Библиотека управления

Кодекс выживания организации: адаптация Ad Infinitum

Дэвид Хэнна, Максим Ильин, Георгий Мелик-Еганов пер. с англ. Владимира Кузина
Глава из книги «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"
Так и мы пытаемся плыть вперед, борясь с течением, а оно все сносит и сносит наши суденышки обратно в прошлое.
Скотт Фитцджеральд, «Великий Гэтсби»

Труднее создания в организации чего-то нового может быть лишь устранение чего-то старого.
Рассел Акофф

Люди покупают только две вещи — хорошие чувства и решение проблем.
Майкл Ле Боф

Когда начинают дуть ветры перемен, одни строят стены, а другие — ветряные мельницы.
Лао Цзы

Заключительный принцип кодекса выживания, который мы исследуем, — это принцип адаптации: корректируйте стратегию и перераспределяйте ваши ресурсы в ситуации внешних изменений, чтобы оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла.

Второй закон термодинамики гласит, что системы неуклонно движутся к состоянию дезорганизации и смерти. Этот принцип справедлив для многих систем, но он не является управляющим законом существования организаций! Организации — единственные живые системы, которые могут оказаться неподвластны второму закону термодинамики. Организации способны пережить своих основателей. Однако, как мы узнали, исследуя жизненные циклы, сравнительно немногие организации реализуют этот потенциал. Почему же им бывает так трудно адаптироваться в ответ на изменяющиеся императивы рынка?

Стационарное состояние организации: обоюдоострое оружие

Один из принципов кодекса выживания — одновременно и благо, и проклятие для выживания организаций. Это принцип стационарного состояния: выживание обеспечивается за счет стационарных процессов, которые следуют проверенной функциональной процедуре. Стационарное состояние позволяет организации расходовать необходимую для достижения цели энергию, а также создавать резервы на трудные времена. Нестабильное состояние может принести результаты сегодня и одновременно привести к израсходованию всех резервов, в результате чего в экстренной ситуации мы окажемся без гроша в кармане. Поэтому стационарное состояние обеспечивает границы контроля, которые показаны на этом рисунке.

Обратите внимание, что система подает тревожные сигналы всякий раз, когда процесс выходит за контролируемые пределы. Силы, поддерживающие стационарное состояние, мобилизуются, чтобы скорректировать процесс и вернуть его в заданные рамки. Но что если на рынке происходят резкие изменения? Что если текущая цель и текущее стационарное состояние больше не соответствуют рынку?

Например, график стационарного состояния может представлять SONY на пике популярности ее портативного плеера Walkman. Затем Apple вывела на рынок свой iPod, и МР3-революция трансформировала рынок. Какой бы была судьба SONY, если бы она продолжила производить плееры Walkman» — пусть даже лучше, чем раньше? Продукт (а возможно, и сама компания) начали бы движение вниз по кривой жизненного цикла. Здесь показано, как выглядел бы график в такой ситуации.

С попытками работников SONY осваивать технологию МР3 система обращалась бы как с тем, что требует корректировки и возвращения обратно в известные границы. Вам наверняка приходилось слышать заявления людей, стремящихся защитить стационарное состояние от новшеств.

  • «Это новое изобретение — всего лишь модное увлечение. Оно не просуществует долго».
  • «Нам нужно улучшить наш маркетинг, чтобы показывать потребителям, почему наш товар по-прежнему лучше».
  • «Эта новинка может получить маленькую рыночную долю, но она не причинит нам ощутимого вреда».
  • «Глупо ожидать, что мы откажемся от нашей сегодняшней технологии и начнем все заново».
  • «Мы можем удержать рыночную долю, снизив цену».

Такой тип мышления порождает действия, защищающие сегодняшнее стационарное состояние: снижение цен на кареты, увеличение числа камней в механических часах (альтернатива часам с кварцевым генератором), использование привлекательной упаковки для нездоровых продуктов питания и производство более мощных приемных телевизионных антенн.

Системам требуется два типа обратной связи

В кибернетике (науке об общих законах управления в системах) рассматриваются два типа обратной связи, помогающие живым системам длительно поддерживать свое существование.

Обратная связь первого типа измеряет отклонение от цели и стационарного состояния, а обратная связь второго типа сообщает системе, что она должна отклониться от стационарного состояния, потому что ыживания изменилась цель. Обычно организации лучше используют обратную связь первого типа, чем второго. Пример трудностей с использованием обратной связи второго типа дает Kodak: он прочно держался за свое прошлое, связанное с производством фотопленки, и в течение ряда лет игнорировал сигналы о наступившей эпохе цифровой фотографии.

Только подумайте о реальных последствиях действия мощных сил, которые поддерживают стационарное состояние, но в действительности работают против выживания организации!

  • Услуги федеральной почтовой связи продолжают осуществляться по старинке, хотя они все больше вытесняются услугами, которые предоставляют Federal Express, United Parcel и интернет.
  • Компании продолжают выпускать бумажные ежедневники, хотя многие считают их слабой пародией на смартфоны или планшеты.
  • Видеокассеты и DVD продолжают бороться за жизнь, хотя все более устаревают из-за возможностей, предоставляемых интернетом.
  • Газеты сражаются за подписчиков с многочисленными электронными источниками, которые предоставляют через интернет ту же информацию, но намного быстрее и дешевле.

Для выживания в условиях рыночной турбулентности компании должны внимательнее изучать, что происходит во внешнем мире, и планировать соответствующую реакцию. Адекватный ответ на внешние изменения, переопределяющие цель системы, заключается в редизайне операционных параметров.

Обратите внимание, как на графике сдвинулись границы контроля стационарного состояния, для того чтобы лучше согласовываться с новой целью. Теперь организация приспособилась к формирующимся потребностям рынка.

Stora Enso: старейшая в мире промышленная компания

Stora Enso считается старейшей промышленной компанией в мире1 . Это яркий пример предприятия, которое всю свою историю успешно адаптировалось к изменяющимся внешним условиям.

В документе, датированном 1288 годом, впервые упоминается о Stora Kopperberg, шведском предприятии по добыче меди, находившемся под управлением шведской короны, высшего дворянства и иностранных купцов. В средние века эта компания поставляла медь, использовавшуюся в самых разных целях, главным образом для строительства кораблей и обшивки шпилей церковных колоколен в Европе. Stora вносила крупный вклад в развитие шведской экономики.

Веками, по мере изменения технологии и образа жизни людей, Stora успешно адаптировала свой бизнес: из горнодобывающего предприятия она превратилась в предприятие по производству целлюлозы, бумаги и изделий из дерева.

В 1998 году она объединилась с финской Enso Oyj и стала второй крупнейшей в мире компанией в целлюлозно-бумажной промышленности. На каждом из этапов адаптации Stora Enso пересматривала свою цель, находила новое стационарное состояние для производства новых товаров, мобилизовывала ресурсы, развивала сложные умения в новых видах бизнеса и стремилась к синергии с новыми партнерами, чтобы оставаться на пике жизненного цикла. Медные шахты, которыми владела Stora в XIII веке, давно исчерпаны, но компания по-прежнему жива, и 30 000 работников ее 85 предприятий на всех континентах продолжают вносить существенный вклад в повышение качества жизни многих из нас.

Как оседлать кривую жизненного цикла

Давайте рассмотрим, как ваша компания может оседлать кривую жизненного цикла, как это сделала Stora Enso. Прежде всего рассмотрим динамику жизненного цикла через призму процесса адаптации.

Эта S-образная кривая иллюстрирует связь принципов кодекса выживания с улучшением результатов работы организации. Некоторые компании проходят этот процесс один раз и затем годами продолжают двигаться вперед с минимальными изменениями. По мнению руководителей этих компаний, организационный дизайн — это процесс, который следует использовать в условиях кризиса или тогда, когда требуется новая стратегия. Следовательно, рассуждают они, достаточно хорошего менеджмента, чтобы справляться с возникающими проблемами.

Хорошего менеджмента, если он не согласован с кодексом выживания, недостаточно, о чем свидетельствует большое число компаний из списка Global 100, сдавших лидирующие позиции, и еще большее число компаний и брендов, которые со временем прекратили существование.

Как показывает график, если вы хотите, чтобы ваша компания оседлала кривую жизненного цикла, вы должны начать осваивать кодекс выживания, пройти весь путь до конца и повторять снова всякий раз, когда этого требуют условия рынка.

Организационная подготовка к адаптации

Одна из причин, по которым организации считают адаптацию трудной задачей, заключается в том, что за ее осуществление никто не несет прямой ответственности. Безусловно, исполнительный директор и команда топ-менеджеров должны уделять адаптации пристальное внимание, но ее необходимость легко упустить из виду, когда потребности работы «здесь и сейчас» и усилия по сохранению стационарного состояния отодвигают все остальное на задний план. Вспомните дискуссию из главы 7 о критериях установления границ в рабочих процессах. Фактор времени — одно из таких оснований. Чтобы поддержать надлежащее внимание к долговременным проблемам, часто требуется обособиться от людей, которые занимаются краткосрочными проблемами. Таким образом, в первую очередь следует решить вопрос о том, как организовать процесс адаптации.

Некоторые компании назначают ответственных за мониторинг условий внешнего мира и выработку рекомендаций по осуществлению необходимых действий. Считается, что внимание должно уделяться нескольким измерениям: маркетингу, исследованию потребителей, экономике рынка, технологиям производства товаров/услуг, операционной деятельности, юридическим вопросам и т. д. Специалисты часто объединяются в команду или команды, чтобы лучше взаимодействовать и придавать синергию устремлениям. В качестве одного из примеров можно привести Procter & Gamble, в которой имеется по две самостоятельных команды по разработке продукта для каждого из крупных брендов — таких как косметические салфетки Charmin. Одна команда управляет нынешним продуктом Charmin на рынке. Одновременно другая команда занимается разработкой продукта Charmin, которого вы не увидите в ближайшие пять лет. Это способ придать организации сложность (принцип № 5 кодекса выживания: способность одновременно управлять и сегодняшним, и завтрашним бизнесом).

Приняв решение о том, как структурировать работу по адаптации, нужно определить, что конкретно должны будут делать разные «игроки». В следующих разделах предлагаются подходы к ответу на этот вопрос.

Изменения в целях соответствия экологическому порядку

Задача в том, чтобы обеспечить последовательный мониторинг двух типов обратной связи:

  1. соответствие результатов стратегии;
  2. потребность в изменении самой стратегии.

Какие-то из уже рассмотренных инструментов могут оказаться полезными, чтобы получить обратную связь обоих типов. Система обратной связи от стейкхолдеров, система сбалансированных показателей и мониторинг коммерческих результатов полезны, поскольку помогают не сбиться с пути, ведущего к реализации стратегии. Кроме того, ответственные за изменения также могут анализировать обратную связь для поиска идей, позволяющих лучше удовлетворить адаптационные потребности организации.

Разумеется, существуют и специфические источники получения обратной связи второго типа, которые могут потребоваться вашей организации. Те, кому требуется обратная связь второго типа, могут дополнять обратную связь от потребителей информацией от не-потребителей.

В качестве примера приведу рассказ одной моей коллеги.

Энн недавно купила новый автомобиль-компакт. Вскоре ей позвонил сотрудник завода, на котором этот автомобиль был собран. Он задал Энн несколько вопросов о качестве новой машины и о том, удовлетворена ли она покупкой. Через несколько дней ей позвонил сотрудник Honda Motor Company.

«Миссис Грин, — сказал он, — несколько недель назад вы совершили пробную поездку на автомобиле Honda, но не купили его. Недавно вы приобрели новую машину, не так ли?»

«Да», — ответила Энн.

«Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов о тестовой поездке на Honda и о вождении новой машины?»

Затем Энн попросили рассказать, что ей понравилась в новой машине. Во многом это напоминало первый звонок, полученный от производителя ее автомобиля. После этого ее спросили, что ей понравилось и не понравилось в автомобиле"Hond". Наконец был задан вопрос о том, что заставило ее отдать предпочтение новому автомобилю перед Honda.

Исследование, проведенное Honda, — хороший пример обратной связи второго типа: нужно выяснить, в чем действительно нуждаются ключевые стейкхолдеры в вашей отрасли, а не только то, что думают нынешние потребители о существующих товарах. Что, если бы Kodak и SONY собрали обратную связь на ранних этапах трансформации своих отраслей? Что могла бы узнать ваша компания, проведя аналогичные исследования сегодня?

Независимо от того, какая именно обратная связь потребуется компании, вам необходимо назначить сотрудников, отвечающих за регулярное обращение к источникам обратной связи первого и второго типов. Так обеспечивается мониторинг соответствия вашего предприятия существующей экосистеме стейкхолдеров как на сегодняшний момент, так и в будущем.

Адаптация стратегии

После знакомства с материалом предыдущего раздела становится очевидной потребность пристально рассмотреть вашу стратегию с учетом обратной связи и рекомендаций, которые вы могли получить. Я называю эту потребность «проверкой относительно стратегии».

Эффективная обратная связь сообщит вам о потребностях и возможностях, существующих на рынке. Определение приоритетных потребностей и возможностей и концентрация на них ваших будущих усилий — задачи стратегии. Что заставит устареть существующие стратегию, товары или услуги? Какие возможности вы могли бы использовать, чтобы усилить бизнес в будущем?

Одно из соображений, касающихся адаптации вашей стратегии, сформулировано экономистом Йозефом Шумпетером в виде динамической модели продвижения товара путем «проталкивания технологией» (Push) или «вытягивания рынком» (Pull).

Под «вытягиванием рынком» понимается динамика выявления потребностей и последующая организация исследований и разработок, производства и маркетинга нового товара для их удовлетворения. Путь от домашней музыкальной системы до МР3 — хорошая иллюстрация. Исследования показали, что люди хотели бы иметь возможность слушать музыку вне дома. Автомобильные стереосистемы отчасти удовлетворяли эту потребность, плеер Walkman еще больше расширил возможности меломанов, а МР3 превзошла две эти альтернативы, позволив людям слушать музыку в автомобиле, во время прогулки или занятий спортом — и все это с помощью всего одного устройства. Сегодня система МР3 получила повсеместное распространение.

«Проталкивание технологией» имеет другую динамику. Оно предполагает, что компания использует свое ноу-хау для создания нового товара, о котором не просил ее ни один потребитель. Никто не требовал одноразовых подгузников, пока Procter & Gamble не вывела на рынок Pampers. Исследователи P&G накопили опыт создания абсорбирующих материалов при производстве одноразовых косметических салфеток и бумажных полотенец. Кто-то предположил, что может иметься потребность и в одноразовых подгузниках. Так появились Pampers, и через несколько лет они стали незаменимыми во многих странах. Подобным же образом никто из потребителей не просил клейких закладок Post It. Легендарный исследователь из 3М, разрабатывавший новый клей, случайно создал полоски бумаги, которые можно было приклеивать к любой поверхности, отклеивать и снова приклеивать. Он решил, что у людей есть потребность в таких закладках. Никто не просил его, но теперь миллионы людей используют Post It в самых разных целях.

Когда вы будете оценивать свою стратегию, модель Шумпетера подскажет вам два хороших аналитических вопроса:

  • Какие потребности мы могли бы удовлетворять лучше, чем кто-либо другой?
  • Какие товары или услуги, которые мы могли бы производить с помощью наших умений и технологий, не требовались пока никому из потребителей, но могли бы быстро завоевать приверженцев?

Изучая рынок, чтобы понять, насколько соответствует ему ваша стратегия, не забывайте об исторических факторах, которые перемещали компании вверх и вниз в списке Global 100.

  • Новая технология: как она повлияет на нас? Чем она грозит? Какие открывает возможности?
  • Изменение экономических условий: как товары и услуги поведут себя на формирующемся глобальном финансовом рынке? Каковы будут обязательные требования к качеству, затратам и стоимости?
  • Поглощения и слияния: имеются ли потенциальные партнеры, слияние с которыми способно усилить нашу позицию на рынке? Имеются ли на рынке игроки, с которыми мы ни в коем случае не хотели бы объединяться?

Изменение рабочих процессов

Мы видели, как Stora Enso адаптировала линии своей продукции, чтобы задействовать новые виды бизнеса. Добыча меди требует технологий, отличных от технологий производства целлюлозы и бумаги. При таких трансформациях важно помнить о необходимости дизайна процессов обеспечения качества, которые ничем не уступали бы процессам признанных лидеров отрасли или новичков в данной товарной категории. Все характеристики такого дизайна, обсуждавшиеся нами выше, — свободно текущие процессы, минимизация числа переадресации работы от одного подразделения к другому, решение проблем в точке возникновения и обеспечение самодостаточности — применимы также и к новым направлениям бизнеса.

Стив Джобс и Стив Возняк выполнили большую домашнюю работу, прежде чем попытались создать Apple Computer. Чтобы создать свою модель производства, они установили партнерские отношения со многими экспертами отрасли и изучили, что делают другие компьютерные компании. С самого начала Apple применяла для выпуска продукции передовые технологии и оборудование, и рабочие процессы видоизменялись на протяжении многих лет по мере эволюции компьютеров и появления таких товаров, как iPod, iPhone и iPad.

Конкурентному рынку безразлично, являетесь вы опытным игроком или новичком в отрасли. Если вы пытаетесь конкурировать с помощью менее совершенных процессов, то пострадают даже самые лучшие товары. Если от вас требуются новые товары или услуги, то вам придется заплатить цену в виде дизайна процессов, которые позволят вам быть конкурентоспособными с первого дня в новом бизнесе.

Адаптация уровня сложности

Процесс адаптации должен коснуться и относящегося к кодексу выживания принципа сложности. Возможно, вашей организации понадобится освоить новые умения. Возможно, новые рабочие процессы потребуют других комбинаций навыков у ваших работников. Возможно, сотрудникам и подразделениям придется получить новые знания, чтобы работать самодостаточно в условиях новых процессов, а структуры команд, возможно, также придется изменить. Вот некоторые вопросы, которые стоит рассмотреть при адаптации к новым требованиям по сложности:

  • Какие умения нужно развить у работников? Кому необходимы эти умения?
  • Какие умения можно получить от партнеров? Требуется ли временное «вливание» технических и маркетинговых навыков или навыков стратегического анализа? Эти навыки нужны только для начального/переходного периода или же они требуются постоянно?
  • Какие навыки и экспертизу нужно получить от внешних экспертов, от других компаний и т. д.?
  • Какими способами можно использовать существующие компетенции в новых областях?
  • Какой «микс» навыков и какие ресурсы требуются новым организационным единицам, чтобы быть самодостаточными в повседневной деятельности?

Адаптация отношений с партнерами

Почетный профессор Дартмутского университета Джеймс Брайан Куинн любит говорить: «Если вы не делаете что-нибудь лучше всех в мире, то, делая это самостоятельно, вы отказываетесь от конкурентного преимущества». Это утверждение порождает несколько важных вопросов, имеющих отношение к адаптации и выживанию. По мере того как ваша корпорация адаптируется к новым экономическим условиям, новым технологиям, новым рынкам и культурам и к новым товарам и услугам, какой способности к адаптации вам следует ожидать от существующих ресурсов? Должен ли каждый вновь изобретать себя во всех измерениях? Или стоит воспользоваться выгодами партнерства с теми, кто уже достаточно силен в областях, которые вам необходимо освоить? Здесь нужно ответить на несколько вопросов, подобных тем, которые ставились в предыдущем разделе.

  • Не лучше ли установить партнерство с кем-то другим, чтобы получить умения, необходимые для победы на сегодняшнем (завтрашнем) рынке?
  • Можем ли мы превратить отношения с ключевыми стейкхолдерами из транзакционных в по-настоящему партнерские, как это сумела сделать компания Saturn?
  • Как научиться у тех, кто сегодня превосходит нас в том, что мы собираемся делать в будущем?

Ritz-Carlton начала формировать свой золотой стандарт обслуживания с того, что отправила своих руководителей на учебу в Университет Уолта Диснея. Disney, по-прежнему остающийся эталонной организацией с точки зрения обслуживания клиентов, передал свой опыт и стандарты Ritz-Carlton, который адаптировал формулу Disney к особенностям гостиничного бизнеса. Procter & Gamble изучала новые организационные принципы в университетах и в других корпорациях, чтобы разработать в конце 1960-х собственную «техническую концепцию» для производственных систем, формировавшихся на основе команд.

Исследовательские отделы во многих корпорациях поддерживают многолетние партнерские связи с университетами, чтобы быть в курсе новейших открытий в медицине и других естественных науках. Многие глобальные конкуренты налаживают партнерские отношения с местными экспертами по маркетингу, чтобы лучше понять местный рынок и культуру прежде, чем осваивать новый географический регион.

Как показывают эти примеры, партнерство в современном сложном мире может обеспечить более быстрые, менее затратные и, в конечном итоге, более эффективные решения для ваших предприятий, чем попытки освоить все это силами вашего персонала. Тщательно проанализируйте способы адаптации к новым требованиям рынка. Выберите партнеров, которые помогут вам оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла. А главное, помните, что просто называть друг друга партнерами недостаточно. Успех приходит тогда, когда вы оба становитесь партнерами.

Усвоение унаследованного для формирования вашего наследия

В предыдущих главах мы рассмотрели, как Ritz-Carlton, Procter & Gamble, General Electric, Walmart, US Synthetic, Apple, Honda, Shell и другие компании создавали дизайн своих организаций в соответствии с кодексом выживания и собирали щедрый урожай. Руководители каждой из этих компаний унаследовали разные уровни эффективности производства, разные сильные стороны культуры, разные обязательства и стратегии. Они также унаследовали быстро меняющуюся динамику рынка, обусловленную экономическими кризисами, обострением глобальной конкуренции, появлением новых технологий и изменением запросов потребителей. Лидеры, достижениями которых мы восхищаемся, чьи товары и услуги мы покупаем сегодня, использовали все, что унаследовали от своих предшественников, реформировав свои компании таким образом, чтобы при любых изменениях они оставались в числе лучших. Их наследие не измеряется только величиной квартальной прибыли или годовых дивидендов. Их истинное наследие в том, что компании по-прежнему сохраняют ведущие позиции в конкурентной гонке.

Способность к адаптации лежит в основе выживания корпораций.

Эта способность требует введения в действие всех остальных принципов кодекса выживания. Чтобы выжить, вы должны:

  • приспосабливаться к эволюционирующим потребностям ваших ключевых стейкхолдеров;
  • разрабатывать (и корректировать) стратегию, которая является настолько мотивирующей, что ваши сотрудники инстинктивно стремятся к ее реализации;
  • проектировать высококачественные процессы, которые сформируют эффективное стационарное состояние;
  • мобилизовать ресурсы для выполнения всего, что необходимо для обеспечения удовлетворения потребностей стейкхолдеров;
  • развивать набор сложных навыков и самодостаточность, чтобы сотрудники и структурные единицы могли удовлетворить потребности системы в выживании;
  • развивать синергетические партнерства с ключевыми стейкхолдерами, чтобы добиваться более высоких результатов, чем те, которых вы могли бы достичь в одиночку;
  • постоянно измерять свои результаты относительно меняющихся потребностей рынка и снова начинать с первого пункта кодекса выживания, когда этого требует рынок.

Эти семь принципов понять нетрудно, труднее реализовать на практике. Лидеры, продемонстрировавшие верность им, не обладали какими-то исключительными управленческими способностями, но зато настойчиво изучали и применяли на практике все, что требуется делать для выживания в трудные времена.

В заключительной главе мы подробнее исследуем еще более великое наследие, оставленное этими лидерами и организациями.


1 Sweden: The oldest corporation in the world, Time Magazine, March 15, 1963. Прим. авт.