности.

Стратегическая неожиданность

В течение прошедших 30 лет развитие технологии управления значительно повысило уровень прогнозирования и планирования, доступного ESO. В результате для коммерческих структур временные перспективы появления новых технологий продолжали распространяться дальше и дальше в будущее. С бюджета, принимаемого на один год, большинство средних и крупных компаний перешли на долгосрочное планирование на период 3, 5 или 10 лет. Общепризнано, что компания может разрабатывать планы на столько лет вперед, насколько у нее есть в этом потребность.

Нефтяной кризис внес серьезные коррективы в это оптимистичное предположение. Значительное количество компаний, имеющих планы на будущее, были застигнуты врасплох. Исследования, проведенные после кризиса, показали, что до некоторой степени неожиданность данной ситуации была связана с неудачным применением соответствующих прогнозных технологий. Но главная проблема заключалась в узости фильтра культурного восприятия менеджеров. Но как уже было сказано в предыдущих главах, эти исследования также показали, что нефтяной кризис являлся симптомом общего нарастания турбулентности. Первичная характеристика такого нарастания связана с тем, что важные события выходят на поверхность и развиваются быстрыми темпами. Для ESO, сопротивляющихся изменениям и реагирующих постфактум, это означает, что время на раздумье стремительно уменьшается. Для ESO, стремящихся к изменениям и ориентированных на заблаговременное реагирование, это означает, что сокращаются границы прогнозирования и временные горизонты. Преодоление этих границ невозможно путем усовершенствования технологий прогнозирования, и времени, доступного для упреждающего ответа на события, становится все меньше.

В результате ESO будут все больше и больше сталкиваться с необходимостью преодоления быстро развивающихся и незнакомых событий, которые получили название стратегических неожиданностей.

Определение: под стратегической неожиданностью подразумевается событие, которое:

1. Наступает без предварительного уведомления; это означает, что такое событие не воспринимается до тех пор, пока его воздействие не будет ощутимым для ESO.

2. Не только внезапное, но и новое; это одна из причин того, почему это событие исключается фильтрами.

3. Подразумевает значительное влияние на показатели деятельности ESO.

4. Развивается быстро, оставляя мало времени на попытки, ошибки и эксперименты.

В случае когда представлены четыре этих фактора (рис. 1), кривая неконтролируемых расходов снижается столь стремительно, что кризисная точка A₃ достигается очень быстро после уровней стремления A₁. Для культур, сопротивляю- щихся изменениям, это означает определенный кризис выживания.

Посмотрим на рис. 2: под стратегической неожиданностью подразумевается то, что возможности прогнозирования t существенно короче, чем временной промежуток A_j − A₂. Поэтому в ESO, стремящихся к изменениям, неожиданность как минимум форсирует вынужденную реакцию, максимум — это кризис выживания.

Можно избежать многих потенциальных стратегических неожиданностей в том случае, если ESO сосредоточит свое внимание на ранних слабых сигналах зарождающихся изменений. Для того чтобы извлечь пользу из слабых сигналов, необходимо развивать новые технологии планирования и контроля среды обитания. Также важно расширить репертуар вариантов реагирования и включить слабые сигналы, которые постепенно нарастают по мере усиления сигналов среды обитания.

Необходимость данной технологии пока только возникает в бизнес-структурах. Недавний опрос президентов американских компаний, проведенный Американской ассоциацией менеджмента, показал, что растущая турбулентность среды обитания и непредсказуемость будущего вызывают серьезное беспокойство. Респонденты высказали мнение о том, что менеджмент приобретет более консервативные черты, а также о том, что произойдет сокращение инноваций и диверсификации стратегических рисков. Один из опрашиваемых сказал, что в будущем управление будет основываться не на информации из операционного отчета, а на данных баланса.

Такая точка зрения ведущих менеджеров подтвердила гипотезу о том, что стремящиеся к изменениям и реагирующие на изменение среды обитания организации постепенно изменят последовательность, предложенную Шандлером. Шаг за шагом «структура» станет более гибкой и легко реагирующей. Несоответствие «стратегии» будет все больше до тех пор, пока быстро надвигающиеся угрозы и возможности станут очевидными для того, чтобы просчитать вариант реагирования.

Социальная инерция

В предыдущей дискуссии было установлено, что, как правило, ожидания не разделяются всеми участниками ESO. Общий менеджмент и менеджеры среднего звена (например, из отделов маркетинга или исследования и развития), чья деятельность напрямую связана со средой обитания, по всей видимости, будут более информированы о надвигающихся изменениях, чем менеджеры, которые отвечают за выполнение исключительно внутренних функций. Расхождение в соответствующих восприятиях определяется качеством внутренней коммуникационной системы.

В случае недостаточно развитых коммуникаций серьезность и неотложность ситуации станет очевидной в первую очередь общему менеджменту. Если общий менеджмент инициирует стратегические изменения перед тем, как оставшаяся часть организации осознает неизбежность кризиса, то такие действия сталкиваются с сильным внутренним сопротивлением. Причины сопротивления были выявлены нами ранее: это инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий.

Культуры, которые подвергаются наибольшим нападкам, и для которых существует реальная угроза потери власти, демонстрируют наибольшее сопротивление изменениям. Но организации, для которых изменения являются культурно приемлемыми, могут также сопротивляться, но уже по политическим соображениям. Например, в бизнес-структуре переход от стабильного к реактивному типу поведения может вызвать яростное сопротивление производственного отдела в том случае, если изменения связаны с потерей власти бухгалтерии и отдела контроля. Но более резкие изменения (например, переход к предвидящему типу поведения через долгосрочное планирование) могут оказаться приемлемыми, если позволят производственному отделу сохранить свои полномочия.

В табл. 1 представлено несколько комбинаций культурных и политических угроз. Наибольшее сопротивление происходит, когда изменение среды обитания подразумевает одновременное изменение в культуре и перераспределение власти. С другой стороны, изменения могут приветствоваться влиятельными группами, если они являются культурно допустимыми, а власть этих групп сохраняется.

В данной таблице сопротивление представлено как социальная инерция по причине сходства с инерцией физического тела. Такое сходство наиболее близко к составной части сопротивления, формируемого за счет организационных систем, технологии, структур и процедур. Это так называемый системный компонент социальной инерции, он зависит от физических, системных и структурных свойств ESO. Системный компонент — это качество организационных возможностей, и это качество не находится под прямым воздействием динамики изменения.

Таблица 1. Отношение социальной инерции к власти и культуре

Но как было уже ранее сказано, социальная инерция проявляется также через культурное и политическое сопротивление, и эти компоненты изменяются как функция тревоги по поводу выживания. Когда неизбежность кризиса очевидна, происходит подавление культурных и политических амбиций. Преодоление кризиса связано с возвратом политического и культурного сопротивления.

Как и для физической инерции, определяющим фактором силы социальной инерции является скорость стратегического сдвига. Чем больше изменений происходит в стратегическом наступлении в заданный промежуток времени, тем значительнее будет сила инерции. Если скорость сдвига незначительна и воздействие ограничивается изолированными частями организации, то такой сдвиг проходит незамеченным в других частях. В таких случаях превалирует ощущение, что это не может произойти «с нами». Но, когда быстрые изменения захватывают организацию целиком, социальные и политические различия на время забываются и ранее конфликтующие группы объединяются в борьбе против непрошеного вмешательства.

Определение: социальная инерция представляет собой сопротивление изменениям, которые возникают в ESO при попытке перейти к другому типу стратегического наступления. Существуют три основных компонента инерции: системный, культурный и политический.

Краткое математическое описание физической инерции было дано Исааком Ньютоном в его известных законах движения. В первом законе утверждается, что физические тела склонны продолжать поступательное движение до тех пор, пока не будут остановлены какой-либо силой. Во втором законе говорится о том, что сопротивление изменению в движении пропорционально ускорению. В соответствии с третьим законом каждое действие рождает противодействие.

Законы Ньютона в модифицированном виде могут быть применены к социальной инерции. Как было сказано ранее, ESO склонны придерживаться того типа стратегического наступления, который соответствует доминирующей культуре. В терминах орбитальной модели это означает, что, однажды адаптировав наступление к уровню турбулентности, ESO стремится его сохранить.

Исходя из второго закона Ньютона может быть предложена концепция переменной инерции, которая фактически, осуществляется физическими телами в предложенной Эйнштейном трактовке закона Ньютона. Для каждого подразделения в рамках организации верно следующее равенство:

где i — инерционная сила; B — предпочтительное стратегическое наступление подразделения, определяемое его культурой; B_A — стратегическое наступление, к которому приводит изменение; Δt — временной период, в течение которого делается попытка реализовать изменение; e — коэффициент чувствительности к кризису; (E — С) — мера приближения кризиса.

Изучение уравнения показало, что во время кризиса, когда (E — С) социально-политическая инерция минимальна, уравнение принимает следующий вид:

Таким образом, выражение I х (1 — a) является мерой системной инерции, когда переменная I — это максимальная инерция подразделения, когда отсутствуют признаки надви гающегося кризиса. Выражение I/(1— a) представляет собой относительную меру социально-политической инерции.

Переформулировка третьего закона Ньютона позволяе сказать, что социальная инерция становится очевидной, ко гда осуществляются попытки изменить тип стратегическог наступления ESO. Cила, направленная на изменение наступления, представляет собой предпринимательское давление и может быть описана следующим уравнением:

r = a × p,

где r — предпринимательское давление; a — сила управленческой власти; p — сила предпринимательской энергии.

Предпринимательское действие r приводит к равной инер ционной реакции i. Соответствующие действия и реакции имеют место в каждом подразделении ESO, но интенсивность воздействующих сил различается.

При существовании j культурно отличающихся друг о друга подразделений, которые вовлечены в процесс изменения наступления, для каждого их них является верным следующее уравнение:

r_i = i_i

Заменяя предложенные ранее уравнения, мы получим

Напомним, что предпринимательское давление представляет собой действия менеджеров соответствующих подразделений, которые пытаются привести ESO к наступлению B_A в условиях предпочтительности для подразделения поведения Bj. В слабо управляемых ESO предпринимательская деятельность менеджеров подразделений, по всей видимости, будет недостаточно скоординированной. С одной стороны, в организациях с распределенной структурой власти может даже не быть достигнуто соглашение по поводу окончательного варианта наступления B_A; или же это соглашение может не иметь общепринятой цели по времени Δt. В таком случае баланс сил в каждом подразделении не будет согласован с балансом других подразделений. Это приведет к установлению каждым менеджером своего темпа, в результате чего изменение наступления окажется несбалансированным, некоторые подразделения вырвутся вперед, некоторые отстанут. Время на трансформирование Δt_j будет определяться балансами локальной власти.

В хорошо управляемых ESO общим менеджментом будут предприниматься попытки достижения баланса сил в каждом подразделении. Кроме того, будут сделаны шаги в направлении развития скоординированной программы, посредством которой предельные изменения в наступлении (или в потенциале действия) достигаются на основе совместно разработанного расписания. Это потребует дополнительного предпринимательского давления на подразделения, в которых особенно высока инерция. В таких подразделениях разность B_A — Bj достигает наибольшего значения. Но как было сказано ранее, предпринимательское давление ограничено силой управленческой власти, описываемой коэффициентом a_j. Следовательно, существует минимальное время трансформации, названное Δt, которое требуется в заданной структуре власти. Приблизительное выражение для минимально осуществимого времени может быть получено следующим образом.

Во-первых, суммируются все предпринимательские и инерционные силы:

Затем решается уравнение для Δt:

(Одной из основных черт системы управления, получившей название стратегическое планирование, является обеспечение своевременного и скоординированного изменения в стратегическом наступлении.)

Для читателей, далеких от математики, проведенная дискуссия может быть обобщена в виде следующих гипотез:

Стратегическая пассивность

В предыдущих параграфах этой главы в центре обсуждения находился быстрый и очевидный стратегический сдвиг, который происходит под давлением резкого изменения среды обитания. Затем был затронут другой тип стратегического сдвига, который происходит более медленно, он менее заметен и зачастую сложен для восприятия. Действие такого сдвига подобно эрозии, при которой происходит постепенное перемещение внешнего наступления и потенциала стратегического действия на другой уровень.

Условием, при котором возникает такая эрозия, является осознание преждевременности расслабления в атмосфере кризиса при быстром сдвиге стратегического наступления. В течение кризиса личные предпочтения и стремления подавляются в пользу общего стремления к выживанию. Если ощущение кризиса не проходит в течение достаточно длительного времени, организация постепенно создает новый потенциал действия, сопоставимый с новым наступлением. Но культурная адаптация представляет собой длительный процесс, примерно от 3 до 6 лет. Зачастую ощущение кризиса пропадает задолго до того, как трансформация завершена. Также часто менеджмент, энергично принимающийся за внедрение нового типа поведения, либо устает от такой деятельности, либо меняет приоритеты.

Кроме того, исторические предпочтения вновь заявят о себе. Силы внутри организации начинают корректировать изменения, которые не совпадают с исторической культурой и традициями. Одним из примеров является помпезное внедрение в компаниях стратегического планирования, которое через несколько лет тихо и мирно скатывается до уровня экстраполирующего долгосрочного планирования.

Определение: стратегический сдвиг представляет собой медленный, органический и неуправляемый переход стратегического наступления и потенциала стратегических действий на другой уровень.

Стратегический сдвиг также наблюдается при медленном смещении внутреннего баланса власти. В случае резкого смещения власти новый менеджмент, по всей видимости, будет отстаивать свои права путем быстрой и управляемой перестройки наступления. Конкретное подразделение может постепенно приобретать власть потому, что его роль становится ключевой в достижении успеха организации, или оно аккумулирует ресурсов больше, чем ему полагается, или менеджмент этого подразделения обладает навыками по манипулированию властью. Такое подразделение использует власть, чтобы подтолкнуть организацию к предпочтительному для него типу стратегического наступления.

Поскольку физиологические предпочтения большинства индивидов связаны со стабильностью и низким риском, стратегическая пассивность, по всей видимости, приведет к сопротивляющимся изменениям культуре и наступлению. Это происходит в большинстве некоммерческих организаций. В производственных компаниях тенденция часто бывает та же самая, потому что базисная культура производства является стабильной или реактивной. Но пассивность может иметь и позитивные последствия. Так произошло в 1930-х гг., когда маркетинговая культура начала брать верх над ранее доминирующей производственной культурой. При этом в компаниях, в которых баланс власти сместился в сторону подразделения, занимающегося исследованиями и развитием, произошел аналогичный позитивный сдвиг.

Другим важным источником пассивного движения является управленческая технология. Как было отмечено ранее, ESO, и бизнес-структуры в особенности, постепенно внедряли новые управленческие инструменты и подходы. Такое внедрение могло быть результатом деятельности хорошо образованных и восприимчивых менеджеров, или это могло быть имитацией того, что делают другие. Если вновь внедренный инструмент поддерживался менеджментом достаточно длительное время для того, чтобы утихло сопротивление и он бы стал применяться в повседневной практике, это начинало способствовать адаптации культуры и других элементов потенциала действия. В этом и заключается смысл слов Уинстона Черчилля: «Вначале мы формируем структуру, а потом она формирует нас». [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати