Библиотека управления

Диагностика ситуации перемен

Джерри Джонсон
Кивен Шоулз
Ричард Уиттингтон
Фрагмент главы из книги «Корпоративная стратегия: теория и практика»
ИД «Вильямс»

Многое из написанного в предыдущих главах данной книги используется для того, чтобы выявить потребность в стратегических переменах и их направление. Кратко повторим эти предпосылки управления стратегическими переменами.

  • Почему нужны стратегические перемены (см. главы 2–4).
  • Цель стратегии, возможно, сформулированная в виде понятного заявления о стратегических намерениях и основе конкурентного преимущества (см. главы 5 и 6).
  • Более конкретные возможные направления и методы стратегического развития (см. главу 7).
  • Изменения структуры, процессов, отношений, ресурсов и деятельности, необходимые для перехода от стратегического мышления к действиям (см. главы 8 и 9).

Однако следует понимать масштабы предстоящей задачи стратегических перемен. Для этого важно рассмотреть тип необходимых перемен, более широкий контекст предстоящих перемен, существующие препятствия на пути перемен и возможные силы, содействующие процессу стратегических перемен.

10.2.1. Типы стратегических перемен

Опасно полагать, будто существует только один, причем единственно правильный, способ изменения стратегии организации. Это не так. Как мы уже показали в главе 1, при рассмотрении стратегической пассивности, стратегическое развитие по своей природе часто происходит постепенно. Новая стратегия создается на основе предыдущей, адаптивно, и лишь изредка происходят более крупные трансформации.1 Бэлоган и Хоуп-Хэйли2 развили эту мысль и выделили четыре типа стратегических перемен (табл. 10.1), которые определяют способ управления переменами.

Таблица 10.1. Типы стратегических перемен
  Диапазон перемен

Небольшие изменения

Трансформация

Природа перемен Постепенные Адаптация Эволюция

«Большой взрыв»

Реконструкция

Революция

Источник. Адаптировано из J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1999.

Можно утверждать, что постепенные перемены предпочтительнее. Таким образом, задействуются квалификация, привычный образ действий и верования персонала организации, поэтому он поддержит перемены и они будут эффективными. Но иногда требуется и «большой взрыв», например, если организация стоит на пороге кризиса или по каким-то причинам ей необходимо очень быстро сменить направление развития. С точки зрения диапазона перемен нас интересует, можно ли их провести в рамках текущей парадигмы (т.е. существующих в организации верований и предположений. Если позволит ситуация, то это будут небольшие изменения стратегии, а не фундаментальная смена стратегического направления. Но, возможно, потребуется изменение парадигмы? Тогда речь идет о трансформации. Комбинируя две оси, получаем четыре типа стратегических перемен.

  • Адаптация — это перемены, которые можно осуществить постепенно и в рамках существующей парадигмы. Адаптация — самая распространенная форма стратегических перемен в организациях.
  • Реконструкция бывает быстрой и приводит всю организацию в движение, однако она не затрагивает парадигму фундаментально. Иногда это реформенная ситуация, когда нужны крупные структурные изменения или обширная программа сокращения затрат — чтобы предотвратить падение финансовых показателей и справиться со сложными или меняющимися рыночными условиями.
  • Для эволюционного изменения стратегии требуется сменить парадигму, но не одномоментно, а постепенно. Если менеджер обнаружил необходимость провести трансформацию, ему стоит начать постепенные плановые эволюционные перемены. Еще одной причиной выбора эволюционного пути является взгляд на организацию как на «обучающуюся систему», постоянно корректирующую свою стратегию в ответ на внешние изменения.
  • Революция требует быстрых и крупных стратегических перемен и изменения парадигмы. Она необходима в обстоятельствах, когда существующая парадигма и установившийся порядок вещей настолько сдерживают стратегическое развитие организации, что она не в состоянии осуществить фундаментальные перемены, даже если того требуют внешние условия и конкурентная среда. Например, когда возможность враждебного поглощения грозит самому существованию фирмы.

Мы выяснили: менеджеры должны представлять себе, стратегические перемены какого типа нужны организации. При этом один из основных вопросов заключается в том, можно ли провести необходимые стратегические перемены в рамках существующей культуры или же придется ее значительно изменить. Для ответа требуется сделать анализ культуры. Например, розничная фирма запускает совершенно новые товары, фундаментально не меняя при этом своих корпоративных предположений и верований. С другой стороны, для некоторых изменений стратегии, даже если они не принимают форму радикальных изменений товара, требуется фундаментально изменить основные предположения организации. Например, если производственная компания смещает фокус внимания с производства на более качественное обслуживание потребителей, изменений в товарном выходном факторе может и не быть, однако наверняка потребуются значительные культурные перемены.

10.2.2. Важность контекста

Не существует единственной правильной «формулы» для управления стратегическими переменами. Успех любой попытки управления зависит от более широкого контекста, в котором происходят эти перемены. Рассмотрим очевидный пример. По подходу к управлению переменами весьма разнятся небольшая, относительно новая фирма, мотивированная команда которой открыта для всего нового, и крупная корпорация или давно сложившаяся государственная организация с устоявшимися порядками, формальными структурами и порой значительным сопротивлением любым переменам со стороны персонала. Поскольку эти два случая полностью отличаются по контексту, подходы к управлению переменами также должны быть разными.3

Отталкиваясь от такого факта, Бэлоган и Хоуп-Хэйли4 выделили ряд важных контекстных факторов, которые следует учитывать при разработке программы стратегических перемен. Один из них — диапазон перемен. Рекомендуется рассмотреть все контекстные факторы, прежде чем приступать к подготовке программы перемен. В примере 10.1 показано, насколько важен такой контекстный подход.

Пример 10.1. Реализация стратегии

Контекст для необходимых западным организациям перемен в российских компаниях

Западные бизнесмены, работающие в альянсе с компаниями в других частях мира, часто упускают из виду значение культурного контекста.

Переход российских фирм от централизованной плановой экономики с государственными производственными организациями к рыночной экономике — задача грандиозная. Эти фирмы часто ищут на Западе инвесторов и партнеров по альянсу, которые придут со своими капиталами. Но западным менеджерам, решившимся работать в России, следует принимать во внимание местный контекст.

Звучит парадоксально, но в некогда централизованной плановой экономике российские управленцы не принимают долгосрочные планы всерьез. Местные менеджеры далеко вперед не заглядывают — думают в пределах нескольких дней или недель. Кроме того, пятилетние планы сами по себе до сих пор кажутся символами централизованного планирования и не оправдавшихся надежд коммунистического прошлого.

Российские менеджеры больше, чем западные, склонны поддерживать преемственность и традиции. Они ориентируются на историю и сохранение того, что имеют, и не видят необходимости в переменах. Они также придерживаются общих заведенных порядков, осторожно относятся к независимому мышлению или открытости, считая такое поведение потенциально антисоциальным и ведущим к конфликтам. Существует неверие в перемены, что не в последнюю очередь объясняется неприятием риска и неопределенности.

Менеджеры в России традиционно уделяли внимание созданию и сохранению правил и процедур, а не переменам. В частности, от руководителей верхнего звена ожидают директивного управления сверху вниз, четкого и недвусмысленного. Здесь отдают приоритет формальному бюрократическому контролю, а не обратной связи с подчиненными. Поэтому опыт и способности к управлению переменами ограничены. Под ресурсами, которые необходимы для реализации стратегических перемен, обычно понимаются внешние — часто западные — инвестиции. Даже западных менеджеров рассматривают, скорее, как инвесторов, а не проводников перемен.

Также существуют различия между российскими и западными культурными традициями как в бизнесе, так и на личном уровне. В бизнесе, по-прежнему, скептически относятся к обычным для западных компаний приоритетам — рентабельности, рыночным силам, эффективности, профессионализму и модернизации. Россияне склонны полагаться на удачу и верят в «особенности национального бизнеса».

Все это создает проблемы для западных менеджеров, которые пытаются изменить систему, внедрить рыночный взгляд и долгосрочное стратегическое мышление, создать западные системы контроля и обратной связи и привить новый, с большим участием в делах фирмы, стиль управления.

    Источник. Адаптировано из S. Michailova, «Contrasts in culture: Russian and western perspectives on organisational change», Academy of Management Executive, vol. 145, no. 4 (2000), pp. 99–111.

Рассмотрим, как контекстные факторы определяют различные подходы к стратегическим переменам.

  • Продолжительность периода времени, в течение которого надо реализовать перемены, колеблется в широких пределах. Например, фирма, переживающая резкое падение оборота или прибыли в связи с быстрыми изменениями на рынках, находится в совершенно другом контексте, чем фирма, которой нужны перемены в будущем, возможно, через несколько лет, и поэтому у менеджеров достаточно времени, чтобы тщательно спланировать ступенчатый постепенный процесс.
  • Независимо от глубины перемен иногда требуется сохранить некоторые существующие аспекты организации, особенно имеющие отношение к компетенции, на основе которой и будут проведены перемены. Допустим, например, что быстро растущей компьютерной фирме потребовалась более формальная структура, отвечающая ее новым масштабам. Такие перемены, видимо, расстроят технических специалистов, привыкших к неформальному общению с высшими руководителями, но, тем не менее, фирме обязательно надо сохранить компетенцию и мотивацию «технарей».
  • Переменам способствует разнообразие опыта, взглядов и мнений в организации. Но, допустим, организация много десятилетий следовала определенной стратегии, что привело к весьма однородному взгляду персонала на мир. Это также помеха на пути перемен. Поэтому важно оценить природу и масштаб разнообразия.
  • Каковы опыт или возможности организации в реализации перемен? Например, в одной организации менеджеры имеют опыт проведения успешных перемен в прошлом, и персонал также в прошлом положительно воспринял перемены, тогда как у другой организации мало такого опыта.
  • Достаточный ли у организации потенциал для реализации перемен с точки зрения наличных ресурсов? Перемены порой требуют значительных ресурсов — не только финансов, но и рабочего времени управленцев.
  • В одних организациях существует всеобщая готовность к переменам. В других же наоборот: широкое либо локальное (в отдельных частях организации), и разной интенсивности, сопротивление переменам.
  • Существует ли в организации человек, обладающий достаточной властью для реализации перемен? Очень часто считается, что высший руководитель имеет такую власть, однако, на самом деле ее бывает недостаточно, чтобы преодолеть сопротивление снизу или внешних заинтересованных сторон. Иногда высший руководитель полагает, что такой властью обладают другие лица в организации, однако это не так.

    Обзор контекстных факторов привел нас к нескольким вопросам.

  • Имеет ли рассматриваемая организация ресурсы, опыт, готовность и властные структуры, необходимые для перемен нужной степени? Например, исследование попыток провести реформы в больницах показало5, что их управленческие и организационные структуры исключают наличие субъекта с достаточной для этого властью. Если принять во внимание еще и ограниченные ресурсы, то становится очевидно: успех единственной крупной реформенной инициативы маловероятен.
  • Прежде чем приступать к собственно переменам, нужно ли предварительно изменить контекст? Например, чтобы повысить уровень опыта и готовности организации к более существенным переменам, не стоит ли предварительно внести меньшие изменения, а именно — ввести в руководящий состав лиц с опытом проведения перемен? Или людей с более разнообразным опытом, который согласуется с будущим стратегическим направлением?
  • Возможно, следует признать, что в существующем контексте возможны только постепенные изменения. Упомянутые выше исследователи больничной реформы обнаружили следующее: она движется небольшими шагами вперед по схеме «шаг — остановка — следующий шаг».

10.2.3. Диагностика контекста организации с помощью культурной сети

В главе 4 мы ввели концепцию культурной сети (см. раздел 4.5.5). Она помогает объяснить в целом, что такое корпоративная культура, а также служит диагностическим инструментом для понимания культуры конкретной организации. Но культурная сеть используется и для анализа проблем и требований стратегических перемен. Она охватывает такие «мягкие» аспекты культуры, как организационные символы и укоренившийся в организации образ действий, а также политические процессы и более жесткие аспекты — структуру и системы контроля. Культурная сеть используется для анализа существующей корпоративной культуры и изменений, которые потребуется в нее внести для успешной реализации желаемой будущей стратегии. Анализ показал, что существующая культура организации, в основном, не пригодна для желаемой будущей стратегии. Действительно, подразделения имеют собственные стратегии, и каждая отражает высокие профессиональные стандарты, но не всегда отвечает нуждам потребителей этих услуг. Такой подход не совместим со стратегией, которую пытался реализовать высший руководитель. Ему нужна была стратегия, которая позволяла бы решать ключевые местные задачи, затрагивающие зоны ответственности разных подразделений. Значит, без сотрудничества между ними не обойтись. Надо отметить, что организация по своей природе допускала такое сотрудничество, а фактически существовавшую строгую обособленность подразделений и функциональных служб искусственно поддерживали их влиятельные руководители. Хотя эти менеджеры участвовали в обсуждении возможной будущей стратегии и даже соглашались с ее логикой, в свой вотчине, т.е. в своих подразделениях и функциональных службах, они стремились сохранить сложившиеся стандарты работы, профессиональные нормы и установленные процедуры. Новая стратегия оставалась только на бумаге, а подразделения следовали своим прежним локальным стратегиям, поддержанным давно сложившейся культурой и влиятельными лицами, которые противились переменам.

Участники семинара пришли к выводу, что нереалистично рассчитывать на существенные стратегические перемены, если предварительно не изменить многие аспекты организации, входящие в культурную сеть. А какие именно перемены нужны, они могли бы выяснить, проанализировав две культурные сети — существующую и желаемую будущую, — для чего пригодится анализ поля сил, который мы рассмотрим в следующем разделе.

10.2.4. Анализ поля сил

Анализ поля сил выявляет силы, содействующие и противодействующие переменам, благодаря чему можно определить потенциальные проблемы процесса перемен. Этот анализ дает ответы на ряд вопросов.

  • Какие аспекты текущей ситуации способствуют переменам в желаемом направлении и как их усилить?
  • Какие аспекты текущей ситуации мешают переменам в желаемом направлении и как их преодолеть?
  • Какие аспекты следует добавить или развить, чтобы помочь переменам?

    Хотя препятствия на пути перемен действительно представляют собой значительную проблему, благодаря анализу поля сил удалось выявить и такие аспекты организации и ее культуры, которые могли бы содействовать переменам. К этим аспектам менеджеры — участники семинара, отнесли добросовестность персонала, трудолюбие и гибкость в обслуживании; благодаря перечисленным факторам, возможно, удастся преодолеть хотя бы некоторые препятствия на пути перемен. Более того, в новой культуре найдется место такому аспекту, как децентрализованная природа некоторых услуг (их выполняют на местных участках).

    Полезно также представить, какой должна быть организация, чтобы следовать другой стратегии. Для этого также используется культурная сеть. Такой анализ позволяет определить новые дополнения, которые нужны, чтобы сделать возможными перемены. В результате тренировочной диагностики ситуации перемен обычно выясняется, что установленные порядки, системы контроля, структуры, символы, отношения власти или подчиненности служат силами, как содействующими, так и противодействующими переменам. Но для управления переменами надо точно определить первые и вторые.


    1 См. E. Romanelli, M.L. Tushman, «Organisational transformation as punctuated equilibrium: an empirical test», Academy of Management Journal, vol. 37, no. 5 (1994), pp. 1141–1161.

    2 Книга J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, 2nd edition, Prentice Hall, 2004, — «родственница» нашей; эта часть нашей главы базируется на их главе 3, посвященной контексту стратегических перемен.

    3 Интересный пример того, как в зависимости от контекста меняется восприимчивость к переменам, приведен в статье J. Newton, J. Graham, K. McLoughlin, A. Moore, «Receptivity to change in a general medical practice», British Journal of Management, vol. 14, no. 2 (2003), pp. 143–153.

    4 J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, 2nd edition, Prentice Hall, 2004.

    5 См. J.-L. Denis, L. Lamothe, A. Langley, «The dynamics of collective change leadership and strategic change in pluralistic organizations», The Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4 (2001), pp. 809–837.