Библиотека управления

Революция готовых решений: взгляд со стороны бизнеса

Майкл Э. ГерберГлава из книги «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Революция готовых решений

Теория систем рассматривает мир как структуру, где все явления взаимосвязаны.
И в этой структуре единое целое, чье состояние нельзя уменьшить
до состояния его частей, называется системой.
Фритьоф Капра,
«The Turning Point» («Поворот»)

Промышленная революция, Технологическая революция, Информационный взрыв — всем знакомые явления в сегодняшнем мире. Их влияние на наши жизни несомненно.

Однако стоит задать вопрос о Революции готовых решений — и большинство людей просто непонимающе посмотрят на вас. Тем не менее влияние Революции готовых решений на американский малый бизнес, а также выводы, которые могут быть сделаны на ее основе, весомы в той же мере, что и любые вышеперечисленные события. Дело в том, что в основе Революции готовых решений лежит способ ведения бизнеса, который в силах разительно изменить любое малое предприятие, неважно какого размера, от состояния полного беспорядка и неполадок до упорядоченности и обеспечения непрерывного роста. Революция готовых решений и есть то явление, которое дает нам иллюзорный ключ к развитию выдающегося бизнеса и в конечном счете сбалансированную рабочую модель бизнеса.

Система франчайзинга

Все началось в 1952 г. в Сан-Бернардино, штат Калифорния, когда 52-летний продавец зашел в палатку, где продавались гамбургеры, для того чтобы продать двум братьям, ее владельцам, аппарат для приготовления молочных коктейлей. Там он увидел удивительную вещь.

По крайней мере, так Рэй Крок, тот самый продавец аппаратов для приготовления молочных коктейлей, мог бы описать это. Он в жизни не встречал ничего похожего на тот самый первый гамбургер «MacDonald's» (который позднее так и был назван). Система работала как швейцарские часы! Гамбургеры делались так, как он никогда и не видел, — быстро, эффективно, дешево и все они были одинаковы. Самым приятным было то, что их мог производить каждый. Рэй наблюдал, как дети из средней школы аккуратно работают под надзором владельцев палатки, как они с улыбкой принимают заказы длинной очереди, которая выстроилась у входа.

Кроку стало ясно, что братьям МакДоналдам удалось создать не просто еще одну палатку по продаже гамбургеров, а машину, способную делать деньги!

Вскоре после того первого визита одержимый энтузиазмом, который он никогда еще не испытывал, Рэй Крок убедил Мака и Джима МакДоналдов заключить с ним договор франчайзинга. По прошествии 12 лет, за которые было приготовлено несколько миллионов гамбургеров, он выкупил лицензию и продолжил создание крупнейшей в мире розничной сети быстрого питания.

«Самый успешный малый бизнес в мире»

Так называет себя компания McDonald's в настоящее время. И на то есть причины. Ведь успех McDonald's по истине ошеломляющий. Подумайте вот о чем. Компания McDonald's приносит выручку 40 млрд дол. в год, имеет сеть из 28707 ресторанов по всему миру, открывает новые рестораны практически каждую минуту, она ежедневно обслуживает более 43 млн человек в 120 странах, имеет более 10% совокупной выручки ресторанов в Соединенных Штатах — и все это достигнуто менее чем за 40 лет! Типичный ресторан сети McDonald's имеет годовую выручку, равную 2 млн дол., и прибыль до налогообложения 340 тыс. дол. Такой ресторан является более прибыльным, нежели практически любой розничный бизнес в мире.

Но то, что создал Рэй Крок, является не просто чрезвычайно удачным бизнесом. Он создал модель, по которой целое поколение бизнесменов развивало свои предприятия, модель, которая была положена в основу системы франчайзинга. Все начиналось с малого ручейка: несколько бизнесменов стали изучать формулу успеха Рэя Крока, и вот ручеек превратился в Ниагарский водопад!

В 2000 г. насчитывалось уже 320 тыс. предприятий, созданных по технологии франчайзинга и представляющих 75 отраслей промышленности. Компании, работающие на условии франшизы, имеют ежегодный уровень продаж в 1 трлн дол., что составляет практически 50% от каждого истраченного доллара в американской розничной торговле. В этих компаниях трудятся более восьми миллионов человек (на полный и сокращенный рабочий день), они являются крупнейшими работодателями в национальной экономике для выпускников средней школы.

Но гений компании McDonald's заключается не в использовании франчайзинга. Эта технология применялась уже более 100 лет. Многие организации, а среди них Coca-Cola и General Motors, использовали франчайзинг в качестве эффективного метода дистрибуции, который позволяет с меньшими затратами выйти на быстрорастущие рынки. Настоящий гений Рэя Крока и компании McDonald's заключается во франчайзинге бизнес-формата (Business Format Franchise).

Да, революция в американском бизнесе произошла благодаря франчайзингу бизнес-формата. Ежедневно каждые восемь минут подписывается новый франчайзинговый договор. За последние 40 лет успех данной системы во многом основывался именно на успехе франчайзинга бизнес-формата. По данным исследований Министерства торговли США, проводимых с 1971 по 1987 г., были прекращены в пересчете на год менее 5% франшиз, то есть менее 25% за пять лет.

Сравните эти данные с более чем 80-процентным уровнем неудач, которые постигают владельцев независимых предприятий, — и вы сразу же поймете влияние Революции готовых решений и франчайзинга бизнес-формата, которое они оказали на нашу экономику и еще окажут на успех вашего бизнеса.

Поворачивая ключ: франчайзинг бизнес-формата

Ранние формы франчайзинга носили преимущественно форму лицензии на использование «торгового имени». По данной системе франчайзер выдает малым компаниям лицензию на право ведения торговли под своей известной фирменной маркой на ограниченной территории.

Однако франчайзинг бизнес-формата пошел еще дальше. Он не только дает право малому предприятию работать под именем известной компании, но и обеспечивает франчайзи единой системой ведения бизнеса. В этом различии и заключаются действительная значимость, а также феноменальный успех Революции готовых решений.

Революция готовых решений и франчайзинг бизнес-формата появились на свет из убеждения, противоречащего мнению большинства владельцев малых предприятий в Соединенных Штатах, которые думают, что успех бизнеса зависит от объема продаж. Для франчайзера торгового имени стоимость франшизы определяется стоимостью бренда, на который выдается лицензия: «Cadillac», «Mercedes», «Coca-Cola».

Когда-то такое мнение оправдывало себя, но не сейчас. В мире, где бренды множатся, как снежинки в метели, становится все труднее и дороже создавать бизнес, основанный на торговом имени, и ожидать от него успеха. В результате франчайзинг торгового имени становится менее популярным, и данное снижение популярности уже длится столько же, сколько продолжается беспрецедентный рост франчайзинга в целом. А данный рост является фактором развития франчайзинга бизнес-формата, потому что он основан на убеждении, что главное не сама продаваемая продукция, а то, каким образом она продается.

Истинной продукцией бизнеса является сам бизнес.

Главная идея, которую осознал Рэй Крок, заключалась в том, что не гамбургер был продукцией. Ею был McDonald's. Существует веская причина, которая заставила его поверить в это.

Продажа бизнеса вместо продукта

Рэй Крок был непревзойденным дельцом. Как и все бизнесмены, он не был лишен одного большого недостатка: у него была великая мечта и совсем мало денег.

Займитесь франчайзингом. Превращение во франчайзи стало для Рэя Крока тем средством, которое смогло исполнить его мечту. С этого времени Крок стал смотреть на свой бизнес как на товар, а на франчайзи — как на своего первого и последнего, самого важного покупателя. Ведь франчайзи не интересовали сами гамбургеры, картошка-фри или молочные коктейли. Его интересовал сам бизнес. Влекомого желанием купить дело франчайзи интересовала лишь одна вещь: работает ли бизнес? Поэтому самой важной задачей Рэя Крока стало обеспечение того, чтобы его бизнес работал лучше, чем у конкурентов. Если компании McDonald's удастся реализовать свою мечту, франчайзи должен будет гореть желанием купить его. Единственным способом, которым Рэй Крок мог обеспечить данное преимущество своему бизнесу, заключалось в придании ему уникальности.

Вначале Крок конкурировал даже не с другими производителями гамбургеров — он соперничал с каждой возникающей бизнес-возможностью! Но была еще одна причина, по которой он хотел удостовериться, что McDonald's будет работать. Обдумывая высокий процент неудач у большинства малых предприятий, он наверняка понял решающий факт: для того, чтобы McDonald's стала предсказуемой компанией, она должна быть работоспособной, так как франчайзи, будучи предоставлен самому себе, скорее всего, не справится с ней!

Как только Рэй Крок осознал это, проблема, стоящая перед ним, превратилась в его шанс. Вынужденный создать работающий бизнес, для того чтобы его затем продать, он сделал так, что его компания, даже проданная другому владельцу, продолжала нормально функционировать.

Вооруженный этими знаниями, он приступил к созданию надежного, предсказуемого бизнеса; бизнеса, который функционирует как система, не зависящая от людей; бизнеса, который будет работать без участия Рэя Крока. Этим и отличается его подход от методов большинства других владельцев малых предприятий как до него, так и после: он принялся за работу над своим бизнесом, а не в нем. Он стал думать о своей работе, как инженер над опытным образцом серийного товара. Он занялся реинжинирингом бизнеса McDonald's за десятилетия до того, как этот термин да и сам процесс вошли в общепринятое пользование.

Рэй Крок начал думать о McDonald's так же, как Генри Форд, должно быть, думал о своей «Модели T».

Как сконструировать детали образца, чтобы он мог быть собран с наименьшими затратами, при том что все его части будут полностью взаимозаменяемы? Какими должны быть компоненты предприятия, чтобы получившуюся бизнес-систему можно было копировать снова и снова, а каждый процесс работал бы, как и «Модель Т», так же надежно, как и тысячи моделей до него? Рэй Крок применил идеи Промышленной революции к процессу развития бизнеса в такой степени, какая никогда еще компаниями не применялась.

Бизнес-в-качестве-товара можно продать лишь в том случае, если он работает. Единственным способом сделать так, чтобы это предприятие работало в руках франчайзи (покупателя бизнеса) повсюду в мире, является построение его на полностью прогнозируемой основе, а также тестирование его задолго до того, как оно получит широкое распространение.

В этом и состоит секрет ошеломляющего успеха франчайзинга бизнес-формата, предвестника Революции готовых решений. Этот секрет — Модель франчайзинга. С помощью этой модели всякий удачливый франчайзер (продавец бизнеса) строит свое будущее. С помощью Модели франчайзинга каждый выдающийся франчайзер движется к успеху, к тому, чтобы его бизнес был работоспособен.

Мы с Сарой не могли выбрать лучшего времени для нашего разговора. Если она когда-либо и ощущала ту тяжесть, которую на нее взваливает Владелец-бизнеса-с-уклоном-на-Специалиста, уплачивающий чрезмерную цену за то, что делает, то сейчас был тот самый момент.

Было 10 часов вечера. Как всегда, для Сары это был бурный день. На ее лице отражались те усилия, с которыми она мыла полы, паковала и выбрасывала мусор, готовила печи к следующему дню, чистила прилавок до блеска, не говоря о том, что она целый день ждала покупателей, подавала пироги, кофе и чай, мыла, сушила и укладывала тарелки, чашки, блюдца, начищала серебро. Причем вы бы этого не заметили, так как магазин, как обычно, оставался безупречен. И все же, несмотря на цену, которую она платила за поддержание такого порядка, я не мог не заметить то чувство удовлетворения, с каким Сара осматривала свои владения. Но было также заметно, как она устала.

Пододвинув стулья к столу, мы молча потягивали чай, который она приготовила. Большие настенные часы навязчиво тикали, как бы подчеркивая тишину. Машины изредка проезжали мимо магазина. Иногда проходили люди, которые заглядывали внутрь на своем пути дальше, в темноту.

Я ожидал от Сары знака, чтобы начать наш разговор.

В конце концов она задумчиво и тихо сказала:

— Вы рассказали о McDonald's как о компании, с которой надо брать пример. Я не уверена, что могу согласиться с вами. Если бы здесь была моя тетя, она сказала бы, что McDonald's совсем не такой, как вы о нем рассказали. Поговорите со мной об этом. Мне интересно, как вы ответили бы моей тете, что вы сказали бы ей.

— Знаете, Сара, — начал я, — мне кажется, что в вас сегодня что-то изменилось, что-то важное. Я чувствую по интонации вопроса, что вы действительно заинтересованы в ответе. Я хочу побеседовать о McDonald's особо. Хочу поблагодарить вас за эту возможность.

Действительно, многие владельцы малых предприятий сперва не понимают мою точку зрения относительно McDonald's. В их представлении рестораны быстрого питания ассоциируются с плохим качеством еды. Таким образом, они подразумевают, что, приводя в пример McDonald's, я утверждаю, что каждому может сопутствовать успех в бизнесе, несмотря на вроде бы плохое качество продукции, предлагаемой потребителю. На самом деле верно прямо противоположное. Но давайте вернемся к этому вопросу позднее.

Что касается вашей тети, то, даже не встречав ее, но зная о ней из ваших рассказов, я получил впечатление, что знаком с ней. И вот что я сказал бы тете, если бы она сама задала мне этот вопрос.

Я бы сказал, что Рэй Крок был человеком, имевшим ясную цель. Он жил в обычном мире, как и мы все, где большинство вещей не действуют так, как задумано. В McDonald's он увидел процесс, который неизменно работал по заложенному в него стандарту. Это вдохновило и потрясло Крока. Он был обычным человеком и влюбился в совершенство того, что назвал McDonald's. Так же, как и вы, безусловно, любите процесс выпекания пирогов, Рэй Крок любил процесс создания гамбургеров McDonald's. Так же, как и вы, безусловно, любите выпекать безупречные по качеству пироги, Рэй Крок любил добиваться выдающегося, но одинакового результата, таким же способом, с тем же эффектом, всегда! Так же, как и вы, безусловно, любите аромат, вид, вкус, царящие на вашей кухне, Рэй Крок любил аромат, вид, вкус, царящие в McDonald's. Он был влюблен в McDonald's.

Теперь я могу понять, отчего вы скептически относитесь к McDonald's. Вы можете сказать, что людям не надо есть мясо. Вы можете сказать, что гамбургерам следует быть пожирнее, или попостнее, или то, или другое. Но вот о чем вы никогда не скажете, так это о том, что McDonald's не сдержал свое обещание. Он его выполнил и сделал это лучше, чем многие компании в мире. И сейчас, спустя годы после смерти Рэя Крока, компания McDonald's все еще держит свое обещание — она предоставляет потребителям ровно то, что мы привыкли ожидать от него самого.

Вот почему я считаю McDonald's образцовой моделью бизнеса — потому что он с его почти 29000 ресторанов делает то, чего большинство из нас не могут добиться и от крошечного магазина! Для меня это и есть честность — делать то, что ты обещал, и если не можешь, научиться этому. Если такая точка зрения является оценкой потрясающего бизнеса — а я думаю, что это именно так, — то не существует более потрясающего бизнеса, чем McDonald's. Кто из нас, владельцев малых предприятий, похвастается подобными результатами? Однако пример McDonald's важен не только этим, он является для нас, владельцев малых предприятий, образцом создания подобного выдающегося бизнеса. McDonald's придумала модель бизнеса, с которой мы тоже можем работать. И то огромное влияние, которое данная модель оказала на нашу экономику за последние 40 лет, трудно переоценить.

Таким образом, я искренне верю, что если бы тетя знала Рэя Крока, она нашла бы в нем родственную душу, пригласила его к себе на кухню, а он — ее к себе в ресторан. Она с огромным удовольствием рассказала бы ему об искусстве выпечки пирогов с хрустящей корочкой, а он с не меньшим — поделился бы с ней искусством жаренья картошки-фри. Ваша тетя раскрыла бы ему свой секрет приготовления начинки для пирога, а он — тайну гамбургеров. Они похожи, как две капли воды, с одним исключением: у тети лишь одна кухня, где она любит печь пироги, в одиночку или с вами; у Рэя Крока — тысячи помещений, где он любит работать, все время совершенствуя способность одаривать своим вниманием множество людей, так же как ваша тетя дарит свое внимание нескольким близким.

Ваша тетя — специалист, которому нравится то, что он делает. Рэй же был предпринимателем, хотя и оставался специалистом, который также любил свою работу. Единственное различие между ним и тетей заключается в масштабах. Итак, давайте я расскажу о том, как он создал бизнес такой величины.

Модель франчайзинга

Точные инструменты предназначены для достижения идеи пространственной точности,
а ее совершенства достичь невозможно. Не существует детали мотоцикла раз и навсегда
установленной формы и никогда не будет существовать, но если приблизишься
к совершенству настолько, насколько позволят точные инструменты,
то произойдут замечательные вещи и ты полетишь по земле с силой, которую можно было бы
назвать волшебством, если б она не была столь абсолютно и всесторонне рациональной.
Роберт М. Пёрсиг,
«Zen and the Art of Motorcycle Maintenance»
(«Дзэн и искусство ухода за мотоциклом»)

Успех концепции франчайзинга бизнес-формата, несомненно, является наиболее важным событием в мире бизнеса. В течение года 95% всех компаний, применяющих франчайзинг бизнес-формата, добились значительных успехов, тогда как 51% независимых предприятий постигла неудача. Одновременно с 80% компаний, разорившихся в течение первых пяти лет, существуют и процветают 75% компаний, созданных по технологии франчайзинга бизнес-формата! Причина такого успеха заключается в создании прототипа франчайзинга. Для франчайзера опытный образец бизнеса становится воплощением его мечты, мечты в его микромире.

Прототип будущего предприятия становится инкубатором — местом, где подрастают все творческие идеи, которые после проверки практикой воплощаются в реальные нововведения. Опытный образец франчайзинга является также способом тестирования всех предпринимательских идей, которые в этом нуждаются, перед воплощением их в жизнь. Без такого обследования франчайзинг остался бы неосуществимой мечтой, такой же непредсказуемой, как и любая другая форма ведения бизнеса.

Прототип является амортизатором между теорией и практикой. С его помощью идеи проверяются реальной жизнью, а не гипотезами конкурентов. Единственным способом определить ценность нового прототипа является ответ на вопрос, насколько он работоспособен. После окончания работы над опытной моделью бизнеса франчайзер контактирует с франчайзи и предлагает: «Давайте я покажу вам, каким образом это функционирует». И это работает. Система движет бизнесом, а люди управляют системой. Именно в прототипе франчайзинга система становится той панацеей от проблем, которые окружают все компании и организации еще с незапамятных времен. Система объединяет все элементы, необходимые для успешной работы предприятия. Она преобразовывает бизнес в машину, точнее, в живой организм, который функционирует за счет единства его составляющих и направлен на достижение поставленных перед ним задач. И так как в основе такого бизнеса находится прототип, он работает лучше некуда.

В компании McDonald's Рэя Крока все возможные концепции и идеи были вначале заложены и проверены в опытной модели, а весь операционный процесс контролировался на таком уровне, который недостижим для предприятия, основанного на человеческом труде.

Картошка-фри разогревалась не более семи минут, чтобы она не размякла. Размякшая картошка-фри не является продуктом компании McDonald's. Гамбургеры снимались с горячего подноса не позже чем через 10 минут, чтобы сохранить в них необходимую влажность. Замороженные кусочки мяса, абсолютно идентичные по размеру и весу, переворачивались на сковороде в одно и то же время. Соленые огурцы выкладывались вручную таким образом, чтобы они потом не выпали и не оказались на брюках покупателя. Обслуживание клиента занимало не более 60 секунд. Паролем были такие слова, как дисциплина, стандартизация и порядок. Чистота обеспечивалась за счет особого внимания к кажущимся незначительными деталям.

Рэй Крок был решителен в своем убеждении, что у покупателя недорогая еда не должна ассоциироваться с невнимательностью или плохим качеством. Никогда еще компании не уделяли столько внимания мелким деталям, системе, которая гарантирует покупателю, что его ожидания будут исполнены каждый раз с одинаково высоким уровнем качества.

В отличие от франчайзинга торгового имени, система Рэя Крока не оставляла франчайзи большой свободы действий по отношению к приобретаемому бизнесу. Это достигалось продуманной программой тренингов для франчайзи еще до того, как ему будет позволено осуществлять операции самостоятельно. В McDonald's такая программа называлась «Университет гамбургероведения» или «Гамбургер У».

В «университете» франчайзи получал навыки не только в приготовлении гамбургеров, но и в управлении системой, которая их делает; системой, посредством которой McDonald's ежеминутно удовлетворяет потребности клиентов по всему миру; системой, которая явилась фундаментом для исключительного успеха McDonald's.

Стоит ли удивляться, когда слышишь, что McDonald's называет себя «самым успешным малым бизнесом в мире»? Да, стоит! Каждая отдельная необычная деталь, изобретенная и воплощенная в жизнь Кроком более 40 лет назад, в настоящее время приобретает еще более удивительное значение. Будь это «Гамбургер У» или способ раскладки огурцов внутри гамбургера, метод подогрева булочек или толщина пирожка — все это сегодня, спустя долгое время после его смерти, знакомо франчайзи как система ведения бизнеса, лежащая в основе деятельности компании McDonald's.

Эта система работает точно так же, как и 40 лет назад. В тот момент, когда франчайзи изучит ее до конца, у него появляется ключ к собственному бизнесу. Отсюда и название — готовое решение.

Франчайзи получает лицензию на использование системы, учится, как ею управлять, и затем «поворачивает ключ». Все остальное делает сам бизнес. И множество франчайзи в восторге от такой системы!

Если франчайзер хорошо разработал систему, то каждый ее элемент хорошо продуман. Все, что остается сделать франчайзи, — это научиться управлять системой. Вот что значит прототип франчайзинга. В нем создается и совершенствуется система, с помощью которой вы узнаете, что в действительности функционирует, потому что это вы изобрели ее. Система не является тем, что можно внедрить в бизнес. Она — производная от процесса создания самого бизнеса.

Опытная модель франчайзинга дает ответ на вечный вопрос: «Как предложить потребителю то, что он желает, не потеряв контроля над бизнесом, когда он перейдет в его руки?». Для Предпринимателя прототип франчайзинга является средством осуществления его планов. Для Менеджера опытный образец франчайзинга обеспечивает порядок, предсказуемость, систему, в которой он так нуждается. Для Специалиста прототип бизнеса — это способ заниматься любимым техническим трудом. А для владельца малого бизнеса опытная модель франчайзинга служит средством уравновешивания собственных внутренних личностей и создания жизнеспособного предприятия.

Прототип франчайзинга и есть то, что вы искали. Это образец бизнеса, который работает. С его помощью вы удовлетворяете потребности как Предпринимателя и Менеджера, так и Специалиста.

И все это время опытная модель франчайзинга была на виду! Она применяется в компаниях McDonald's, Federal Express, Disney World, Mrs. Fields Cookies, так же как и в Subway Sandwiches, Domino's Pizza, Kentucky Fried Chicken и Pizza Hut. Примеров сотни: это Taco Bell, UPS, Universal Studios и другие. Модель была все время перед вами и дожидалась, когда ее заметят! В том числе и в форме запатентованной (частной) системы производственной деятельности, которая составляет основу ведения операций любого выдающегося бизнеса как с применением технологий франчайзинга, так и без них. В конце концов франчайзинг бизнес-формата и является такой системой.

Это запатентованный способ ведения бизнеса, который с успехом выделяет любое успешное предприятие из числа конкурентов. В таком свете любой существующий великий мировой бизнес представляет собой ту или иную форму франчайзинга. Вопрос заключается в том, каким образом вы можете построить свой собственный бизнес. Как воплотить в жизнь изложенные выше действенные идеи ведения бизнеса? Как создать собственный прототип франчайзинга? Как и вам, следуя примеру Рэя Крока, придумать предсказуемый, не требующий усилий владельца, стабильно прибыльный, работоспособный бизнес? Как создать предприятие, которое не будет нуждаться в вашем присутствии? Как можно освободиться от своего бизнеса и вести свободную жизнь? Вы понимаете, почему это настолько важно для вас? Потому что вы останетесь рабом своего бизнеса до того времени, пока этого не сделаете! Но если начнете применять эти идеи на практике, то в момент, когда они начнут работать на вас, вы ступите на путь освобождения!

Мне стало ясно, что Сара поняла меня. Я видел, что румянец, выступивший на ее щеках, уже не был вызван той работой, которую она выполняла в магазине. Я видел, что ее темные умные глаза были прикованы к моим, и чувствовал, как вопросы рвутся наружу. Она была радостно возбуждена, созерцая создание предпринимательского бизнеса. И она понимала, что у нее все получится.

Она могла применить в своем бизнесе идеи, которые использовал Рэй Крок. Все что ей теперь требовалось, это только научиться!

Работа над бизнесом, а не на него

...Форма — это только начало. Именно сочетание чувств и действия, контуров и предметов,
превращающихся в единое целое, одновременно с открытиями, которые вы делаете,
воплощая все это в дереве, наполнит форму смыслом.
Джеймс Кренов,
A Cabinetmaker's Notebook»
(«Записки мебельных дел мастера»)

Важно, чтобы вы поняли то, что я сейчас скажу. Если это произойдет, ваш бизнес и ваша жизнь никогда больше не будут такими, какими они были раньше. Дело в том, что бизнес — не то же самое, что жизнь. Это две совершенно разные вещи. В лучшем случае ваш бизнес является чем-то обособленным от вас, он играет по своим правилам и действует в соответствии со своими целями. Можно сказать, что бизнес — это живой организм, жизнь или смерть которого зависит от того, насколько хорошо он выполняет свое единственное назначение — привлекать и удерживать клиентов.

С того момента, когда вы поймете, что цель вашей жизни — это не служба бизнесу, а, наоборот, основная цель бизнеса — быть полезным вашей жизни, можете с полным пониманием существа вопроса отправляться работать над своим бизнесом, а не на него. Вот где пригодится прототип франчайзинга — там, где работа над бизнесом, а не на него станет вашей основной повседневной обязанностью, катализатором деловой активности с этого самого момента.

Представьте, что ваш нынешний или будущий бизнес является или послужит прототипом для 5000 аналогичных предприятий, что он будет для них точным образцом, что эти компании станут не приблизительными моделями, а точными, совершенными копиями, клонами.

Другими словами, представьте себе, что вы собираетесь стать франчайзером. (Заметьте, я сказал: представьте себе. Вы не обязаны этого делать, в том случае, конечно, если не хотите им стать.) Теперь, когда вы знаете, в какую игру мы будем играть — игру во франчайзинг, необходимо уяснить правила, которым надо следовать, если вы хотите выиграть.

  1. Модель будет обеспечивать постоянную ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, которая превысит все их ожидания.
  2. Модель будет управляться сотрудниками, обладающими минимальной квалификацией.
  3. Модель будет образцом безупречного порядка.
  4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руководствах по эксплуатации.
  5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты.
  6. В модели будут использованы унифицированные цвета, одежда, а также система кодирования оборудования.

Давайте теперь рассмотрим каждое из этих правил в отдельности.

1. Модель будет обеспечивать постоянную ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков, кредиторов, которая превысит все их ожидания

Что является ценностью? Как мы ее понимаем? Я бы предложил принимать за ценность то, что понимают под ней сами люди, и ничего более. Итак, что же нужно сделать для реализации данного правила? Этим вопросом должен задаться каждый Предприниматель, потому что это смысл существования его бизнеса. Любое незаурядное предприятие основано на понимании значения создаваемой им ценности, которая отражается на каждом, кто связан с ним какими-либо отношениями.

Ценность может быть тем словом, которое звучит в дверях магазина в момент ухода покупателя. Ценность может быть нежданным подарком, приходящим по почте. Ценность может быть словом благодарности новому сотруднику за хорошо выполненную работу или же бывалому продавцу, который многого добился за годы работы. Ценность может стать справедливой ценой ваших товаров или проявиться в том, как вы отвечаете на вопросы клиента, который нуждается в дополнительной помощи, о продукции предприятия. Ценность может стать обычным выражением признательности вашему банкиру за его добросовестность. Ценность важна для вашего бизнеса и для чувства удовлетворенности, которое вы получаете от его расширения.

2. Модель будет управляться сотрудниками, обладающими минимальной квалификацией

Да, именно обладающими минимальной квалификацией. Так как в противном случае создать точную копию вашего бизнеса никому не удастся. Хорошо обученные сотрудники ценятся на рынке труда. Они повышают издержки работодателя, соответственно увеличивая себестоимость ваших товаров или услуг.

Минимальная квалификация — это тот наименьший набор знаний и навыков, который необходим для обеспечения функционирования конкретного участка работы. Если вы владелец юридической фирмы, вам необходимы адвокаты. Если у вас компания, предоставляющая медицинские услуги, понадобятся терапевты. Но это не обязательно должны быть блестящие адвокаты или известнейшие терапевты. Вы должны создать лучшую бизнес-систему, при которой хорошим адвокатам и терапевтам будут созданы условия для получения наилучших результатов.

Вот вопрос, который вы должны постоянно задавать самому себе: «Каким образом можно обеспечить покупателю тот результат, в получении которого он заинтересован систематически?» или другими словами: «Как я могу организовать бизнес, результаты которого в большей степени зависят от системы выполняемых процессов, а не от людей, которые в нем работают?», «Как мне создать бизнес, основанный на экспертной системе, а не нанимать квалифицированных специалистов?».

Это не значит, что в системно ориентированном бизнесе люди не играют важную роль. Напротив, именно они оживляют системы и процессы.

Благодаря людям достигается выполнение намеченных результатов. И на предприятии, где системным процессам отводится основная роль, люди совершенствуют свои знания, учатся, как наиболее эффективными способами создавать продукт, нужный потребителю и бизнесу, путем совершенствования этих систем. Об этом уже говорилось, и я поддерживаю мнение, что великие компании создаются не гениями, а совершенно обычными людьми, которые делают выдающиеся вещи.

Однако, чтобы сгладить разрыв между навыками, которыми обладают ваши сотрудники, и квалификацией, которая нужна бизнесу для получения устойчивых и неизменно хороших результатов, крайне необходимо существование системы — «способа выполнения работы».

В этом контексте система превращается в инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда, выполняя работу таким образом, что ваш бизнес выгодно отличается от конкурентов.

Это ваша задача, а конкретнее задача вашего бизнеса — создать данные инструменты и обучить сотрудников пользоваться ими. Задачей сотрудников является применение разработанных вами инструментов ведения бизнеса и поиск путей их совершенствования на основе личного опыта.

Есть еще одна причина существования данного правила — я его называю Правилом обыкновенных людей, — в соответствии с которым неприятное, но полезное качество таких людей заключается в том, что они делают вашу работу более трудной. Типичный владелец малого бизнеса предпочитает нанимать хорошо обученных специалистов, так как полагает, что они облегчат ему работу, то есть возьмут все сложные функции на себя. Таким образом, типичный владелец малого бизнеса предпочитает управление путем отказа от своих обязанностей, а не управление путем делегирования полномочий.

К сожалению, такой тип менеджмента приводит к неизбежному результату: бизнес начинает зависеть также и от настроения и прихотей сотрудников. Если у них хорошее настроение, они делают свою работу. Если нет, работа зависает.

В бизнесе, где все оставлено на усмотрение наемных работников, вопрос их мотивации становится проблемой № 1 и сводится к следующему: «Как сделать, чтобы мои сотрудники всегда были в настроении?».

В бизнесе, всецело зависящем от неординарных людей, практически невозможно добиться устойчивых высоких результатов деятельности. Ни одно предприятие и не выдержит такого режима в течение продолжительного времени. Да и ни одна выдающаяся компания не пытается этого делать! Потому что каждый незаурядный предприниматель понимает, что если намеренно построить свой бизнес на обыкновенных людях, то сразу появится сложная проблема получения блестящих результатов без выдающихся специалистов.

Вы будете вынуждены придумать такую бизнес-систему, которая создаст для работников условия, способствующие стабильной результативной деятельности. Вы будете вынуждены изобрести инновационную систему принятия решений по тем проблемам, которые преследуют малый бизнес (да и крупный тоже!) с давних времен. Вы будете вынуждены построить работоспособный бизнес. Вы будете вынуждены работать над процессом развития бизнеса, рассматривая его не как замену людей с обычными возможностями на экспертов, а как необходимую корреляцию деятельности своих сотрудников.

3. Модель будет образцом безупречного порядка

В основе правила № 3 лежит неопровержимый факт, что в сегодняшнем мире хаоса большинство людей стремятся к порядку. И не надо быть гением, чтобы понять, что теперешний мир — это настоящий бедлам. Войны, голод, преступность, насилие, инфляция, экономические спады, изменение традиционных способов общественного взаимодействия, угроза распространения ядерного оружия, инфекция ВИЧ, геноцид во всех своих устрашающих проявлениях — все это непрерывно обрушивается на загипнотизированного потребителя с экрана телевизора.

Как говорит Элвин Тоффлер в своей революционной книге «The Third Wave» («Третья Волна»), «большинство людей, обозревая мир вокруг себя, теперь видят только хаос. Они страдают от ощущения собственной беспомощности и никчемности». И продолжает: «Людям нужна структура жизни. Жизнь, в которой нет четкой структуры, — это крах. Без структуры начинается распад. Структура обеспечивает относительно фиксированные точки отсчета, которые нам необходимы»1.

Это как раз и есть те «относительно фиксированные точки отсчета», которыми упорядоченный бизнес обеспечивает своих клиентов и сотрудников в хаотичном мире.

Бизнес, в котором царит порядок, дает вашим клиентам уверенность в том, что ваши сотрудники знают свое дело. Бизнес, в котором царит порядок, является для ваших сотрудников признаком, что вы знаете, что творите. Бизнес, в котором царит порядок, является образцом того, что в беспорядочном мире некоторые вещи могут работать. Бизнес, в котором царит порядок, говорит клиентам о том, что они могут доверять его деятельности, а вашим сотрудникам — о том, что они могут не волноваться за свое будущее в этой компании. Бизнес, в котором царит порядок, свидетельствует о том, что в нем присутствует структура.

4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руководствах по эксплуатации

Бизнес, где существует документирование процессов, говорит о себе: «Вот так мы здесь делаем свою работу». Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возражения. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным способом. С помощью документации новым и старым сотрудникам передается идея того, что ваша компания действует последовательно, согласно технологии, посредством которой обеспечивается достижение результатов. Документация является подтверждением порядка в вашем бизнесе.

И снова процитирую Тоффлера: «.для многих работа гораздо более важна психологически, чем как способ зарабатывать средства к существованию. Работа, предъявляя четкие требования к их времени и энергии, вносит элемент структурированности, вокруг которого может быть организована остальная жизнь»2.

Важным словом здесь является четкость. Документирование обеспечивает структуру четкостью, которая необходима для ее понимания сотрудниками вашей компании.

Посредством документирования структура превращается в конкретные методы и приемы получения результата, а не в обобщенные цели; в точное простое задание, которое каждый Специалист, сидящий в нас, стремится понять, чтобы эффективно выполнить свою работу.

Руководство по эксплуатации является для компании хранилищем знаний, путеводителем по выполнению работы. Оно обозначает ее цель, уточняет шаги, которые необходимо предпринять сотруднику во время своей деятельности, а также дает целостную картину стандартных требований к выполняемым процессам и результатам.

Созданный вами прототип бизнеса не превратится в модель без такого руководства по эксплуатации.

5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты

Бизнесу недостаточно просто выглядеть упорядоченным. В его действиях также должна царить структура — они должны быть предсказуемыми и унифицированными.

Пояснить это можно, обратившись к моему недавнему опыту. Я был у парикмахера, который в первую нашу встречу отлично подстриг меня. Он был мастером, который виртуозно пользовался ножницами, не прибегая к машинке для стрижки. Перед тем как начать меня стричь, он настоял на том, чтобы я вымыл голову, объяснив, что мокрые волосы легче обрабатывать. Во время процесса у меня всегда был под рукой горячий кофе. Мне все очень понравилось, и поэтому я договорился о повторной встрече. Однако ко времени моего следующего визита все изменилось. Меня наполовину остригли машинкой, а не ножницами. Парикмахер даже не предложил вымыть голову. Меня угостили только одной чашкой кофе. Однако стрижка вновь оказалась безупречна. Несколькими неделями позже я в третий раз пришел в эту парикмахерскую. В этот раз парикмахер вымыл мне голову, но это было сделано уже после стрижки, непосредственно перед сушкой волос. Мастер пользовался только ножницами, но в отличие от предыдущих случаев мне не предложили кофе, хотя и спросили, не желаю ли я бокал вина. Сперва меня посетила мысль, что, наверное, ассистент парикмахера, которая до этого подносила кофе, решила отдохнуть или ее нет на работе, однако спустя некоторое время я увидел, как она усердно раскладывала какие-то товары возле входа в парикмахерскую.

Когда я вышел, то решил, что больше туда я не вернусь. Конечно, дело было не в стрижке — мастер сделал отличную работу. В моем ощущении не было вины парикмахера. Это был приятный вежливый человек, отличный специалист. Было что-то важнее этого. В его работе абсолютно отсутствовало постоянство.

Мои ожидания, возникшие после первого визита, все время нарушались. Я уже и не знал, на что рассчитывать дальше. А что-то внутри меня нуждалось в постоянстве. Принимая решение снова пойти в ту же парикмахерскую, я хотел, чтобы мой первый положительный опыт повторился.

Та непредсказуемость, которую я испытал, говорила только об одном: парикмахер постоянно и без достаточных оснований изменял мое впечатление, мой опыт от одного прихода в его парикмахерскую к другому. И он даже не обратил внимания на то, как его поведение повлияло на меня. Он вел бизнес в угоду себе, а не мне. И поступая таким образом, он лишал себя постоянного клиента. Никому не было дела до того, что я хотел. Никому не было дела до того, что мне нравился звук ножниц, которые в моем сознании служили образцом профессиональной стрижки. Никому не было дела до того, что мне нравилось, когда его ассистентка предлагала кофе. Никому не было дела до того, что я получал удовольствие, когда мне сначала мыли голову, и считал, что это улучшит качество моей стрижки. Мне было бы неудобно самому попросить об этом, не говоря уже о том, чтобы давать какие-нибудь обоснования моей просьбы. Эти обоснования были бы столь эмоциональны, столь необъяснимы. Как бы я мог доказать свою позицию, не поставив себя в дурацкое положение? Парикмахер предоставил мне приятный опыт и затем отнял его у меня.

Эта ситуация напомнила мне о моем первом курсе лекций по психологии в колледже. Профессор рассказывал нам о синдроме «замученного ребенка», который возникал в тех случаях, когда поочередно то наказывают, то поощряют за одно и то же поведение. Это может пагубно отразиться на ребенке: он никогда не знает, что ожидать и как поступать. Такой же синдром может быть разрушительным и для потребителя.

«Замученный ребенок», конечно, никуда от родителей не денется. Но «замученный потребитель» уйдет от вас к кому-нибудь еще.

То, что вы делаете в своем бизнесе, совсем не так важно, как то, что вы должны делать свою работу каждый раз одинаково.

6. В модели будут использованы унифицированные цвета, одежда, а также система кодирования оборудования

Маркетинговые исследования свидетельствуют о том, что потребителями движет восприятие цвета и окружающих форм. Разные люди по-разному реагируют на определенные цвета и формы. Верьте или нет, но цвета и формы, используемые в вашем бизнесе, могут пойти ему на пользу или погубить его!

Луис Ческин, основатель Института изучения цвета (Colour Reseach Institute), описал влияние цвета и формы в своей книге «Why People Buy» («Почему люди покупают»):

Маленькие вещи, бесполезные с практической точки зрения, могут иметь огромное эмоциональное воздействие, проявляемое через свое символическое значение. Цвета и образы обычно играют большую мотивационную роль. Некоторое время назад мы проводили исследование того, как женщины покупают себе одежду. Молодая девушка хотела приобрести блузку и выбирала цвет. Она приложила к себе голубую блузку и посмотрелась в зеркало. Девушка была блондинкой и знала, что этот цвет ей к лицу. Затем она взяла красную блузку. Цвет ей понравился, но оказалось, что он слишком бросается в глаза. Продавщица обратила ее внимание на модный в то время желтый цвет. Девушке было очень сложно сделать выбор между тем цветом, в котором она хорошо выглядела, цветом, который ей больше всего нравился, и цветом, который был в моде. Поэтому она остановилась на серой блузке. Несколькими неделями позже мне сообщили, что ей серая блузка не понравилась. «Она тускло смотрится, — сказала девушка. — Я надела ее лишь пару раз».

Некоторые покупательницы совершали выбор под воздействием внутренних мотивов. Кто-то делал покупку, потому что цвет блузки был к лицу, кто-то руководствовался соображениями моды, а кто-то брал то, что было по вкусу. Каждая выбирала тот товар, который максимально точно удовлетворял внутренние потребности. Задумайтесь! Обычный процесс выбора одежды несет в себе множество глубоко психологичных аспектов3.

Ваш бизнес похож на блузку из рассказанной истории. Есть цвета, которые способствуют принятию клиентом решения о покупке и которые отталкивают его. Те цвета, которые вы показываете своим покупателям, должны быть научно отобраны и затем повсеместно использованы: на стенах, полу, потолке, машинах, инвойсах, в одежде сотрудников, витринах, вывесках.

Ваша модель должна замышляться как упаковка для одного и только одного товара — вашего бизнеса.

Так же, как и цвета, существуют формы, которые способствуют продажам и которые не имеют эффекта на покупателя: формат вашей визитки, вывески, логотипа компании, витрин.

Ческин показал, что эмблема в форме треугольника менее способствовала продажам, чем окружность, а гребень волны или горный пик превосходили обе первых!

Только представьте себе: продажи взлетают или падают в зависимости от такой незначительной вещи, как форма. Форма вашей вывески, вашего логотипа, рисунок шрифта на вашей визитке будут неизменно влиять на продажи вашей компании, думаете вы об этом или нет!

Ваш прототип бизнеса должен быть «упакован» с такой же тщательностью, как и коробка с крупой. Перед тем как продолжить, давайте подведем итоги.

Работайте над своим бизнесом, а не на него.

Работайте над своим бизнесом так, как будто он является опытным образцом товара массового производства.

Думайте о своей компании как о чем-то не зависящем от вас, как об отдельном мире, как о результате ваших усилий, как об оживляющем механизме. Ваш бизнес — это система взаимосвязанных деталей; «упаковывайте» его так же тщательно, как и коробки с крупой, рассматривайте его как что-то созданное для удовлетворения потребностей покупателей, как место, которое отличается от всех других, как решение чьих-то проблем.

Думайте о своем бизнесе как о чем угодно, только не как о работе!

Работайте над своим бизнесом, а не на него, и в процессе задавайте себе следующие вопросы:

  • Как сделать, чтобы мой бизнес работал, не нуждаясь во мне?
  • Как добиться, чтобы мои сотрудники выполняли свою работу без моего постоянного вмешательства?
  • Каким образом структурировать свой бизнес, чтобы его можно было воспроизвести еще пять тысяч раз и пятитысячная копия работала бы так же бесперебойно, как и оригинал?
  • Как быть владельцем своей компании и в то же время свободным от нее?
  • Как устроить, чтобы я занимался работой, которая мне нравится, а не той, которую я обязан делать?

Если вы будете задавать себе эти вопросы, то в конце концов окажетесь в тупике: вы не знаете на них ответов! И эта проблема существовала всегда!

Но теперь другой случай, потому что вы уже знаете свои минусы и можете посмотреть проблеме прямо в глаза. Проблема никогда не исходила от вашего бизнеса. Проблема заключается в вас! Причиной ее всегда были вы сами. И так будет, пока вы не изменитесь; пока не взглянете по-иному на то, что собой представляет предприятие и как оно должно функционировать; пока не начнете совсем по-новому думать о нем; пока не признаете неоспоримый факт, что каждый малый бизнес является, с одной стороны, произведением искусства, а с другой — достижением научной мысли и что, как в искусстве или науке, для успешного его развития необходима специфическая информация. Самое важное — для успешного развития серьезного бизнеса нужен процесс или способ получения подобной информации, а также метод, которым вы будете эффективно пользоваться для применения всех этих сведений на практике.

Далее мы рассмотрим как раз такой метод — подход к пониманию того, что необходимо знать о своем бизнесе, чтобы взойти по лестнице к успеху; испытанный способ достижения вершины ваших возможностей, который с успехом был внедрен в практику тысяч малых предприятий, таких же, как и ваше. Мы называем его «E-Myth Mastery Program».

И этот процесс в состоянии изменить всю вашу жизнь!

Сара какое-то время задумчиво смотрела на меня и потом промолвила:

— Я хочу своими словами пересказать то, что только что от вас услышала. — Она скрестила на столе руки и наклонилась ко мне, как будто пытаясь придать своим словам больший вес.

— Вы говорите, что я слишком привязана к своему бизнесу. Мне нужно отделить себя от него — в мыслях, чувствах и в манере работать на него. Я вдруг поняла, что моя привязанность к магазину, моя потребность Специалиста делать все самой и являются причиной той боли, которую я испытываю, того разочарования, которое преследует меня каждый день. Я верю в то, что, если, являясь экспертом своего дела, буду упорно работать и за всем следить лично, то мой бизнес будет успешным. А вы говорите, что действительно добиться возможности влиять на свой бизнес и избавиться от всех разочарований можно, только дистанцировавшись от своего дела! Я должна приучить себя думать о своем бизнесе совсем в ином свете, чем привыкла.

Следует рассматривать свое дело как товар. Вы сказали, что в той же мере, в какой мои пироги являются товаром, бизнес — это тоже товар. И если я пойду по этому пути, то найду ответ на возникающий вопрос: «Как должен быть устроен мой бизнес, чтобы он привлекал не только покупателей, но и моих сотрудников, чтобы им нравилось в нем работать?». И как только я задам себе этот вопрос, все сразу станет иным!

Сара на мгновение остановилась, как будто для того, чтобы осознать значение только что сказанного.

— Знаете, — произнесла она, — я по-настоящему до этого момента не думала о своем бизнесе как о замысле, идее. Для меня он был только работой, местом, куда нужно приходить и уходить. Мне даже в голову не приходило рассуждать иначе. Но теперь — теперь это звучит захватывающе, открываются совершенно новые возможности. Думая так, я вспоминаю свой первый урок литературы в школе. Моего учителя звали г-н Рутке, и у него был удивительный талант оживлять все, о чем он рассказывал. В то время я готовила первое задание по книге «Приключения Гекльберри Финна» — я не могла оторваться от нее. Там рассказывалось о реальных людях, живущих своими заботами в реальных городах, которые преодолевали препятствия, справлялись со страхом, испытывали любовь. Герои книги на том самом первом уроке ожили на моих глазах.

Для меня ваши слова — как открытие новой книги, когда еще не знаешь, что найдешь в ней, но предвкушаешь, как перед новым приключением, что потом все уже будет не таким, как раньше. Вот как я себя сейчас чувствую. Мой бизнес с этого момента уже никогда не будет прежним. Я сама уже никогда не буду прежней!

Она сложила руки и откинулась на спинку стула, как будто переводя дыхание.

— Если я правильно поняла, вот что вы называете моделью франчайзинга, — это название для моего бизнеса, о котором я думаю как о товаре. Это способ представить свой бизнес как нечто целостное, которое выглядит, функционирует, чувствует четко определенным образом и существует отдельно от меня. И если бы я изначально действовала правильно, мой бизнес мог быть задуман и создан таким образом, чтобы он функционировал предсказуемо и покупатели точно знали, что от него ожидать. А зная это, они приходили бы ко мне снова и снова. Значит, моя работа заключается в том, чтобы спланировать и довести свое предприятие до такого состояния, когда оно будет идеально функционировать без моего участия.

И хотя я должна признаться, что данный подход переворачивает все мои представления о бизнесе, это самая многообещающая возможность, которую я имела за эти годы! Важно то, что у меня уже есть мое производство и мой магазин. Теперь я должна только научиться работать над ними!

— Сара, — сказал я. — Давайте вместе перейдем на следующую ступень и приступим к процессу развития бизнеса, поскольку то, чему надо научиться, будет даже легче, чем вы себе представляете.


1 Alvin Toffler. The Third Wave. New York: William Morrow and Company Inc., 1980, p. 389—390.

2 Alvin Toffler. The Third Wave, p. 389.

3 Louis Cheskin. Why People Buy. New York: Liveright Publishing Corporation, 1959, p. 119.