Становясь управленческим новатором

Последние десять лет буквально все компании на свете в поте лица перестраивали свои бизнес-процессы – входящую логистику, управление запасами, обслуживание потребителей, техническую поддержку и т. д. А вот за перестройку процессов управления с тем же рвением и изобретательностью брались очень немногие. Впрочем, имеется несколько примечательных исключений.

• Последние несколько лет General Electric не покладая рук перестраивала основные процессы управления – финансовые проверки, воспитание управленческих кадров, стратегическое планирование и оценки начальства – ради увеличения темпов органического роста¹ . CEO Джефф Иммельт намерен сделать GE наиболее динамично растущей компанией мира.
• В последние годы Procter & Gamble наизнанку вывернула процесс научных исследований, чтобы открыть конвейер разработок для идей и технологий, почерпнутых за пределами фирмы² . Глава компании Алан Лафли поставил задачу половину всех будущих товаров разрабатывать на базе концепций и технологий, полученных на стороне.
• Whirlpool, глобальный лидер по производству бытовой техники, добрую часть десятилетия посвятила перекройке процессов управления с намерением превратить их в катализаторы инноваций³ . Ещё недавно неповоротливая и тяжеловесная, сегодня компания служит примером для тех, кто хочет сделать инновации своим ключевым преимуществом.

Эти три широко известных случая показывают, что даже промышленные гиганты ста лет от роду способны на перестройку своей управленческой ДНК. Тем не менее вы сейчас, наверное, не прочь получить несколько указаний насчёт того, как от революционного управленческого мышления перейти к делу. В этой главе мы рассмотрим два недавних примера революционных управленческих инноваций. Я в подробностях расскажу о порой захватывающей, а временами изматывающей работе по превращению свежих управленческих идей в новые методы управления. Также я выделю несколько главных уроков, которые помогут вам стать влиятельным управленческим новатором, а вашей компании – выйти на новый качественный уровень управления.

Создание механизма роста в IBM

Чтобы приспосабливаться, компания должна быть способна плодить новые бизнесы. По целому ряду причин это становится непосильной задачей для большинства старожилов. Как следствие, завтрашние возможности обычно достаются новичкам. Зачастую проблема компаний-ветеранов – не недостаток идей, а управленческие процессы и методы, которые рефлекторно отдают предпочтение «тому же самому» перед «новым и ни на что не похожим». Хотя время от времени зелёные ростки новых бизнес-идей пробиваются через асфальт безразличия и скепсиса, немногие компании по-настоящему довольны своими успехами в деле развития новых бизнесов.

В 1999 году тогдашний глава IBM Лу Герстнер был недовольнее всех⁴ . С 320 тысячами сотрудников и выручкой $91 млрд, IBM является крупнейшей компанией мира в сфере информационных технологий.

Однако к середине 1990-х рост выручки тревожно замедлился – неповоротливая махина перестала поспевать за отраслью, в которой прежде доминировала. Встав во главе «голубого гиганта» (прозвище компании IBM в компьютерном мире.) в 1993 году, Герстнер замечательным образом вернул его к жизни, но когда на горизонте замаячило новое тысячелетие, инвесторы стали подозревать, что после стольких лет окапывания и сокращения линии фронта компания растеряла атакующие навыки. Компания стала худощавой и подтянутой, но, похоже, пролетала мимо широкого ряда многообещающих возможностей, от бума вычислений в биологии и взрывного роста программирования с открытыми кодами до быстрого размножения ручных и мобильных вычислительных устройств. Складывалось ощущение, что IBM по собственной воле оставляла на игровом столе миллиарды долларов.

В первые шесть лет работы Герстнера IBM получила больше всех патентов (12 773) среди американских компаний, но раз за разом оказывалась неспособна преобразовать техническое мастерство в новые бизнесы. Прославленные лаборатории IBM произвели на свет такие фундаментальные для отрасли изобретения, как маршрутизатор и реляционную базу данных, но ухватились за них и превратили в высокоприбыльные бизнесы более расторопные Cisco и Oracle.

Такое впечатление, что компанию вообще не интересовал рост. Взять хотя бы тот факт, что вместо того, чтобы тратить прибыль на новые направления бизнеса, IBM в 1990-е направляла миллиарды долларов на выкуп собственных акций. Это привело к росту курса акций, но никак не повлияло на выручку. На пике технологического бума в 1999–2000 годах неровная динамика роста IBM почти остановилась, давая ничтожный 1% прироста выручки в год.

Чаша терпения переполнилась в один из воскресных дней сентября 1999 года. Герстнер работал дома и, изучая месячный отчёт, наткнулся на сноску о том, что работы по развитию бизнеса в сфере вычислений в биологии были свёрнуты в зачаточной стадии, чтобы выполнить квартальный план по прибыли. В своё время Герстнер лично участвовал в запуске проекта и потому здорово разозлился, узнав о его скоропостижной кончине. Ему пришло в голову, что вот такие-то вроде бы малозначимые бюджетные компромиссы, возможно, и составляют суть проблемы роста. Герстнер тут же набросал сердитое письмо к членам своего штаба. Как так получается, спрашивал он, что IBM систематически упускает возможности роста? Полный решимости вернуть IBM на путь роста, бывший консультант McKinsey дал задание группе своих ближайших сподвижников изучить истоки проблемы и представить рекомендации по её решению.

Следующие три месяца рабочая группа из 12 руководителей высокого ранга искала первопричины совсем не выдающегося роста компании. Опросив десятки сотрудников проектов с печальной судьбой, детективы надеялись понять, как процессы управления сводили на нет все попытки роста. Как и следовало ожидать от IBM, дознание было широкомасштабным и тщательным.

1 декабря 1999 года рабочая группа встретилась с Герстнером и положила ему на стол свои выводы. «Ощущения были не из приятных, – признался впоследствии вице-президент по стратегии Майк Гирш. – Мы были вынуждены признать, что наломали дров»⁵ .

Благодаря реформам Герстнера IBM перестала терпеть рекордные убытки и всецело сосредоточилась на краткосрочной прибыльности. Но, с головой уйдя в текущую работу, компания часто просто не замечала появляющиеся вокруг возможности роста. Хотя Герстнер всячески прививал компании заботу о потребителях, усилия были в основном направлены на удовлетворение нынешних потребителей, а не на завоевание новых. Непреклонная приверженность высшего руководства фактическому анализу и подробному финансовому планированию лишала интереса к сомнительным и рискованным инвестициям в новые бизнесы даже самые отчаянные головы.

Расследование показало, что, когда тот или иной руководитель набирался мужества начать новый бизнес, компания предъявляла к голому как сокол стартапу чуть не те же требования, что и к миллиардным бизнесам с давней историей. То есть, чтобы получить финансирование, новый проект должен был обещать запредельно высокую отдачу. А когда юный бизнес почти неминуемо мазал мимо цели, его бюджет тут же урезали. Наконец, что самое печальное, новые проекты, как выяснилось, часто кончались неудачей, потому что не могли привлечь первоклассных сотрудников. Из-за высокой смертности новых проектов наиболее амбициозные менеджеры предпочитали строить карьеру в относительной тиши давно устоявшихся бизнесов.

Хотя выводы расследования были жесткими, они не были направлены на какого-либо конкретного руководителя или подразделение. Такое количество упущенных возможностей в стольких секторах отрасли говорит о системной проблеме, а не об индивидуальных просчётах, сделали вывод следователи. Как вспоминает Гирш, речь никогда не шла о том, «кого бы вздёрнуть». Более того, коль скоро диагноз был поставлен опытными руководителями компании, а не сторонними консультантами, он звучал искренне. Как бы там ни было, вывод был неутешителен: чтобы научиться как следует создавать новые бизнесы, компании придётся серьёзнейшим образом пересмотреть управленческие процессы и ценности.

Диагноз был вполне ясен, чего не скажешь о лечении. Понимая, с какой консервативной и осторожной культурой они имеют дело, Герстнер и его коллеги ломали голову над тем, как научиться перехватывать проносящиеся мимо возможности, не нарушая отлаженную работу прибыльной машины IBM. Какого рода система позволила бы новым бизнесам опереться на обширные ресурсы компании, одновременно избавившись от необходимости заботиться о немедленной отдаче?

В следующие пять лет ответ на эти непростые вопросы обрёл форму нового управленческого процесса, направленного на пестование «возникающих возможностей бизнеса» (ВВБ). После запуска в 2000 году ВВБ-процесс, как его окрестили, быстро превратился в полноценную систему выявления, кадрового обеспечения, финансирования и мониторинга работы новых деловых начинаний.

В первые пять лет реализации программы IBM начала 25 новых бизнесов. Три выстрелили вхолостую и были свёрнуты, но оставшиеся 22 к концу 2005 года приносили $15 млрд ежегодной выручки. Благодаря ВВБ-процессу IBM построила многомиллиардный бизнес на вычислениях в сфере открытия и разработки лекарственных препаратов. Масштабная деятельность была развёрнута вокруг концепции «повсеместной компьютеризации», где компетенции компании в области беспроводных вычислений нашли применение в широком спектре устройств от смартфонов и КПК до кассовых аппаратов и бытовых приборов. Ещё один весьма успешный бизнес был выращен вокруг операционной системы Linux. Но важнее всего то, что ВВБ-процесс уравновесил систему управления компанией. Создание новых бизнесов теперь ценится в IBM столь же высоко, как и операционное совершенство.

Всё это потребовало проведения последовательной кампании по устранению препятствий роста, выявленных командой Герстнера в том самом первом исследовании. На самом деле, лучше всего понять ВВБ-процесс можно в контексте проблем, для решения которых он был предназначен.

Проблема: В почтенных компаниях никто не отвечает за новые рынки.

– В большинстве случаев руководитель, не выполнивший план по прибыли, получает выговор при подведении месячных или квартальных итогов. При этом мало кого наказывают, если стартап упускает многомиллиардную возможность.

IBM сделала большой шаг к тому, чтобы ликвидировать проблему отсутствия ответственности, когда Герстнер назначил Джона Томпсона, главного программиста IBM и всеми уважаемого руководителя, на должность вице-президента, ответственного за рост. Задача Томпсона, ветерана с 32-летним стажем, была монументальной: научить компанию выявлять революционные технологии, отраслевые тенденции и зачаточные рынки и превращать их в миллиардные бизнесы. С этим назначением впервые в своей истории IBM обрела руководителя высокого ранга, отвечающего перед главой компании за обнаружение и заполнение пустого рыночного пространства.

Первым делом Томпсон организовал широкое обсуждение с целью определения начального списка кандидатов в новые бизнесы. Первый заход принёс несколько ВВБ, в частности, программное обеспечение с открытыми кодами и «повсеместную компьютеризацию». Это были низко висящие плоды – немедленные крупные возможности, за которые компания никак не могла как следует взяться, но всё ещё имела шанс ликвидировать отставание. Следующая задача: поставить во главе новоиспечённых ВВБ достойных лидеров. Как и следовало ожидать, интерес к работе проявляли немногие. Но после некоторого мягкого выкручивания рук со стороны Томпсона несколько опытных менеджеров дали добро. От каждого нового лидера ВВБ требовалось раз в месяц составлять доклад для Томпсона и других высших чинов о том, как идут дела. Крупные перспективные проекты получали теперь не меньше внимания руководства, чем доставалось основному производству.

После выхода Томпсона на пенсию в сентябре 2002 года ключевой фигурой в деле развития новых бизнесов стал Брюс Харрельд, главный стратег IBM. Как и Томпсон, Харрельд имел прямой доступ к верхушке компании, включая нового председателя совета Сэма Палмизано. Под руководством Харрельда стратегическая служба методично разрабатывала всё более тщательный и далеко идущий подход к выявлению появляющихся возможностей.

Сегодня команда Харрельда проводит регулярные встречи с руководителями основных дивизионов и отдела научных разработок.

Кроме того, она помогает торговым структурам вести диалог с передовыми клиентами с целью выявления новых рыночных возможностей. Ежегодно на подобных встречах рождаются сотни свежих идей, которые затем проходят сквозь сито отбора стратегической службой. Чтобы получить статус ВВБ, идея должна обещать более $1 млрд годовой выручки, но никто не рассчитывает получить прибыль в первые год-два.

Проблема: Инкубаторы новых бизнесов служат им тихой гаванью, но часто изолируют их от приобретения важнейших свойств, которыми обладают операционные подразделения.

– Вырастить новый бизнес в недрах существующего нелегко. Менеджеры, пашущие по 12 часов, чтобы удовлетворить текущих клиентов и выполнить квартальный план, относятся к погоне за непроверенной рыночной возможностью как к рискованному отвлечению сил от первоочередной задачи «ведения бизнеса». И даже когда начинание всё же встречает некоторую поддержку, всегда есть опасность, что оно окажется спутано по рукам и ногам представлениями и методами работы, больше годящимися для крупного, предсказуемого бизнеса, чем для действий на неизведанном рынке. Потому компании учреждают инкубаторы, где, по задумке, неоперившиеся бизнесы должны чувствовать себя более уютно. На практике же они редко становятся панацеей от вялого роста. К счастью, Томпсон и Харрельд понимали опасности изоляции инициатив роста в корпоративных яслях. Они знали, что инкубаторы новых бизнесов часто в итоге превращаются в сиротские приюты, наполненные проектами, до которых операционным подразделениям нет почти никакого дела. Чтобы IBM смогла одолеть агрессивных молодых конкурентов, ВВБ-процесс нуждался в поддержке основных дивизионов компании с их клиентскими связями, передовыми технологиями, опытом и знаниями. Но если отдать ВВБ на попечение немногим высшим чинам, получить такую поддержку будет затруднительно.

После нескольких месяцев сражений с проблемой команда Харрельда нашла решение – гибридную структуру, в которой ответственность за ВВБ-процесс делилась между стратегической службой и «принимающим» подразделением. Согласно идее, каждая ВВБ приписывается к бизнес-единице, способной помочь техническими знаниями и доступом к рынку.

Руководитель этого подразделения выступает в качестве суррогатного родителя, снабжая ВВБ ресурсами и поддерживая её на плаву во времена бюджетных передряг. Команда ВВБ физически размещается в принимающем дивизионе, а не в головном офисе, что облегчает ей доступ к местным знаниям и опыту.

Хотя ВВБ разбросаны по всей компании, Харрельд и его команда не спускают с них глаз. Ход работ по каждой ВВБ ежемесячно обсуждается на совещании с участием ВВБ-лидера, руководителя принимающего подразделения и Харрельдом во главе. Вначале каждая новая ВВБ получает подъёмные из корпоративной казны, как правило – несколько миллионов долларов.

Но со взрослением бизнеса финансирование всё более переносится на плечи принимающего подразделения. Так ВВБ-проекты берут лучшее от двух миров: в отличие от регулярных подразделений, им не нужно думать о сиюминутной прибыли, зато к их услугам оказываются ресурсы этих подразделений.

Проблема: Нелегко убедить руководителей высокого ранга взяться за неопробованные, пусть и многообещающие возможности.

– В большинстве компаний власть и престиж тесно связаны с размером подведомственного бизнеса. В результате крупные бизнесы привлекают первоклассных руководителей, а новые бизнесы комплектуются теми, кто останется. Так было и в IBM. Понимая это, Томпсон и Харрельд сделали всё, чтобы привлечь к руководству ВВБ некоторых быстро восходящих звёзд компании. Устроить это поначалу было очень непросто. С чего бы руководителю бросать миллиардный бизнес ради внутреннего стартапа с мизерным штатом? Но постепенно идея просочилась в почву – глава IBM объявил рост первоочередной задачей, и компании понадобились проверенные в боях руководители, готовые взяться за строительство новых бизнесов.

В конечном итоге большинство лидеров ВВБ было набрано из числа трёхсот руководителей высшего звена. К примеру, Род Адкинс управлял дивизионом Unix с оборотом $4 млрд, когда он подписался возглавить программу повсеместной компьютеризации. Вы спросите, какова выгода для Адкинса и других лидеров ВВБ? Чрезвычайная заметность на самом верху, возможность стягивать ресурсы со всех концов империи IBM, свобода мысли и право набрать свою собственную команду из самых лучших людей. Как быстро сообразило большинство ВВБ-лидеров, это было весьма приличное вознаграждение за взятие на себя рисков строительства чего-то нового.

Томпсон и Харрельд понимали, что всякому бизнесу трудно вырасти большим без удобрения в форме внимания руководства – отсюда ежемесячные совещания на высшем уровне. На них Харрельд с коллегами подталкивает ВВБ-команды к поиску путей проверки важнейших гипотез и разделения рисков с третьими сторонами, а также к тому, чтобы как можно скорее получить первую реакцию рынка. Совещание часто длится по полдня и больше. Помножьте на полтора десятка ВВБ, которые в любой момент находятся в портфеле компании, и вы получите внушительную меру родительской заботы и внимания.

Хотя совещания проходят в дружеской атмосфере, команде ВВБ не позавидуешь. Ян Джекман, директор ВВБ «Розница по требованию», говорит: «Там такие шишки собираются; они с тебя живого не слезут. Но эти встречи бесценны. Нам дают советы лучшие умы компании».

Проблема: Новые инициативы редко проходят бюджетные трудности без потерь.

– Томпсон и Харрельд отдавали себе отчёт в том, что помещение ВВБ в недра операционных подразделений влечёт за собой риск: когда дела пойдут плохо, как это всегда бывает, линейные руководители возьмут да и оставят ВВБ без средств и кадров, чтобы выполнить свои квартальные планы по прибыли. Именно поэтому вице-президенты дивизионов должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях – это напоминало им об обязанности поддерживать подрастающие венчуры. Чтобы ещё умерить краткосрочный пыл руководителей, поддержка ВВБ стала одной из составляющих ежегодной аттестации. Смещение акцента в приоритетах дало значительный импульс программе ВВБ.

Стратегическая служба пользовалась ежемесячными совещаниями как кнутом – средством гарантировать продолжение финансирования ВВБ, но был у неё и пряник: обещание, что выручка ВВБ останется в дивизионе-спонсоре.

Понимая, что одержимый прибылью руководитель всегда найдёт способ навредить ВВБ-процессу, Харрельд попросил корпоративную бухгалтерию ежемесячно составлять справку об инвестициях в каждую ВВБ, а также о её доходах и расходах. «Финансовый контроль воспитывал в линейных менеджерах честность, – говорит подчинённый Харрельда Герри Муни, нынешний управляющий ВВБ-процессом. – Он не давал им пускать деньги ВВБ на другие нужды».

Проблема: Самый верный способ подорвать новое начинание – оценивать его по полученной прибыли, а не по накопленному знанию.

– В руководстве IBM понимали, что, когда дело касается строительства нового бизнеса, прежде чем начать зарабатывать, надо чему-то научиться. Поэтому надо было покончить с тем пагубным представлением, что, если вы не спрашиваете с нового начинания за прибыль, значит, вы не спрашиваете с него вовсе. Многие прежние попытки роста стопорились из-за того, что стремление поскорее получить прибыль приводило к преждевременному прекращению фазы экспериментирования и накопления опыта. Это не позволяло полностью раскрыть потенциал идеи, ведь если бы обучение длилось дольше, получившаяся в итоге бизнес-модель могла быть мощней и целенаправленней.

Как и в большинстве компаний, при оценке хода проектов в IBM уделялось большое внимание глубине анализа, финансовой точности и текущим показателям работы. Прекрасно понимая, что такой уклон может плохо повлиять на становление новых бизнесов, команда Харрельда составила новую схему, более подходящую для оценки результатов творческой работы по созданию новых рынков.

На ранних стадиях разработки ВВБ акцент делается на обучении и экспериментировании. Ход работ отслеживается при помощи набора краткосрочных показателей, ориентированных на обучение, включая число клиентов, с которыми заключены контракты, темпы разработки продукта и количество реализуемых пилотных проектов. Когда ВВБ встаёт на ноги, ставятся новые промежуточные цели, связанные с количеством «клиентских внедрений» (когда клиенты официально внедряют у себя новый продукт или услугу) и число новых заказчиков.

ВВБ-процесс поощряет смелые действия и нешаблонное мышление, но учит и дисциплине. Здесь вы не отделаетесь расплывчатым обещанием «увеличить популярность». Обычно оценка работы связана с количеством привлечённых деловых партнёров или запущенных проектов. Благодаря ВВБ-процессу всем в IBM стало ясно, что инновационный процесс вовсе не предполагает бесконтрольность, просто контроль осуществляется по иным, нежели в зрелом бизнесе, показателям.

Хотя менеджеры ВВБ не обязаны строить точные прогнозы прибыли, от них требуется предельная ясность при формулировании гипотез, чтобы неозвученные и непроверенные предположения не привели к дорогостоящему концу затеи. Девиз ВВБ-процесса, о котором без устали твердят Харрельд и его люди, – проигрывать как можно раньше и понемногу. И в этой связи ежемесячные совещания – хорошая возможность ещё раз взглянуть на основные предпосылки проекта в свете отзывов потребителей и перемен во внешней среде. Очень часто разработчиков призывают двигаться быстрее, но не менее часто убеждают сделать шаг назад и пересмотреть отдельные базовые предположения, которые стали казаться шаткими.

В последние годы IBM столкнулась с изменениями в характере спроса, что негативно сказалось на темпах роста в ряде её традиционных направлений деятельности. Добавим к этому принятое в 2004 году решение о продаже балансирующего на грани прибыльности дивизиона персональных компьютеров.

ВВБ-процесс и другие, более поздние инициативы роста помогли компенсировать снижение выручки. Важно и то, что усилия по стимулированию роста положили начало изменениям управленческой ДНК компании.

Первое свидетельство этого в том, что, несмотря на крупные кадровые изменения, программа ВВБ продолжает разрастаться. Более того, многие дивизионы обзавелись собственными процессами наподобие ВВБ. По всей компании растёт число людей, прошедших через ВВБ-процесс как в качестве менеджеров ВВБ-проектов, так и в качестве членов проектных групп. По мере того как идея роста всё глубже пускает корни, меняется и поведение людей. Теперь рост – постоянная тема разговоров в коридорах и на совещаниях по планированию. История ВВБ-процесса в IBM содержит ряд важных уроков для будущих управленческих новаторов.

Урок № 1: чтобы справиться с систематической проблемой, надо доискаться до её корней

Невозможно выстроить столь сложный и успешный процесс управления, как ВВБ-процесс в IBM, если сначала не составить детальное представление о проблеме, которую вы собираетесь решить. Вспомните, сколько сил потратила рабочая группа на выявление систематических препятствий на пути органического роста компании. Изучение добрых трёх десятков случаев безвременной кончины слабеньких инициатив роста заняло целых три месяца. Не будь этого расследования, команда Харрельда вполне могла прийти к какому-нибудь решению на скорую руку, схалтурить и спрятаться за красивыми словами, так и не осознав необходимости взяться за выстраивание принципиально нового процесса управления с далеко идущими последствиями. Словом, правильный диагноз требует усердия.

Урок № 2: наращивать бывает легче, чем заменять

Харрельд не пытался вырвать с корнем ни один из существующих процессов управления IBM. Он понимал, что каждый из них служил важной цели и имел влиятельных защитников. Он выстроил совершенно новый процесс, который мирно уживался с существующими, но помог нейтрализовать ориентацию управленческой культуры IBM на краткосрочный успех. Надо было улучшить способность компании решать задачу одновременного ведения сегодняшнего бизнеса и строительства бизнеса завтрашнего. Это одна из тех дилемм, которые большинство компаний никак не научится решать как следует. Тут требуется противовес тем стимулам, которые нынче движут поведением руководителей. Цель не в том, чтобы разрушить старые процессы, а в том, чтобы дополнить их новым, побуждающим руководителей принимать более продуманные и взвешенные решения.

Урок № 3: революционные цели, эволюционные шаги

Новые смелые процессы управления вроде ВВБ никогда не появляются в уже законченном виде. Они формируются путём проб и ошибок, один элемент за другим. Пытаясь поменять глубинную, почти инстинктивную природу крупной организации, по ходу дела вы будете неминуемо терпеть поражения. Но каждая локальная неудача приносит знание и даёт шанс отточить подход к выполнению задачи. Так было и в случае с ВВБ. Как признавался Адкинс, «нельзя сказать, чтобы для IBM это было нормально или естественно». Однако каждый раз, когда команда Харрельда наталкивалась на очередное препятствие, они придумывали новое решение.

Урок № 4: не забывайте про показатели результативности

Как и все другие формы инноваций, управленческие инновации призваны улучшать результаты бизнеса. А значит, нужны чёткие показатели, при помощи которых можно будет оценить произведённый вашей инновацией эффект. В IBM важными показателями являются число запущенных ВВБ, число клиентских внедрений, объём инвестиций, скорость разработки продукции и, в конечном счёте, рост выручки. Если вы не сможете описать отдачу от своей смелой идеи таким образом, чтобы это нашло отклик в душе финансового директора компании или инвесторов, не видать вам серьёзной поддержки.

Урок № 5: терпение и труд всё перетрут

Замена управленческой ДНК компании требует времени. Даже сегодня, спустя годы после запуска программы ВВБ, IBM продолжает её оттачивать. Не является случайным то обстоятельство, что во главе всех компаний – серийных новаторов в области управления, таких как GE, Procter & Gamble и IBM, – стоят руководители, трудящиеся во благо долгосрочного будущего компании, а не корыстные наёмники, не заглядывающие вперёд дальше следующего квартала.

Какие-то управленческие эксперименты можно провести в считанные дни и с микроскопическими затратами, но на изменение глубоко укоренившегося поведения требуются месяцы, если не годы. Когда в 1999 году глава Whirlpool обратился к коллегам с призывом создать компанию, в которой инновации станут повседневным занятием каждого сотрудника, он пообещал, что решение этой задачи будет приоритетом компании следующие пять лет. Как и Джон Томпсон и Брюс Харрельд, он понимал, что при создании новых управленческих способностей упорство окупается.

Вы, вероятно, думаете сейчас: «Что ж, всё это прекрасно, но я ведь не вице-президент и не главный по стратегии. СЕО не поручал мне решать никакую насущную проблему. У меня нет права даже собрать рабочую группу. С чего начать, если я скорее крепостной, чем помещик? Много ли я могу при столь малых полномочиях и ресурсах?» Короткий ответ: больше, чем вы думаете.

Эксплуатация коллективного разума в Best Buy

Хотя генезис ВВБ-процесса в IBM содержит ряд важных уроков для потенциальных управленческих новаторов, было бы ошибкой считать, что для того, чтобы поколебать статус-кво, требуется письменное разрешение председателя совета директоров. И в этой связи давайте обратимся к истории Джеффа Севертса, вице-президента компании Best Buy, ведущего продавца бытовой электроники в США. Управленческий эксперимент Севертса, с которого, собственно, всё и началось, обошёлся в жалкие $50 и не потребовал ни единой визы, но преподал уроки, эхо которых до сих пор гуляет по штаб-квартире Best Buy в Миннеаполисе.

Севертс пришёл в Best Buy в ноябре 2001 года, а в 2004-м был назначен вице-президентом по маркетингу, ответственным за все обширные рекламные усилия компании. Севертс получал удовольствие от новой работы, которое, однако, было подпорчено тем обстоятельством, что его репутация отныне была напрямую связана с ежемесячными результатами продаж компании. Пока продажи превосходили прогнозы, он был героем, но когда спрос падал, на Севертса обрушивалась лавина критики. Внутренняя реакция на неудачный месяц была для Севертса и его команды столь же неприятна, сколь и предсказуема: «Наша реклама никуда не годится. В том, что мы не выполняем план, виноват маркетинг»⁶ .

Севертс понимал, что корни такой рефлекторной реакции скрываются в системах прогнозирования спроса и вознаграждения. Поскольку зарплата директоров магазинов, а вместе с ними районных и региональных менеджеров зависела от выполнения плана продаж, всякий недобор выручки прямиком сказывался на их доходах, и маркетинговая служба немедленно ощущала себя словно сидящей на углях.

Севертс и не отрицал, что реклама важна для стимулирования спроса, но он не мог отделаться от ощущения, что отклонения от плана были результатом скорее плохого прогнозирования, нежели неэффективного маркетинга. И Севертс принялся выяснять, как же в компании формируются прогнозы продаж, известные как «версии». Вот что ему удалось узнать.

В Best Buy было принято составлять скользящий 12-месячный прогноз продаж. «Версия 1» выходит в марте, в начале финансового года. Обновлённая «Версия 2» – в апреле, «Версия 3» – в мае, и так далее весь год. Ежемесячно каждая из восьми торговых команд Best Buy (те, кто заказывает компьютеры, камеры, видеоигры, DVD-проигрыватели и прочие штуковины, заполняющие пещерообразные магазины компании) даёт прогноз по своей товарной группе. Прогнозы затем сводятся в единое плановое значение выручки.

Сравнивая прогнозы и фактические продажи за прошлые годы, Севертс обнаружил, что ошибка в 10% – обычное явление, даже когда прогноз делался на 30 дней вперёд. Хотя частично такую «ошибку» можно списать на естественную изменчивость спроса, Севертс размышлял над тем, а не было ли других факторов, негативно влияющих на точность прогнозов. Продавцов поощряли прогнозировать уверенный рост, но при этом они, конечно, стремились иметь такой план, который были в состоянии выполнить, а ещё лучше – красиво перевыполнить, коль скоро это повышало их шансы на крупную премию. Система стимулирования и личный интерес взаимно влияли не только на прогнозы, но и на закупочные решения. Если торговец заказывал слишком много товара, по нему били издержки излишних запасов, если слишком мало – он рисковал упустить продажи. По мнению Севертса, и прогнозы, и закупочные решения страдали от людских эмоций.

Копнув глубже, Севертс обнаружил, что он не одинок в своих сомнениях в прогностических способностях продавцов. Финансовая служба, на которую была возложена обязанность информировать инвесторов, делала свои прогнозы, однако далеко за пределы службы они не выходили. В компании было распространено мнение, что торговцы знают своё дело лучше всех. В итоге их прогнозы имели наибольший вес.

Чем лучше Севертс разбирался во множестве факторов, негативно влияющих на прогнозы продаж, тем более мрачно он оценивал шансы на изменение исповедуемого компанией подхода к планированию выручки. Процесс прогнозирования был тесно связан с рядом других ключевых процессов – бюджетирования, измерения результатов работы, оплаты труда и закупок. Любое предложение о серьёзных изменениях было бы неминуемо встречено в штыки теми, чьи интересы защищает существующий процесс. «Рекламщик» Севертс отдавал себе отчёт в том, что торговое лобби, состоящее из наиболее уважаемых и могущественных руководителей, ему не по зубам. Кроме того, он был достаточно опытен, чтобы понимать, что последствия крупных изменений в ключевых системах управления, как правило, непредсказуемы, и не все из них хороши.

Севертс уже почти отчаялся найти простое решение проблемы, когда в конце 2004 года ему случилось присутствовать на встрече с Джеймсом Шуровьески, колумнистом журнала New Yorker, чья книга «Мудрость толпы» вот-вот должна была оказаться в верхней части списка бестселлеров.

В своём выступлении перед широкой аудиторией руководителей Best Buy Шуровьески доказывал, что большие группы людей «часто оказываются умнее, чем самые умные люди в них». Когда дело касается прогноза событий, на которые влияет множество переменных, пёстрая толпа минимально осведомлённых индивидуумов часто превосходит нескольких «экспертов».

Севертс был очарован логикой Шуровьески. Чего-чего, а данных Best Buy вполне хватало, ведь компания измеряла всё вокруг – от ежечасного объёма продаж в каждом магазине до уровня уверенности потребителей в национальном масштабе. Проблема была в том, что отдельный человек или небольшая группа людей могли обработать лишь малую толику этой информации. Толпа же могла собрать практически бесконечный урожай данных.

Во всякой компании, рассуждал Севертс, всегда имеется огромный объём информации, которой трудно овладеть или сделать общим достоянием. К примеру, в Best Buy продавец мог обнаружить кучу коробок с непроданными мобильными телефонами на складе в Мемфисе, а директор магазина – заметить неожиданный спад спроса на цифровые камеры. Но эти фрагменты информации могли и не найти отражения в статистике, на основании которой руководство принимает решения. Толпа владеет не только той информацией, что оказывается в официальной системе отчётности, но и той, что никогда туда не попадает. А ещё маловероятно, чтобы толпа пала жертвой предвзятостей, которые, по мнению Севертса, искажали нынешние прогнозы. Это объясняется тем, что большинство людей в толпе не питает личного интереса к результату.

Севертс всё больше и больше думал о «мудрости толпы», и понемногу идея стала оформляться: может быть, есть способ собрать мнения большого числа сотрудников в единый прогноз? И уже скоро Севертс принёс черновой вариант своей схемы Кэлу Пателю, вице-президенту по стратегии, известному покровителю нетрадиционных идей.

Патель дал Севертсу добро на дальнейшую разработку идеи и пообещал всяческое содействие. Столь положительная реакция придала Севертсу храбрости. А может, стоило взглянуть на проблему шире? Прогнозы прогнозами, но, рассуждал Севертс, были и другие стратегические задачи, при решении которых мудрость масс могла бы сослужить ещё большую службу.

Как раз в то время компания приступала к реализации амбициозного плана по приспособлению каждого своего магазина к нуждам того или иного сегмента потребителей. В поддержку новой стратегии, которую стали называть «стратегией клиентоцентричности», компания направила миллионы долларов на переоборудование магазинов и переобучение персонала. Руководство пообещало Уолл-стрит, что новый подход к сегментации рынка увеличит маржу, повысит лояльность клиентов и активизирует органический рост. Но, несмотря на всю шумиху, Севертс чувствовал, что многих его коллег новая стратегия не убеждала – они не верили, что прирост маржи и выручки окупит капиталовложения. Но скептики не спешили высказываться публично – уж больно крупную ставку на клиентоцентричность делала компания.

Открытые сомнения в правильности выбранного курса – не самый мудрый, с точки зрения карьеры, шаг. Но Севертс надеялся избежать опасности, создав механизм, который даст людям возможность высказать мнение анонимно. Можно заткнуть рот одному, рассуждал Севертс, но не всем же сразу. Однако когда он рассказал о своей задумке некоторым коллегам, желающих помочь не нашлось – настолько небезопасной казалась людям идея критики, пусть даже анонимной, стратегии клиентоцентричности. В конце концов глава маркетинговой службы Best Buy Майк Линтон дал Севертсу мудрый совет: хочешь проверить идею – сперва проверь её на себе. Итак, Севертс стал думать, как ему проверить гипотезу в пределах своей службы. Как глава маркетинга он отвечал за продажу подарочных карт – бизнес объёмом $1 млрд. Ему подчинялся небольшой отдел, который готовил ежемесячный прогноз продаж. Прогнозы расходились с реальностью в среднем на 5%; таким образом, они были точнее, чем прогнозы основных продаж.

И в отличие от прогнозов продавцов, эти прогнозы не вливались в совокупный план продаж компании, а шли напрямую Севертсу. Обстоятельства делали процесс прогнозирования продаж подарочных карт идеальным кандидатом для проведения эксперимента. Оставалось только убедить сотрудников отдела, но сделать это оказалось непросто. Они крайне скептично восприняли мысль о том, что толпа, ничего не знающая про подарочные карты, сможет дать более точный прогноз, чем специалисты в этом вопросе.

Но понемногу Севертсу всё же удалось их убедить, и вот 21 января 2005 года он разослал по электронной почте письмо нескольким сотням сотрудников компании с предложением прислать свои догадки относительно продаж подарочных карт в следующем месяце. В помощь им Севертс присовокупил к письму тренд продаж карт за последние 12 месяцев. Чтобы заинтересовать людей, он придумал скромный стимул: пообещал подарочную карту достоинством $50 тому, кто даст самый точный прогноз.

К 31 января (это был последний день подачи прогнозов) Севертс получил 192 ответа. 4 марта, после подведения и проверки итогов продаж карт за февраль, Севертс обнаружил, что его отдел, как всегда, ошибся на 5%. А вот среднее значение прогнозов толпы отличалось от фактического значения продаж меньше, чем на полпроцента. Иначе говоря, прогноз толпы был в десять раз точнее прогноза специалистов. В письме, сообщавшем о результатах эксперимента, Севертс так и написал: «Народ победил!» Сотрудники отдела подарочных карт были не слишком-то рады. Естественно, они восприняли победу толпы как пощёчину своим деловым качествам и чувствовали себя публично униженными.

Столкнувшись с упадочными настроениями, Севертс осознал, что его страсть к экспериментированию закрыла ему глаза на очевидные нежелательные последствия. Он как мог объяснил людям то, во что искренне верил: конечно, говорил он им, никто лучше вас не владеет этими вопросами, просто толпа, учитывая её размеры, опирается в своих суждениях на значительно более широкий набор данных и представлений. Он также пообещал им подвергнуть подобному испытанию и других экспертов компании, так чтобы «не одни мы остались в дураках».

Оглядываясь вокруг в поисках подходящей площадки для эксперимента, Севертс раз за разом возвращался к процессу прогнозирования продаж. Он понимал, что стратегию клиентоцентричности лучше не трогать, а эксперимент с подарочными картами в одиночку не показателен, зато отмахнуться от положительного результата более широкого прогностического эксперимента уже никому не удастся.

Итак, в августе 2005 года Севертс послал по электронной почте второе письмо с приглашением дать прогноз продаж компании в период зимних праздников 2005 года, который длился начиная с «Чёрной пятницы» (следующего дня после Дня Благодарения) по конец декабря. Как и в тот раз, к письму прилагались некоторые исторические данные: размер выручки за тот же период прошлого года плюс прирост выручки за первые три месяца этого финансового года по сравнению с прошлым годом. А ещё он удвоил награду: теперь победителю полагалась подарочная карта на $100.

Кроме того, Севертс внёс важное исправление в порядок проведения эксперимента. Наверняка, думал он, люди меняют свои оценки в зависимости от изменения обстоятельств. Стало быть, надо дать им возможность менять свой прогноз и в ходе эксперимента. Для этой цели Севертс завёл на корпоративном сервере специальный файл. Документ содержал перечень участников (под псевдонимами) и их предсказания. Севертс объяснил прогнозистам, что помимо начальной оценки они имеют право еженедельно вносить поправку в прогноз. Теперь можно было видеть, как ожидания толпы менялись на протяжении 14 недель эксперимента, которые вобрали в себя ураган «Катрина», резкий скачок цен на нефть и рост уверенности потребителей, свойственный окончанию года.

В этот раз Севертсу было не до шуток; игра пошла серьёзная. Толпа конкурировала уже не с маленьким отделом его службы; ей противостояли хвалёные команды продавцов. Это была битва черни со жрецами.

В конце августа более 350 человек прислали свои первые прогнозы праздничных продаж. 6 января, после окончательной проверки, Севертс разослал по почте результаты: точность августовского прогноза торговцев составила 93%. Прогноз толпы, также сделанный за четыре месяца до праздников, оказался точен на 99,9%! Немного странным было то, что точность прогноза толпы по ходу эксперимента слегка снизилась. Последний прогноз толпы, сделанный непосредственно перед тем, как 24 ноября приём прогнозов был прекращён, имел точность 98%. И всё равно толпа побила прогноз, сделанный в эти же дни продавцами, точность которого составила 94%.

Севертс полагал, что снижение точности прогноза было связано с изменением количества людей, дававших свои варианты, по ходу трёхмесячного эксперимента. Несмотря на постоянные напоминания, в шестую неделю свой прогноз прислали лишь 60% первоначальных участников, и это число оставалось неизменным все оставшиеся восемь недель эксперимента. По мере того как толпа превратилась в клику, разнообразие, требуемое для получения более-менее точной оценки, явно поубавилось.

Более того, примерно 40% из числа приславших последний прогноз составляли люди из торгового и финансового подразделений, так что коллективная оценка отчасти находилась под влиянием мнений официальных «смотрящих» компании. Но даже при этом результат всё равно был выдающимся.

Чрезмерное доверие к мнению «экспертов» глубоко сидит в характере большинства компаний, в том числе и Best Buy. Даже после того как Севертс огласил результаты первых двух экспериментов, нашлись такие, кто воспринял прогноз толпы как нечто вроде чёрной магии. Но многие вполне понимали значение произошедшего: родился новый метод принятий решений, свободный от предвзятости и неполноты знания, которыми страдает суждение отдельного человека или группы людей.

Руководство компании отнеслось к результатам двух экспериментов достаточно благосклонно, так что Севертс получил возможность значительно активизировать свою новаторскую деятельность. К весне 2006 года он набрал команду добровольцев и получил в своё распоряжение $50 тысяч на устройство внутренней системы динамической «биржевой торговли» в отношении будущих событий и исхода ключевых стратегических решений. Многие высшие руководители, похоже, искренне интересовались возможностью овладеть знаниями и опытом более ста тысяч сотрудников Best Buy посредством грамотно выстроенного рынка мнений.

В отличие от Брюса Харрельда, Севертс начинал как фрилансер – он мог рассчитывать только на свои силы. Вместо масштабной программы изменений он поставил пару дешёвых и относительно безопасных опытов. Этот пример управленческих инноваций «исподволь» содержит ещё несколько ценных уроков для будущих еретиков управления.

Урок № 6: сведите к минимуму политические риски

Совет Майка Линтона – держаться подальше от стратегии клиентоцентричности – вероятно уберёг Севертса от огненного шторма, в котором сгорели бы и идея, и вся карьера. Не менее безрассудно с его стороны было бы сразу поставить под сомнение прогностические способности влиятельных продавцов, в особенности потому, что от их прогнозов сильно зависела их зарплата. Оплата труда – третий камень преткновения управленческой инновации.

Если вы не гендиректор компании и не находитесь на короткой ноге с председателем совета директоров – подумайте дважды, прежде чем предлагать изменения, затрагивающие оплату труда. Севертс поступил мудро, начав с небольшого эксперимента в рамках своей функции. Выгоды скромного начала были двоякими. Во-первых, политические риски были меньше, а во-вторых, Севертс получил возможность отшлифовать условия эксперимента, прежде чем браться за другие, более щекотливые с политической точки зрения процессы управления.

Урок № 7: начните с добровольцев

Никто не заставлял сотрудников Best Buy участвовать в экспериментах. Напротив, Севертс посредством писем рекрутировал людей, которые симпатизировали идее и были не прочь помочь. Это был умный ход. Чтобы собрать рабочую группу вроде той, что дала старт программе ВВБ в IBM, обычно требуется одобрение высокого начальства. Чтобы заручиться такой поддержкой, от новатора зачастую требуется доказать пользу от эксперимента заранее, что непросто, учитывая, что новая идея таит угрозу дорогим сердцу привилегиям и полномочиям. Максимально облегчив людям участие в эксперименте, Севертс не оставил кому бы то ни было почти никакой возможности заблокировать эксперимент. Следуя этой логике, самый первый управленческий эксперимент следует строить так, чтобы количество требуемых разрешений было минимально, а шансы узнать что-то полезное – максимальны.

Урок № 8: сделайте из этого игру. Поменьше формальностей

Это ещё одна стратегия борьбы с возражениями старой гвардии. Невозможно заранее знать, окажется ли новая управленческая идея удачной или нет. Поэтому вначале выгоднее несколько приуменьшить значимость инновации. Первый свой эксперимент Севертс представил как почти шуточное соревнование с небольшим призом для победителя. Ставки были невелики как для Севертса, так и для соучастников его заговора. Кроме того, важно, чтобы люди смотрели на результаты объективно, даже если те не очень выгодны им лично.

Неформальный, неофициальный характер происходящего, больше игра, чем «пилотный проект», не даёт оппозиции окрепнуть прежде, чем результаты эксперимента смогут говорить сами за себя.

Урок № 9: ведите новый процесс параллельно со старым

Севертсу недоставало полномочий для переделки существующей системы прогнозирования – и слава богу. Опасно отказываться от устоявшегося процесса в пользу чего-то неоформившегося и непроверенного. Как и Брюс Харрельд из IBM, Севертс не стал пытаться вырвать с мясом проверенный временем процесс управления. С вашей стороны будет мудро поступить так же. Прежде чем разбирать старые рельсы, проложите новые, и пусть они какое-то время идут параллельно. Копите знания и поддержку, пока необходимость перемен не станет очевидной для всех, а значит, и сами перемены – неизбежными.

Урок № 10: приближайтесь к цели постепенно

Как и всякий нормальный исследователь, Севертс искал дешёвый и быстрый способ проверить начальную гипотезу, прежде чем поднять ставку. Первый эксперимент обошёлся в какие-то $50 и занял пару часов. Получив обнадёживающий результат, Севертс удвоил ставку. Второй эксперимент стоил ему $100 и отнял 40 часов времени. Третий эксперимент, включающий в себя разработку полноценного онлайн-рынка мнений, потребует $50 тысяч и одного года. Вначале Севертс, может, и мечтал о большом бюджете и полномочиях, но теперь он уверен, что сразу замахиваться на слишком многое «было бы в корне неправильно».

Давайте обобщим правила для управленческих новаторов.

1. Чтобы решить систематическую проблему, надо докопаться до её корней.
2. По крайней мере, в самом начале будет проще и безопаснее дополнить существующий процесс, а не вытеснить его. (Пусть новое работает параллельно со старым.)
3. Присягайте революционным целям, но делайте эволюционные шаги.
4. Имейте ясное представление о показателях, значение которых ваша инновация призвана улучшить.
5. Ставьте первые опыты у себя «на заднем дворе», где политические риски минимальны.
6. Всегда, когда это возможно, полагайтесь на добровольцев.
7. Развеивайте возражения за счёт неформального и игрового характера экспериментов.
8. Приближайтесь к цели постепенно: пробуйте и учитесь, потом опять пробуйте и учитесь.
9. Не сдавайтесь: удача любит настойчивых!

Запомните эти уроки, и вместо того, чтобы только лишь злопыхать по поводу ретроградных процессов управления вашей компанией, вы сможете начать их менять.

Всякий управленческий эксперимент, приносящий неожиданный результат, по-своему ценен. Он как лом, который помогает приподнять крышку погреба, где засели управленческие догмы. И всё же разового прорыва, вроде массового прогнозирования в Best Buy, каким бы значительным он ни был, не хватит, чтобы решить грандиозные проблемы, ожидающие нас впереди. Требуется полная, сверху донизу, реконструкция скрипучего здания современного менеджмента со всеми его принципами, процессами и методами. До этой мерки недотягивают даже те целенаправленные усилия, которые предпринимает IBM в рамках ВВБ-процесса. Разрозненные начинания и одноразовые проекты не могут заменить последовательную работу по обновлению управления всей компанией в целом.

Пока что я не знаю ни одной организации, взявшей эту высоту. Похоже, многие руководители смирились с компромиссами и организационной недостаточностью как с неизбежными побочными эффектами управленческой модели начала XX века. Они подобны людям, страдающим тем или иным недугом всю свою жизнь, которые и представить себе не могут, что значит быть здоровым человеком. Между тем, как мы видели, радикальное отступление от управленческого статус-кво можно не только вообразить, но и с выгодой реализовать на практике.

Сегодня, когда на горизонте уже собираются новые многочисленные проблемы бизнеса, компаниям пора начать относиться к управленческим инновациям не менее серьёзно, чем к другим видам инноваций. И если, как я продолжаю настаивать, мы достигли пределов менеджмента, каким мы его знаем, значит, завтрашними победителями станут компании, которые смогут выдумать будущее менеджмента. В этой работе пригодятся усилия каждого вдохновенного добровольца, но рано или поздно управленческие инновации должны стать массовым явлением.

От вдохновения к способности

Увы, зачитанной до дыр инструкции, которая помогла бы вашей компании стать серийным управленческим новатором, не существует в природе. Однако после некоторых размышлений можно накидать общий план того, как сделать управленческие инновации нормой жизни, а не исключением из правил. Вот несколько важнейших составляющих:

Мужество первопроходца

Вы не получите никакого управленческого преимущества, если у вас не хватает духу взяться за решение проблем, которых одни испугались, а другие по близорукости не увидели. Когда в 2006 году председатель GE Джефф Иммельт призвал своих коллег удвоить темпы органического роста до 8% в год, он не мог не сказать им, что ни одной компании размеров GE никогда подобное не удавалось. Не было никакого учебника, к которому можно бы было обратиться за подсказкой.

Тогда Иммельт призвал коллег самим написать такой учебник. Чтобы овладеть способностью к неустанным управленческим инновациям, вы должны научиться спрашивать себя: «Какую новую управленческую задачу нам надо решить, чтобы получить уникальное преимущество в бизнесе?» За свою богатую историю GE много раз спрашивала себя об этом и, как следствие, регулярно задавала сама себе новые головоломки: как привнести дисциплину в науку? как воспитать выдающихся лидеров? как штаб-квартира может быть полезна набору разнородных бизнесов? как построить организацию без границ? как растить и без того немаленькую компанию? И всякий раз, когда ответ находился, GE отрывалась от конкурентов. Между тем никакая верховная инстанция не назначала GE законодательницей мод в управлении. Как и нет такого закона, чтобы ваша компания плелась в хвосте. Чтобы стать пионером управления, компания необязательно должна быть большой и почтенной, но вот малодушие недопустимо. Вы должны быть готовы путешествовать без карты.

Разговор, от которого не уйти

В предыдущих главах я описал формулу управленческих инноваций: ставить перед собой высокие цели, избавляться от устаревших представлений, усваивать новые принципы, учиться у позитивных нарушителей. Эти искры разожгут воображение. От вас потребуется аккуратно раздувать пламя. Ваша цель – тщательно контролируемое горение, которое в итоге избавит компанию от сухого дерева бесплодных методов управления, расчистив место, на котором пустят корни и будут расти нежные побеги инноваций.

Как добиться яркого и устойчивого горения? Не стоит спускать сверху некую программу всеобъемлющих преобразований, которая произведёт эффект водородной бомбы. Вам нужен ветерок, который будет способствовать распространению пламени управленческих инноваций. Нужно заставить людей говорить о возможности изменить технологию управления. Нужно заставить их думать о том, как превратить в конкурентное преимущество сам менеджмент. Управленческие инновации должны стать непременной темой всякой серьёзной дискуссии о будущем компании.

Можно начать с того, что попросить участников процесса планирования и бюджетирования назвать крупную управленческую задачу, которая, будучи успешно решена, даст компании преимущество над оппонентами. Пригласите разнородную группу руководителей провести целый рабочий день на семинаре по выявлению бытующих в компании управленческих догм. (Можно воспользоваться шаблоном дискуссии из седьмой главы). Придётся поработать как следует, чтобы вытащить на поверхность глубинные представления, стоящие на пути беспрецедентного прорыва в результатах работы. Выявив пять-шесть зловредных догм, отправляйтесь в онлайн и собирайте со всей компании предложения о том, как отправить эти престарелые верования на покой.

Вовлеките коллег в дискуссию о новых принципах управления. Отыщите институты или системы, обладающие способностями, которые вы хотели бы привить компании. Организуйте серию лекций и пригласите экспертов со стороны, которые помогут извлечь полезные уроки из чужого опыта. Каждый раз, когда вам доведётся вести совещание, выделите 15–20 минут на обсуждение принципов управения «следующего поколения».

Спросите собравшихся: «Если бы мы хотели построить компанию, столь же удачливую по части экспериментов, как сама жизнь, что нам надо было бы сделать иначе? Если бы мы пожелали, чтобы компания так же бурно рождала новинки, как Силиконовая долина, как бы нам надо было изменить наши управленческие процессы? Если бы мы хотели, чтобы рабочая атмосфера в компании влекла людей так же, как Таймс-Сквер или Ковент-Гарден – туристов, с чего нам надо было бы начать?» Используйте малейшую возможность, чтобы заставить своих коллег как следует задуматься об их управленческой ДНК и изменениях, в которых она нуждается.

Есть множество способов завести разговор об инновациях.

В одной компании группа энтузиастов оборудовала в корпоративном учебном центре «госпиталь». В каждую из десятка кроватей они положили чучело когда-то вполне здорового конкурента, нынче отчаянно цепляющегося за жизнь. На спинке кроватей висели плакаты с описанием состояния финансового здоровья пациентов и совершенных стратегических ошибок, которые привели их в реанимацию. В «морге» по соседству лежали искусно оформленные останки нескольких бывших отраслевых здоровяков, которые тем не менее не перенесли изменений и закрыли свои двери навеки. Цель всех этих декораций?

Во-первых, предупредить коллег об опасных патогенных спутниках успеха – самодовольстве и отрицании, – что так часто поражают даже самые крепкие организации; и, во-вторых, подвигнуть собственную компанию на такие управленческие инновации, которые уберегут её от этих опасностей. За несколько месяцев на экскурсии в больнице помимо совета директоров побывали 3 тысячи сотрудников. Эта изобретательная инсталляция помогла донести до сознания людей важнейшую, но часто отбрасываемую мысль: системы управления большинства компаний мало способствуют опережающему стратегическому обновлению. В итоге вызывавшая много толков выставка дала толчок массовым добровольным усилиям по перестройке основных процессов управления.

Знайте: большинство ваших коллег мечтает работать в компании, которая всегда идёт в авангарде, поощряет творчество и энтузиазм в любых проявлениях. Штука в том, что, будучи пленниками замшелой управленческой модели, они не знают, как построить такую компанию. Помогите им понять, что история – это не судьба, создайте условия, чтобы они могли усомниться в своих устаревших представлениях, и скоро вы обретёте армию союзников, готовых помочь вам в создании компании, соответствующей требованиям XXI века.

Всё внимание причинам, а не симптомам

Чтобы найти средство от того или иного заболевания, учёные-медики ищут генетические пороки или механизмы, вызывающие недуг. То же касается и организационных заболеваний – немощей, являющихся следствием наследуемых представлений об управлении. И здесь тоже терпеливый анализ первопричин болезни крайне важен для того, чтобы назначить правильное лечение. Приведу пример.

Один СЕО недавно попросил моего совета о том, как сделать его компанию более жизнеспособной. За последние годы несколько его конкурентов вылетели в трубу, не найдя в себе сил порвать с быстро дряхлеющей бизнес-моделью. Вместе с моим близким коллегой мы перемешали сотрудников из разных отделов компании, создали несколько дискуссионных групп и дали им задание проанализировать ряд примеров внутренней «стратегической инерции». Почему, хотели мы знать, компания мешкает с развитием нескольких новых бизнесов? Почему она не сумела своевременно отреагировать на крупные подвижки на рынке? Почему она до сих пор инвестирует в проекты, безнадёжность которых давно очевидна?

После нескольких дней работы с каждой группой мы получили перечень возможных «виновных», после чего открыли интернетфорум, с помощью которого расширили начальный список. В итоге мы выявили свыше ста «врагов адаптивности», которые затем свели к десятку систематических причин. Одна из них – недостаточное «генетическое разнообразие» среди высших руководителей, большая часть которых всю жизнь проработала в одной отрасли. Другая – чересчур тугие путы регламентов работы и должностных инструкций, которые не позволяли сотрудникам на переднем крае активно реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Каждая причина заключала в себе с десяток дочерних причин.

Конечно, повышение адаптивности – такая задача, над которой можно работать, но её нельзя решить раз и навсегда. Тем не менее консенсус на основе анализа причинно-следственных связей крайне важен для придания инновационной деятельности целенаправленности и долговременности. Сегодня сотни людей в этой компании имеют прекрасное представление о том, какие именно управленческие проблемы необходимо решить, чтобы построить неизменно жизнеспособную организацию. Имеющийся в их распоряжении диагноз помогает направлять инновационные усилия в нужное русло. Чтобы убедиться, что управленческие инновации в вашей компании имеют достаточно широкий охват, построим несложную матрицу. На одной её оси расположим препятствия росту, адаптивности и результативности компании. На другой перечислим основные процессы управления. Для каждой ячейки матрицы ответьте на вопрос: как этот процесс усугубляет эту конкретную организационную немощь?

Всякий раз, обнаружив причинную связь, доставайте свои инновационные инструменты: какие догмы лежат в основе данного процесса? можно ли перестроить его по новым, более конструктивным принципам? имеются ли поучительные периферийные примеры? Столь детальный анализ даст вам уверенность в том, что вы боретесь с систематическими проблемами систематически, а не как бог на душу положит.

Ответственность

Во многих компаниях в крупных штабных службах, таких как управление персоналом, финансы и планирование, работают сотни, если не тысячи людей. Но многие ли из них чувствуют персональную ответственность за получение компанией истинного «управленческого преимущества»? По моему опыту большинство занято вопросами соблюдения правил и выполнения норм выработки. Нам же нужно, чтобы владельцы внутренних процессов несли ответственность за инновации.

В этом смысле самый важный вопрос, который СЕО может задать главе функциональной службы, звучит так: какая часть вашего бюджета и персонала выделена под проекты, способные дать компании значительное преимущество в управлении? Последствия невнятного ответа не самые приятные – если вы не можете сделать так, чтобы ваша дорогостоящая и трудоёмкая деятельность приносила конкурентное преимущество, вашу работу отдадут на аутсорсинг. Точно так же как линейные руководители отвечают за благополучие и развитие своего ассортимента товаров, корпоративные штабисты должны нести ответственность за благополучие и развитие ассортимента управленческих инноваций.

Совет: было бы неплохо, если бы высокопоставленные штабисты встречались раз в квартал для обсуждения инновационной деятельности друг друга. Пусть они порассуждают вот на какие темы:

• Производим ли мы на свет мощный поток новых управленческих идей и экспериментов? (Помните, что инновации сродни лотерее – чтобы наткнуться на по-настоящему стоящую идею, часто требуется провести очень много экспериментов.)
• Достаточно ли широко мы экспериментируем? Не оставляем ли мы «тёмных пятен»? Нет ли процессов или подпроцессов, которых эксперименты почти или вовсе не коснулись? Если да, то как такое случилось?
• Достаточно ли смелы наши эксперименты? Знаменуют ли они значительный отход от методов управления наших конкурентов? Удивят ли они их?
• Какие эксперименты следует расширять, какие прекратить, а какие ещё погонять в лабораторных условиях?
• В целом, улучшит ли этот набор экспериментов финансовые показатели? Сдвинет ли он нас с места? Если нет, то как нам активизировать инновационную деятельность?

По крайней мере, часть вознаграждения руководителей, следящих за основными процессами управления, должна зависеть от результатов инновационной деятельности. Послание должно читаться безошибочно: «Мы хотим, чтобы вы были такими же новаторами, как те, кто работает в конструкторском бюро и отделе новых видов продукции, поскольку ваш потенциальный вклад в конкурентное преимущество фирмы может быть даже больше, чем их вклад».

Право на взлом

Возможно, самое полезное, что вы можете сделать, чтобы помочь компании перестроить процессы управления, – это дать рядовым сотрудникам и руководителям нижнего звена возможность взломать эти процессы. Это не значит разрешить обслуживающему персоналу порвать на мелкие кусочки должностную инструкцию. Это значит создать форум, на котором любой сотрудник будет волен предложить альтернативу управленческому статус-кво. Дело несложное – задайте провокационный вопрос, например такой: «Какие управленческие практики более всего способствуют уходу из компании самых талантливых людей?» Или: «Какие методы управления сильнее других подавляют инициативу работников?»

Если вы достаточно решительно настроены, выложите подробную карту процессов управления в онлайне – что за чем идёт, кто участвует, какие данные используются, какие критерии применяются при принятии решений, каковы мерила успеха для этого процесса и т. д. Теперь пусть все желающие предложат, как сделать, чтобы процесс сильнее благоприятствовал получению желанного управленческого превосходства: прекратить делать то, начать делать это, подключить других людей на таком-то и таком этапе, изменить сроки и продолжительность, подкорректировать цели – всё что угодно.

Предложения, получившие наибольшую поддержку, можно передать владельцу процесса для официального ответа. А можно дать авторам самых интересных идей шанс самим поучаствовать в перестройке процесса. Создайте рабочую группу из самых решительно настроенных «пользователей» и дайте им спроектировать радикально перестроенный процесс. Используйте его как пугало при обсуждении возможных изменений. В конце концов, почему бы сотрудникам не участвовать в разработке процесса, управляющего их жизнью на рабочем месте? И снова здесь важен общий принцип: управленческие инновации чересчур важны, чтобы отдавать их на откуп экспертам.

Отталкиваясь от будущего

Каким представляется будущее менеджмента вам? Я задавал этот вопрос в начале первой главы. И это не риторический вопрос. В новом столетии, как и в предыдущем, самыми успешными компаниями будут пионеры управления, те, что устанавливают новые правила менеджмента для новой эры. А чтобы стать пионером, компании необходимо видение будущего управления.

Уверен, ваш CEO имеет понятие о стратегии компании, по крайней мере, достаточное, чтобы утихомирить совет директоров и аналитиков. Но есть ли у него представление о том, куда идёт компания с точки зрения методов управления? Имеется ли в компании согласие относительно путей перестройки управления в ближайшие годы? Иметь широкое представление важно по нескольким соображениям. Оно помогает узаконить инновации на низовом уровне. Оно ставит инновации во главу угла и служит предостережением тем, кто склонен рефлексивно защищать статус-кво. В связи с этим есть два вопроса, на которые каждый бизнеслидер должен уметь отвечать. Во-первых, рисуя широкими мазками, какими новыми отличительными характеристиками будет обладать наша система управления через пять лет? И во-вторых, каким образом это даст нам конкурентное преимущество? Даже не надейтесь получить ответы на эти вопросы в ходе двухдневного выездного совещания руководства или от рабочей группы корпоративного уровня.

Сначала, по мере того как в компании будут разворачиваться дискуссии о будущем менеджмента, должно естественным путём сформироваться общее представление. Этот процесс можно подтолкнуть. Поместите вышеозначенные вопросы в интранет. Начинайте с них все совещания, ими же и заканчивайте. Подмечайте сходные мысли, повторяющиеся темы, общие мечты. Сведите их в набор коллективных представлений и используйте его для разжигания дальнейшей дискуссии. Продолжайте в том же духе, и консенсус не заставит себя ждать.

Менеджмент 2.0

Что может помочь вам в этом деле – это затравка, точка зрения на будущее менеджмента, на которую ваши коллеги отзовутся и которую будут обсуждать. До сих пор я успешно боролся с соблазном поделиться своими представлениями о будущем менеджмента. По большей части из скромности. На то оно и будущее, что его только предстоит изобрести. Но когда оно наступит, я надеюсь удивиться, причём не менее сильно, чем были удивлены фермеры и ремесленники XIX века, взиравшие на то, как Карнеги, Форд и Слоун строили свои величественные и безжалостно методичные империи. Тем не менее я убеждён, что будущее уже просматривается сквозь вихрь социальной революции, которая нынче набирает ход в Сети. Не случайно бо'льшая часть «окраинных» примеров из главы 9 опирается на возможности Интернета. В конечном счёте Интернет – самое адаптивное, инновационное и вовлекающее творение человека. Во многих отношениях Интернет и есть новая технология менеджмента. Поясню.

Инструменты и методы современного управления были придуманы ради решения проблем контроля и производительности в крупных организациях. Между тем в широком смысле можно представить менеджмент как средство приумножения человеческих свершений. В этом смысле цель менеджмента – сначала умножить, а потом объединить усилия людей, получить от них больше обычного за счёт соответствующих инструментов, стимулов и условий работы, а потом сложить усилия так, чтобы вместе люди добились большего, чем поодиночке. Мы можем отобразить эти цели на осях координат (см. рисунок 1). Компании получают преимущество, когда придумывают лучшие способы умножения и объединения усилий, раздвигая границы возможного для отдельного человека и группы людей. Такова цель управленческой инновации. Какое отношение это имеет к Сети?

Самое непосредственное: Интернет умножает творчество и объединяет усилия посредством повсеместной, всепроникающей взаимосвязанности в реальном времени (разумеется, при поддержке всех этих новых социальных технологий, позволяющих людям болтать, высказываться, делиться и сотрудничать онлайн). В девятой главе я писал о том, какими способами Интернет даёт волю воображению человека. Помимо этого он ещё и аккумулирует творчество, и тогда получаются Linux и Second Life, обладающие реальной экономической ценностью, где целое больше суммы частей.

В 1990-е Веб 1.0 представлял собой не более чем гигантское собрание статичных интернет-страниц. Веб 2.0 строится на принципах «архитектуры участия», образцами которой являются социальные сети, вики-проекты и фолксономии. Прежние социальные структуры напоминали деревья или колёса, где большинство связей шло вертикально или к центру. Интернет с анатомической точки зрения – это сквозная, всеканальная сеть, где все соединены со всеми, а вместо вертикальных процессов контроля и координации действуют горизонтальные.

Многие тысячи лет рынки и иерархии были двумя единственными способами объединения усилий людей. Теперь появился третий: распределённые сети, функционирующие в реальном времени. Показательно, что Интернет был создан без участия иерархии, без неё и управляется. Также вы не найдёте большого числа иерархий среди тысяч оригинальных форм жизни, расплодившихся в онлайне. Вот, к примеру, какое определение сообществу программирования с открытыми кодами даёт Эрик Раймонд: «Это эволюционирующая творческая анархия, где тысячи лидеров и десятки тысяч последователей объединены в сеть, в которой все друг другу критики и советчики и где всякая идея проходит немедленную проверку боем»⁷ .

Я повидал много крупных компаний, и это описание не подходит ни к одной. Даже и теперь многие менеджеры никак не могут взять в толк, как такая с позволения сказать организация умудряется производить такой сложнейший продукт, как операционная система. Словно туристы, впервые очутившиеся в Италии, они поверить не могут, что от подобного хаоса может быть какой-то прок. В том-то и дело. Тем и силён Интернет, что способствует координации без удушающего действия иерархии и бюрократии. Интернет эволюционировал быстрее, чем любое из творений человека, в основном потому, что там нет иерархии. Там нет центра, там всё – периферия. В этом смысле это прямой вызов организационной модели, господствовавшей с первых дней истории человечества. Понятно, почему менеджеры чувствуют себя не в своей тарелке, когда оказываются слишком далеко в киберпространстве, словно космические путешественники, очутившиеся на планете, где верх – это низ, а лево – право. Несколько сбивает с толку, когда понимаешь, что, как выразился Дэвид Уайнбергер, «величайшее совместное предприятие людей как вида – Интернет – работает превосходно, но лишь потому, что мы забыли применить теорию, которой руководствовались со времён строительства пирамид»⁸ .

Сеть – практически идеальная среда для выращивания новых черт социальной организации. Craigslist, MySpace и FaceBook, Second Life и eHarmony, мгновенный обмен сообщениями и подкастинг, блоги, видеочаты и виртуальные миры – Интернет быстро меняет способы, которыми люди ищут спутника жизни, дружат, обмениваются мыслями, учатся, образуют сообщества и т. д. Однако в настоящее время всё это радостное и буйное экспериментирование по большей части происходит вне устеленных мягкими коврами кабинетов корпоративной старой гвардии.

Я нахожу это, по меньшей мере, забавным. Никакая компания не захочет иметь телефонную связь 1940-х и нипочём не откажется от выгод современных информационных технологий в производстве. А вот то, что потенциал Сети практически никак не задействован в управлении, мало кого волнует. Руководители в основном всё ещё считают Интернет средством повышения производительности труда или круглосуточного обслуживания потребителей. Некоторые понимают, что может сделать Интернет с нашими бизнес-моделями. Но лишь немногие догадываются, что рано или поздно Интернет поставит с ног на голову и нашу тяжеловесную и неповоротливую модель управления.

Так почему же Интернет настолько адаптивен, изобретателен и притягателен? Потому что…

1. Каждый имеет право голоса.
2. Инструменты творчества широко распространены.
3. Эксперименты легки и дёшевы.
4. Способности ценятся выше заслуг и титулов.
5. Обязательства добровольны.
6. Полномочия даются снизу.
7. Власть непостоянна и зависит от приносимой пользы.
8. Все иерархии «естественного» происхождения.
9. Сообщества образуются по принципу самоопределения.
10. Люди имеют широчайший доступ к информации.
11. Децентрализовано буквально всё.
12. Идеи соперничают в равных условиях.
13. Продавцы и покупатели легко находят друг друга.
14. Ресурсы вольны следовать за возможностями.
15. Решения принимаются коллегиально.

Пусть это и не самая подробная спецификация системы управления XXI века, но что-то очень близкое к ней. Можете не соглашаться со мной, если хотите, но я готов биться об заклад, что Менеджмент 2.0 будет во многом похож на Веб 2.0. Мы с вами выросли в постиндустриальном обществе. А сейчас мы стоим на пороге «поступравленческого», а может, и «посторганизационного» общества. Прежде чем станете спорить, позвольте мне заверить вас, что это отнюдь не предполагает будущее без менеджеров.

Точно так же как экономика знаний не привела к исчезновению тяжёлой промышленности, так и с наступлением поступравленческой экономики мир не освободится от руководителей. Другое дело, что управленческая работа всё меньше будет выполняться «менеджерами». Конечно же, кому-то надо будет по-прежнему координировать деятельность, согласовывать индивидуальные усилия, ставить задачи, распространять знания и распределять ресурсы, но эта работа будет всё более передаваться на периферию организации.

Хотя Менеджмент 2.0 и не вытеснит Менеджмент 1.0 совершенно, две эти версии во многом несовместимы. Конфликты неизбежны. Я лично думаю, что самые кровопролитные сражения нового тысячелетия будут протекать на фронтах, линии которых будут разделять не одного конкурента или деловую экосистему от другой, но тех, кто желал бы сохранить привилегии и власть бюрократического класса, от тех, кто стремится создавать менее структурированные и жёстко управляемые организации.

Той же точки зрения придерживается Ричард Флорида. В книге «Креативный класс: люди, которые меняют будущее» он так и пишет: «Наиболее серьёзной проблемой из всех, что ставит нарождающаяся эпоха, является постоянный конфликт между креативностью и организацией»⁹ .

Возможно, это самая важная и самая трудная дилемма управления, а потому и наиболее вдохновляющая на инновации. В поступравленческую эпоху одним техническим прогрессом не обойдёшься. Как я отмечал ранее, управленческий и организационный прогресс сильно отстают от технического прогресса. Вот и сейчас у вас в компании бизнес-процессы XXI века и управленческие процессы середины XX века построены на принципах управления XIX века. Без перестройки управленческой ДНК – согласно принципам из восьмой главы – преобразующая мощь Интернета останется невостребованной.

Готовность номер один

Но хватит прогнозов. Я писал эту книгу не затем, чтобы предсказывать будущее менеджмента, но чтобы помочь вам изобрести его. На каждом шагу я утверждал, что технология менеджмента должна и будет придумана заново. Единственный вопрос: кто это сделает? Наградой смельчаку будет не только победа в конкуренции или место в анналах истории менеджмента. Есть мотив глубже и благороднее. Впервые после начала индустриальной эры единственный способ построить компанию, годную для будущего, – это построить компанию, одновременно годную для людей. История даёт вам шанс создать модель управления XXI века, которая по-настоящему пробуждает, холит и лелеет инициативу, творческий подход и страсть, эти хрупкие, но совершенно необходимы ингредиенты делового успеха в третьем тысячелетии. Сделайте это и вы получите в полном смысле слова человеческую организацию, полностью готовую к невероятным возможностям, открывающимся впереди.

¹ Подробнее о том, как General Electric переориентирует управленческие процессы на решение задачи роста, см.: Christopher A. Bartlett, "GE's Growth Strategy: The Immelt Initiative", Harvard Business School Case No. 9-206-087, November 3, 2006; and Thomas A. Stewart, "Growth as Process: An Interview with Jeffrey R. Immelt", Harvard Business Review, June 2006.

² Подробнее об инновационном процессе в P&G см.: Larry Huston, "Connect and Develop: Inside Procter and Gamble's New Model for Innovation, Harvard Business Review, March 2006.

³ Подробнее об управленческих инновациях в Whirlpool см.: Jan W. Rivkin, Dorothy Leonard, and Gary Hamel, "Change at Whirlpool (A), (B), (C)", Harvard Business School Case nos. 9-705-462, 9-705-463, and 9-705-464, April 9, 2005.

⁴ Часть раздела про IBM основывается на материалах, впервые появившихся в следующих статьях: Alan Deutschman, "Building a Better Skunk Works", Fast Company, March 2005; David A. Garvin and Lynne C. Levesque, "Emerging Business Opportunities at IBM (A), (B), and (C)", Harvard Business School, Case Nos. 9-304-075, 9-304-076, and 9-304-077, February 28, 2005; and David A. Garvin, "Emerging Business Opportunities at IBM (A), (B), (C)", Harvard Business School Teaching Note no. 5-305-023.

⁵ Если не указано иное, этот и другие комментарии, относящиеся к персоналу IBM, – из интервью, взятых автором.

⁶ Если не указано иное, этот и другие комментарии, относящиеся к персоналу Best Buy, – из интервью, взятых автором.

⁷ См. http://www.catb.org/~esr/halloween/halloween1.html.

⁸ David Weinberger, Small Pieces Loosely Joined (New York: Basic Books, 2002), 82.

⁹ Richard Florida, The Rise of the Creative Class (New York: Basic Books, 2004), 22. Цитируется по: Ричард Флорида, Креативный класс: люди, которые меняют будущее. М., Классика-XXI, 2005, перевод А. Константинова.

Версия для печати