Регулируемость как условие построения благополучной компании

Одно из условий построения благополучной компании — обретение ясности — заключается в достижении регулируемости. Это слово постоянно используется руководителями, консультантами и теоретиками организационного развития, но, несмотря на всеобщее внимание, реальное регулирование подразумевается, к сожалению, редко. Большинство топ-менеджеров, которые руководят организациями, — и, конечно, сотрудники, работающие на них, — с готовностью это подтвердят.

Основные причины неправильного понимания регулирования связаны с тем, что люди используют этот термин, так же как и многие другие, столь же популярные, не интересуясь его значением. В контексте здоровой организации регулирование — создание ясности такой степени, чтобы неразберихи, беспорядка и распрей возникало как можно меньше. Конечно, ответственность лежит непосредственно на команде руководителей.

К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или позиционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят работать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу по нескольким очень важным вопросам.

Конечно, некоторые примутся спорить. Трудно согласиться, что основные индивидуальные различия между членами команды руководителей создают препятствия для регулирования и успеха. Но слишком часто — и это чрезвычайно важно — руководители недооценивают воздействие даже незаметного разлада в верхах и ущерб, нанесенный остальной организации мелкими несостыковками в команде топменеджеров.

Полагая себя достаточно компетентными, лидеры часто согласны разойтись во мнениях по незначительным вопросам, избегая того, что воспринимается как излишняя раздражительность и конфликтность. В конце концов, с их точки зрения, разница во мнениях и решениях незначительна и безвредна. Они так и не понимают, что, будучи не в состоянии устранить малые различия, вынуждают сотрудников нести кровавые потери в боях с коллегами из других департаментов. Это приводит к противостоянию полномочий (о, я ненавижу это слово). Независимо от того, как часто руководители произносят слово «полномочия», не существует способа, благодаря которому подчиненные могли бы получить полномочия на то, чтобы полностью выполнить свои обязанности, если они не получают от руководителей ясных и последовательных сообщений — что важно для организации. Вероятно, нет большего расстройства для сотрудников, чем постоянное пребывание в обстановке интриг и беспорядка, вызванной разладом в действиях лидеров. Поэтому даже незначительная разница во взглядах членов команды руководителей ослепляет и подавляет сотрудников, стоящих на один или два уровня ниже. Я слышал, что это называется «вихревым эффектом». Независимо от того, как назвать, это огромная проблема, и она делает невозможным широкое организационное регулирование.

Итак, при условии, что есть соглашение по выгодам обретения ясности и регулирования, логично, что следующим вопросом будет: «Как этого достичь?» Прежде чем ответить, я считаю полезным рассмотреть обратный пример.

Болтовня

В 1980-х многие организации сосредоточили свои действия по установлению ясности и регулированию вокруг единственного инструмента, который принес основные разочарования. Я имею в виду определение задач.

Хотя я не могу быть уверен, но подозреваю, что в некоторый момент лет тридцать назад умный консультант-садист, настроенный против бизнеса, решил, что лучший способ действительно уничтожить компании — в том, чтобы убедить всех, что необходимы витиеватые, многословные, всеобъемлющие декларации намерений. И чем чаще в этих декларациях используются фразы «международный класс», «биржевая стоимость акции» и «добавленная стоимость», тем лучше. И если компании и вправду напечатают эти декларации и повесят их в холле и комнатах отдыха для всеобщего обозрения, что ж, это станет реальным переворотом.

Даже если мои подозрения об историческом происхождении этого явления и неверны, нельзя отрицать, что большинство сформулированных программ не вдохновило людей на изменение мира, не предоставило им точного описания того, как фактически организация поддерживает свое существование. Конечно же, регулируемость и ясность для сотрудников созданы не были. Чего добились — так это выставили многие команды руководителей в глупом виде.

Если вы все еще не согласны, взгляните на указанную ниже формулировку программы, которую я списал с футболки одной компании, довольно хорошо знакомой большинству из нас. Я не указал название и изменил всего одно слово, которое могло бы выдать ее сферу деятельности. Посмотрим, сможете ли вы угадать, что это за компания.

Каким бы плохим это заявление ни являлось, трудно спорить, что оно кажется довольно обычным, как и многие другие, с которыми мы сталкиваемся. Но вот что делает это утверждение особенно примечательным: это шутка. Вы видите перед собой формулировку программы Dunder Miffl in, вымышленной бумажной компании из бесконечного сериала «Офис». Да. Обман. И все же как похоже на множество формулировок, которые вывешиваются в холлах компаний.

Обратите внимание, что регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз. Руководители просто не могут вдохновлять, информировать, мотивировать, исследовать рынок и позиционировать свою компанию в надписях на футболках или на стеклянных вывесках.

Шесть ключевых вопросов

Что же лидеры должны сделать, чтобы дать сотрудникам ясность, в которой те нуждаются? Прийти к согласию, отвечая на шесть простых, но ключевых вопросов, и таким образом устранить даже малые расхождения во взглядах. Ни один из этих вопросов, по существу, не нов. Новизна — в осмыслении того, что ни один не может быть решен сам по себе; нужно отвечать в совокупности. Недостаток регулируемости по любому из них может препятствовать тому, чтобы организация достигла уровня ясности, необходимого для обеспечения здоровья.

Вот эти шесть вопросов.

1. Почему мы существуем?
2. Как мы себя ведем?
3. Что мы будем делать?
4. Как мы добьемся успеха?
5. Что важнее всего прямо сейчас?
6. Кто за что отвечает?

Если члены команды руководителей могут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, не используя непонятные слова и не заискивая, они существенно увеличат вероятность оздоровления организации. Это может быть самым важным шагом.

Ответы на эти вопросы, как и на все остальные в книге, одновременно и трудны, и просты. Просты потому, что не требуют большой интеллектуальной подготовки или сообразительности; каждая команда руководителей имеет более чем достаточно информации и опыта для достижения ясности. И они трудны по множеству причин.

Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Психологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном уровне, необходимый для решения болезненных вопросов.

Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда покинула лодку и отвлеклась от реальной цели — установления истинной ясности и регулирования.

Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней, конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы посидеть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что они означают, и прояснили ответы.

Но что если придуманные ответы неправильны? Суть такова: правильных или неправильных ответов нет. Кто же может сказать, что является правильным и неправильным, когда дело доходит до управления организацией? В конце концов, есть больше чем один способ освежевать кошку, по крайней мере, мне так сказали. Какой-нибудь ответ важнее, чем правильный, если все члены команды будут считать правильным его и сплотятся.

Парализующее совершенство

Столько организаций сражается с идеей, что правильных ответов нет! Я думаю, что на них влияют ученые, аналитики и эксперты отрасли, которые ошибочно приписывают успех в бизнесе интеллектуальному расчету и точности в принятии решения. В конце историй, которые рассказывают журналисты, всегда показано: компания преуспела потому, что нашла стратегически правильные ответы. Даже притом что руководители организаций почти всегда рассказывают, что им действительно повезло и что не обязательно иметь правильный ответ. Важнее — способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя. Желание задним числом сказать «мы попали в точку» приводит к ложному предположению, будто ключ — не обретенная ясность, а интеллект и точность решения.

Много что подтверждает: наука реализации более важна, чем наука принятия решений. Одно выражение, которое я услышал несколько лет назад, пришло из армии: какой-либо план лучше, чем отсутствие плана. Не кто иной, как генерал Паттон¹ , однажды сказал: «Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный план, выполненный на следующей неделе». Вот что я наблюдаю во многих командах руководителей: руководители ждут совершенства и допускают простую ошибку в обретении ясности. От этого воцаряется беспорядок, руководители теряют авторитет, страдает организация.

Конечно, это не значит, будто лидеры должны просто придумать любые ответы на вопросы вне зависимости от того, определяют ли они направление. Это было бы смешно. Речь только о том, что ожидание ясного подтверждения правильности решения — рецепт для посредственности, практически гарантирующий возможную ошибку. Поэтому организации учатся, принимая решения, даже плохие. Будучи решительными, лидеры позволяют себе получать ясные непосредственные данные в результате своих действий. Они часто могут изменить курс и победить нерешительных конкурентов, пока те поздравляют себя с тем, что не совершили ошибки, по уши погрязнув в парализующем теоретическом анализе вместо того, чтобы сплотиться вокруг какогонибудь ясного плана.

Теперь, когда мы признали опасность поисков совершенства и значимость нерешительности, давайте рассмотрим каждый из шести критических вопросов, на которые должны ответить лидеры, чтобы обрести ясность и построить здоровую организацию.

Вопрос 1: Почему мы существуем?

Ответ на этот вопрос требует, чтобы команда руководителей определила основную причину своего существования, также известную как основная цель. Джим Коллинз и Джерри Поррас представили идею цели в своей важной книге Built to Last («Построено на совесть»)² . Они утверждали, будто успешные, устойчивые организации понимают фундаментальную причину, по которой были основаны, и остаются верными этой идее. Это помогает не сбиться с пути.

Я, конечно, считаю, что Коллинз и Поррас правы. К сожалению, слишком многие команды, с которыми я столкнулся в консультационной работе, должным образом не уяснили то, о чем говорят авторы. Вместо этого они порождают скучные и посредственные формулировки программы, не являющиеся ни достаточно возвышенными, ни достаточно описательными, чтобы принести пользу (см. пример Dunder Miffl in в подглавке «Болтовня»).

Основная цель организации — то, зачем она существует, — должна быть абсолютно идеалистической. Я устал снова и снова повторять это утверждение. Многие команды руководителей борются с этим, опасаясь: то, что они придумывают, будет казаться слишком великим или захватывающим. Конечно, это отдельная тема. Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохновляющее. И знать, что в конечном счете это повлечет за собой ощутимые тактические шаги.

Чтобы успешно обозначить цель своей организации, руководители должны понять, что любая организация существует для того, чтобы делать жизнь людей лучше. И снова: это звучит идеалистически, но каждое предприятие — даже самое последнее — по большому счету должно существовать только для этого. Стремиться к чему-либо меньшему глупо. В конце концов, никто не сомневается, что у каждой компании должны быть некоторые ценностные утверждения — неопровержимая причина, по которой клиенты захотят иметь с ней дело. И в основе этого взаимодействия находится ожидание лучшей жизни.

Конечно, это не означает, что все организации делают жизни людей лучше, используя глобальную трансформацию. Большинство способно на малые, незначительные действия. И вовсе не значит, будто они делают лучше жизнь всех людей; обычно это относительно маленькая часть населения. Тем не менее каждая организация должна способствовать в некотором роде улучшению мира для некоторой группы людей. Если этого не делать, можно обанкротиться.

Предположим, что у организации на самом деле имеется потенциал, чтобы определить основную причину своего существования — хотя я встречал тех, кто этого не делает, — тогда задача в том, чтобы идентифицировать и ясно сформулировать эту причину. Если лидеры не смогут сделать этого, они не вправе ожидать, что каждое утро их сотрудники будут вставать с кровати с ощущением: для достижения цели хороши любые средства, пойти можно на любые жертвы, главное — верность работе. Очень здорово, если ваша компания — то есть любая — еще не идентифицировала свою цель. Я выяснил, что не определившиеся в этом смысле организации более адекватны. И еще осознал: даже организации, определившие, каковы их цели, обычно не достигают необходимого уровня строгости и специфичности. Это приводит к двум проблемам.

Во-первых, члены команды не ощущают, что ответственны за коллективные цели. Слишком часто занятые лидеры, не желающие иметь ничего общего с тем, что кажется метафизическими беседами, просто кивают и соглашаются со всем, что предлагается для формулировки цели. На этом пути рождаются многословные пустые декларации.

Во-вторых (все, конечно, взаимосвязано), лидеры не видят, какова практическая роль обобщенной причины существования в процессе принятия решений и управления организацией. Результат — нереальные цели, преимущественно реактивная, ограниченная манера работы, чрезмерная зацикленность на тактике и самонадеянность, что часто сбивает с пути, заставляет заниматься множеством случайных, несовместимых задач и проектов, которые можно бы быть принять лишь ненадолго. Это приводит к размыванию фокуса и снижению уровня эмоций, которых ищут сотрудники, приходя на работу.

Некоторые руководители, особенно те, кто несколько циничен по отношению к «целям для персонала», скажут: их компания существует просто чтобы делать деньги для владельцев или акционеров. Это почти никогда не есть настоящая цель, но это важный индикатор успеха. Он показывает: организация знает, что эффективно выполняет свои цели, но еще далек момент, когда руководство обеспечит подчиненных тем, что имеет наибольшее значение.

В тех редких случаях, когда бизнесмены действительно полагают основной целью организации обеспечение финансовой независимости владельцам, лучше бы руководителям подняться над этой целью. Иначе возникнет беспорядок, а у сотрудников формируется цинизм и ощущение, что их предали, а ведь они почти всегда предпочитают иметь идеалистическую причину, чтобы ходить на работу.

Найдите причину существования

Когда руководители приступают к определению цели организации, они должны учитывать несколько важных факторов, которые могут дать хороший шанс на успех.

Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность. У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации — не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уверенность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических понятий, имеющих в основном тактическое происхождение.

Во-вторых, причина существования организации и ее цели должны быть подлинными. Они должны быть основаны на реальных побуждениях людей, основавших организацию или управляющих ею, а не на том, что просто внятно изложено на бумаге. Идентификация истинной цели организации трудна, если эта организация ходила вокруг да около в течение долгого времени, иногда многие десятилетия, и действительно никогда не выясняла основную причину своего существования. В этих случаях лидеры должны вернуться к истокам, попытавшись понять, почему основатели создали организацию, или, по крайней мере, связать текущую мотивацию с историей. Если это невыполнимо, тогда лидеры должны пройти этот процесс, как будто сами создали компанию, и быть готовыми придерживаться найденного ответа, пока организация существует.

В-третьих, процесс определения цели не может быть заменен маркетингом, внешним или внутренним. Он должен быть полностью ясен и отрегулирован. Конечно, важно будет сообщить ответ всей организации и, возможно, при необходимости даже транслировать его во внешние коммуникации. Но реальная опасность грозит тогда, когда лидеры путают мотивацию по обнаружению целей с попыткой придумать нечто, кажущееся убедительным на рекламном щите, в годовом отчете или на футболке сотрудника. Это обычная ситуация.

Когда лидеры путают маркетинг с обретением ясности, они часто совершают следующую ошибку, создавая фундаментальное, но формальное объяснение цели компании. Это только провоцирует цинизм. Напоминаю, что даже если они никогда не записывали или не озвучивали свою основную цель (я бы не рекомендовал), если она живет только в сердцах и умах команды руководителей, она все равно будет работать, направляя решения и деятельность и сохраняя основы компании. В итоге это станет очевидным для сотрудников и клиентов даже без рекламных щитов и футболок.

Итак, как же организация приходит к пониманию, почему существует? Начинается с вопроса: «Как мы способствуем улучшению мира?» И снова скептики, считающие, что это звучит расплывчато, должны помнить: это не конец процесса установления ясности, и, что важно, только так создается структура тактических решений.

Обычно первый ответ, предложенный лидером, не идеален, например: Мы помогаем компаниям использовать технологии, чтобы у них стало больше партнеров. Мы прокладываем дороги, чтобы люди могли войти и выйти из своих офисов и ездить в различные места. Мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше.

Это начало, но эти ответы еще недостаточно амбициозны. Как утверждают Поррас и Коллинз, следующий вопрос нужно задать и задавать снова и снова, пока ответ не приведет к формулировке самой высокой цели или причины существования: Почему? Почему мы делаем это?

Почему мы помогаем компаниям использовать технологии, расширять сотрудничество с партнерами? Почему мы прокладываем дороги? Почему мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше? В конечном счете, раз за разом отвечая на этот вопрос, команда руководителей доберется до сути и определит идеалистическую причину существования своего бизнеса. Это будет что-то вроде сделать мир лучше. Именно так они узнают, чем заняты.

Категории существования

Хитрость вот в чем: надо понять, что есть много разных категорий целей, и применима любая. Определить, какая категория соответствует цели вашей организации, может оказаться очень полезно при концентрации обсуждений на том, почему ваша организация существует, — потому что это лучше разъясняют те, кого в итоге обслуживает организация.

Клиент. Эта цель непосредственно связана с удовлетворением потребностей клиента организации или основного избирателя. Например, отель мог бы существовать просто потому, что его основатель всегда верил в обслуживание клиентов. Другими словами, именно в угождение людям, заходящим внутрь. О чем это говорит руководителям? Если у клиентов есть потребность, отель должен попытаться удовлетворить ее, потому что это будет соответствовать его цели. И отель не должен нанимать людей, которые не любят обслуживать клиентов.

Хороший пример — универмаг Nordstrom. Основная мотивация — обслуживание клиентов. Всегда. На самом деле речь не о моде, хотя они, конечно, должны хорошо разбираться в тенденциях; нужно предоставить людям то, за чем они пришли, неважно, что именно.

Сфера деятельности. Цель — полное погружение в данную сферу деятельности. Вернемся к примеру с отелем. Возможно, он существует, потому что его владельцы просто любят гостиничный бизнес. По этой причине они не пытаются браться за другие направления бизнеса, которые не связаны с отелями, и не собираются нанимать людей, не считающих, что отели — это круто.

Много мелких фирм и частных предприятий попадают в эту категорию: они просто любят то, что делают. Именно поэтому их основатели начали свое дело с первой задачи — делать то, что любят. Приходит на ум компания по обучению лошадей, с которой работал один из наших консультантов в Техасе. Основатель и CEO вырос на ранчо в Австралии и любил все связанное с лошадьми. Таким образом, формулировка его цели — «вызывать мечты о всадниках». Все, что делает его компания, рождается из любви к лошадям и людям, которые разделяют эту любовь.

Основная причина. Этот вид цели необязательно связан с деятельностью организации, но близок к ней. Например, отель мог бы существовать потому, что его владелец помешан на идее каникул. Или, возможно, на том, чтобы позволить людям окунуться в роскошь. Или на важности особых событий. По сути, речь не об отелях и не просто о том, чтобы доставить любому клиенту радость. Отель существует вот почему: считается, будто отель играет некую роль в создании реальности. В идеале сотрудники должны купить все это: и страсть к каникулам, и роскошь, и празднование особых событий, или все то, что движет владельцами или руководителями организации.

Причина существования Southwest Airlines в том, чтобы сделать доступными воздушные путешествия в Америке. Полеты на самолетах не должны быть прерогативой только богатых, и все люди могут посетить семейное событие, уехать на каникулы или иметь деловые отношения с клиентами в других городах, не рискуя финансовой безопасностью. Именно поэтому создана авиакомпания. Она обслуживает клиентов? Конечно.

Они наслаждаются полетами? Да. Но не это является фундаментальными причинами того, что Southwest Airlines работает. У ее лидеров имеется основная причина, и она лежит в основе любого решения. Например, устанавливаются низкие цены. Нарушить это обязательство означало бы отступить от цели, потому что путешествия не могут быть доступными, если для большего количества клиентов на рынке цены высоки.

Сообщество. Эта цель подразумевает некую деятельность, придающую обаяние некой местности. Например, наш вымышленный отель мог бы существовать, чтобы обслуживать город или область, предоставляя хорошее место для путешественников, или для банкетов, или для бизнесвстреч. Сообществом гордятся. Отель сделает все, что может, чтобы принести пользу сообществу и сотрудникам, разделяющим эту любовь, и там будет высоко развита ответственность.

Глава молодежного футбольного клуба около моего офиса сказал: его основная цель — не сам футбол (конечно, он любит и футбол), но служение родному городу. Он вырос в этом сообществе и вернулся сюда, чтобы управлять клубом, хотя есть другие клубы с бо?льшим количеством денег и лучшей инфраструктурой поблизости. Вот его обязательство перед сообществом: он считает необходимым поддерживать главным образом местные таланты и быть партнером общественных групп. Конечно, как и соседние клубы, он хочет выиграть. Как и в компании, желающей зарабатывать деньги: признак успеха, но не основная причина существования.

Сотрудники. Эта цель касается не обслуживания клиента, отрасли или региона. Речь, скорее, о сотрудниках. Наш вымышленный отель мог бы заботиться о предоставлении сотрудникам уникального опыта работы или обеспечении рабочими местами людей с низкими доходами в данном районе. Здесь не будут принимать решений или нанимать людей, если это угрожает благополучию сотрудников.

Компания, изготовляющая дорожные покрытия, с которой я работал, трудилась над идентификацией своей фундаментальной цели. После несколько скучных идей, имеющих отношение к качественному дорожному покрытию, позволяющему людям парковать транспортные средства, к CEO/основателю наконец пришло прозрение. Он объявил своей несколько удивленной команде руководителей, что первопричина не имеет никакого отношения к прокладке дорог. Она — в помощи бедным американцам в первом поколении найти хорошие рабочие места, купить свой первый дом и отправить своих детей в колледж. Чтобы прояснить свое высказывание, он объяснил: если рынок прокладки дорог пресытится, он займется выходом на рынок укладки кровли или покраски, лишь бы другой бизнес позволил ему обеспечивать сотрудников работой, а их семьи — средствами для выживания.

Богатство

Эта цель — принести достаток владельцам. Возможно, наш отель существует просто потому, что человек, который им владеет, думает: вот хороший способ делать деньги для себя и партнеров. Если все рассматривать через призму финансов, что ж, это и должно обусловливать принятые решения.

Мы не встретим много компаний в этой категории (вероятно, они не просят нас о помощи), хотя много венчурных капиталистов и юридических фирм, встречаемых нами, движимы этой целью. В конечном счете, они не собираются делать что-либо, что уменьшит их краткосрочный доход, потенциальные или финансовые приращения, и они представляют своих клиентов, покупателей и сотрудников просто как средство для достижения цели. Если это подлинная причина существования, лидерам важно прояснить ее с самими собой и с людьми, работающими на них. Иначе они потратят много времени зря, выполняя бессмысленные упражнения и проводя пустые беседы, которые могут внести только беспорядок и развить цинизм у сотрудников: люди лучше работают, зная чистую правду.

Неразделение

Как мы видим на примере отеля, две компании из одной и той же отрасли часто имеют различные причины существования. Это ясно. Однако также интересно понять, что одну и ту же цель могут иметь две компании в абсолютно различных отраслях. Например, и больница, и массажистка могут главным образом существовать, чтобы облегчить боль и страдание в мире. Или садовник и художник — чтобы помочь людям оценить красоту. Основное здесь то, что причина существования организации не предназначена для разделения и цель нужна для того, чтобы определить ее, разъяснить, что правильно для бизнеса. Когда лидеры пытаются использовать свою цель в качестве стратегического разграничителя, они обычно полностью погружаются в настоящую причину достижения целей и бывают разочарованы, узнав о другой компании, возможно, даже в своей отрасли, у которой та же цель. Они должны помнить, что речь идет просто об обретении ясности.

Важно иметь в виду, что процесс идентификации причин, почему организация существует, часто является непростым. Поскольку это больше искусство, чем наука, это требует некоторого времени и множества живых, неструктурированных обсуждений. И это хорошо. Цель не в том, чтобы найти ответ за кратчайшее время, а в том, чтобы выявить истинную причину существования организации. Конечно, лидеры должны помнить: это только первый из шести этапов обретения ясности.

Вопрос 2: Как мы себя ведем?

Слово нетерпимость нечасто используется в обществе в положительном смысле. И все же, когда дело доходит до создания организационной ясности и регулирования, нетерпимость важна. В конце концов, если организация терпима ко всему, то она ничего не будет значить.

Ответ на вопрос: «Как мы себя ведем?» воплощен в основных ценностях организации, предоставляющих окончательные указания по поведению сотрудников на всех уровнях. Это область, которую затрагивают Коллинз и Поррас в книге «Построено на совесть». Они пришли к выводу, что успешные компании строго придерживаются фундаментального набора принципов, которые направляют их поведение и решения в течение долгого времени, сохраняя сущность организации.

Важность ценностей в обретении ясности и оздоровлении компании не может быть завышена. Эти ценности важны больше чем что-либо еще, так как определяют индивидуальность организации. Они предоставляют сотрудникам ясность в том, как вести себя, а это уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.

Одно это делает ценности стоящими. Но, кроме того, организация, которая должным образом определила свои ценности и придерживается их, естественно, привлечет нужных сотрудников и избавится от ненужных. Это делает функцию подбора персонала на порядок более легкой и эффективной, и это резко уменьшает текучку кадров.

Ценности оказывают воздействие на сотрудников. Ясные ценности также могут служить для привлечения и отталкивания правильных клиентов, которые хотят иметь деловые отношения с организацией, принимающей то, что они ценят, а не только изображающей чувства. Люди, которые ценят творческий потенциал, например, часто выбирают организацию, строящую свою культуру вокруг идеи креативности. Часто большая эффективность означает маркетинг, а не дорогие и простые рекламные программы, PR и составление списка потенциальных потребителей. Компании, которые серьезно относятся к своим ценностям, приходят к тому, что правильные клиенты в итоге начинают искать их сами.

Значение паники

Коллинз и Поррас в своей книге привели убедительный пример того, что они назвали паническим страхом руководителей перед определением собственных основных ценностей. К сожалению, многие из руководителей упускают из вида суть этого понятия и возвращаются с внешних семинаров, вооруженные длинным списком общих и скучных слов, которыми потом украшают плакаты, футболки и веб-сайты. И очень часто в результате сотрудники организации (а иногда также и клиенты) становятся разобщенными, разочарованными и циничными.

Какую ошибку совершают лидеры? Они пытаются удовлетворить всех и каждого, что приводит к декларации максимально широких и общедоступных ценностей. Во многих случаях это происходит после опроса сотрудников и голосования насчет основных ценностей, а затем — попытки соединить все, что получилось. Позвольте мне внести ясность: это все ужасно, если речь идет об определении ключевых ценностей. Почему — станет очевидно позже.

Когда организация объявляет, что у нее есть девять основных ценностей — обслуживание клиентов, инновации, качество, честность, целостность, ответственность за экологию, баланс работы и личной жизни, финансовая ответственность и уважение к человеку, — она лишается возможности использовать эти ценности, принимая решения, нанимая сотрудников или определяя политику. Ведь никакое действие, личность или политика не могут соответствовать всем критериям.

Это создает проблемы. Когда лидеры, принимающие слишком много ценностей, наконец понимают, что сделали, и у них фактически не остается никакой надежды на практическое применение большинства из этих ценностей, они часто начинают игнорировать все. В глубине души они хотят видеть утверждение ценностей как часть внутреннего маркетинга, даже пропаганды. Таким образом, они сами приводят свои компании к прагматическим и бесполезным способам действия, оставляя сотрудников и клиентов неуверенными в том, какое направление поддерживает организация. Когда сотрудники жалуются, что ценности компании нарушены, руководители просто пожимают плечами и сосредоточиваются на чем-то более материальном.

Различные виды ценностей

Важный ключ к определению небольшого, но работающего набора психологических ценностей — понимание, что они различаются (об этом я написал несколько лет назад в Harvard Business Review³ ). Среди них основные ценности являются, безусловно, самыми важными, и нельзя путать их с другими. Во избежание путаницы определим разные типы ценностей.

Основные ценности

Это несколько — всего две или три — поведенческих черт, которые свойственны организации. Основные ценности лежат в основе существования организации, не изменяются с течением времени и должны продолжать существовать. Другими словами, они не могут быть изобретены. Организация узнает, что определила свои основные ценности правильно, когда она позволит себе быть наказанной за следование им и когда примет факт, что сотрудников они иногда слишком далеко заводят. Основные ценности — не вопрос удобства. Они не могут существовать отдельно от организации, так же как совесть человека не может существовать отдельно от личности. Они должны использоваться в каждом аспекте деятельности организации, от найма и увольнения до стратегии и деятельности руководства.

Воодушевляющие ценности

Это те характеристики, которые организация хочет иметь всегда, и надежды, что они должны развиться для максимизации ее успеха в текущих условиях рыночной среды. Воодушевляющие ценности — это качества, которые организация стремится принять, прилагая все усилия, чтобы лучше применить их в управлении. Однако они не естественные и не прирожденные и именно поэтому должны быть целенаправленно встроены в культуру организации, что не должно идти вразрез с основными ценностями, которые не изменяются в течение долгого времени, не приходят и не уходят с потребностями бизнеса.

Путать основные и воодушевляющие ценности — частая ошибка. Важно, чтобы лидеры понимали различие.

Ценности, разрешенные к воспроизведению

Это минимальные стандарты поведения, требуемые в организации. При всей их важности ценности, разрешенные к воспроизведению, не служат выделению организации из числа других. Ценности, которые обычно относятся к этой категории, включают честность, целостность и уважение к другим. Если они выглядят как прирожденные, значит, вы видели их на декларациях, приклеенных на стене каждой посредственной компании, и, значит, понимаете проблему. Ценности, разрешенные к воспроизведению, должны существовать отделено от основных, чтобы избежать потери индивидуальности и стремления быть как все (я уверен, что правильно применяю эту фразу, постарайтесь понять).

Второстепенные ценности

Эти ценности свойственны организациям, но появились спонтанно и не обязательно идут на пользу. Во многих компаниях поведенческие тенденции развиваются в течение долгого времени — или складываются исторически, или возникают из-за особенностей социального портрета сотрудников. В какой-то момент все оглядываются вокруг и понимают: почти каждый работающий в организации сотрудник считает важными некоторые качества (социально-экономический статус, сосредоточенность на себе или на внешнем облике). Вопрос, который нужно задать, состоит в том, является ли принадлежность к среднему классу, интроверсия или импозантная внешность тем, что компания осознаёт как свою ценность, или это появилось случайно. Важно, чтобы руководители приняли меры, чтобы случайные ценности не пустили корни, потому что они могут препятствовать процветанию новых идей и людей в организации. Иногда они даже делают успех невозможным, закрывая перспективы и даже заставляя терять потенциальных клиентов.

Сберечь основное

Ключ к отсеиванию основных ценностей от других, особенно от вдохновляющих и разрешенных к воспроизведению, заключается в нескольких трудных вопросах. Например, сберечь основные ценности от вдохновляющих можно с помощью вопросов: Действительно ли эта черта прирожденная и естественная для нас и было ли это очевидно в течение долгого времени? Или это нечто, над взращиванием чего мы должны упорно трудиться? Основная ценность очевидна в течение долгого времени, и прояснение ее требует небольшой намеренной провокации.

Разрешение к воспроизведению также часто путают с основными ценностями. Лучший способ разграничения состоит в том, чтобы спросить: Наша организация была бы в состоянии достоверно утверждать, что мы больше ориентированы на эту ценность, чем девяносто девять процентов компаний в нашей отрасли? Если так, тогда, возможно, это действительно ядро. В противном случае это, вероятно, кандидат в разрешенные к воспроизведению; это важно и должно использоваться при найме как фильтр, но это не выделяет организацию из других и не определяет ее уникальность.

Стоит напомнить: организации должны осознать различие отдельных видов ценностей для того, чтобы не запутаться в них и не уничтожить основные ценности, то есть такие, которые имеют наибольшее значение.

Выбор названия

Другой ключ к успеху — это название основной ценности, когда вы ее определили. Здесь нужно избегать чрезмерной игры слов и в то же время найти самую исчерпывающую и эффективную фразу. Я считаю правильным выбрать уникальное, нетрадиционное слово или предложение — нечто не имеющее широкого распространения в обществе, когда считается, будто всем известно его значение. Конечно, когда однажды имя будет выбрано, команде руководителей будет важно определить его смысл, снабдив самым ярким из возможных описанием поведения. И лучший способ описать — показать, как эта ценность проявится в действии.

Проблема для организаций, которые выбирают общепринятые слова (например, «инновация» или «качество»), состоит в том, что у всех есть собственное понимание этих терминов. Это создает руководителям некоторые трудности в установлении собственных определений. Конечно, ничто не имеет значения, если ценности, которые принимает организация, нереальны. Когда лидеры тщательно продумывают уникальные фразы для формулировки своих ценностей, но не придерживаются их, то порождают больше цинизма и недоверия, чем если бы вообще ничего не говорили.

Как только организация успешно определит и опишет свои основные ценности и отделит их от других видов, она должна приложить все усилия, чтобы стать нетерпимой к нарушениям. Это гарантирует, что каждый предпринимаемый шаг, каждый нанятый сотрудник и существующая политика отражают основные ценности. Несколько организаций фактически делают этот важный шаг, следуя своим ценностям и борясь с идеализмом, а не с реальными блоками деятельности и культуры. Для тех, кто серьезно относится к своим ценностям, важно не смешивать их власть и не аннулировать ее слишком широким набором ценностей. Далее в книге, обсуждая усиление ясности, я приведу различные способы, с помощью которых здоровые организации встраивают свои ценности в процессы, в которых задействованы люди.

Идентификация основных ценностей

Один из лучших способов определения основных ценностей организации состоит в трехшаговом процессе для команды руководителей. Первый шаг — распознать в организации сотрудников, которые уже воплощают лучшее в компании, и проанализировать их действия, отвечая на вопросы, что восхищает в этих людях команду руководителей. Эти качества формируют начальный набор потенциальных основных ценностей.

Затем лидеры должны выявить сотрудников, пусть и талантливых, но более не соответствующих профилю организации. Эти люди, несмотря на свои навыки, выводят из себя окружающих; организацию могут «купить» только благодаря их отсутствию. Как только эти люди распознаны (к сожалению, этот шаг обычно легче, чем первый), их действия тоже нужно подвергнуть анализу. Что в них разрушительно для компании и проблемно? Так обозначится противоположный набор черт, который при других обстоятельствах дал бы другой набор основных ценностей.

Наконец, лидеры должны быть честны сами с собой и выяснить, воплощают ли они эти ценности или нет.

Трехшаговый процесс, конечно, не научный термин, но надежный способ информирования о суждениях лидеров, поскольку речь о том, что выделить как основу культуры организации. Установка основных ценностей редко происходит на одном обсуждении, и для этого есть серьезное основание. Это обычно требует обширного обсуждения среди руководителей, которые должны быть уверены, что их культурные блоки тверды.

Ответив на первые два вопроса: «Почему мы существуем?» и «Как мы себя ведем?» — команда руководителей может, если позволительно так выразиться, спуститься с горы и начать отвечать на оставшиеся четыре, несколько более конкретные.

Вопрос 3: Что мы будем делать?

Этот вопрос — самый простой из шести, и его решение требует наименьшего количества времени и сил. Ответ находится на противоположной стороне шкалы от вопроса «почему организация существует» и является не чем иным, как описанием, чем фактически занята организация. Здесь нет никаких громких определений. Ничего эфемерного или абстрактного. Простая, не возбуждающая желаний фраза — то, что сможет понять ваша бабушка (бабушки, никаких обид!). Ответ — деловая установка организации (но никогда — установление задач!).

Если причина существования организации — ответ на вопрос «Почему?», то его деловая установка — ответ на вопрос «Что?». Важно, чтобы это было ясно и однозначно. Это не должно быть подано так, чтобы также использоваться в маркетинге. Важно удостовериться, что команда руководителей совершенно четко понимает природу бизнеса и может точно описать ее, не создавая беспорядок в головах остальных сотрудников и, что важно, на рынке. Это довольно просто.

Придумать хорошее бизнес-определение обычно нетрудно и часто не требует больше времени, чем десять, от силы двадцать минут. Большинство лидеров имеют представление об основных видах деятельности ор-ганизации, которую они возглавляют, чего не скажешь об основной цели. Однако я всегда удивляюсь, когда прошу членов команды руководителей записать одну-две фразы о том, что, как они считают, делает организация. Обнаруживается больше несоответствий, чем думали они сами. Нескольких минут хватает, чтобы убедить всех: этот момент стоит усилий.

Вот несколько примеров из жизни организаций, с которыми мы работали. Они не особенно интересны, но это часть программы. Просто они конкретны, содержат подробные описания, которые, будучи объединены с причиной существования, описывают, что и почему делает организация.

Энергетическая компания: «Мы производим и поставляем электричество и природный газ и осуществляем услуги для жителей штата». Компания кредитных карт: «Мы предлагаем платежные продукты и расширяем кредит для потребителей».

Технологическая компания: «Мы развиваем, производим и продвигаем жесткие диски, источники бесперебойного питания, системы хранения данных для покупателей, изготовителей комплексного оборудования и предприятий».

Фармацевтическая компания: «Мы открываем, развиваем, производим и выводим на рынок лучшие лекарства, разработанные учеными». Католическая церковь: «Мы обеспечиваем причастие, предлагаем услуги, рекомендации и религиозное образование для жителей нашего округа».

И снова никаких высокопарных слов и никаких излишне подробных описаний каналов сбыта или ценовой политики. Такая информация относится к следующему разделу, когда мы перейдем к стратегии. Нужно отметить, что деловая установка организации может измениться со временем, но только когда изменившийся рынок взывает к значимой переориентации основной деятельности компании. За пятнадцать лет работы моя консалтинговая фирма три раза изменила деловую установку. Имейте в виду, что наши основные ценности и причина существования никогда не менялись.

Это все, что нужно сказать по третьему вопросу. Следующий вопрос, требующий ответа, намного более интересен и важен.

Вопрос 4: Как мы добьемся успеха?

Когда руководители группы отвечают на этот вопрос, по существу, они обозначают свою стратегию. К сожалению, стратегия — одно из наиболее широко используемых и трудноопределимых понятий в деловом словаре. Руководители, консультанты и ученые применяют его для именования столь разных вещей, что оно почти утратило смысл без разъяснений, в каком значении употребляется в конкретной ситуации.

Много лет назад, через некоторое время после того, как я организовал свою консалтинговую фирму, клиент попросил помочь его команде выработать стратегию, и я похолодел. Я спросил самого себя: «Что такое стратегия?» Это особенно беспокоило меня, потому что я провел два года, работая на компанию стратегического консалтинга по менеджменту. Я забеспокоился: «Я что, спал, когда нас учили определению стратегии?» Таким образом, я провел некоторое время, читая и перечитывая книги о стратегии. И еще больше запутался. Книга Майкла Портера «Стратегия конкурентоспособности» оказалась, безусловно, самой полезной, и, используя ее и некоторые наши собственные наработки, полученные благодаря компаниям, с которыми мы сотрудничали, мы придумали наше собственное определение и процесс идентификации стратегии. Мы оказали помощь клиентам и несколько удивились, узнав, что те нашли процесс очень полезным и что мы были не единственными, кого смущало слово на букву «С».

Якоря стратегии

По существу мы решили, что стратегия организации — просто собственный план достижения успеха. Это не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов. Значит, каждое отдельное решение, если оно принято осознанно и последовательно, будет частью общей стратегии.

Но это определение не особенно полезно для управления решениями руководителей и подчиненных. Мы поняли: лучший путь для организации сделать стратегию практичной — приковать ее к трем якорям и благодаря этому быть в курсе каждого решения, принятого в организации, и обеспечивать точку зрения, с которой оцениваются последовательно принятые решения. Якоря стратегии — всему основа, помогающая компаниям избежать соблазна принимать чисто прагматические беспринципные решения, которые часто приводят к уменьшению шансов на успех.

Определение якорей

Лучший способ для руководителей определить якоря их стратегии — в том, чтобы применить подход реверсивного проектирования и извлечь пользу из всего, что, по их мнению, может подходить организации. Нужно начать с создания исчерпывающего списка всех решений и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая все связанное с причинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса.

Чтобы понять, как это работает, давайте проанализируем (главным образом) вымышленную малую региональную сеть магазинов спортивных товаров.

Предположим, что компания уже ответила на вопросы: Почему мы существуем? Как мы себя ведем? и Что мы делаем? Давайте определим, что причина их существования — «позволить людям приятно проводить время вне дома», основные ценности — «энтузиазм в помощи людям, персональная ответственность и гордость за принадлежность к организации», а определение бизнеса — «Мы предоставляем жителям крупных городов товары и оборудование для спорта и развлечения».

Определив эти критические компоненты, руководители отвечают на следующий вопрос, основной для понимания якорей стратегии: Как мы преуспеем? Или другой путь: Как нам принимать решения, сохраняя целеустремленность, взвешенность подхода и уникальность действия, что позволит максимизировать успех и выделить нас среди конкурентов? Чтобы создать исчерпывающий список, руководители должны рассмотреть все, что только может быть связано с их бизнесом. Я имею в виду действительно все: оценку, наем, выбор места, маркетинг, рекламу, брендинг, мерчандайзинг, выбор поставщиков, партнерство, отбор продуктов, опыт продаж, сервисные предложения, продвижение, интерьер и далее.

Я уверен, что забыл внести в этот список некоторые важные вещи.

Вот каким был их список.

• Огромный выбор товаров.
• Конкурентоспособные/низкие цены.
• Нетрадиционные спортивные категории.
• Сезонность в фокусе мерчандайзинга.
• Неофициальные, самодельные обозначения в магазинах.
• Минимализм в витринах и никакого модного мерчандайзинга.
• Свободное измерение давления, медицинские приборы.
• Свободное пространство для встреч бойскаутов и местных спортивных команд.
• Продукты для домашних животных.
• Расположение как на складе.
• Легкий доступ и парковка.
• Обучение сотрудников и развитие возможностей.
• Наем для выстраивания отношений и культурного приспособления.
• Сезонные сотрудники.
• Билеты на подъемник для лыжников без наценки.
• Скидки сотрудникам.
• Магазин открыт допоздна.
• Минимальная реклама.
• Активное спонсорство местных событий.
• Либеральные условия возврата.
• Гибкая политика занятости и часов работы.
• Немного лучше, чем заработная плата и бонусы в отрасли.
• Шесть магазинов на территории города.
• Высокое сотрудничество магазинов.
• Прокат оборудования.

Это длинный и исчерпывающий список, такой, каким и должен быть. Невозможно не заметить, что некоторые пункты несколько перегружены, нет четкой последовательности в изложении. Другими словами, рядом поставлены яблоки, апельсины, обезьян и прекрасный «Кадиллак». Лучше быть избыточным и немного непоследовательным, чем пропустить что-то важное. Цель в том, чтобы выложить карты на стол (фактически флипчарт) так, чтобы члены команды руководителей могли увидеть картину целиком. И стоит отметить: когда мы работаем с клиентами, мы не пишем эти пункты в виде линейного списка. Мы рисуем большую область в виде амебы на флипчарте и начинаем заполнять ее терминами и фразами. Это дает возможность увидеть взаимосвязь между терминами, что важно для следующего шага.

Действия на этом этапе несколько хаотичны, трудны, ненаучны и забавны. Руководители должны найти образы, которые укажут на стратегическое управление и якоря организации. Другими словами, они должны определиться с положениями или сочетанием положений, согласованных друг с другом, чтобы сформировать тему или категорию. У Майкла Портера этот процесс назван системными картами деятельности⁴ .

Если рассмотреть сеть спортивных магазинов, то каждый из них располагается в большом здании с низкой арендной ставкой; тратятся минимальные деньги на мерчандайзинг и обозначения; привлекается минимальная реклама и традиционный маркетинг; устанавливаются относительно низкие цены. Команда руководителей может обозначить этот потенциальный якорь так: «держать цены низкими, экономя на всем, на чем можно» или так: «уменьшать фиксированные расходы, насколько возможно». Как ни скажи, этот подход будет свидетельствовать о низких ценах и малых расходах.

Точно так же, конечно, видна связь между предложением свободного измерения давления и медицинского оборудования, свободного пространства для встреч местных спортивных команд и бойскаутов, легким доступом и вместительной парковкой и спонсорством местных спортивных мероприятий: так можно «завоевать лояльность местных жителей и добиться общественного признания».

Наконец, конкурентоспособная заработная плата и бонусы, инвестиции в обучение, наем по поведенческим ценностям, гибкий график работы, скидки сотрудникам и даже либеральные условия возврата можно представить так: «создать позитивную, гибкую окружающую среду для сотрудников» — еще один якорь (см. рисунок «Стратегии амебы»).

Помните, этот процесс всегда будет немного беспорядочным и постепенным. Он потребует обдумывания, реагирования и время от времени интуитивного обобщения со стороны членов команды руководителей. Тем не менее это надежный процесс, и он приведет к результату, который поддержит команду и добавит уверенности в том, что решения должны приниматься обдуманно, то есть — стратегически.

В каждом случае процесс определения стратегических якорей будет отличным от других, но всегда останется отчасти беспорядочным.

Сейчас организация редко может оказаться в ситуации, когда она должна будет принять тактическое краткосрочное решение, не соответствующее ее якорям стратегии. Важно, чтобы руководители четко понимали: решение за рамками стратегии является исключением. В отличие от причин существования компании, основных ценностей, которые никогда не меняются, и деловой установки, которая изменяется нечасто, якоря стратегии организации должны меняться всякий раз, когда меняется конкурентная среда, а состояние рынка призывает использовать другие подходы. То, как часто это происходит, может зависеть от структуры рынка или отрасли данной организации (см. врезку«Стратегическая стойкость»).

В некоторых случаях один из якорей стратегии организации может отсутствовать в списке, потому что он еще не является частью текущей деятельности организации, но должен быть добавлен. Именно поэтому организации важно понимать, что процесс определения якорей стратегии не должен быть абсолютно реактивным или историческим. Иногда сам он приводит организацию к осознанию факта, что текущая деятельность не является правильной или достаточной для успеха, и разграничения, как, соответственно, и изменения, необходимы. Другой результат установления якорей стратегии облегчает возможность соглашения о том, чего не должна делать организация.

Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей, которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при этом могут отвлечь организацию и отдалить ее от исполнения намерения. Якоря стратегии придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать выбранным курсом.

Некоторые люди спрашивают, почему якорей стратегии три, а не четыре, два или пятнадцать. Несколько лет назад я ответил бы: «Что ж, если вы считаете, что иметь четыре или пять лучше для вашей организации, тогда давайте их поищем». Но за эти годы я понял, благодаря поддержке клиентов и консультантов, что должно быть именно три якоря. Предполагаю, что здесь есть что-то и от идеи триангуляции⁵ или трехногого табурета. Возможно, три — простое число, которое можно запомнить или иметь в виду в любой момент времени. В любом случае, я убежден, что три — почти всегда правильное число фильтров, которые организация должна применить, чтобы принять решение максимально взвешенно.

Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас?

Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сводящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные предписания и барьеры.

У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких приоритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посредственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в замечательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно».

Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделений. Доводя до сведения подчиненных, что у организации есть пять или семь высших приоритетов, руководители ставят своих сотрудников перед неизбежной задачей следовать различным, иногда прямо противоположным указаниям. Желая только преуспеть, люди часто обнаруживают: они работают с целями, пересекающимися с целями коллег из других отделов, которые перестают принимать собственные решения о том, какие из множества приоритетов являются важнейшими. Тогда руководители не должны удивляться, если различные департаменты в организации работают как независимые подразделения, без согласованности и сотрудничества.

Главное

Конечно, словосочетание «слишком много приоритетов» похоже на оксюморон. В конце концов, приоритет — это нечто более важное по сравнению со всем остальным. И даже если у организации действительно имеется сразу несколько приоритетов, в конечном счете один из них все равно должен остаться главенствующим. Если организация на определенном отрезке времени проявляет целеустремленность, она должна следовать одному-единственному приоритету.

Я пришел к этой мысли, в общем-то, случайно. От своих клиентов я настолько часто слышал жалобы на внутриведомственные барьеры, что решил разобраться в этой проблеме. Для этого я отправился на поиски компании, в которой не существовало бы подобных барьеров между подразделениями, чтобы изучить ее изнутри.

Спустя некоторое время я понял: есть определенная категория организаций, в работе которых, казалось, не возникает подобной проблемы (это аварийно-спасательные службы). К ним относятся пожарные, отделения скорой помощи, спасательные службы и даже военные и полицейские подразделения в разгар чрезвычайной ситуации. Похоже, что все эти организации не сталкиваются с трудностями взаимодействия различных подразделений.

Подумайте об этом. Вряд ли вы когда-нибудь видели, как двое пожарных стоят перед горящим зданием и спорят, ссылаясь на внутренние инструкции, о том, кто из них должен взять на себя ответственность и подняться по выдвижной лестнице, чтобы спасти жизнь ребенка. Наверняка вы не сталкивались и с ситуацией, когда, стоя рядом с истекающим кровью пациентом, две медсестры больницы экстренной помощи спорят о том, на счет какого отделения следует отнести затраты на марлю. Вы не услышите, как в самый разгар сражения один из морских пехотинцев вдруг заявит: «Я не собираюсь рисковать своей жизнью. Это проблема военно-морского флота».

Конечно, признаком, объединяющим действия всех перечисленныхгрупп, является кризисная ситуация, имеющая ясно выраженные последствия. Кризисная ситуация заставляет любую организацию, как привыкшую действовать в чрезвычайных обстоятельствах, так и попадающую в них лишь время от времени, сплачиваться под одним знаменем, действовать едино и согласованно, не допуская путаницы и разногласий.

Основная цель

Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искусственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу, что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует воспринимать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели одновременно является ответом на наш вопрос: Что важнее всего прямо сейчас?

Я ввел это понятие в одной из своих ранних книг под названием Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), которая может быть полезной читателям, желающим получить более подробное и яркое описание концепции основной цели. Прежде чем привести несколько реальных примеров, я хотел бы более четкоопределить характеристики основной цели.

Основная цель должна...

• Быть единственной. Одна цель должна быть самой важной, даже если на стадии рассмотрения имелись и другие достойные цели.
• Быть качественной, а не количественной. Основная цель почти никогда не должна измеряться в конкретных цифрах. Количественное измерение по отношению к основной цели добавляется позже и не должно проходить слишком рано: это может привести к сужению рамок предполагаемых достижений и ограничить способность людей сплотиться вокруг главной цели.
• Быть временной. Основная цель должна быть достижимой в рамках четко определенного временно го интервала, почти всегда от трех до двенадцати месяцев. Все, что должно быть достигнуто менее чем за три месяца, напоминает действия во время пожарной тревоги, а то, что требует более двенадцати, создает предпосылки для проволочек и скептицизма. (Пожалуй, я подожду несколько месяцев, поскольку все еще может измениться, и, кто знает, может быть, этого даже и не потребуется вовсе.)
• Поддерживаться командой руководителей. Когда руководители согласны с тем, что является приоритетом, они должны взять на себя коллективную ответственность за достижение цели, даже если им кажется, будто данная цель находится в зоне ответственности одного или двух членов команды.

Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц, чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать — мы не зря потратили время? Руководителям, которые, как в известной басне, тянут организацию в разных направлениях, такие вопросы помогут сконцентрироваться на главном.

После того как команда руководителей определилась с основной целью, она должна противостоять искушению немедленно провозгласить ее. Во-первых, основная цель сама по себе недостаточна. Она нуждается в дальнейшей детализации, чтобы не превратиться в пустой лозунг. Чуть позже я вернусь к этой мысли.

Во-вторых, смысл основной цели вовсе не обязательно в том, чтобы сплотить все действующие структуры организации. В гораздо большей степени основная цель служит созданию ясности, указывая команде руководителей, на что следует потратить время, силы и ресурсы. Да, в большинстве случаев руководители должны донести основную цель до всех или части сотрудников. В редких случаях, когда основная цель требует соблюдения конфиденциальности, например если это проведение потенциального слияния бизнеса или приостановка производства, ее следует сохранить в тайне. Все зависит от характера цели и того, в какой степени ее достижение требует согласованных и массовых усилий всего коллектива. Но даже в случае, если команда руководителей никогда и никому не раскрывает сути основной цели, используя ее только для руководства собственными действиями, она все равно будет оправдывать свое предназначение.

Руководители, снимите шляпы

Независимо от величины организации ответственность за достижение основной цели должны разделять все члены команды руководителей. Это верно даже в случае, если данная цель на первый взгляд не имеет непосредственного отношения к некоторым подразделениям организации. Чтобы осознать это, полезно представить, как члены руководства, собираясь на совещания, оставляют за стенами зала для совещаний все, что указывало бы на их принадлежность к конкретному подразделению.

Или, как я люблю говорить, они должны сменить свои местные шляпы на общекорпоративные. Я уже рассматривал эту базовую идею, когда описывал команду номер один в разделе «Создать сплоченную команду руководителей»; основные выводы, безусловно, стоит повторить здесь. В сплоченной команде руководители не просто представляют подразделения, которыми управляют, а решают проблемы, стоящие на пути к достижению успеха организации в целом. Это означает, что они с готовностью предлагают имеющиеся у них ресурсы тем подразделениям, которые способны принести бо'льшую пользу и принимают активное участие в достижении основной цели, независимо от того, насколько тесно она связана с их непосредственными функциональными обязанностями. И хотя отдельные члены команды, безусловно, имеет больший опыт и несут бо'льшую ответственность за определенные направления деятельности организации, они не будут отказываться от предложенной помощи и стремиться действовать в одиночку. К сожалению, во многих командах регулярно происходит прямо противоположное.

Слишком многие руководители мнят себя представителями Конгресса США или Организации Объединенных Наций и, приходя на совещания, всем своим видом показывают, что пришли сюда исключительно с целью лоббирования и защиты интересов своих «избирателей». Когда они видят, что в повестку совещания не внесены вопросы, относящиеся к сфере их деятельности, то делают все возможное, чтобы избежать участия в обсуждении, надеясь, что встреча быстро завершится. Или же они пытаются вклиниться в обсуждение для того, чтобы переключить всеобщее внимание на проблемы своего отдела.

Это идеальный рецепт для превращения встречи в бесполезное мероприятие. Вопросам организации совещаний посвящен отдельный раздел данной книги, пока же я хотел бы донести до вас лишь одну мысль: отсутствие жесткой повестки дня почти всегда приводит к худшему, что может случиться на встречах, — будут приняты плохие решения.

Выгоды от согласования основной цели огромны. В этом случае соперничество между различными подразделениями становится гораздо менее вероятным, поскольку руководители перестают считать своей главной обязанностью борьбу за выполнение лишь тех задач, которые входят в зону их ответственности. Концентрация внимания участников совещания усиливается, поскольку второстепенные вопросы отбрасываются в сторону. Ясность в вопросе о том, какое направление работы наиболее приоритетно, позволяет прийти к общему согласию при распределении ресурсов компании. И, кроме того, практически отпадает необходимость разбираться в частных интригах, причем не только на уровне исполнительной власти, но и на более низких уровнях: люди быстрее находят компромисс, когда понимают, зачем он и что нужно для его достижения.

Уточняющие цели

Само по себе наличие основной цели еще не дает никаких преимуществ. Эта цель должна уточняться путем определения действий, которые сделают возможным ее достижение. По понятным причинам я называю процесс определения пути к достижению основной цели формированием уточняющих целей.

Уточняющие цели позволяют определить категории деятельности, выполнение которых необходимо для достижения основной. Как и основная цель, уточняющие должны иметь качественные и временны'е характеристики и поддержку команды руководителей. Они обеспечивают такую степень конкретности, при которой основная цель не просто лозунг, а точно сформулированный и внятный призыв к действию. В большинстве случаев в зависимости от характера основной цели действует от четырех до шести уточняющих.

Приоритеты грузоперевозки

Однажды мы работали с командой руководителей успешной транспортно-логистической компании, специализирующейся на доставке больших грузов. Одна из многочисленных проблем, с которыми сталкивались руководители, заключалась в недостатке дополнительных мощностей для обслуживания растущего объема перевозок. После обсуждения этой и других тем, также требовавших внимания руководства, мы задали команде главный вопрос: Если бы вы могли выполнить в предстоящие девять месяцев только одно дело, какое вы выбрали бы?

Команде потребовалось всего несколько минут, чтобы уверенно заявить: «Если мы не решим вопрос с наращиванием мощностей, нас ждут большие неприятности».

Таким образом, «решение проблемы недостатка мощностей» было объявлено главной целью. Звучит не слишком привлекательно, зато ясно и корректно. Важно отметить: не возникло никаких сомнений, что эта основная цель станет первоочередной задачей каждого члена команды, независимо от его конкретных обязанностей.

На следующем этапе необходимо было точно обозначить, что следует предпринять для решения проблемы и достижения основной цели. После примерно часа дискуссий и дебатов был составлен следующий план.

(Мы графически показываем основную и уточняющие цели, поскольку это позволяет упростить восприятие и дальнейшее использование.)

Очевидно, что если бы этот разговор не состоялся, руководители вернулись бы к работе и продолжили заниматься выполнением обычных обязанностей, рассматривая потенциальную проблему недостатка мощностей просто как один из пунктов в длинном списке важных дел. Вместо этого они пришли к готовности обсуждать, какую деятельность можно приостановить и каким образом перераспределить дефицитные ресурсы организации для достижения основной цели.

Стандартные операционные задачи

После того как команда руководителей определилась с уточняющими целями, необходимо сделать следующий, заключительный шаг в описании основной цели: определить стандартные операционные задачи. Эти задачи соответствуют зонам ответственности руководителей и их текущей деятельности, чтобы сохранить организацию на плаву. Я называю это «рутинной» работой руководителей.

Определить стандартные операционные задачи не так уж трудно, поскольку они, как правило, очевидны. Для коммерческих компаний в их число входят такие пункты, как контроль доходов, расходов и денежных потоков, удержание клиентов и их удовлетворение, обеспечение качества продукции, поддержка морального состояния сотрудников и любые другие вопросы, характерные для данной отрасли. Если речь идет об отеле, то в число стандартных операционных задач, безусловно, войдет заполняемость номеров, в школе это будет тестирование, а в церкви в эти задачи вполне может входить посещаемость и финансовые пожертвования. В любом случае, команде руководителей обычно бывает достаточно пятнадцати минут, чтобы определить и согласовать стандартные операционные задачи — по большей части они составляют предмет их ежедневного внимания.

В приведенном выше примере стандартными задачами для транспортно-логистической компании были бы операционные доходы, расходы, своевременная доставка, удовлетворение клиентов, поиск новых клиентов, обеспечение безопасности и моральное состояние сотрудников. В моей небольшой консалтинговой фирме отслеживается выполнение следующих стандартных операционных задач: финансовое состояние (включая доходы и расходы), моральный дух персонала, учет продаж, продажа услуг, консультации, переговоры, удовлетворение клиентов и социальная ответственность. Каждая компания имеет собственный набор стандартных задач, но при этом его состав относительно предсказуем, последователен (в зависимости от отрасли) и неизменен с течением времени.

Важно отметить: иногда основная цель компании будет совпадать с одной из стандартных задач. Например, в отеле необходимо регулярно отслеживать заполняемость номеров, но в какой-то конкретный период эта задача может стать самой важной. Соответственно, руководство отеля поднимет эту задачу на вершину списка и на определенный период провозгласит основной целью «увеличение заполняемости номерного фонда». Если в транспортно-логистической компании несчастные случаи на производстве и требования компенсаций со стороны работников негативно влияют на финансовую ситуацию, руководители на определенный период вполне могут выбрать в качестве основной цели «повышение безопасности», хотя данное направление всегда входило в список стандартных операционных задач.

Это не значит, что основные цели всегда выбираются из списка стандартных задач, но иногда это случается. И, конечно, как только основная цель достигнута, данный элемент возвращается в исходный список.

Одностраничный план

По ряду причин разные типы организаций ставят перед собой различные основные цели, уточняющие цели и стандартные операционные задачи. Общее то, что описание этих элементов свободно умещается на одном листе бумаги.

Все внимание на кредитную карту

Один из наших консультантов работал с аффилированной компанией, занимающейся разработкой партнерских программ по выпуску кобрендинговых кредитных карт с различными организациями. Эта компания привлекла крупного, стратегически важного партнера — авиакомпанию, которая хотела бы попробовать реализовать программу начисления на кредитные карты премиальных миль для часто летающих клиентов.

Руководители аффилированной компании чувствовали: усилия распыляются в разных направлениях, команда вынуждена постоянно отвлекаться на различные дела, хотя это мешает сосредоточиться на обслуживании нового крупного партнера — авиакомпании. В конце концов удалось договориться и принять новую основную цель, что обеспечило необходимый настрой и концентрацию внимания на наиболее важном направлении деятельности.

Наличие плана на одну страничку, содержащего тем не менее формулировку основной цели, уточняющих целей и стандартных операционных задач, дает руководителям компании четкую установку: они должны согласовать свои действия и не отвлекаться на второстепенные задачи.

Потеря репутации

Мы работали с командой руководителей IT-подразделения, входящего в состав крупной медицинской компании. Много лет это подразделение выглядело слабым, дела шли не слишком хорошо, несмотря на все усилия исполнительного директора и команды избегать ошибок и защищать реноме отдела. Структура подвергалась постоянной критике за неспособность реализовывать проекты в срок и должным образом обеспечивать потребности компании.

Когда команда руководителей подразделения освоила концепцию установления основной цели, настало время сплотиться вокруг идеи восстановления потерянной репутации. Описание основной цели выглядело следующим образом.

За год после создания этого структурного описания целей репутация команды в глазах клиентов и заинтересованных руководителей компании существенно улучшилась. Более того, на протяжении последующих восьми лет подразделение сумело успешно сохранить достигнуто реноме. Руководитель подразделения объяснил это так: «Изменения в лучшую сторону начались лишь тогда, когда мы определили главный приоритет и получили четкое представление о том, что должны сделать, чтобы сплотиться и исправить ситуацию».

Время на достижение основной цели (от трех до двенадцати месяцев) определяется командой руководителей и должно соответствовать реальному сроку, требуемому на решение поставленной задачи. Временной параметр существенно зависит от размера организации и характера ее деятельности. Небольшие компании и стартапы, подвижные и не имеющие права на ошибку, обычно считают, что для достижения поставленных целей достаточно малого срока. В другой ситуации находятся крупные организации, особенно школы и государственные учреждения, которые, как правило, имеют более широкие горизонты планирования и стремятся установить долговременные цели.

С приближением срока, отведенного на достижение основной цели, команда руководителей должна задуматься, какая проблема станет приоритетной в дальнейшем. Конечно, в этом вопросе очень важно проявлять определенную гибкость. Если команда идет к цели быстрее, чем ожидалось, руководители делают выбор следующей цели раньше. И если после нескольких недель или месяцев они решат, что намеченная основная цель больше не соответствует ситуации или какая-то задача станет более важной, они, безусловно, пересмотрят планы.

Помните, что наличие основной цели не должно ограничивать гибкость организации: она способствует сплочению руководителей в стремлении определить, чего они хотят достичь. После того как команда руководителей определится со своей основной целью, а также уточняющими целями и стандартными операционными задачами, ей останется ответить на последний и, вероятно, самый простой из ключевых вопросов.

Вопрос 6: Кто за что отвечает?

Хотя выше я указывал на необходимость самоустранения руководителей от ведомственной принадлежности на время совещаний, ради обеспечения максимальной готовности к достижению общих целей руководители, вернувшись к повседневным обязанностям, должны четко осознавать, какова их сфера ответственности. На самом деле в каждой организации любого размера должно иметь место разделение труда, начинающееся с самого верха. Отсутствие ясности в том, кто и за что отвечает, создает предпосылки для внутрикорпоративных распрей — даже среди коллег, действующих из лучших побуждений. Данный вопрос не требует пространного обсуждения, за исключением предупреждения команде руководителей о том, что решение не может быть пущено на самотек. Хотя в большинстве организаций среди руководителей существует понимание того, кто и что делает в команде, попытки ясно и четко сформулировать это могут неожиданно привести к появлению ненужных проблем.

В основе одной из возможных — факт, что в большинстве организаций для наименования подразделений используются стандартные названия. С учетом некоторой отраслевой специфики, в управлении, как правило, находятся такие подразделения, как отдел продаж, отдел маркетинга, отдел финансов, операционный отдел, отдел кадров, инженерная служба, отдел информационных технологий, отдел по обслуживанию клиентов и юридический отдел. И хотя описание функциональных обязанностей в общем и целом неплохо отражает сферу ответственности руководителей, я не перестаю удивляться тому, что получается всякий раз, когда я прошу членов команды спокойно и чуть более подробно, чем принято обычно, изложить свои обязанности на бумаге.

Довольно часто для членов команды руководителей написанное коллегами становится сюрпризом. Иногда сразу два человека утверждают, будто отвечают за выполнение одной и той же задачи или процедуры: «Эй, в моем списке тоже есть пункт о развитии бизнеса!» В других случаях, напротив, некоторые направления оказываются «бесхозными»: «Эй, почему ни в одном списке нет стратегического планирования?» Во многих случаях источник проблемы — лидер команды, часто CEO. Многие высшие руководители принимают на себя активную роль, выходя далеко за пределы своей ответственности за управление командой, и это может привести к путанице. Например, в небольших организациях основатель и CEO сидит сразу на двух стульях: руководит командой менеджеров и одновременно сам является исполнителем.

Двуглавый CEO

Одной из первых организаций, обратившейся ко мне за консультацией, была начинающая компания по производству модной одежды, разместившаяся на небольшом товарном складе и имевшая штат из пяти работников. CEO изначально совмещал общее руководство компанией с должностью главного дизайнера. Когда компания начала стремительно расти и получила признание на рынке, он повысил одного из работников до начальника производства (изначально тот работал в компании менеджером по поставкам и одновременно уборщиком, но со временем оказалось, что он еще и замечательный дизайнер).

Проблема, конечно же, оказалась в том, что CEO, несмотря на произведенное им назначение, продолжал брать на себя роль главного специалиста, что порождало путаницу в головах работников, включая новоиспеченного начальника производства. Во время совещаний, когда CEO вступал в обсуждение вопросов, касающихся выпуска продукции, остальные сотрудники не решались спорить с ним, ошибочно полагая, что он говорит как CEO и своими словами ставит точку в обсуждении вопроса. В действительности же он в это время выступал как дизайнер одежды и надеялся на поддержание дискуссии.

Поняв, что он, сам того не желая, препятствует плодотворному обсуждению и подрывает авторитет руководителя производства, CEO решил во время собраний более явно показывать, в какой роли выступает и каковы его истинные намерения — внести свой вклад в обсуждение или завершить его, воспользовавшись полномочиями CEO.

Идея лично заняться тем направлением работы, в котором он чувствует себя как рыба в воде, может показаться весьма привлекательной для руководителя, особенно высокого ранга. Однако при этом он часто не понимает, что своими действиями лишает менеджеров низкого уровня ясности в вопросе о том, где проходят границы ответственности.

Независимо от того, насколько четким или запутанным выглядит распределение обязанностей в организации, всегда имеет смысл потратить немного времени на разъяснение. Следует прийти к согласию в вопросе о том, кто отвечает за тот или иной участок работы. Так ни одно важное направление гарантированно не останется без прикрытия со стороны руководства.

Хорошо, давайте предположим: команда руководителей успешно справилась с ответами на каждый из шести важнейших вопросов. Но преимущества обретенной ясности не проявятся, если она не будет должным образом закреплена и реализована.

Сценарий

Как только команда руководителей получила ответы на каждый из шести ключевых вопросов, необходимо принять меры, чтобы облечь эти ответы в краткую, легко применимую форму — так их можно будет использовать при общении, обсуждении решений и планировании.

Возвратившись с выездного совещания, на котором приняли важное решение, руководители компании обычно совершают одну из двух ошибок. Они либо ламинируют распечатки решений, чтобы потом отправить их на полку собирать пыль, либо не делают ничего для того, чтобы реализовать принятые решения. Они просто полагают, что присутствовавшие на совещании сами решают, какие из новых идей важны и уместны для их подразделений.

Лучшая альтернатива этим крайностям, наиболее эффективный инструмент закрепления реализации ключевых решений — то, что мы называем сценарием. Это краткий документ, аккумулирующий ответы на шесть ключевых вопросов. Каждая организация должна сформулировать собственный сценарий, соответствующий ее потребностям. При этом существуют два момента, которые должны учитывать руководители любой организации, желающие, чтобы сценарий работал. Во-первых, он должен быть лаконичным. Все, что занимает более чем несколько страниц, ненужно и отпугивает людей. В большинстве случаев ответы на шесть ключевых вопросов можно уместить на одной-двух страницах. Даже если команда руководителей пожелает включить информацию, полученную при выполнении Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей), например профили членов команды и показатели эффективности, текст все равно должен занять не более трех страниц.

Во-вторых, члены команды руководителей должны постоянно использовать данный сценарий в работе. Он не может быть похоронен в их портфелях; он находится на самом видном месте, его содержание доведено до каждого сотрудника, доступно для быстрого ознакомления и используется как инструмент при общении с сотрудниками.

Ниже приведен пример такого сценария, написанный для компании Lighthouse Consulting. Необходимо помнить: какую бы форму ни принимал сценарий, он обязательно содержит лаконичные и доступные для понимания ответы на шесть ключевых вопросов. В этом случае руководители существенно улучшат шансы на то, что им удастся согласованно, последовательно и предсказуемо управлять организацией.

Пример сценария

Компания Lighthouse Consulting

Почему мы существуем? Потому что верим: мы можем дать миру более успешных руководителей.

Как мы ведем себя? Мы увлечены, скромны и обладаем эмоциональным интеллектом.

Что мы делаем? Мы предоставляем услуги и ресурсы для руководителей, которые хотят сделать свои организации более эффективными.

Как мы добьемся успеха? Мы будем отличаться предоставлением услуг чрезвычайно высокого качества, оставаясь при этом относительно небольшим коллективом, защищая нашу уникальную корпоративную культуру и совершенствуя лучшие идеи экспертов мирового уровня.

Что важнее всего прямо сейчас?

Кто за что отвечает?

Профиль команды

Контрольные утверждения для Обязательного шага 2: Обрести ясность

Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие утверждения.

• Члены команды руководителей знают задачи своей организации, разделяют их, увлечены ими.
• Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие качества сотрудников организации.
• Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию, помогающую добиться успеха и получить преимущество перед конкурентами.
• Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
• Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг друга. Они не стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.
• Руководители регулярно обращаются к существу организационной ясности.

Что это даст лично вам?

Вновь обратимся к двум уже знакомым нам организациям.

Первой уверенно управляет команда руководителей, члены которой регулярно напоминают сотрудникам о задачах компании, ее основных ценностях, стратегии и главных приоритетах. Они покидают совещания с ясным пониманием достигнутых соглашений и того, какая информация по итогам совещания будет доведена до подчиненных. Кроме того, они предпринимают все необходимые меры для того, чтобы быть в курсе проблем и идей своих сотрудников, которые представляются и учитываются при принятии решений.

Руководители второй организации ограничиваются проведением нескольких совещаний в год, сосредоточиваясь при этом лишь на тактических целях и инициативах. Их обращения к подчиненным по итогам проведенных совещаний являются редкими и противоречивыми. Они не особо осведомлены о мнении подчиненных.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

¹Джордж Смит Паттон-младший (англ. George Smith Patton, 1885–1945) — один из членов американского генерального штаба в период Второй мировой войны. Был главнокомандующим танкового корпуса, принявшего участие в военных действиях во Франции, принимал активное участие в ходе проведения кампаний в Северной Африке, на Сицилии, во Франции и Германии (1943–1945). Прим. ред.

² J. Collins и J. Porras, Built to Last (Harper Paperbacks, 2002).

³ P. Lencioni, «Make Your Values Mean Something», Harvard Business Review (июль 2002).

⁴M. Porter, «What Is Strategy?», Harvard Business Review, 1996.

⁵ В геодезии — один из методов создания сети опорных пунктов и сама сеть, в основе которой лежит принцип построения рядов примыкающих друг к другу треугольников и в определении положения их вершин в избранной системе координат. Прим. ред. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати