Библиотека управления

Реструктуризация промышленных компаний

А. Печерский, Д. Сироткин, В. Гусаков ИКФ «АЛЬТ»
Материал подготовлен на базе тезисов выступления на 9-й ежегодной конференции «Управление в России: к новой бизнес-модели» (Санкт-Петербург, 27-28.11.2003), статей журналов «Менеджмент Сегодня» № 4 за 2004 год, «КОМПАС промышленной реструктуризации» № 1 за 2004 год.

Все большее число руководителей компаний приходит к осознанию необходимости более радикально подойти к данному вопросу и не ограничиваться отдельными достаточно локальными средствами оптимизации, а предметно поставить вопрос об эффективности и конкурентоспособности своего бизнеса в целом.

Таким образом, речь идет о необходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такого переосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом деле является (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему адекватна и каким образом ее следует реализовать в данной компании. Вроде бы все достаточно банально, но на практике все как всегда сложнее.

Наш опыт показывает, что многие назревшие решения по реструктуризации упираются в бизнес-идеологию, которую можно назвать экономизмом: решение о выделении или продаже подразделения принимается только в том случае, если будет доказано, что это приведет к сокращению затрат. При этом не принимаются в расчет такие трудноподсчитываемые, но существенные эффекты как уменьшение головной боли менеджеров и их концентрация на основном бизнесе или повышение мотивации на результат менеджеров выделяемого подразделения. При этом сами заложенные в расчет цифры часто вызывают сомнения. Например, редко проводится серьезный поиск альтернативных поставщиков, в результате чего нетрудно оказывается обосновать, что все лучше оставить как есть.

Речь здесь не идет о том, что не надо проводить расчеты. Надо, причем правильно. Речь идет о том, что нельзя абсолютизировать экономический критерий, особенно когда мы строим прогнозы. Например, специалисты Объединенных машиностроительных заводов обнаружили, что после выделения инструментального производства объем внутренних закупок инструмента сократился в 1,5 раза. Основные производства стали заказывать только то, что им действительно необходимо. Изначально спрогнозировать и заложить в расчеты такой эффект было крайне сложно.

Таким образом, мы считаем, что базовая идеология реструктуризации должна состоять в реализации актуальных бизнес-задач, концентрации на основном бизнесе и отказе от всего непрофильного. А экономический критерий должен быть менее жестким: затраты в среднесрочном периоде не должны увеличиться.

Стратегические приоритеты

На практике в постановке целей прослеживается две крайности:

1. «Произвольная конкретность» — сократить постоянные затраты на 20% или выйти на рентабельность 10% — ну хорошо, мы это даже сделаем, но действительно ли именно это обеспечивает нам достижение конкурентоспособности?

2. «Произвольная абстрактность» — войти в 5-ку мировых лидеров, достичь мирового уровня качества и т.д. Звучит красиво, но как этого конкретно достигать, да и этого ли вообще надо достигать? Большой вопрос.

В условиях отставания более рациональным видится ориентация на несколько критических для данной бизнес-модели параметров. Причем скорее стоит использовать в качестве ближайших ориентиров не показатели мировых лидеров, а тех же восточноевропейских компаний, иначе велик риск перенапрячься в попытке достичь заведомо нереалистичных для нас показателей.

Соответственно, прослеживается и два подхода по поводу целевых показателей: стоит ли «по полной» внедрять BSC или целесообразнее сконцентрироваться на мониторинге и улучшении нескольких ключевых для данной бизнес-модели или отрасли параметров? Представляется, что в условиях перехода компании к определенной бизнес-модели и недостаточно стабильной внешней среды второй подход выглядит более реалистичным.

В ходе консультационной практики последнего года-двух у нас сложилось ощущение, что российские промышленные компании стоят на пороге нового этапа реструктуризации.

Те преобразования, которые происходили в промышленности до сих пор, по сути, являлись «орыночиванием» предприятий, доставшихся в наследств от советского периода: перед новыми собственниками стояла задача превратить большой производственный цех — завод, в полноценный бизнес — компанию. Для решения этой задачи, собственно, и проводилась реструктуризация, которая шла в трех направлениях: реструктуризация бизнеса; реструктуризация активов и реструктуризация управления.

Реструктуризация бизнеса — это адаптация завода к рыночным реалиям спроса и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей; налаживание минимального сервиса; адаптация продуктового ряда к требованиям покупателей и т.д. Реструктуризация бизнеса привела не только к перестройке системы сбыта, но и к серьезной перестройке производственных процессов: произошел переход от серийного производства монопродукта к мелкосерийному многомодификационному производству.

Ключевой задачей реструктуризации активов, наряду с защитой собственности и проведением антикризисных мероприятий, было приведение масштабов завода в соответствие с масштабами бизнеса. По мере падения объемов продаж и понимания своего места на рынке, необходимо было сокращать накладные расходы. Для этого сокращалось или продавалось простаивающее имущество, цеха, целые производства. Одним из главных результатов реструктуризации активов стала доминирующая сегодня в промышленности тенденция выделения непрофильных активов и переход на аутсорсинг.

Суть реструктуризации управления состояла в том, чтобы адаптировать бизнес-процессы и организационную структуру предприятий к новым условиям функционирования. Необходимо было перейти от управления заводом к управлению компанией: научиться ставить цели, планировать продажи, управлять затратами, наладить процедуры контроля и учета, отстроить взаимодействие «мам» и «дочек» в холдингах и т.д. В общем, надо было наладить «банальные», как это кажется сегодня, процедуры регулярного менеджмента.

На наш взгляд, большая часть компаний, по крайней мере, тех, которые сейчас не находятся в состоянии банкротства и вовремя платит зарплату, с этими задачами справилась: вместо заводов появились компании. Куда двигаться дальше?

Мы считаем, что задача следующего этапа реструктуризации — сделать компании конкурентоспособными на мировом уровне. К сожалению, пока говорить о международной конкурентоспособности российских компаний не приходится. Если мы проанализируем фундаментальные факторы, определяющие конкурентоспособность на долгосрочную перспективу, то увидим, что наши компании серьезно отстают от своих зарубежных конкурентов. Возьмем, к примеру, производительность труда — вряд ли кто-то станет спорить, что в промышленности производительность является определяющей для эффективности бизнеса. На большинстве российских предприятий производительность труда в 2–3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, в 2–3 раза ниже, чем на машиностроительных предприятиях Западной Европы. Получается разрыв в 5–10 раз. Чуть лучше ситуация в металлургии, однако и там производительность в 2–3 раза ниже, чем на ведущих комбинатах Европы и Японии.

У нас сложилось ощущение, что структура российского бизнеса начинает существенно меняться. На то есть несколько причин. Во-первых, это — существенное снижение темпов роста конечного спроса, результатом которого стало снижение темпов роста продаж и одновременно резкое усиление конкуренции. Во-вторых, — рост покупательной способности населения и повышение инвестиционной привлекательности российского рынка в целом, привлекающего все больше международных компаний. В результате, сохранение, а тем более увеличение, уже ставших для многих компаний привычными высоких темпов роста стало невозможным без серьезного пересмотра стратегии.

Дело в том, что сегодня сила каждого из факторов увеличилась настолько, что их совокупное влияние на промышленность достигло некоторой критической точки, за которой должны последовать структурный сдвиг в бизнесе в целом, и в каждой компании, в отдельности.

Хорошей иллюстрацией является отрасль потребительских товаров повседневного спроса (FMCG). Первые российские розничные сети появились в середине 90-х. Зарубежные сети начали активную экспансию на московский рынок 2 года назад. А производители уже года 3–4 говорят о стремлении сократить количество посредников, чтобы быть ближе к потребителю. Несмотря на это, только в последнее время стали появляться явные признаки коренных изменений в дистрибуции FMCG. Одни оптовики попросту разоряются, другие активно идут в производство, третьи начинают строить логистические центры, производители сокращают количество дистрибуторов в разы и т.д.

Аналогичная ситуация складывается в промышленности. Если 2–3 года назад вопрос о том, «как нам стать поставщиком компонентов для зарубежных инжиниринговых компаний» практически не ставился, то сегодня это актуальная тема для многих «продвинутых» компаний. Отсюда следует, что руководители этих компаний пришли, с одной стороны, к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития своего бизнеса. С другой стороны, они более реалистично оценили свои конкурентные преимущества, и не рвутся «со своим уставом в чужой монастырь».

Итак, мы считаем, что большинство российских компаний оказались в точке перегиба. Либо они приступят к формированию новой, более эффективной бизнес-модели, либо — упустят момент, и начнут постепенно сдавать свои позиции на рынке.

Интересно, каким образом повели себя в этой ситуации компании-лидеры. «Вимм-Билль-Данн» вышел на рынки минеральной воды и сыров, «Балтимор» активно осваивает рынки майонеза, консервированных огурцов и помидоров, «Уралвагонзавод» развивает производство тракторов и экскаваторов… «Диверсификация, однако!»

На наш взгляд, такой разворот стратегии обусловлен недооценкой одного крайне важного обстоятельства: долгосрочная конкурентоспособность большинства российских компаний, несмотря на положительные изменения последних лет, по-прежнему низка.

Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это — временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. Если мы проанализируем более фундаментальные факторы конкурентоспособности — производительность труда, выработка на работающего, скорость разработки новых продуктов, качество, то увидим, что практически по всем параметрам наши компании серьезно отстают от своих зарубежных оппонентов.

У неиссякающего желания наших компаний к диверсификации есть еще одна — менее очевидная причина. Это — психология собственников, которую можно назвать «психологией покупателя». Такой собственник смотрит на бизнес как на прибыльный проект, и при появлении нового «перспективного» проекта готов изъять ресурсы из «старого» бизнеса, чтобы развивать новый. Альтернативой «психологии покупателя» является «психологии основателя», для которого свой бизнес является «смыслом жизни», и к вопросу поиска новых проектов он обращается только в случае полного тупика в развитии «старого» бизнеса. До тех пор пока «психология покупателя», или выражаясь более бизнес-корректно портфельного инвестора (хотя это — разные вещи, на самом деле), будет преобладать, долгосрочная перспектива многих российских компаний будет оставаться туманной.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность, российским компаниям необходимо вывести эффективность своего бизнеса на уровень зарубежных конкурентов. И начинать это делать надо как можно раньше. Перед теми, кто хочет увеличивать размеры и темпы роста бизнеса, задача стоит еще более сложная — выход на зарубежные рынки. Для этого им потребуются дополнительные преимущества, потому что удержать российский рынок существенно проще, чем выйти на сложившийся зарубежный. Кроме того, для выхода за рубеж потребуются большие финансовые ресурсы.

Мы считаем, что для решения этих задач руководителям придется пересматривать устройство компаний в целом — реструктуризацией в том виде, как она понималась до последнего времени, реинжинирингом или аутсорсингом тут уже не «отделаешься».

Приведем некоторые аргументы. Не секрет, что для многих машиностроительных компаний единственно возможной стратегией выхода на зарубежные рынки является «стратегия субподрядчика» или поставщика компонентов. Для этого компания должна работать на порядок быстрее и гибче. Например, процесс обработки заявки на индивидуальное оборудование в наших компаниях занимает около месяца, иногда — существенно больше, а в китайских или восточноевропейских компаниях-конкурентах — 3–5, максимум 10 дней. Чтобы ускорить процесс обработки заявок, надо менять всю цепочку взаимодействия «маркетинг-конструктор-технолог-финансист». Дальше — больше. По другому крайне критичному для западного клиента параметру — срокам изготовления заказа — мы проигрываем, как правило, в два раза. Для решения этой проблемы нужно кардинально менять всю цепочку прохождения заказа на предприятии — от технологии до отгрузки.

«Стратегия субпоставщика» является, безусловно, не единственной, хотя и наиболее реализуемой альтернативой. Если компания все же решит сделать ставку на «инженерный» продукт, бизнес-модель должна измениться еще радикальнее.

Чтобы выстоять в конкуренции инноваций, все ресурсы необходимо сосредоточить на исследованиях и разработках. Соответственно, аутсорсинг должен распространиться не только на традиционные вспомогательные и заготовительные производства, но и на все переделы, не относящиеся к ключевой компетенции. В свою очередь, неразвитость рынков промышленного сервиса приведет к необходимости выходить на зарубежных поставщиков. Для этого потребуются навыки и умения, которые во многих компаниях пока отсутствуют. Нельзя забывать и про то, что большинству компаний придется практически заново отстраивать инновационный контур.

Аналогичная ситуация складывается в потребительских отраслях. Наиболее очевидные резервы повышения эффективности — внедрение регулярного менеджмента, создание работающих систем оплаты труда уже задействованы. На рынке ситуация не проще. Почти все массовые, «очевидные» ниши уже заняты.

Возьмем, к примеру, рынок соков: на каждом из трех ключевых сегментов (дешевый, средний и премиум) представлены три компании-лидера с довольно сильными брэндами: Мултон, Вимм-Билль-Данн и Лебедянский. Необходима более глубокая сегментация, дифференциация и новые творческие идеи.

Тем компаниям, которые решат выйти на внешний рынок, придется перестраивать логистику, менять ритм производства, выстраивать отношения с крупными сетями на их территории и т.д.

В целом, несмотря на существенные, порой принципиальные различия, уровень задач, стоящих перед компаниями разных отраслей, один и тот же — по сути, должна сформироваться новая, более эффективная модель российского бизнеса.

От бизнес-модели

Руководители и собственники российских компаний все чаще опираются в своих стратегических решениях на логику «от бизнес-модели». Например, в апреле «Ведомости» опубликовали два интервью — с Александром Булыгиным («Русал») и Виктором Вексельбергом («Ренова»/«СУАЛ»). Любопытно, что в качестве основного аргумента, обосновывающего реализуемые компаниями стратегические решения, в обоих случаях оказывается анализ типовых бизнес-моделей компаний, занимающихся производством алюминия. Исходя из отнесения «Русала» к группе компаний, для которых основным продуктом является первичный алюминий и которые хорошо сбалансированы по сырью — электроэнергии и глинозему, Александр Булыгин обосновывает стратегическую необходимость выделения в той или иной форме всех 4-х перерабатывающих дивизионов компании, и конкретно — создание СП с Alcoa на базе заводов прокатного дивизиона. В свою очередь, Виктор Вексельберг, отвечая на вопрос о причинах диверсификации металлургического бизнеса, в частности, покупки акций ВСМПО, ссылается на другую типовую бизнес-модель: «Я сторонник диверсификации по двум принципам — продуктовому и территориальному. Международные компании типа Anglo-American или BHP Billiton очень устойчивы по отношению к колебаниям отдельных рынков. А если к тому же у вас активы находятся в разных странах, то вы еще более стабильны».

Конкретность бизнес-модели

Отметим также, что для лучшего понимания той или иной бизнес-модели желательно провести детальный анализ реализующих ее компаний. В качестве примера приведем описание ряда бизнес-характеристик авиакомпании-дискаунтера easyJet, обеспечивающих на практике эффективность реализуемой ею бизнес-модели:

  • Использование интернета для заказа билетов в режиме реального времени и выпуска дорожных чеков позволяет сэкономить громадные суммы, выплачиваемые обычно агентствам. Сайт компании открыт 24 часа в сутки, 365 дней в году;
  • Компания, продавая билеты на определенное направление по единой цене, дает пассажирам больше гибкости, чем другие перевозчики, которые требуют Saturday night away для получения скидки. Также, заплатив сбор в размере 16 евро, пассажир может поменять билет без каких-либо дополнительных штрафов;
  • Компания специализируется на ближнемагистральных перевозках и использует только 149-местные самолеты Боинг-737. Такая специализация позволяет максимизировать использование парка воздушных судов и снизить затраты на обслуживание;
  • Компания использует небольшие, неперегруженные аэропорты, где затраты на сборы за прием самолетов ниже, а скорость «оборота» самолета выше;
  • Компания не предлагает пассажирам бесплатную еду или напитки. Все это может быть куплено до или во время полета.

Таким образом, наполнение конкретным содержанием (задачами) выбранной компанией типовой бизнес-модели является достаточно творческой и непростой задачей.

Неприятные следствия

На практике последовательная реализация определенной бизнес-модели сталкивается с тем, что ряд вытекающих из нее следствий — управленческих решений — оказываются достаточно неприятными или непростыми для компании. Например, когда польская компания тяжелого машиностроения Huta Zabrze четко определилась с бизнес-моделью «производитель по чужому инжинирингу», то ей пришлось полностью ликвидировать собственные конструкторские подразделения, перейдя на заказ таких работ у специализированных фирм в тех случаях, когда они все-таки требовались. Политическая воля руководства компании «идти до конца» в реализации выбранной бизнес-модели, возможно, будет ключевым критическим фактором успешности такого рода проектов реструктуризации.

Как найти правильные пропорции новой бизнес-модели? Как найти баланс между масштабом изменений и их реализуемостью?

Вот, наши соображения на этот счет.

  1. Необходимо перейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному
  2. Сместить приоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»
  3. Перейти от постановки «стандартных» задач к «нестандартным»

Теперь, о каждом — по порядку.

1. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Мы считаем, что прилагательное «российский» должно быть заменено — на «международный». Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели.

2. Скорее всего, новый взгляд на компанию задаст совершенно новую систему координат для системы управления и организационной структуры компании. Надо будет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений, изменять мотивацию рабочих и т.д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных «разовых» изменений за счет «жестких» факторов — реструктуризации, антикризисного управления — практически исчерпан. Успешные компании выделили непрофильные цеха, сократили «видимый» избыток персонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования и т.д. Это были часто революционные преобразования и, по определению, могли быть инициированы только сверху.

Новые задачи будут сводиться, скорее, к «маленьким» эволюционным каждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этого инициатива должна идти снизу — в формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлении на «мягкие» факторы, такие как мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность, это невозможно.

3. Чтобы все это реализовать, нужен драйв. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть, необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, придающее внутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения. Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мы и называем драйвом.

Чтобы драйв появился, чтобы возникло желание меняться и вывести компанию на качественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно быть интересно. А для этого таких «стандартных» задач, как повышение стоимости компании, снижение издержек или рост прибыльности недостаточно. Нужно что-то большее. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут «из кожи вон лезть», чтобы повысить стоимость компании. В такой ситуации важно сформулировать новые содержательные, амбициозные цели. Например, если для менеджеров и рядовых работников является серьезным стимулом постановка «побить иностранцев на их территории», значит, такая задача должна осмысляться и формулироваться.

Практика показывает, что это не такая простая задача, как кажется на первый взгляд. Руководители часто не готовы формулировать «большие, наглые, волосатые» цели, как их назвал Джим Коллинз. На наш взгляд, переход от «стандартных» целей к «нестандартным», специфичным и важным именно для этой компании, для этих руководителей, менеджеров и рабочих, является чрезвычайно важным для выработки новой модели российского бизнеса.

Хотелось бы сформулировать несколько принципов, которые могут помочь руководителям при переходе к новой бизнес-модели:

  1. Чтобы не «застрять на полпути», необходимы последовательность и воля идти до конца в реализации выбранной бизнес-модели. Часто возникает соблазн, выстроив некоторые наиболее очевидные элементы новой модели бизнеса, оставить другие без изменений.
  2. Сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях и не распылять ресурсы. Диверсификация может оказаться губительной для многих компаний стратегией.
  3. Не копировать, а вырабатывать свою уникальную бизнес-модель. Без уникальных конкурентных преимуществ и новых продуктов операционная эффективность, даже доведенная до западного уровня, не обеспечит успех в долгосрочной перспективе. Поэтому, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными конкурентами и аналогами, необходимо не просто ее копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-модель. С другой стороны, не стоит впадать в другую крайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства сложившихся в отрасли бизнес-моделей, «выдергивать» и реализовывать отдельные ее параметры.

Изъяны бизнес-модели

Мы считаем, что ключевая проблема, препятствующая повышению эффективности, состоит в несбалансированности бизнес-модели российских промышленных компаний. Приведем примеры.

Не секрет, что российские компании на порядок меньше своих западных конкурентов. Однако продуктово-рыночный портфель наших компаний зачастую не менее широк, чем у транснациональных компаний. Вряд ли можно рассчитывать на серьезное повышение конкурентоспособности, если и без того дефицитные ресурсы распыляются между большим числом неэффективных бизнесов.

Вот, другой пример. Недавно мы провели исследование опыта реструктуризации машиностроительных компаний Восточной Европы. Как выяснилось, наиболее успешно работают компании, придерживающиеся определенной бизнес-модели — «производство по чужому инжинирингу» или «развитие собственного инжиниринга» — и последовательно реализовавшие эту бизнес-модель в ходе реструктуризации. Дело в том, что стратегия работы по субподряду и стратегия, ориентированная на выпуск «инженерного» продукта, требуют от компании разных компетенций, и соответственно, предполагают разные подходы к управлению и реструктуризации.

Анализ бизнес-моделей российских машиностроительных компаний показывает, что очень часто они сочетают в себе элементы противоречащих друг другу бизнес-моделей. Например, довольно много компаний продолжает ориентироваться на выпуск «инженерного» продукта. Практика успешных зарубежных компаний показывает, что эта модель бизнеса предполагает концентрацию ресурсов на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях, и, по возможности, аутсорсинг остальных функций. С этой точки зрения сегодняшние темпы выделения непрофильных активов не соответствуют стоящим задачам. При разработке новых продуктов инвестиции обычно планируются, исходя из необходимости модернизации той структуры основного производства, которая досталась в наследство с «советских» времен. При таком подходе ресурсов не хватит не только на истребитель пятого поколения, но и на конкурентоспособный велосипед.

Другой дисбаланс существующей бизнес-модели состоит в том, что большинство российских компаний продолжает ориентироваться на старый инженерный задел и подходы к управлению НИОКР, которые уже не могут обеспечить международный уровень и качество инженерных решений. Несмотря на это, примеры альянсов и поглощений зарубежных инжиниринговых компаний, которые могли бы помочь выйти на новый уровень технологий и управления НИОКР, практически отсутствуют.

Выстраивание сбалансированной бизнес-модели предполагает серьезные изменения в устройстве компании. Поэтому мы считаем, что самый серьезный — может быть, не по жесткости, а по глубине и характеру изменений в бизнесе — этап реструктуризации еще впереди. Его задача будет состоять в поиске и последовательной реализации той модели бизнеса, в рамках которой компания сможет выйти на международный уровень эффективности.

Аутсорсинг — угроза или возможность?

Прежде чем попытаться сформулировать возможные на новом этапе стратегии реструктуризации, опишем ряд тенденций, которые, на наш взгляд, необходимо учесть при выборе своей бизнес-модели. На наш взгляд, таких тенденций две. И обе они представляют собой не столько угрозы, сколько новые возможности для промышленников.

Во-первых, будет активно развиваться рынок промышленного сервиса. Это — рынок, на котором покупателями будут компании, решившиеся на аутсорсинг, а поставщиками — специализированные компании, созданные на базе выделенных из состава крупных предприятий производств или созданные с нуля, и крупные зарубежные игроки (яркий тому пример — передача управления литейным производством Заволжского моторного завода голландской компании Gemco). Для одних компаний развитие рынка промышленного сервиса — возможность перейти на аутсорсинг и отказаться от собственных непрофильных производств. Для других — это рождение нового очень емкого рынка сбыта, которого раньше в России не существовало: рынка ремонтных, транспортных услуг, услуг по поставке поковок, отливок, инструмента и т.д.

Вторая тенденция состоит в том, что лидирующие зарубежные машиностроительные компании концентрируются на финишных производственных переделах, отдавая существенную часть операций на аутсорсинг. Обычно целевыми для аутсорсинга являются предприятия, расположенные в странах с дешевой рабочей силой. Поэтому рост международного рынка субподряда — хорошая возможность для российских компаний. Тенденция эта — не новая, но пока распространяется, преимущественно, на азиатские страны. Ряд исследований, которые мы провели за последние два года, показывают, что возможности выйти на этот рынок у российских компаний не меньше, если не больше, чем, например, у китайских.

В рамках одного из проектов мы провели встречи с представителями 50 ведущих международных промышленных компаний. 24 из них оказались заинтересованы в разработке совместной стратегии и долгосрочном сотрудничестве с российскими компаниями. Причины такого интереса довольно очевидны. Во-первых, все наши собеседники относят Россию, как и Китай, к категории низкозатратных стран. Во-вторых, все они высоко оценивают инженерный потенциал наших предприятий. Наконец, в-третьих, российский рынок для них очень интересен, в то время как выйти на него без взаимовыгодного сотрудничества с локальными компаниями, достаточно сложно.

Несмотря на столь очевидный интерес, кооперация, в отличие от Китая, практически не развивается. Основных проблем две. Первая заключаются в категорическом неумении наших предприятий построить работу с зарубежными партнерами: в то время как китайцы отвечают на запрос в течение 2–3 дней на прекрасном английском и в полном соответствии с требованиями заказчика, российские производители готовят ответ неделями, предлагают не то, что просит заказчик, а то, что проще сделать самим; не говоря уж о цене, в которую «впихиваются» все накладные расходы, какие только можно. Какая уж тут конкуренция с китайцами?

Вторая, наверное, даже более важная проблема состоит в пассивности российской стороны. Большинство российских руководителей не рассматривает всерьез рост международного рынка субподряда как хорошую возможность для развития. Работа на субподряде, по чужому инжинирингу им претит, потому что они всегда выпускали готовый «инженерный продукт», а поставки полуфабрикатов и заготовок «достойным» делом не считают.

Мы считаем, что руководителям многих промышленных компаний следует, положа руку на сердце, признать, что их шансы на успешную конкуренцию в долгосрочной перспективе, реализуя стратегию, ориентированную на выпуск «инженерного» продукта, невелики. Соответственно, стратегия работы по субподряду («по чужому инжинирингу») должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная стратегическая альтернатива. В такой ситуации, например, рост спроса на промышленный сервис в России — хорошая возможность поменять стратегию, потому что рынок пока практически пуст.

Главное — сделать выбор

Прежде чем сформулировать стратегию для нового этапа реструктуризации, директорам промышленных компаний необходимо сделать два принципиальных выбора. Во-первых, определиться с продуктом: могут ли они успешно конкурировать, выпуская «инженерный продукт» с высокой добавленной стоимостью, или же превращение в субпоставщика — это единственная реалистичная альтернатива. Во-вторых, им необходимо определиться с географией целевых рынков: будет ли это только Россия, или же весь мир.

В зависимости от того, какой выбор сделает руководство компании, можно сформулировать четыре укрупненных бизнес-модели и соответствующие им стратегии реструктуризации.

Модель «качественный сервис» предполагает концентрацию усилий на растущем рынке промышленного сервиса в России. Ключевой задачей для руководства компании в этом случае будет правильная идентификация тех видов услуг, аутсорсинг которых развивается наиболее быстро. Например, сейчас растет спрос на относительно простую продукцию — литье, поковки, штамповки, инструмент, ремонт стандартного оборудования, неспециализированные транспортные перевозки и т.д. Важной составляющей успеха на этих рынках будет агрессивный маркетинг. Дело в том, что многие потенциальные потребители промышленного сервиса находятся сейчас на перепутье: с одной стороны, исходя из экономических соображений, они хотят закрыть или продать свое производство и закупать эту продукцию на стороне; с другой стороны, они не готовы рисковать, потому что не могут найти квалифицированных и надежных поставщиков. Реализация модели «качественный сервис» потребует пересмотра подходов ведения бизнеса: компании придется превратиться из производителя готового продукта в субподрядчика. Хорошим примером этой стратегии является компания «Интеркос-IV», которая специализируется на поставках оснастки и штамповок для автомобилестроительных компаний.

Если же руководство видит компанию производителем готового продукта с высокой добавленной стоимостью, но ориентируется только на российский рынок, то единственно возможная стратегия — «лидерство по цене». Скорее всего, это означает умение быстро и дешево производить копии зарубежных аналогов. В данном случае может и вовсе потребоваться отказ от российского производства, как это сделала компания Vitek, которая размещает значительную часть заказов на изготовление бытовой техники в Китае.

Модель, ориентированная на выпуск «инженерного продукта» для международных рынков, кажется крайне рискованной, но не является фантастикой. Скорее всего, она предполагает фокусировку компании на узкой нише, на которой она сможет предложить уникальный продукт. Хорошим примером этой модели является «Ирбитский мотоциклетный завод», выпускающий мотоциклы «Урал». Сейчас компания постепенно концентрируется на узкой нише семейных мотоциклов с коляской, которые будут продаваться по всему миру. Уже сегодня, около половины продаж приходится на рынки США, Англии и Германии. Чтобы продавать за рубежом мотоциклы — продукт с высокой добавленной стоимостью — компании пришлось провести очень жесткую реструктуризацию, которая идет до сих пор: на аутсорсинг отдаются не только вспомогательные и заготовительные, но и все другие функции, не относящиеся к ключевым компетенциям — продажам, маркетингу, сварке, сборке и окраске.

Основной сложностью в реализации модели «субподряд для международного рынка» будет создание практически с нуля системы управления, которая позволит компании соответствовать международным стандартам цен, сроков, качества и стабильности поставок, а также «качественно» взаимодействствовать с клиентами. Неслучайно, примеров подобной стратегии среди российских компаний очень мало, хотя они все-таки есть. Упомянутый выше «Интеркос-IV» сумел стать поставщиком штамповой оснастки для Volkswagen и Ford.

Безусловно, реализация каждой из этих бизнес-моделей является сложной задачей, которая потребует от руководства и всего персонала компании переосмысления бизнеса и формулирования новой долгосрочной стратегии. Тем не менее, мы считаем, что без углубления реструктуризации в промышленности вряд ли можно рассчитывать на то, что компании, созданные на базе заводов, смогут стать конкурентоспособными по международным, а не по российским меркам. На наш взгляд, потенциал для этого есть — полноценные компании уже созданы. А главное отличие компании от завода как раз в том и состоит, что компания может ставить и решать новые амбициозные задачи, успешное решение которых ни от кого, кроме нее самой, не зависит.

Часто задаваемые вопросы по реструктуризации промышленных компаний

Вроде бы существенное преобладание «дохлых» проектов автоматизации управления заставляет весьма критично подходить к оценке целесообразности их внедрения в большинстве российских компаний в настоящее время. Тем не менее, порой создается впечатление, что реальных альтернатив автоматизации просто нет (внедри или погибни) и какая же может быть реструктуризация без автоматизации. Поэтому отрадно бывает узнать, что в той же рационалистической Германии достаточно серьезно рассматривается и реализуется альтернатива комплексной автоматизации, связанная с упрощением системы управления и делегированием полномочий и процедур планирования на уровень, например, производственных бригад. В качестве живого примера такого подхода можно привести ответ директора вышеупомянутой Huta Zabrze пана Лешека Кулавика на вопрос по этому поводу: «Когда у меня был большой управленческий аппарат, мы постоянно совещались, согласовывали, планировали, и на это уходило почти все время. После того, как АУП был кардинально сокращен, а оперативные вопросы переданы на уровень дочерних предприятий (цехов), проблема исчезла, и необходимость в каких-либо специальных системах автоматизации отпала».

Работая с руководителями самых разных уровней, от топ-менеджеров крупных корпораций до начальников цехов, мы искали ответы на наиболее актуальные вопросы. Многие проблемы, которые мы старались решать совместными усилиями, оказывались общими для самых различных компаний — и энергомашиностроительных, и производящих высокотехнологичную продукцию, и предприятий автопрома. Найденные ответы на такие вопросы мы и объединили.

Что такое «реструктуризация компании»?

В самом общем смысле — это приведение структуры компании в соответствие с бизнес-моделью. То есть, мы уже определили, каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Мы выделили наши ключевые компетенции и знаем, как должен быть устроен наш продуктовый портфель и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения. Но реально существующая система управления и активы компании не соответствуют тому, что мы описали в бизнес модели. Из-за этого наше предприятие работает менее эффективно, несет непроизводительные затраты. Вывод очевиден: необходимо изменить систему управления и структуру активов, в частности вывести непрофильные, не соответствующие принятой бизнес-модели активы. Этот процесс и есть реструктуризация компании.

Зачем надо выделять непрофильные активы? В чем состоит ожидаемый эффект?

Выделение непрофильных активов решает три основные задачи:

  • Концентрацию управленческих ресурсов на основном бизнесе: Мы должны заниматься тем, что мы умеем делать лучше всего, что приносит нам наибольшую прибыль.
  • Экономию инвестиционных ресурсов: большинство российских промышленных компаний не обладает такими же существенными инвестиционными ресурсами, как их основные зарубежные конкуренты. Поэтому очень важно сосредоточить имеющиеся средства в направлениях, обеспечивающих основные конкурентные преимущества, а не размазывать их «тонким слоем» по всему заводу.
  • Повышение эффективности использования всех активов компании: Работая в составе предприятия, руководители непрофильных цехов и подразделений мотивированы на выполнение заказа основного производства. Переход на самостоятельное хозяйствование становится, как правило, мощным стимулом, заставляющим искать новых заказчиков, снижать накладные расходы, оптимизировать производственные процессы. В результате, выделенное непрофильное подразделение существенно увеличивает и объем продаж, и прибыль на рубль произведенной продукции. Его успешное развитие может привести также к созданию новых рабочих мест, что позволяет снять остроту социальных проблем характерных для большинства крупных промышленных предприятий.

У нас нестабильная рыночная среда. Не слишком ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, сравните масштабы деятельности вашего основного бизнеса и непрофильных направлений. Действительно ли они смогут поддержать компанию в случае, например, существенного уменьшения объемов сбыта основной продукции? Если нет, то сохранять их с этой целью очевидно бессмысленно. Если масштабы деятельности сопоставимы, то вы — диверсифицированная компания. Но это положение также связано с существенными рисками, такими как отвлечение ресурсов от стержневого бизнеса и трудности в управлении различными видами деятельности. Эффективность диверсифицированной компании также обычно оказывается ниже, чем у специализирующейся на определенном бизнесе. Это подтверждается результатами многих независимых исследователей, в том числе таких, как М. Портер и профессор Калифорнийского университета Ричард Румельт. В целом, можно сказать, что диверсифицированная компания подвергается не меньшим, а может быть и большим рискам, чем концентрированная на одном бизнесе.

Как определить, какие активы являются непрофильными?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, существует два подхода: радикальный и консрвативный. У каждого есть свои преимущества и недостатки.

Радикальный подход состоит в том, чтобы определить, в чем состоит ваша ключевая компетенция и какие активы и ресурсы нужны вашей компании для ее реализации. Все прочие активы будут непрофильными. Такой подход позволяет избежать опасности утонуть в бесконечных подготовительных процедурах, но рискован и очень болезненен для компании. В качестве примера такого подхода можно привести реструктуризацию Ликинского автобусного завода (Русавтобуспром), где работы по сварке, окраске и сборке, признанные ключевой компетенцией предприятия, были выделены в новую компанию.

Консервативный подход предусматривает глубокий анализ всех подразделений компании со следующих точек зрения:

  • Стратегической важности/эффективности по сравнению с рынком;
  • Наличия уникального оборудования и технологий;
  • Загруженности производства и персонала;
  • Потребности в инвестициях;
  • Востребованности выпускаемой продукции рынком/наличия альтернативных поставщиков;
  • Уровня компетенции руководителей подразделений и их готовности к самостоятельной хозяйственной деятельности.

Проведение анализа по всем этим направлениям позволяет достаточно хорошо понять, какие подразделения являются ключевыми на предприятии, какие — непрофильными и могут быть выведены из состава компании, а какие, несмотря на их непрофильность, должны быть сохранены в составе основного производства.

Сможем ли мы выстроить систему аутсорсинга? Мы потребляем уникальные комплектующие малыми партиями и жестко завязаны на сроки поставки.

Сможете. Эту задачу во всем мире решали уже неоднократно, решите ее и вы. На мировом рынке можно найти практически любой продукт или услугу, и цены на них часто оказываются ниже российских. Кроме того, ваша служба снабжения уже закупает огромную номенклатуру комплектующих, поставляемых в срок и надлежащего качества (если бы это было не так, вы бы читали материалы не по реструктуризации, а по банкротству). Проблему уникальности комплектующих, по крайней мере частично, можно решить, поставив соответствующую задачу конструкторским подразделениям. Проблемы партии и сроков решаются через создание пула заказчиков, ответственное хранение или закупку через дистрибуторов. Очень эффективной показала себя широко применяемая в мировой практике система сертификации поставщиков. Кроме того, необходимо обратить внимание и на мотивацию службы снабжения вашей компании. Занимаясь поиском внешних поставщиков, вы не находитесь в положении просителя. Наоборот. Вы — крупный и выгодный заказчик и можете диктовать свои условия.

У нас налаженные внутрипроизводственные взаимоотношения, позволяющие компании успешно работать. Реструктуризация их разрушит и помешает работать так хорошо, как мы работаем сейчас. Что нам делать?

Да, сейчас вы работаете. Но, если бы все было идеально, вопрос о реструктуризации бы не встал. И если сегодня вам не удастся повысить свою эффективность, завтра вас оттеснят конкуренты. Реструктуризация — сложный и болезненный процесс. Но он сопровождается не только разрывом старых взаимоотношений, но и созданием новых, более соответствующих принятой модели бизнеса компании. На эту часть работы необходимо обратить особое внимание, потому что она непосредственно влияет на успех всего проекта реструктуризации.

Не обойдется ли нам продукция внешних поставщиков дороже, чем продукция наших собственных цехов?

Для правильного ответа на этот вопрос необходимо убедиться, что вы правильно определили, во что вам обходится продукция и услуги непрофильных цехов и подразделений. В структуре цены необходимо учесть не только прямые и цеховые расходы, но и разнести на долю общехозяйственных расходов, учесть потребность в инвестициях, брак и переделки, оборачиваемость, амортизацию зданий, сооружений и оборудования непрофильных подразделений, учесть условия оплаты, предлагаемые сторонними поставщиками.

Но, тем не менее, если продукция внешних поставщиков все равно оказывается дороже, то это еще не повод отказываться от аутсорсинга. Экономические аргументы в процессе реструктуризации безусловно важны, но не являются определяющими. Выгоды от экономии управленческого ресурса и концентрации на основном бизнесе, как правило, оказываются более весомыми.

У нас нет альтернативных поставщиков. Есть ли смысл в этом случае выделять непрофильные подразделения?

Как правило, такая постановка вопроса означает, что ваша компания просто недостаточно мотивирована на поиск альтернативных поставщиков. Но даже в случае их отсутствия, выделяя непрофильное подразделение, вы создаете условия для сокращения прямых и накладных затрат, а также привлечения сторонних заказов, а значит повышения эффективности использования активов. При этом, необходимо обратить особое внимание на создание и эффективность механизмов контроля дочернего предприятия. Положение монополиста всегда несет в себе соблазн зарабатывать легкие деньги за счет вздувания цен для материнской компании.

Смогут ли найти выделяемые непрофильные подразделения заказы на стороне?

А что им может реально в этом помешать? Если их продукция настолько уникальна, что используется исключительно на вашем производстве, то, вероятнее всего, это подразделение нельзя считать непрофильным. Если рынок есть, значит есть потенциальная возможность войти на него. При этом материнская компания может содействовать в преодолении входных барьеров рынка. Если работать на рынок невозможно из-за слишком высокой себестоимости, то в этом случае компания может получить существенную экономию, отказавшись от невыгодного непрофильного производства и перейдя на закупки на стороне.

Как соблюсти интересы персонала выделяемых подразделений?

Кажется, что переход из крупного предприятия в маленькую компанию делает работника социально незащищенным. На самом деле это не совсем так. Недостаток квалифицированной рабочей силы — одна из серьезных проблем в нашей стране. Нормальной практикой, например, стала вахтовая работа украинских бригад на судостроительных заводах в Санкт-Петербурге. И если в масштабе большого предприятия уход нескольких квалифицированных специалистов не нанесет существенного ущерба и может быть перекрыт за счет других рабочих, то для дочерней компании, созданной на базе непрофильного подразделения, это гораздо более сильный удар. Поэтому руководители этих подразделений больше заинтересованы в том, чтобы платить своим сотрудникам адекватные зарплаты и предоставлять социальный пакет. Увольнения, конечно, неизбежны. Но он и есть и на материнском предприятии. Более того, в случае его неэффективной работы рискуют потерять свои рабочие места все, в том числе и самые квалифицированные специалисты.

Не приведет ли выделение непрофильных активов к тому, что на предприятии появится много маленьких компаний, в которые будет «уплывать» сырье и материалы с основного производства?

Это реально существующая проблема. И справиться с ней можно только одним путем — организовав на предприятии эффективный учет потоков товарно-материальных ценностей. Если такого учета нет, то сырье и материалы у вас «уплывают» и безо всяких дочерних компаний.

Не получится ли так, что выделенные подразделения найдут заказы на стороне и выпуск продукции в интересах основного предприятия станет для них неинтересным? А мы лишимся гарантированных поставок комплектующих и будем вынуждены закупать их на рынке втридорога?

Теоретически такая вероятность существует, но реально она не велика. Для «дочки» материнская компания — крупный и надежный заказчик. Добровольно отказываться от такого сотрудничества, по меньшей мере, странно. В нашей практике не было ни одного подобного случая.

Как лучше организовать процесс выделения непрофильного подразделения в дочернюю компанию?

По нашему опыту, наиболее эффективной оказывается схема выделения непрофильных подразделений, состоящая из 3-х этапов:

  • Этап 1: Учреждение дочерней компании: получение необходимых лицензий и сертификатов, открытие банковского счета, переоформление персонала, заключение договоров с материнской компанией, привлечение кредитных средств (в случае необходимости). Оборотный капитал выделяемого подразделения формируется путем внесения материнской компанией в Уставный капитал «дочки» сырья, материалов и продукции незавершенного производства, используемых непрофильным подразделением в своей обычной хозяйственной деятельности, а также, при необходимости, денежных средств.
  • Этап 2 Переходный период: Материнская компания обеспечивает выделенное подразделение гарантированным заказом. Ведется работа по привлечению сторонних заказов и оптимизации затрат бизнеса. Длительность этого этапа может составлять от полугода до двух лет. Основная его задача — дать дочерней компании возможность адаптироваться к условиям самостоятельного существования.
  • Этап 3. Рыночные взаимоотношения: Продукция и услуги, поставляемые выделенным непрофильным подразделением, закупаются по результатам тендера, проводимого материнской компанией среди нескольких поставщиков. Дочерняя компания может быть продана менеджменту или стороннему инвестору.

Как выстроить отношения с выделяемым подразделением на первом и втором этапах: как установить цену, включать ли в нее инвестиционную составляющую; какие решения должно принимать выделенное подразделение, а какие — материнская компания?

Оптимальным, на наш взгляд, станет построение отношений между материнской и дочерней компанией на основании 3-х договоров:

  • Договор о взаимодействии, оговаривающий:
    — Разграничение прав и обязанностей между руководством материнской и дочерней компании;
    — Порядок решения спорных и конфликтных ситуаций;
    — Вопросы инвестирования;
    — Принципы ценообразования;
    — Уровень прибыльности дочерней компании, механизмы ее формирования и право распоряжаться ей;
    — Социальные гарантии персоналу.
  • Договор о поставке продукции и услуг, оговаривающий:
    — Условия поставок продукции и услуг;
    — График и сроки поставок;
    — Объемы поставок и максимальные возможные отклонения от фиксированных в плане объемов;
    — Цены на поставляемую продукцию и услуги;
    — Штрафные санкции.
  • Договор аренды объектов недвижимости и оборудования передаваемых дочерней компании. Стандартный договор аренды. В принципе от него можно отказаться, передав здания, сооружения и оборудования дочерней компании в качестве вклада в уставный капитал, но, на наш взгляд, это ведет к неоправданному риску потери части имущественного комплекса материнской компании в том случае, если «дочке» не удастся построить успешно работающий бизнес.

Конкретные детали каждого из договоров будут определяться спецификой выделяемого непрофильного подразделения.

Как заинтересовать менеджмент выделяемых непрофильных подразделений в развитии своего бизнеса?

Оказаться во главе собственного бизнеса, имеющего видимые перспективы развития — само по себе это очень сильный мотивирующий фактор. Основная проблема здесь в том, что руководители дочерних подразделений не верят, что материнская компания действительно даст им самостоятельность. Нам очень часто говорили: «Требовать с меня будут как с самостоятельного, а руководящие указания давать как раньше». Это действительно серьезная проблема. Менеджеры дочерних компаний не будут действовать эффективно, пока не поверят, что они действительно вправе распоряжаться своей прибылью (пусть пока в рамках договора о взаимоотношениях), принимать и увольнять работников, менять заработную плату и т.п.

Второй момент, на который необходимо обратить внимание, это повышение ответственности новых руководителей, которое тоже может послужить очень сильным мотивирующим фактором. Пока ты в составе большой компании, откуда берутся деньги на твою зарплату — проблема не твоя, а финансового директора. Но, если дочка сорвала заказ и осталась без денег, то зарплату взять неоткуда. И материнская компания уже помочь не может, это просто не ее проблема.

Последнее о чем хотелось бы сказать — это опцион на право выкупа долей или акций успешно работающей дочки для ее руководителей. Ты не просто работаешь как наемный менеджер. Если ты сделаешь свое дело хорошо, то компания в которой ты работаешь станет твоей собственностью. Это очень хороший стимул.

На какие проблемы стоит обратить внимание?

Прежде всего — это то, что для успешной реализации проекта реструктуризации потребуются значительные усилия руководителей компании на всех уровнях. Составляя план-график мероприятий по реструктуризации необходимо понять, сколько своего времени топ-менеджеры готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми дочерними подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки планов.

Используйте пилотные проекты, особенно, если вы наметили большую программу и вам нужно выделить не одно-два, а пять-семь непрофильных подразделений. Это позволит сэкономить и время, и нервы, и деньги.

Не поддавайтесь на соблазн «пока» выделить непрофильные подразделения на хозрасчет. Это напрасная трата сил. Зная, что подразделение всегда можно вернуть обратно в структуру компании никто не будет работать в полную силу. Противники реструктуризации, со своими мрачными прогнозами, конечно, будут правы: издержки не снизятся, сторонние поставщики не найдутся, а если найдутся то дороже, внешних заказов привлечено не будет. Поэтому, если вы действительно решили, что реструктуризация вашей компании необходима — проводите ее полностью, не останавливаясь на промежуточных вариантах, таких как хозрасчет.

Предупредите своих сотрудников, что все проблемы, с которыми они столкнулись на этапе разработки плана реструктуризации — только начало. Дальше будет еще труднее, но это не повод опускать руки и говорить, что у нас ничего не вышло.

И последнее: реструктуризация — тяжелый процесс. Но ожидаемый результат — успешное и динамично развивающееся предприятие стоит всех трудностей. Поэтому отнеситесь к возникшим проблемам как к вызову. Их решение — сложная и интересная задача, достойная по-настоящему грамотного и квалифицированного управленца.