Рекурсивное управление
А.В. Личутин К.ф.н., руководитель аналитического отдела Группы компаний «ОМ медиа», Архангельск
Обычно управление связано с постановкой и достижением той или иной цели: управлять — значит дать цель, выделить ресурсы, проконтролировать исполнение. Насколько эффективен такой подход?
Настолько, насколько релевантно само понятие цели как совокупности идеальных норм и представлений о будущем состоянии организации. Мы предлагаем взгляд на управление не как на постановку и достижение целей в будущем, а как на итерационную, рекурсивную подстройку к меняющемуся настоящему.
На наш взгляд, большинство российских руководителей так и работают — без целей в будущем, но с адаптивной подстройкой под настоящее.
На эту тему рассуждал Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель». Он выделил два подхода в науках об управлении — нормативный и феноменологический (описательно-аналитический): «Большинство теоретиков менеджмента рассуждают лишь о том, как должно быть. В то же время такие дисциплины, как организационное развитие и организационное поведение, да и сами люди уделяют внимание прежде всего реальному положению вещей — то есть динамике системы. (…) В организационном поведении используется феноменологический подход, тогда как приверженцы теории управления… относятся к структуралистам. (…) Убедительная, работоспособная система менеджмента должна отражать реальное положение вещей и совмещать описательно-аналитический и нормативный подходы»1.
Два этих подхода реализуются и в практике управления: можно приводить компанию в соответствие с «идеальной» моделью (либо с моделью, скопированной с «идеальной» компании); а можно описывать и оптимизировать уже сложившиеся в ней бизнес-процессы, структуру личных отношений и т.п. — все, что обусловлено спецификой и историей организации, а также использовать накопленную практику других компаний.
Так, составив набор «идеальных» норм, мы предъявляем их в качестве требований (1) к сегодняшним сотрудникам организации, (2) к потенциальным сотрудникам при приеме на работу. Явно или неявно в этом случае ставится вопрос: соответствует ли сотрудник образу идеального менеджера? Если не соответствует, то какие качества ему необходимы? Подобные нормы (идеалы) формируются не из требований среды, а из наших представлений о том, что правильно, а что неправильно в управлении организацией. Назовем их нормами первого рода.
Следует учесть, что часть задач менеджмента изначально нормативна. Таково, например, стратегическое управление: принято, что у компании действительно должна быть стратегия, цели и задачи — вне зависимости от ее профиля и специфики. Финансовый менеджмент также содержит в себе нормативные требования (соотношение кредиторской и дебиторской задолженности не должно превышать заданного значения, т.к. в противном случае возрастают риски компании, и т.д.). Однако такие нормы базируются на опыте и становятся понятны руководителю из отраслевой и собственной практики. Назовем их нормами второго рода.
В нормативном подходе навыки менеджера формируются исходя из его идей и образов — представлений об идеале организации и управления. В феноменологическом подходе жестких норм не существует: есть только опыт успешных действий, знания о которых позволяют регулярно применять его и расширять. Эти знания фиксируются в кейсах (эпизодах из деловой практики).
Мы не можем повторить кейс, и его решение нужно не для повторения. Что мы приобретаем в погружении в данный практический случай? Опыт: переживая определенную ситуацию, мы накапливаем когнитивный (познавательный) опыт, который может оказаться востребован в дальнейшем.
Нельзя исключить того, что чужой или собственный кейс тоже будет истолкован как норма для действия. Казалось бы, тогда из него выхолащивается сама суть кейс-подхода: акцент на уникальности. Однако рационально мыслящий руководитель оперирует в этом случае только нормами второго рода, и никогда не воспринимает прошлый опыт как абсолютный идеал или образец.
Помимо совмещения нормативного и описательного управления существует третий, более продуктивный подход. Мы называем его рекурсивным. В математике и программировании рекурсией называют процесс воспроизводства одного и того же алгоритма в последовательных циклах — итерациях.
Рекурсивный подход соединяет преимущества двух предыдущих: в нем также требуется введение норм, но они настраиваются последовательными шагами для достижения большей управляемости компании.
Тогда нормы и идеи меняются в том случае, если возникают проблемы.
Первый шаг для реализации этого подхода — выделение параметров (показателей, индикаторов) организации. На данном этапе не столь важно, какими будут эти параметры, важно само их наличие. Руководитель может действовать смело. Так, например, можно сформировать 3–4 финансовых и 3–4 качественных параметра, которые по умолчанию считаются в организации главными и выступают ориентирами для работы.
Вместе с этим определяется процедура измерения параметров в системе управления. Так, отраслевые органы власти часто применяют для оценки подведомственных учреждений «наличие программ развития на 5 лет» или «наличие» других управленческих документов. Строго говоря, этот критерий не может быть показателем по целому ряду причин: во-первых, «наличие» нескольких страниц текста не говорит о том, применяется ли документ в организации; во-вторых, качество этого текста при отсутствии методической базы не может быть оценено вообще.
Далее мы определяем целевые значения параметров и запускаем их в действие, разворачивая достижение целей в планах и графиках.
Через заданные интервалы времени (например, один квартал) мы получаем обратную связь в виде фактических значений параметров, а также сведений о тех существенных процессах и событиях, которые остались за их рамками. Это — не формализованная, не выраженная в показателях часть «жизни» организации. С другой стороны, часть введенных ранее параметров оказывается излишней: они могут относиться к деятельности более низкого звена управления или отражать процессы неполно. Теперь руководитель может скорректировать набор параметров, отсекая второстепенные, дублирующие, лишние и вводя актуальные, более объективные для задач управления.
Этот процесс повторяется периодически с применением одной и той же процедуры оценки (итеративно). Руководитель решает задачу нормирования, при этом нормы, с которыми он имеет дело, не высечены на скрижалях: они служат гибким инструментом, балансирующим систему на каждой конкретной стадии эволюции.
Таким образом, «сбалансированный» характер показателей состоит не в том, что они идеальны (нормативный подход) или отражают лучший опыт (феноменологический подход), а в том, что показатели — и вместе с ними управление всей организацией — проходят самонастройку. Одновременно проходит научение менеджеров принятию решений: отбору важных показателей, их декомпозиции, отсечению или обобщению второстепенных показателей, распределению и принятию ответственности за их достижение.
С одной стороны, мы настраиваем критерии, их количество и способы измерения. С другой стороны, мы настраиваем процедуры принятия решений в рамках этой критериальной базы. Тогда решения являются не продуктом применения неизменных норм, а очередной итерацией, шагом в управлении организацией с учетом изменившихся условий.
В рекурсивном подходе важнее оказываются не сами показатели, применяемые руководителем на текущий момент, а их динамика: насколько улучшились наши оценки? Как мы можем сделать описание организации более точным и емким, при этом не наращивая число показателей и делая их прозрачными, простыми и поддающимися контролю?
Рекурсивное управление создает самообучающиеся организации. Это обеспечивается, во-первых, параметризацией — умением определять важнейшие аспекты своей работы; и, во-вторых, итеративным воспроизводством этой процедуры — умением обобщать накопленный опыт, на основе этого менять показатели и планировать их значения, принимая управленческие решения.
В рекурсивном управлении менеджмент компании работает с двумя вызовами: внешними и внутренними.
Внешний вызов — это необходимость адекватного реагирования на воздействия среды.
Внутренний вызов — необходимость поддержания целостности организации, блокирование рисков ее распада.
Иногда эти вызовы решаются через адаптацию к вызовам, иногда приходится проводить экспансию, то есть формировать рекурсии, направленные на подавление внешних и внутренних угроз.
Крис Аргирис описывает процедуру рекурсивного управления в консалтинговой компании, где оценка деятельности сотрудников поддерживает обучение и повышение уровня компетенций, а минимальный уровень квалификации (стандарт) определяется все более четко на основе накопленного опыта: «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения»2.
Аргирис описывает традиционное для многих организаций противоречие: «Профессионалы настаивали на том, что менеджмент должен разработать ясные, объективные и недвусмысленные стандарты оценки, но при этом требовали «человечной системы». По их мнению, это означает учитывать, что работа консультанта не поддается точному измерению»3. Очевидно, что рекурсивный характер оценки позволяет совместить два этих требования. Показатели могут варьироваться от проекта к проекту, отражая, с одной стороны, существенные характеристики конкретного заказа, а с другой стороны — существенные характеристики работы консультанта.
В долгосрочной перспективе «оптимального» набора показателей ни для организации, ни для отдельного сотрудника не существует. Изменения во внешней среде требуют их регулярного пересмотра.
Однако в краткосрочной и среднесрочной перспективе процесс настройки должен сходиться к конечному набору показателей — так же, как сходящиеся математические ряды, проходя через циклы колебаний, сходятся к фиксированной величине. Тогда мы получаем систему норм, отвечающую задачам организации на настоящем этапе.
Пример:
В организации происходят сбои в повседневной работе, которая должна контролироваться и обобщаться не еженедельных совещаниях (планерках). Однако на планерках не решаются текущие задачи: вместо этого менеджеры обмениваются упреками, подолгу обсуждают огрехи отдельных исполнителей, и максимум, что получают в результате — абстрактные указания, не относящиеся ни к одному из подразделений.
Решением в этом случае будет создание продуктивной системы планерок, основанной на контроле ясных и измеримых показателей. Задача руководителя или консультанта — составить базовую систему норм и их замеров на том уровне, который необходим и достаточен для менеджеров данного звена. Предметом обсуждения на планерках и выяснения зон ответственности (повесткой) будут являться именно эти параметры.
Теперь от планерки к планерке могут варьироваться как они сами параметры, так и решения, которые принимаются на их основе. Когда параметры будут приведены к финальному набору, согласованному со всеми участниками и отражающему недельный период их работы, система управления будет сбалансирована на низовом (недельном, оперативном) уровне.
1 Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 35–36.
2 Аргирис К. Как научить ученого // Управление знаниями. Серия «Классика Harvard Business Review». — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 97.
3 Там же. — С. 98.
