Идеализированное проектирование в коммерческих организациях

Менеджмент — делать вещи правильно, лидерство — делать правильные вещи.

Питер Ф. Друкер

Хотя идеализированное проектирование может быть использовано в самых различных организациях и учреждениях, это не абсолютно универсальный процесс. Коммерческие предприятия («бизнес»), действующие на конкурентных рынках и нуждающиеся в притоке прибыли для дальнейшей жизнеспособности, являются особым вызовом для планирующих команд. В данной главе описывается процесс идеализированного проектирования в двух компаниях из разных отраслей промышленности, чтобы продемонстрировать некоторые элементы проектирования, общие для предприятий бизнеса. Однако прежде мы хотим сделать важное отступление.

Здесь мы рассматриваем крупномасштабные идеализированные проекты. Однако этот процесс работает одинаково хорошо для проектирования продукта и инновации процесса, решения проблем бизнеса или планировки зданий и помещений, выбора и обустройства территорий.

Есть два типа обстоятельств, при которых корпорации и другие коммерческие предприятия могут заняться идеализированным проектированием в больших масштабах. Одно обстоятельство — это вполне успешная компания, лидер которой размышляет над процессом и хотел бы опробовать его, так как считает, что это может дать организации значительные конкурентные преимущества. Либо такой лидер задумывается, не могут ли возможные перемены в бизнес-организации его компании угрожать ее жизнеспособности в будущем. Мы приводим пример энергетической компании, у которой дела шли хорошо, но она обеспокоилась возможными изменениями на рынке, опасаясь за свое будущее.

Другое обстоятельство — это когда компания оказывается в кризисе здесь и сейчас, грозящем ее дальнейшему существованию. Иногда ее менеджеры принимают различные меры, которые не срабатывают. В этих условиях они впадают в отчаяние и готовы испробовать что угодно, даже если шансы на успех кажутся небольшими. Почти как к последнему шансу, они обращаются к идеализированному проектированию. Наш опыт говорит, что такие усилия обычно оказываются успешными в предотвращении коллапса предприятия. Конкретный пример такого обстоятельства дает общегосударственная сеть супермаркетов в состоянии спада, в условиях которого идеализированный проект был применен на локальной территории и изменил тенденцию на обратную. Этот пример также демонстрирует, что идеализированное проектирование может и было применено к частям организации, а не к организации в целом; например, к дочерней компании, отделению, отделу и даже сравнительно небольшому подразделению в организации. Всякий раз, когда завершался проект части, обычно следовало стремление большей организации или системы, содержащей эту часть, проделать то же самое.

Сначала мы рассмотрим проектирование особенностей, присущих большинству предприятий бизнеса.

Общее содержание проектов

По нашему опыту, некоторые вопросы постоянно возникают при применении идеализированного проектирования к коммерческим предприятиям. Поэтому существуют довольно значительные совпадения в проектах, полученные в ходе планирования.

Идеализированные проекты компаний и корпораций обычно включают следующее:

• Продукты и/или услуги, которые должны производиться.
• Стиль менеджмента: внутренняя политическая система.
• Внутренняя экономика.
• Обучение и адаптация организации.
• Развитие человеческих ресурсов.
• Внутренние и внешние коммуникации.
• Внешние отношения.
• Оборудование, помещения, территория.

Этот перечень имеет лишь рекомендательный характер. Он может варьироваться (и на деле варьируется) в разных типах предприятий.

Повторяющиеся особенности проектов

Рассмотрим более конкретно некоторые ключевые особенности, которые считаем важными для успеха идеализированного проектирования. Это система внутренней политики, организация внутренней экономики, характер организации и структуры фирмы и способ, которым она собирается учредить процесс обучения и адаптации к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

Внутренняя политическая система

Политики имеют отношение к способу руководства в организации. Внутренняя политическая система большинства предприятий авто-кратична. Однако по ряду причин возрастает давление на них, вынуждающее к демократизации. Например, непрерывно повышается образовательный уровень рабочей силы. Растет число работников, которые могут выполнять свою работу лучше, чем их руководители. В таких условиях менеджмент с использованием власти над подчиненными становится все менее эффективным. Для менеджеров, желающих повысить производительность, становится необходимым использовать делегирование полномочий вместо силового влияния на высокообразованных и способных подчиненных. Когда это стало очевидным в автократически управлявшемся Советском Союзе, его движение в направлении демократизации и гласности стало необходимым. (К сожалению, современные тенденции кажутся возвратом к автократии.)

Организация является демократической в той мере, насколько: 1) каждый затрагиваемый решением может участвовать прямо или косвенно через своих избираемых представителей в процессе принятия этого решения; 2) каждый руководитель, обладающий властью над другими по отдельности, подвластен им как коллективу. Власть передается снизу вверх, а не сверху вниз; 3) люди могут делать, что хотят, при условии, что это не затрагивает других; если же это касается других, то требуется их согласие. (Дети, психически больные, немощные, заключенные — требуют особого обращения.)

Для того чтобы отвечать требованиям демократии, был разработан проект «циркулярной организации», или «демократической иерархии». В этом проекте при каждом руководителе создается совет, в который входят, как минимум, сам руководитель, его непосредственный начальник и его непосредственные подчиненные. Совет может включать других членов на определенных условиях. Советы обладают шестью функциями:

• Разрабатывать планы и политики своего подразделения.
• Координировать планы и политики, разработанные на низшем уровне.
• Интегрировать, объединять свои планы и политики с планами и политиками высшего и низшего уровней.
• Принимать решения по качеству рабочих условий для членов совета.
• Вносить предложения по повышению эффективности работы руководителя и его подчиненных.
• Контролировать пребывание руководителя на посту.

Чтобы понять, как работают советы, рассмотрим, как они трактуются в идеализированном проекте компании Energetics, которая добывает, транспортирует и продает природный газ. В апреле 1999 года стоимость всех предприятий Energetics была 39 млн долларов. К концу 2003 года она составила 210 млн. Рыночная капитализация в 1999 году (за вычетом стоимости акций) была 17 млн долларов. В конце 2003 года она составила 165 млн. В 2004 году Energetics была куплена другой энергетической компанией с заметной выгодой для ее собственников. Значительный рост компании отчасти объясняется ее плановой деятельностью, особенно с помощью идеализированного проектирования.

Следующие выдержки из этого идеализированного проекта иллюстрируют, как компания понимает и воспринимает работу демократии в бизнес-организации:

«Ничто не дает работникам всех уровней организации большей возможности учиться и развиваться, чем участие в принятии решений для себя, и ничто другое не поднимает больше их моральный дух и приверженность работе. Обычные организации, предоставляющие такую возможность, как правило, стараются разрушить иерархию, существенную для эффективного управления. Проект, изложенный ниже, сохраняет необходимую иерархию и в то же время предоставляет возможность для участия в принятии важных решений всему персоналу на всех уровнях организации».

«Подразделения, принявшие предлагаемый тип организации — демократическую иерархию — могут модифицировать ее в соответствии со своими нуждами и желаниями. Например, не обязательно наделять советы сразу всеми приведенными ниже шестью функциями, а лишь частью их. Они могут пополнить полномочия позднее. Каждое подразделение само определяет периодичность, продолжительность и регламент заседаний своего совета».

«Компания стремится предоставить пользователям наиболее совершенные и выгодные продукты и услуги. Чтобы добиться этого, она должна активнее привлекать и удерживать работников с наиболее передовыми знаниями и пониманием. Становится все более очевидным, что чем выше образование и квалификация рабочей силы, тем менее эффективно административно-командное управление. Партисипативная (соучастная) демократия необходима (но не достаточна) для привлечения и удержания большинства из тех, кто находится на передних рубежах необходимых технологий».

«Каждый менеджер должен иметь совет, в который как минимум должен входить он сам в качестве председателя, его непосредственный начальник и его непосредственные подчиненные. Совет может включать дополнительно членов по своему усмотрению постоянных или временных, с правом решающего или совещательного голоса и т.д. Подчиненные должны быть в большинстве среди имеющих решающий голос».

«Это означает, что каждый менеджер, кроме самого высшего и тех, кто в самом низу иерархии, будет участвовать в советах трех уровней: своего собственного, своего начальника и каждого из своих подчиненных менеджеров. Таким образом, большинство менеджеров будут взаимодействовать с пятью уровнями менеджмента: двумя выше себя, своим, и двумя ниже себя или через членов своего совета».

«Совет обычно будет заседать раз или два в месяц по два-три часа. Если члены совета территориально удалены друг от друга, заседания следует приурочивать к их регулярным производственным совместным встречам».

Заседания совета сократят число и частоту других совещаний намного больше, чем время, затрачиваемое на его заседания (это следует особо подчеркнуть). Каждый совет может иметь следующие функции:

• Определение политик. Совет должен формулировать политики (правила принятия решений) для подразделений, подчиненных ему. Однако он не должен противоречить любой политике, сформулированной вышестоящим советом.
• Планирование. Каждый совет будет составлять стратегические, тактические и оперативные планы для своего подразделения. Эти планы должны быть согласованы с планами высшего уровня, но совет может обращаться к вышестоящему совету с предложениями об их изменении. Каждый совет и его подразделение могут реализовывать любую часть своего плана, касающуюся только своих подчиненных подразделений, при наличии необходимых ресурсов. В противном случае он должен получить необходимые согласие и ресурсы вышестоящего подразделения или совета.
• Координация и интеграция политик и планов. Каждый совет должен принимать меры для обеспечения согласованности планов и политик подразделений нижестоящего уровня, за которые он отвечает, и для соблюдения самим и своими подведомственными подразделениями планов и политик вышестоящего уровня.
• Качество условий работы на производстве. Каждый совет может принимать решения, касающиеся качества жизненных условий на работе для своих членов, если эти решения затрагивают только членов совета. Если они затрагивают других, необходимо их согласие.
• Повышение эффективности работы. Раз в год представители нижестоящих подразделений в совете должны встречаться для определения, что их непосредственный начальник может сделать, чтобы дать им возможность выполнять работу лучше. Они должны упорядочить свои предложения по приоритетности и представить их своему боссу при личной встрече. У босса есть три возможности: а) согласиться; б) не согласиться, но изложить причины этого; в) попросить время на обдумывание (не более месяца). Кроме того, он может сформулировать свои предложения о том, что могут сделать подчиненные для улучшения эффективности работы. У подчиненных должны быть те же возможности ответных действий, как и у него.
• Пребывание руководителя в должности. Каждый совет может освободить от должности своего руководителя. Он не может его уволить, это право принадлежит его руководству. Это означает, что ни один менеджер не может занимать свой пост без одобрения своего непосредственного начальника и своих непосредственных подчиненных.

  Каждый совет будет сам определять свои процедурные правила. Но принимать решения следует только по принципу консенсуса.

  Наконец, каждый менеджер обязан:

• Способствовать подчиненным выполнять свою работу лучше в будущем, чем это они делают сейчас; заботиться о том, чтобы они постоянно развивались путем поощрения и содействия в их образовании, переподготовке и повышении квалификации.
• Управлять взаимодействиями: а) между своими подчиненными, б) между управляемыми им подразделениями и другими подразделениями компании, в) между своими подразделениями и связанными с ними системами вне компании.
• Руководить подчиненными в осуществлении миссии компании.

Хотя все это на первый взгляд кажется сложной системой, организация сократила количество заседаний, сделала их более продуктивными и упростила структуру управления. Циркулярная организация работала в Energetics без затруднений и эффективно и сыграла свою роль в ускорении ее роста.

Внутренняя экономика

Предприятие бизнеса можно представить как совокупность внутренних экономических сущностей. Процесс бухгалтерских расчетов стоимости материалов, оплаты труда, других расходов вместе с доходами, расписываемых компанией между всеми подразделениями, создает систему «купли-продажи» между отделами и департаментами, которая работает подобно национальной экономике. И, как в национальной экономике, при росте размеров и усложнении все труднее становится управлять внутриорганизационной экономикой централизованно.

Трудность, типичная для обычных организаций, состоит в оценивании обменных операций. Это стоимость, которую внутреннее подразделение должно оплатить за использование продукции других внутренних подразделений организации. Назначение этой цены почти всегда вызывает конфликт между этими подразделениями. Производящее подразделение обычно считает, что оно может продать свои товары или услуги более выгодно вне организации, а покупающее подразделение полагает, что оно может купить их дешевле у внешних поставщиков. В некотором смысле, не существует справедливой цены передачи, которая исключила бы конфликт между участвующими сторонами. Поскольку конфликт из-за цены передачи присущ централизованной внутренней экономике, то необходим другой тип экономики.

Внутренне потребляемые услуги и товары в обычной организации часто поставляются внутренними монополистами без конкурентов, внешних или внутренних. Если эти монополии поддерживаются, как это часто и происходит, предоставлением субсидий от верхов в форме бюджетов, в которых скрыты их реальные расходы, они имеют тенденцию бюрократизации и меньшего отклика на нужды «потребителей», то есть внутренних подразделений, обслуживаемых ими. В результате товары и услуги, потребляемые внутри фирмы и предоставляемые внутренними бюрократическими монополистами, часто гораздо дороже, чем товары и услуги, которые можно получить извне.

Во внутренней рыночной экономике каждое подразделение (за исключением указанного ниже), которое обслуживает более одного подразделения или одно или более внешних потребителей, действует как центр прибыли. Оно может продавать свои товары или услуги за любую цену и покупать любые товары или услуги, нужные ему, у любого поставщика, внешнего или внутреннего, которого предпочтет. Однако эти решения могут быть отменены менеджером, которому подчинено подразделение. Менеджер, отменивший решение, должен компенсировать убыток, который при этом последует. Это значит, что никакое внутреннее подразделение не должно платить больше за покупку или получить меньше за продажу, чем если бы оно было абсолютно свободно в рыночной экономике.

Внутреннему подразделению, снабжающему другие внутренние подразделения товарами или услугами, которые дают организации конкурентные преимущества на рынке, обычно запрещена продажа его продукции вне организации. Например, исследовательское или конструкторское подразделение может передать собственные знания конкурентам, если ему позволить торговать вне компании. Поэтому такое подразделение обычно становится затратным центром и часто придается центру прибыли, который в дальнейшем должен возмещать его расходы. То же относится к подразделениям, которые ограничены рамками организации по соображениям национальной безопасности.

Вот как Energetics кратко описала свою внутреннюю экономику в идеализированном проекте:

«Как можно больше подразделений станут центрами прибыли; остальные будут центрами затрат, присоединенными к центру прибыли. Это не значит, что центры прибыли должны быть прибыльными. Их следует сохранять из-за преимуществ другого типа (например, престижа). В таких случаях компания должна оценить, сколько стоит это преимущество». «Каждое подразделение может продавать свои продукты или услуги кому угодно за любую цену. Решение о продаже продуктов или услуг внутренним подразделением внешним покупателям может быть отменено описанным ниже способом». «Каждое подразделение может производить покупку любого нужного ему продукта или услуги как у внутреннего, так и внешнего источника».

«Если одно внутреннее подразделение заявляет о намерении купить у внешнего поставщика товары или услуги, производимые также другим внутренним подразделением, обоим подразделениям предлагается вступить в торги по поводу внутренней цены, прежде чем осуществлять внешние закупки». «Если подразделение примет решение купить у внешнего поставщика товар или услугу, которые также производятся и внутренним подразделением, менеджер, которому подчинено это подразделение, может запретить пользоваться внешним источником. Однако этот менеджер должен компенсировать покупающему подразделению потерю от этого запрета». «Если подразделение имеет законное деловое основание для отказа покупать товар или услугу другого внутреннего подразделения, менеджер низшего уровня, которому подчинены оба подразделения, может запретить использование внешнего источника. Однако запретивший менеджер должен компенсировать покупающему подразделению любой расход, превышающий меньшую возможную цену».

«Если подразделение имеет законное деловое основание для отказа продать свои товары или услуги другим внутренним подразделениям по цене, приемлемой для покупающего подразделения, менеджер низшего уровня, которому подчинены оба подразделения, может отменить несогласие, но обязан компенсировать продающей стороне разницу в цене». «Компенсации подразделениям, подвергшимся запрету, относятся на счет запретившего менеджера».

«Исполнительная дирекция корпорации тоже должна быть центром прибыли. После выплаты налогов должно что-то остаться от ее доходов. Поскольку она считается собственником центров прибыли, то собирает части их прибылей и проценты от капиталов, которые она им предоставила».

«Каждый центр прибыли должен иметь право накапливать прибыль до определенного предела (установленного советом высшего уровня в количестве, не превышающем величину процентов от возможных прибыльных инвестиций своего капитала). Ему будет разрешено использовать эти деньги с согласия своего совета и при следовании политике высшего уровня». Менеджеры производящих и потребляющих центров в корпорации Energetics сообщали, что они очень довольны и много выиграли от предоставления возможности выбирать наилучшую цену — высокую или низкую — для своих подразделений.

Структура организации

Многие организации реорганизуются каждые несколько лет. Часто это дорогостоящее мероприятие. Оно требует много времени и снижает моральный дух тех, кого коснется. Тем не менее такие изменения представляются необходимыми, чтобы организация адаптировалась к внутренним или внешним изменениям. Отправляясь от существующего состояния дел, проектировщики организации интересуются, можно ли организовать все так, чтобы это не требовало реорганизации впоследствии для адаптации к этим изменениям.

В.К. Гогин (1974 г.), генеральный директор фирмы Dow-Corning, нашел способ избежать реорганизации. Этот способ состоит в переходе к многомерной организации. Обычно организационные структуры представляют двумерные схемы, отражающие связи вверх и вниз (разделение власти) и накрест (разделение ответственности). Гогин предложил создать трехмерную организацию. То, что будет описано ниже, является существенным развитием его концепции, но основой остается его замечательная идея.

Организовать — значит разделить работу по функциям и скоординировать их между собой. Независимо от природы организации существует всего три способа функционального разделения труда: по входам (функциям), выходам (продукты или услуги) и пользователям (рынкам).

Входные подразделения — это те, которые преимущественно (если не исключительно) работают на свою организацию (например, бухучет, исследования и разработки, закупки, канцелярия, компьютерные услуги, отдел кадров).

Выходные подразделения — это те, чьи продукты или услуги прежде всего потребляются вне организации (например, заводы в компаниях General Motors, Chevrolet, Pontiac, Buick, Codillac).

Потребительские подразделения определяются по классам покупателей: либо по географическому признаку (например, Северная Америка, Европа, Азия), либо по способу контакта (например, через каталоги, Интернет, розничную торговлю, телевидение), либо демографически (например, по возрасту, типу занятий, расе, полу, величине доходов).

В каждой организации относительная важность этих трех критериев в разделении труда выражается уровнем в иерархии данной организации, использующей эти критерии. Первый уровень после генерального директора может быть организован при использовании одного или нескольких критериев; следующий — подобным же образом и т.д. Более одного критерия может использоваться на любом уровне. Чем выше уровень, на котором используются критерии, тем более важными они считаются в организации. Например, в компаниях единственного продукта наиболее важны вспомогательные функциональные подразделения; в многопродуктовых компаниях обычно производственные линии важнее других подразделений; в компаниях, работающих в нескольких государствах, особенно в условиях острой конкуренции, наиболее важными обычно являются рыночные подразделения стран или регионов.

В большинстве случаев реорганизация сводится к переупорядочению критериев, используемых при разделении труда, в стремлении адаптироваться к изменению внутренних или внешних условий. Если организация применяет все критерии на каждом уровне, необходимость реструктуризации для адаптации отпадает (рис. 1). Такая организация адаптируется путем перераспределения ресурсов между подразделениями, вместо того чтобы переупорядочивать критерии. Другими словами, базовая структура организации на каждом уровне не требует изменений во времени, но менеджеры имеют возможность перераспределять ресурсы между подразделениями трех типов на каждом уровне в соответствии с необходимыми изменениями бизнеса.

Рис. 1. Варианты многомерных организаций

Компания Energetics служит примером создания многомерной организации в ходе своего идеализированного проектирования. Вот выдержки из него:

Ее структура будет состоять их входных (функциональных), выходных (продуктных или сервисных) и рыночных (по секторам) подразделений. Она также будет иметь исполнительную дирекцию с соответствующим штатом (рис. 2).

Рис. 2. Многомерная структура корпорации Energetics Energetics будет организована многомерно.

Исполнительная дирекция. Кроме генерального директора, будут еще четыре директора, отвечающих за: 1) линейные (основные) входные подразделения (операции), 2) штабные (вспомогательные) входные подразделения (администрация), 3) выходные подразделения (продукты и услуги) и 4) маркетинг. Эти четыре директора составляют совет генерального директора¹.

Выходные подразделения. Образуются три выходных подразделения по направлениям: газ и нефть, трубопроводы и новые предприятия. Эти подразделения будут включать руководителя и необходимый вспомогательный персонал, обладающий редкой и уникальной квалификацией. Они будут иметь фиксированные активы и оперативный капитал.

Выходные подразделения будут отвечать за прибыльность своих продуктов или услуг и осуществлять все мероприятия, необходимые для доставки своих продуктов/услуг на рынок и получения оплаты за них.

Входные подразделения. Эти подразделения будут обеспечивать предоставление кадров, оборудования, помещений и услуг, необходимых выходным подразделениям. Каждое входное подразделение будет обслуживать не менее двух выходных подразделений. Функциональное подразделение, служащее только одному выходному, будет частью такого подразделения (например, вспомогательный цех, производящий только один продукт, будет входить в состав подразделения, ответственного за этот продукт).

Пользовательские (рыночные) подразделения. С самого начала будут определены узконаправленные объединенные профильные подразделения (например, вся газовая отрасль фирмы), которые будут распределять, транспортировать и продавать продукцию нашей компании и других компаний различным потребителям в тех регионах, где расположены наши секторы рынка. Пользовательские подразделения могут продавать продукты других производителей.

В течение последующих лет после воплощения своего идеализированного проекта Energetics обнаружила, что она больше не нуждается в реорганизации своей базовой структуры.

Обучение и адаптация организации

Для успеха идеализированного проектирования важно, чтобы проект содержал разработку стратегии организации по ее непрерывному обучению и адаптации к неизбежно происходящим изменениям рыночных условий. За последние годы опубликовано много книг по концепции «обучающейся организации», описывающих, как этого достичь. В данном разделе книги мы анализируем процесс обучения и адаптации, используя опыт работы со многими организациями бизнеса. Хотя мы не претендуем на исчерпывающее освещение этого предмета, все же надеемся, что это поможет проектировщикам сосредоточиться на основных проблемах обучения и адаптации.

Начнем с определения различий между ключевыми терминами, используемыми при описании обучения организации.

• Данные состоят из символов, которые представляют свойства объектов или событий. Их значение невелико, пока они не преобразуются в информацию. Данные соотносятся с информацией примерно так, как железная руда с железом. Мало что можно сделать с железной рудой, пока она не превратится в железо.
• Информация является полезным результатом преобразования данных. Она состоит из описаний, ответов на вопросы, которые начинаются словами что, где, когда, сколько.
• Знание состоит из инструкций, ответов на вопросы «как это сделать».
• Понимание состоит из объяснений, ответов на вопросы почему.
• Мудрость имеет дело с ценностью результатов, эффективностью достижения конечной цели, — в отличие от предыдущих четырех типов ментальности, ориентированных на эффективность использования средств. Они направлены на то, чтобы правильно делать вещи; а мудрость направлена на то, чтобы делать правильные вещи.

Эти пять положений определяют категории ментального содержания и образуют иерархию значимости, в которой данные имеют наименьшую ценность, а мудрость наибольшую. По нашему опыту, очень многие организации уделяют внимание им в обратном порядке — тратя слишком много времени на данные и информацию, и слишком мало — на понимание и мудрость. Эффективный процесс обучения должен уделять больше внимания высшей иерархии, чем низшей.

Есть еще одно понятие, существенное для понимания процесса обучения. Мы обращаем ваше внимание на то, что мало чему можно научиться, если организация делает все правильно, но много чего можно узнать, если она действует неверно. Когда мы действуем правильно, это лишь подтверждает то, что мы уже и так знаем. Следовательно, мы можем обучаться только на совершаемых ошибках, опознавая и исправляя их. Однако, начиная со школы, и впоследствии в большинстве организаций нам говорят, что совершать ошибки нехорошо. Поэтому мы стараемся отрицать или скрывать свои ошибки. Мы продолжаем делать все «правильно», даже если результат плох, потому что нам внушили, что есть «правильно», а что «неверно». И мы упускаем шанс понять, что действовать правильно, значит получить правильный результат. Питер Друкер обобщил это противоречие, сказав: «Менеджмент — делать вещи правильно, лидерство — делать правильные вещи».

Существует два типа ошибок, на которых мы можем учиться. Во-первых — ошибка действия, то есть делать то, чего не надо делать; во-вторых — ошибка бездействия, то есть не делать того, что надо делать. Например, покупка компании, приводящая к снижению прибылей, — ошибка действия; отказ от покупки компании, которая могла повысить наш доход, — ошибка бездействия.

Организации чаще имеют неприятности из-за ошибок бездействия, нежели ошибок действия. Американские производители автомобилей, которые не стали производить дешевые и экономичные машины, так и не смогли поправить свои дела, когда цены на бензин подскочили в начале 70-х годов. Сегодня те, кто не производит машины с комбинированными бензиновыми и электрическими моторами, несомненно, столкнутся с необходимостью догонять растущую потребность в них. Ошибки бездействия трудно обнаружимы, поскольку системы отчетности фиксируют только ошибки действия. Поэтому в организациях, относящихся к ошибкам как к чему-то плохому и наказуемому, наилучший способ не быть уволенным — ничего не делать. Это является главной составляющей сопротивления работников всех уровней любым изменениям. К несчастью, в среде, которая становится все более сложной и непредсказуемой, делать мало или ничего — верный путь к краху организации.

Сотрудник организации может обучаться и адаптироваться и без ее помощи, хотя его эффективность проявляется только при условии, что должность позволит это реализовать на деле. Мы заметили, что в жизни чем выше статус работников, тем меньше они склонны выявить ошибки и учиться на них.

Сама организация обучается в случае, если каждый ее сотрудник имеет доступ к знаниям всех остальных, даже если кто-то и покинет организацию. Это требует сбора знаний индивидуумов и сохранения их в памяти, доступной всем, кому это потребуется.

Из всего этого следует, что идеализированному проекту обучения и адаптации организации требуются следующие виды поддержки:

• Всемерная пропаганда всех пяти типов познания — от данных до мудрости.
• Освещение ошибок бездействия наряду с ошибками действия.
• Обеспечение доступа к нужным знаниям любому члену организации.
• Опознание ошибок (обоих типов), определение их источников и их исправление.

Как обсуждается ниже, это может потребовать создания достаточно сложной системы обеспечения процесса обучения и адаптации. Но результаты оправдают затраченные на это время и деньги.

Эта система должна давать возможность мониторинга важнейших решений путем обнаружения отклонений от ожиданий и предположений, на которых эти решения основаны. Система должна диагностировать отклонения, выявлять их причины и предписывать корректирующие действия. Поскольку сами корректировки содержат решения, эти решения должны считаться основополагающими. И когда корректирующие решения подвергаются мониторингу, и в свою очередь сами при необходимости подвергаются коррекции, тогда и происходит обучение организации. Это ускоряет процесс обучения тому, как надо обучаться.

Планирующая команда фирмы Energetics спроектировала систему поддержки обучения и адаптации, которая воплотила описанные нами требования. Рассмотрение диаграммы работы системы позволяет увидеть, насколько сложной может быть обучающая система (рис. 3). Однако не обязательно разобраться в деталях этой системы, чтобы почувствовать, как она отвечает предъявляемым требованиям. Приведем главные моменты идеализированного проекта, которые адресованы четырем типам поддержки, перечисленным выше (прямоугольные блоки представляют функции, а не исполнителей, персональных или групповых; цифры присвоены элементам диаграммы).

Рис. 3. Система поддержки обучения и адаптации

Использование всех пяти типов сведений

Начнем с генерирования входов (1) — данных, информации, знаний, понимания и мудрости, касающихся поведения управляемой организации и ее (внутренней и внешней) среды. Эти входы поступают в подсистему поставки входов. Входы могут поступать в разных формах, например, устной или письменной, опубликованной или персональной.

Использование как ошибок бездействия, так и ошибок действия

Протокол решений (6а) необходим для регистрации всех значимых решений как о действии, так и бездействии. Любые решения преследуют одну из двух возможных целей: сделать что-то, что иначе не произойдет, либо предотвратить появление чего-то возможного (это подразумевает запись и оценивание решений и о том, чтобы не делать ничего).

Все это должно быть занесено в протокол решений (6а), помещенный и хранимый в пассивном блоке память и компаратор².

Распознавание ошибок (обоих типов), определение их причин и исправление

Указания по мониторингу (6в), являющиеся разновидностью протокола решений (6а), должны направляться в подсистему хранения входов, которая осуществляет проверку достоверности ожиданий, предположений и входов, используемых при принятии решений и их реализации.

После получения информации об убедительности ожидаемых результатов, используемых предложений и входов, она должна быть передана в память и компаратор в форме мониторинговых входов (7).

Затем с использованием сведений в протоколе решений (6а), хранящихся в памяти, и мониторинговых входов (7), должно быть осуществлено сопоставление действительных и ожидаемых результатов и предположений, на которых они были основаны. Расхождения между ними говорят о том, что либо ожидаемые события не совершились, либо предположения оказались ошибочными. Диагноз требует определить, что же это было и что следует сделать дальше. Целью диагностики является обнаружение того, что является причиной отклонений, и предложить корректирующие действия. Иными словами, диагностическая функция состоит в объяснении ошибки для понимания ее.

Вдобавок ко всему, Energetics определила в своем идеализированном проекте способы улучшения индивидуального обучения, зафиксировав их в своей политике по кадровым ресурсам:

• Каждому работнику будет предоставлена возможность разработать свой план развития карьеры с помощью своего непосредственного руководителя. Компания предоставит время и деньги, необходимые для сертификации, аккредитации и лицензирования компетенций, необходимых компании.
• Сотрудники организации всех уровней будут поощрять, признавать и вознаграждать инновации и будут терпимы к неудачам. Такие неудачи будут рассматриваться как возможности обучения. Неиспользование такой возможности будет считаться серьезной ошибкой.
• Работа каждого менеджера будет оцениваться его начальником с учетом того, как менеджер оценивает работу своих подчиненных и помогает подчиненным в реализации личных планов развития.
• Компания будет поощрять развитие и приобретение существенных компетенций, в том числе тех, которые расширят и улучшат ее интеллектуальный капитал.

Вследствие внедрения идеализированного проекта в компании Energetics, ее эффективность повысилась намного больше, чем ожидало руководство перед проектированием.

А теперь рассмотрим ситуацию компании в состоянии ее общего упадка, и как идеализированное проектирование было использовано в локальном масштабе и предотвратило возможную катастрофу. Сравнение его с проектом Energetics покажет, чем проекты разных организаций отличаются, и в чем они подобны.

Система супермаркетов на распутьи

Компания Great Atlantic and Pacific Tea (A&P) испытала большие трудности в начале 1970-х годов. Нарастающие потери привели к различным изменениям в составе ее руководителей и собственников, а число магазинов сократилось с 3500 в 1974 году до 1000 в марте 1982 года.

Столичный город Филадельфия был уменьшенным миром забот компании. За два года компания закрыла там около 60 из 110 магазинов, две трети из них в начале 1982 г. Компания указывала на высокие расходы на оплату труда как основную причину своих затруднений. Поскольку работники фирмы A&P были поголовно членами профсоюзов, и из-за того, что гарантии членам старшего возраста были зафиксированы в контрактах, увольнению подлежали преимущественно совместители, молодые сотрудники и низкооплачиваемые работники. Это позволяло высокооплачиваемым сотрудникам оставаться на работе. Кроме того, средняя продолжительность службы была больше, чем в других супермаркетинговых компаниях. В результате стоимость труда в A&P стала намного выше средней (15% от дохода, в сравнении с 10% по отрасли). Стало ясно, что A&P закроет большинство, если не все магазины на этой территории.

В этот момент, в начале 1982 г., Венделл Янг, президент регионального профсоюза с 1357 членами, который мог весьма серьезно пострадать, обратился за помощью в Центр Буша (исследовательскую организацию, ориентированную на изучение систем) Wharton School университета Пенсильвании. Янг хотел выяснить последствия неминуемого закрытия части филадельфийских магазинов A&P, и что можно сделать для предотвращения этого. Результатом обсуждения, руководимого Джамшидом Гарайедаги, директором Центра Буша, стало то, что профсоюз побудил своих членов купить несколько магазинов, подлежащих закрытию, и самим организовать их работу. Главный вопрос, стоящий перед Янгом, был: может ли профсоюз преуспеть там, где компания потерпела провал.

Профсоюз сделал заявку на покупку нескольких магазинов в начале марта 1982 г., хотя кое-кто в A&P возражал против их продажи. Через две недели профсоюз объявил, что 600 его членов обязались внести каждый по 5000 долларов в уставной капитал предприятия. Компания согласилась продать профсоюзу несколько магазинов.

После того как два магазина, управляемых профсоюзом, начали успешно работать, сотрудники и профсоюзные деятели организовали идеализированное проектирование операций всех магазинов A&P, приобретенных профсоюзом. В ходе проектирования выяснилось, что работники обладают многими полезными знаниями, которые предыдущие собственники даже не пытались использовать. Когда работники стали участвовать в идеализированном проектировании, их знания и понимание способствовали инновационным организационным формам, партисипативному (соучастному) менеджменту, некоторым новым программам переподготовки и повышения квалификации. Все это выразилось в радикальном отходе от традиционной роли профсоюза, сводившейся ранее к организации, спорам — переговорам, управлению пенсионным обеспечением и т.д. И хотя среди менеджеров и работников были скептически настроенные относительно того, должен ли профсоюз заниматься этим, но профсоюз продолжал свое идеализированное проектирование.

Профсоюзные магазины (названные O&O — owned and operated) стали преуспевать и вынудили руководство A&P переосмыслить свою позицию и рассмотреть альтернативы массовому закрытию магазинов. В сотрудничестве с профсоюзом и университетским центром компания начала разработку так называемого «Плана качества рабочей жизни». Переговоры привели к соглашению между A&P и профсоюзами, которое содержало следующие четыре положения:

• A&P согласна вновь открыть 20 магазинов и дать возможность работникам приобрести еще 4 магазина. Это будет сделано в форме нового филиала A&P под названием Super Fresh. Это название должно создать новый имидж, сфокусированный на предложении свежих продуктов в каждом магазине. Логотип тоже меняется с известного красного A&P на зеленый Super Fresh.
• Работники соглашаются на сокращенные отпуска и сокращение зарплаты на 2 доллара за час.
• Работники будут получать 1% от валового объема продаж, если стоимость труда будет составлять 10% от поступающих доходов.

  Эта доля будет уменьшена, если цена труда превысит 10%, и увеличена, если она будет ниже 9%. (В реальности стоимость труда упала ниже 9%.)

• Компания поддерживает программу «Качества жизни на работе», которая сразу же должны быть принята в новых магазинах.

При увеличении числа магазинов профсоюз и работники поняли, что для успешности растущей организации следует продолжить планирование. К середине июня были созданы три плановых команды, в которые вошли представители различных уровней новой организации, включая президента компании Super Fresh и работников, вплоть до контролеров-совместителей. Каждая команда составила идеализированный проект всей организации. Представители команд синтезировали из этих планов единый проект, который с некоторыми поправками был принят всей группой. В середине сентября было открыто несколько новых магазинов,

Ниже мы приводим некоторые заслуживающие внимания разделы этого проекта:

«Super Fresh будет организована как двух-трехуровневая структура. Первый уровень должен быть собственно корпоративным и иметь пять различных компонентов».

«Выходные подразделения. Задачей выходных подразделений системы (магазинов) является достижение целей организации. Для поддержки и обеспечения работы магазинов создаются и другие подразделения. Эти подразделения будут автономны и самодостаточны до степени, не угрожающей целостности всей системы».

«Входные подразделения. Они предназначены для производства услуг, необходимых для поддержки выходных подразделений. Из-за разнообразия экономических масштабов, технологий, территориальной разбросанности входные подразделения лучше всего создавать на корпоративном уровне. Эти подразделения также будут полуавтономными».

«Внешние подразделения. Эти подразделения имеют две главные функции: маркетинг и адвокатура, то есть привлечение покупателей, установление контактов с внешними стейкхолдерами и отстаивание их мнения внутри компании».

«Плановые советы. Планирование является процессом, который обеспечивает координацию и интеграцию действий входных, выходных и внешних подразделений. Плановые советы являются главным органом, определяющим политику организации, и на всех ее уровнях служат средством осуществления партисипативного (соучастного) стиля в Super Fresh. Это позволит подчиненным влиять на принимаемые решения, которые их касаются. Одна из ключевых функций плановых советов заключается в постоянном оценивании продвижения корпорации, магазина, подразделения к их целям (с помощью обратной связи посредством системы поддержки менеджмента) и установлении новых целей в случае необходимости. Планирование на уровне магазина касается вопросов данного магазина. Планирование, затрагивающее дела нескольких магазинов, осуществляется на уровне корпорации. Плановые советы будут созданы в каждом магазине, и каждый работник войдет в состав одного их них».

«Второй уровень составит внутренняя структура самого магазина, организованная по этому же принципу, что и корпорация, с теми же компонентами, что и у большей системы.

По мере увеличения числа магазинов в Super Fresh будет создана трехуровневая система, в которой еще один уровень будет объединять магазины конкретного региона».

Результаты проектирования корпорации super fresh

В статье, опубликованной в газете Philadelphia Inquirer от 3 апреля 1983 г., Джэн Шаффер написала следующее:

«Когда восемь с половиной месяцев назад был открыт первый продуктовый магазин Super Fresh, это было воспринято как прорыв в участии рядовых работников в управлении. И в самом деле, возрожденная сеть торговли продуктами, филиал компании A&P, усердно рассматривает возможность распространения этого опыта по всей стране...

Опыт открытия Super Fresh, первоначально предназначенный для возобновления работы закрытых магазинов, сейчас используется для преобразования существующих магазинов A&P в магазины Super Fresh».

Сегодня Super Fresh имеет 128 магазинов в США. Компания вышла из Долины Делавар в другие районы Пенсильвании, в штаты Нью- Джерси, Делавар, Мериленд, Вирджиния и округ Колумбия. Она открыла также несколько магазинов в Канаде.

Заключение

Примеры идеализированного проектирования, описанные в данной главе, показывают, что в проектах есть одинаковые, а есть и различающиеся части. Обычно повторяются демократическая организация, внутренняя рыночная экономика, многомерная структура и система поддержки обучения и адаптации. Но даже подобные части различаются в деталях, отражая уникальность рассматриваемой организации.

Не каждая организация станет включать в свой проект все или некоторые из тех повторяющихся элементов, которые мы описали. Но те организации, которые не включат их, должны рассмотреть свои проблемы и обеспечить их решение в своем проекте.

Характеристики, предназначенные для включения в идеализированный проект, должны содержать и те, которые отличают организацию от подобных ей. Их перечень должен быть динамичным, изменяющимся в ходе проектирования и перепроверен после реализации проекта. Идеализированное проектирование организации является непрерывным процессом, который должен быть и революционным, и эволюционным.

В следующей главе мы расскажем, как идеализированное проектирование может быть продуктивно предпринято в организациях, отличающихся от предприятий бизнеса. Хотя они обычно сталкиваются с теми же проблемами, что и коммерческие организации, им часто приходится иметь дело со специфическими вопросами.

¹ Здесь вынужденно использована терминология, установившаяся у нас со времен первоначальных переводов литературы по менеджменту. Из многочисленных (!) значений слов line и staff тогдашние переводчики выбрали «прямые», и не самые удачные, термины «линейные» и «штабной». По смыслу больше им соответствуют понятия «производственная линия, или основное производство» и «вспомогательные подразделения», но теперь приходится пользоваться установившейся терминологией.

² Термин «компаратор» — калька английского comparator, так как смысловой перевод «сравниватель» звучит неуклюже. — Примеч. пер.

Версия для печати