Руководство лидера племени по разработке стратегии

Большинство людей, занимающихся бизнесом, считают, что они знают о стратегиях многое, однако результаты их деятельности говорят об обратном. История Джейсона Рея в этом смысле типична.

Несколько лет назад, следуя своей мечте о новом типе многопользовательской интерактивной игровой системы, в которой принимали бы участие тысячи людей в интернете, он основал компанию Explorati. При создании большинства компьютерных игр необходимо сделать набросок каждого героя и каждой сцены, после чего перевести все в компьютерную программу, нарисовать, оживить средствами мультипликации и затем «соткать» из всех этих элементов единое «полотно». Затраты получаются огромные: на разработку большинства компьютерных игр уходит от пяти до двадцати миллионов долларов. Чтобы минимизировать расходы, многие игры разрабатываются с использованием одних и тех же «движков» — технологий, создающих отдельные ходы игры, например динамику падающих тел. Разную оболочку — разных героев и разные места действия, впечатления и ощущения — можно «надеть» на один и тот же движок и получить совершенно разные игры. Так, например, игры Half Life 2 и Vampire: Bloodlines используют один и тот же движок, хотя первая из них представляет собой научно-фантастический шутер, а вторая — ролевую игру о жизни исчадий ада, жаждущих крови.

Рей вместе со своим партнером Эдом Халли мечтал вывести движки и оболочки на новый уровень, чтобы отпала необходимость планировать все возможные ходы. Он хотел создать настолько мощный движок, чтобы тот был в состоянии поддерживать целый «мир». В этом мире движок мог бы самостоятельно предпринимать разные «шаги», и игра каждый раз проходила бы по-разному. Начальные затраты на создание «мира» игры стали бы намного ниже, чем у сегодняшних игр, а увлекательность — намного выше.

Вот как Рей описывает свое ви дение такого мира в игре, основанной на телесериале «Секретные материалы». Десятки пользователей будут играть в одном и том же мире: одни — в роли агентов ФБР (таких, как Малдер и Скалли), другие — в тех небольших второстепенных ролях, из-за которых, собственно, все и «подсели» на этот сериал. «Скалли», например, сможет обратиться за советом к заместителю директора, и если система увидит, что человек, играющий эту роль, в данный момент отсутствует в сети, то она позвонит ему на сотовый и спросит, каким будет его ход. Если игрок не ответит на звонок, система сама придумает ответ, и игра продолжится.

Система будет использовать также неигровые персонажи¹, чтобы история могла развиваться активнее. Если вдруг когда-нибудь сюжет застопорится, к делу подключатся неигровые персонажи, действующие на невиданном прежде в компьютерных играх уровне импровизации. Так, пришельцы могут вдруг похитить Скалли или заместитель директора Скиннер отзовет агентов из-за внезапного возникновения угрозы национальной безопасности. Ходы будут оригинальными, но при этом вполне логичными для мира «Секретных материалов». Сценарий никогда не потеряет своей привлекательности, потому что различные неигровые персонажи станут каждый раз импровизировать и придумывать новые ситуации. В игре смогут находиться одновременно сотни параллельных миров «Секретных материалов», и в каждом будут изобретаться новые комбинации ходов с креативностью профессионального сценариста и скоростью новейшего чипа компании Intel.

Прежде чем Малдер сможет отправиться по следам зловредного члена братства иллюминатов, прячущегося за кулисами сцены, на которой вручают «Оскары», ему придется купить себе костюм от Armani и ботинки от Gucci. И хотя все это происходит в виртуальном пространстве, пользователь в реальном мире сможет одновременно заказать себе эти вещи у реальных продавцов простым нажатием правой кнопки мыши, а реальный водитель курьерской службы доставит их к реальному подъезду игрока на следующее утро, сняв с его реальной карточки Visa соответствующую сумму. Со временем система запомнит, какие бренды предпочитает ее клиент, например Levi’s, Hanes и Nike, и будет предлагать ему такие игровые ситуации, в которых покупка одежды и обуви от этих фирм будет более чем уместной — как, впрочем, и в реальной жизни.

Рей и Халли мечтали совместить Голливуд и видеоигры. Рекламодателям система понравилась бы, потому что у них была бы своя ясная роль и их присутствие нельзя было бы «перемотать» или «отключить». Пользователям система тоже пришлась бы по вкусу, потому что создаваемый ею мир был бы одновременно реалистичным и постоянно меняющимся, а потому бесконечно забавным. Компьютерным фанатам она пришлась бы по душе потому, что они могли бы в своих гаражах создавать целые миры, а пользователи решали бы, какие из них достаточно хороши, чтобы заплатить за вход, а какие являются достойными игровыми аналогами фильмов «Водный мир», «Шоугелз» и «Джильи».

В основе плана Рея и Халли лежал принцип «импровизационной обработки данных» — новый подход к интерактивному сторителлингу², который превращает каждого пользователя в звезду. В отличие от других методов, которые давали каждому игроку возможность выбора в пределах заложенных в историю вариантов, основатель Explorati был убежден, что можно понять, что делает каждый из игроков, и придумать эффективную историю вокруг его действий. Рей вспоминал: «Когда маленький ребенок прибегает к Скалли (игроку) и говорит: “Пожалуйста, пожалуйста, помоги Бетси! Идем со мной!” — игрок еще не знает, кто такая Бетси, почему она попала в беду и кто в этом виноват. А раз игрок не знает, системе не надо принимать решения, пока они не понадобятся, что позволяет ей создать следующее событие исходя из действий игрока, а не по прихоти автора сценария».

Стратегия Рея предусматривала формирование двух миров, которые показали бы силу принципа «импровизационной обработки данных», а также создание новой компании — Explorati — для реализации этой мечты. Один из этих миров должен был функционировать по законам мыльной оперы, чтобы показать: импровизационные миры истории будут интересны даже людям, которые не увлекаются компьютерными играми. Другой мир, как предполагалось, должен быть разработан с прицелом на особняк Playboy Mansion³ и шум в прессе. С этими двумя мирами компания стала бы главным производителем многопользовательских интерактивных игр, которые нередко приносят доход, сопоставимый с доходами от голливудских блокбастеров. После этого на платформе Explorati можно было бы создавать множество миров, придумываемых креативными пользователями или основанных на «Секретных материалах», «Звездных войнах», «Властелине колец» или других «франшизах».

Стремясь реализовать свое ви дение, Рей основал Explorati. Небольшое начальное финансирование позволило взять на работу горстку людей. Пока племя Explorati работало над техническими проблемами, Рей занимался добыванием денег.

Когда появился инвестор, Рей нанял художников, еще нескольких программистов и разработчиков систем, в том числе очень талантливых и уважаемых профессионалов. В итоге численность сотрудников достигла двадцати одного. Часть из них работала, находясь буквально на другом конце Соединенных Штатов, часть трудилась в офисе Explorati.

Племя, занимающееся разработкой системы, не полностью разделяло увлеченность Рея своей идеей. «Я не уверен, что такой уровень интерактивности игры возможен», — признался вице-президент по инженерным вопросам после прочтения технической документации по теме и ознакомления с деталями планов основателя компании. Рей ответил: «Тебе просто придется поверить».

«Я не верю». — «А я верю» — только и слышалось в коридорах и в чатах. Вскоре племя разделилось примерно поровну: одни хотели пользоваться правом принимать ключевые решения и обязать других подчиняться, другие требовали, чтобы решения принимались консенсусом. Все это отвлекало людей от стратегии.

Постепенно разногласия стали затихать, зато начались трудности с разработкой основной технологии и мира мыльной оперы. После того как лопнул пузырь доткомов⁴, добывать деньги стало еще сложнее, особенно молодым фирмам. Хотя усилия Рея по строительству компании приносили свои плоды, на всех остальных фронтах ситуация становилась все более зыбкой.

Весь груз стресса ложился на плечи Рея. Он старался поддерживать боевой дух страстными речами. Постоянно отправлял электронные письма и звонил инвесторам, продолжая искать новое финансирование. Даже дома не находил покоя: его супруга была одним из сценаристов Explorati, и они с ней уже взяли второй и даже третий кредит под залог дома, чтобы профинансировать свою мечту.

С точки зрения лидерства Реем нельзя не восхищаться. Он рискнул всем ради своей мечты. Вкладывал в руководство фирмы всю страсть и личное обаяние.

Несмотря на эти преимущества, финансовые и моральные силы Explorati оказались исчерпанными почти в одно и то же время: сразу после событий 11 сентября, которые привели к сворачиванию проектов, подписанных и поглотивших последние деньги инвесторов в области высоких технологий. Оставшись без платежеспособных клиентов в условиях, при которых даже стабильные компании не могли найти финансирование, Explorati самораспустилась. Но Рей надеется когда-нибудь вернуться к идее и воплотить свою мечту в реальность.

История Рея является скорее правилом, чем исключением. Лидеры ищут идеальную стратегию, чтобы поднять дух сотрудников и цены на акции и войти в историю. Подобная мечта столь же труднодостижима, сколь и попадание в лунку с первого удара. Однако это не обескураживает тысячи предпринимателей и не заставляет их отказаться от того, чтобы рискнуть всем, как не удерживает крупные компании от расходов в размере 10 миллиардов долларов в год на оплату услуг специалистов из первой десятки консалтинговых компаний. По весьма щедрой оценке, стратегии проваливаются в 70 процентах случаев — так показывают результаты исследования, которое в 1999 году провели Мартин Корби и Диармюид О’Корбуи. У проблемы нет «любимчиков»: не многим компаниям удается сохранить хорошую стратегическую «успеваемость» на протяжении длительного времени. Большинство предпринимателей ждет участь Рея, тем более что не все отличаются его увлеченностью, упорством и исключительными интеллектуальными способностями.

Эта глава покажет вам, как лидер племени может справиться со своей задачей с большим успехом, чем в описанном примере, используя характерный для четвертого уровня настрой на сотрудничество и инновации, чтобы разработать стратегию, которую люди захотят воплотить и которая действительно реалистична. В результате вы освоите совершенно новый, элегантный и простой подход к стратегии.

Суть стратегии племени

Часть сотрудников Explorati сомневалась в реализуемости принципа импровизационной обработки данных, Рей же отстаивал свое ви дение. В результате он упустил возможность усовершенствовать стратегию племени. Не менее важно и то, что люди стали чувствовать себя жертвами его бездействия и накрепко «окопались» на втором уровне: «моя жизнь — дерьмо». Даже если Рей был прав, он все равно потерпел бы поражение, так как только культура четвертого уровня способна реализовать столь амбициозный проект.

Большинство стратегов в истории не похожи на сегодняшних предпринимателей, которые после провала собираются с духом и пробуют снова. В суровые времена Античности человека нередко убивали. Так, члены племени римского сената «позаботились» о Гае Юлии Цезаре, который, как они считали, мало прислушивался к ним.

Чем выше уровень обобщения идеи, тем выше шансы лидера на успех. История успешных племен — это история лидеров, которые научились брать в расчет самые важные факторы (чем, собственно, и занимаются успешные генералы армий). Можно сказать, что история племен представляет собой увлекательнейшую историю стратегий. К сожалению, мудрость племен по вопросам стратегии утрачена, и в результате мы видим множество умнейших и амбициозных людей, которые поставили всё на карту и проиграли, хотя это не было фатально.

Племя Explorati разделилось на тех, кто хотел делать все по-своему (а руководство требовало от них сосредоточиться на стратегии компании, из-за чего эти люди становились раздраженными и пассивными — характеристики второго уровня), и на тех, кто увлекся видением основателя компании (третий и четвертый уровень). При наличии подобного разделения следовало бы приостановить прочие действия и заняться разрешением этой проблемы.

Похожая ситуация возникла в одном коммунальном предприятии. Оно отходило все дальше от своей столетней практики обеспечения основного продукта и все больше смещалось в сторону нишевых продуктов, приносящих гораздо более высокую прибыль. В ходе реструктуризации руководитель организации объявил, что впредь она не будет считать себя «семьей».

Дело в том, что в свое время компания строилась именно на идее семьи. Считалось вполне естественным, что отец старается помочь своему сыну устроиться в ней на работу, а тот, в свою очередь, попытается найти работу и для своей дочери. Это создавало ощущение надежности и стабильности, и люди чувствовали: время с 8 до 17 часов они проводят со своими семьями. Слова руководителя больно отозвались в сердцах служащих.

Однако босс не счел нужным считаться с племенами в компании — с их историей, ценностями и особенностями. В ответ служащие просто сложили руки и стали ждать его провала, крепко окопавшись в неэффективности второго уровня. Вскоре руководитель ушел. Племя всегда оказывается сильнее отдельной личности вне зависимости от того, какая должность указана на ее визитной карточке.

Лидеру племени необходимо научиться разрабатывать стратегию с учетом всех факторов и особенно самого племени. Нельзя брать в расчет только жизненный цикл продукта, ситуацию в экономике, достижения технологии и демографические характеристики рынка. Учет воли племени мог бы спасти компанию Рея и карьеру руководителя коммунального предприятия. Но что еще более важно, он мог бы помочь поднять эти племена на новый, более высокий уровень, а не опускать их до второго.

Пять компонентов стратегии племени

Когда мы собрали данные о практике лучших племен и объединили их с результатами внимательного анализа исторических сведений, то обнаружили модель (рис. 1), состоящую из пяти компонентов: ценностей, благородной цели, результатов, активов и действий. В идеале следует идти от ценностей к результатам, а затем пройти по кругу против часовой стрелки, попутно задавая себе три тестовых вопроса.

Рис. 1. Карта стратегии племени. Начните с базовых ценностей и благородной цели в центре, затем перейдите к результатам и двигайтесь вокруг модели против часовой стрелки

Ценности и благородная цель

Разработка стратегии начинается с определения ценностей людей, которые будут осуществлять эту стратегию, и благородной цели, к достижению которой они стремятся. Ценности и благородная цель повышают мотивацию членов племени и их ориентировку на реализацию общего замысла. Им предстоит долгий путь к освоению на четвертом уровне.

У Explorati была благородная цель: «мир объединяющих игр для каждого». Людей внутри компании привлекала идея создания своих собственных миров (таких, как в сериале «Звездный путь») — признак того, что благородная цель созвучна устремлениям племени. У них имелись и общие базовые ценности: «порядочность», «открытое общение» и «развлечения».

Для того чтобы определиться с этими первыми двумя аспектами стратегии, лидеру племени следует начать обсуждение вопросов, на чем стоит племя (ценности) и ради чего оно живет (благородная цель). Это не то время, когда руководитель должен уединиться с консультантом где-нибудь за городом для «обдумывания» дел, после чего можно поиграть в гольф. Это время для того, чтобы погрузиться в исследовательский процесс, как описано в главе 9, и вовлечь в него как можно большее число людей.

Как только племя распознает свои ценности и благородную цель, лидеру племени следует перейти к определению конкретных результатов.

Результаты — успех в настоящем

Как только ценности и благородная цель будут определены, для дальнейшей проработки стратегии племени придется провести беседы на три темы. Первая: «чего мы хотим», или каких результатов добиваемся. Вторая: «что у нас есть», или какие у нас имеются активы. Третья: «что мы будем делать», или какими будут наши действия. Нередко при разработке стратегии люди идут «иным путем» и проводят беседы сразу по двум, а то и по всем трем темам одновременно или одну из них не обсуждают вовсе. Лидеру племени необходимо провести дискуссии по трем темам раздельно.

Первоначально Explorati формулировала желаемый результат следующим образом: «создать игровую демоверсию, подтверждающую нашу концепцию, с использованием импровизационной обработки данных к июлю 2001 года». Результат простой, ясный и согласующийся с ценностями и благородной целью племени. Обратите внимание на то, что любые соображения насчет достижимости или недостижимости этого результата являются темой для другой дискуссии.

Результаты и цели: в чем разница

Результат отличается от цели, и эта разница очень важна. Лучшей тому иллюстрацией могут служить слова легкоатлета Карла Льюиса, который любил говорить, что, пока другие состязаются в беге, он бежит. Он рассказывал, что представляет свою победу еще до начала соревнования, а затем просто старается полноценно выполнить каждый из шагов своего победного забега. Это результат.

Цель же удалена в будущем, а потому для некоторых людей предусматривает провал в настоящем. «Когда мы добьемся цели, перестанем терпеть поражения» — так многие воспринимают процесс целеполагания.

Нередко компании добиваются полного поворота в делах, когда задаются целью разрешить острую стратегическую проблему, такую как надвигающееся банкротство. И через несколько месяцев снова погружаются в кризис. Дело в том, что в период кризиса люди мотивированы целью, но, как только «огонь» потушен, теряют драйв. Результаты от достижения целей, которые были поставлены таким образом, имеют тенденцию к убыванию. Дело в том, что люди с все меньшей охотой соглашаются проводить свою профессиональную жизнь в аврале, зубами и ногтями «выцарапывая» успех. Подобные неумышленные последствия целеполагания — частое явление в кризис-менеджменте, когда на смену периоду бурной деятельности, продиктованной приливом адреналина, приходит период разочарования или психологического выгорания. Такое целеполагание не приводит к устойчивому благоденствию и в долгосрочном плане наносит вред племени.

Результат же — это успех в настоящем, который со временем может перерасти в крупную победу. Разница между целью и результатом аналогична разнице между фразами: «Я надеюсь, мы справимся. Будет круто, когда мы это осуществим» (постановка цели) и «Мы уже добились успеха, и вот как он выглядит на этом этапе процесса» (успешное достижение результата в настоящем). Второй вариант в большей степени согласуется с четвертым уровнем. Первый — нередко совершенно непреднамеренно — создает культуру второго уровня: «Моя жизнь — дерьмо, потому что мы терпим поражение».

Сохранение результатов на четвертом уровне

На этапе определения результатов в процессе разработке стратегии, как правило, легче всего определить, на каком именно культурном уровне стоят люди на самом деле. Лидеру племени необходимо внимательно выполнения необходимо, чтобы ответственными были назначены сами «авторы». Подобная тактика является попыткой (возможно, не осознаваемой даже человеком, сделавшим предложение) разъединить племя.

Не надо остро реагировать на подобные «выходки» третьего уровня. Помните: люди на этом уровне часто не осознают в полной мере последствия своих действий. Скорее, нужно поискать рациональные зерна в сказанном ими. Любой комментарий что-то добавляет, но не все добавления одинаково полезны. Племя оценивает достоинства каждого «кандидата» в результаты: какие из них стоит принять, а какие — отвергнуть. В этот момент лидеру следует быть очень внимательным, чтобы уловить волю племени, а не вступать в спор с людьми по поводу их точки зрения.

Мы наблюдали подобную динамику несколько лет назад, когда работали с одной софтверной компанией среднего размера. В течение первого часа собрания, созванного для выработки стратегии, CEO доминировал, отстаивая свое мнение на повышенных тонах и высмеивая все чужие предложения (типичное для третьего уровня поведение), в результате чего племя разделилось на фракции. Затем он вышел, чтобы поговорить по телефону. После паузы вице-президент компании сказал: «Мы позволяем ему навязать нам стратегию, которая, как все понимаем, не сработает». Один из присутствующих согласился, затем еще один, и еще, и еще. В этот момент в племени начала формироваться культура четвертого уровня: мощная, но еще хрупкая. Когда CEO вернулся, в зале повисла тишина. Первый вице-президент, который говорил до этого, тяжело вздохнул и заявил: «Пора нам сказать правду», — после чего обобщил все, что было сказано в последние несколько минут. Надо отдать должное CEO, он улыбнулся и произнес: «Спасибо вам, что сказали мне правду... наконец-то... А то я уже начал было думать, что нанял кучку слабаков. Вот теперь я горжусь, что работаю здесь». Зал с облегчением разразился смехом. Вице-президент проявил себя как лидер племени и задал тон для прекрасной дискуссии на тему стратегии, а CEO, к его чести, погрузился в размышления, почему так получилось, что его поведение создало культуру второго уровня. Таким образом он совершил свой первый шаг к прозрению. Компания реализовала принятую тогда стратегию, и мы стали свидетелями резкого скачка производительности. Несколько лет спустя на вечеринке по случаю выхода CEO на пенсию люди все еще говорили о том дне, а также о том, какое мужество проявил вице-президент, выступив от имени всего племени. Сегодня он CEO компании. Это типичный путь лидера племени.

Но не нужно быть и особо «голосистым»! В XVIII веке делегаты Континентального конгресса⁷ говорили, что Джордж Вашингтон был самым тихим человеком в зале и лучшим из всех слушателем. Он ждал появления таких результатов, которые племя примет как свои, и убедился, что вся группа желает одного: независимости от Великобритании. Став защитником воли племени (хотя эта воля и не была четко сформулирована), он превратился в его лидера.

В нашем исследовании мы многократно становились свидетелями того, как некоторые идеи вдохновляют племя и дискуссия возобновляется снова и снова. Это означает, что потенциальные результаты согласуются с базовыми ценностями и благородной целью людей. Для племени сотрудников строительного подразделения одной компании таким результатом стало возведение помещений для научно-исследовательской работы, достаточно «гибких», чтобы их можно было вмиг реконфигурировать. И хотя группа строителей была далека от тех, кто заседает в совете директоров, она нашла свой путь к реализации благородной цели Amgen: «обновлять жизнь».

Как только племя вдохновится одним или несколькими потенциальными результатами, пора переходить к следующему этапу разработки стратегии.

Активы: потенциал для непрерывного величия

После выявления ценностей и выбора предварительных результатов племя должно определить свои активы. Для этого необходимо провести дискуссию на тему «Что у нас есть?». Активом является все, чем члены племени располагают в настоящий момент: технологии, оборудование, земли, взаимоотношения, добрая воля, бренд, известность, репутация, культура и драйв. Классической ошибкой является понимание активов лишь как материальных ценностей и игнорирование такого неосязаемого капитала, как образование людей, их увлеченность и страсть, а также межличностные связи. В ходе этой дискуссии племени необходимо проанализировать себя и определить, что у него имеется в данный момент: не то, что было, или что будет, или что хотелось бы иметь, а что есть. При этом необходимо выявить все активы, которые могут пригодиться для достижения результатов.

У Explorati имелось несколько активов, ради которых можно было пойти на все. В их число входили самые талантливые разработчики игр. Собрание, на котором Рей проводил дискуссию по активам, получилось удивительно оптимистичным. Люди в зале стали перечислять один актив за другим, причем так быстро, что их еле успевали записывать. Столь же быстро разговор перекинулся на тему «У нас недостаточно денег». Этой теме нет места в рамках дискуссии об активах. Стоит ли напоминать, что лидеру необходимо поддерживать концентрацию членов племени на единственном вопросе, ради которого проводится собрание: «Что у нас есть?»

Существует два типа активов, и лидеру нужно удостовериться, что племя учитывает и те и другие. Первый — это базовые активы, которые мы определяем как «настолько важные для племени активы, что люди могут их не замечать». Американские солдаты в Войне за независимость научились методам ведения партизанской войны от индейцев, и этот актив помог им выиграть самые важные битвы. Однако поначалу эти методы считались «неджентльменскими». Вот похожий пример из нашей современности: длительное время племена из компании Apple благоговейную поддержку своих самых преданных пользователей, их постоянные письма и звонки считали чем-то почти оскорбительным. Только тогда, когда компания стала принимать во внимание эту поддержку, она смогла резко поднять свою рентабельность и сделать из своих рьяных почитателей сеть, которая распространила молву об iPod. Верные сторонники — базовый актив племени Apple. Кэти Калсидайз, бывший главный операционный директор Apple Retail, рассказала нам такую историю: «В ожидании открытия одного из наших магазинов толпа заполонила весь близлежащий квартал и повторяла как мантру: “Apple, Apple, Apple”. Именно в тот момент я безоговорочно поверила в Apple».

Одним из крупнейших не используемых в большинстве компаний активов является тот ресурс, который содержится в контактах абсолютно каждого человека. Некоторым сотрудникам Explorati не нравилось работать в виртуальной компании, но на самом деле такая организация труда дает людям возможность становиться частью большего количества племен, чем если бы они трудились в традиционных условиях — в одном здании. Формирующаяся таким образом разветвленная сеть увеличивает доступные компании ресурсы. Однако они окажутся в ее полном распоряжении только в том случае, если членам племени будут близки ее ценности, благородная цель и стратегия (как было в Explorati на заре создания фирмы). Особую актуальность это положение приобретает сегодня, когда членами виртуальных племен становятся миллионы служащих.

Мы предлагаем лидерам племен поставить вопрос: «Что мы умеем делать лучше других?» Этот вопрос часто позволяет раскрыть базовые активы.

Второй тип активов, который почти всегда игнорируют, хотя он имеет решающее значение для успеха стратегии, — это «точки соприкосновения». Разглядеть их можно, попытавшись ответить на вопрос: «Какими мы кажемся тем, с кем собираемся вести дела?» Если племя и его «аудитория» видят одно и то же, то точки соприкосновения налицо. Особенно важно найти точки соприкосновения (или обнаружить их отсутствие) с клиентами, продавцами и более крупными организациями. Если же такие точки отсутствуют, племени необходимо учесть эту ситуацию в своей работе, причем срочно.

В данной области у Explorati имелись определенные сложности. Многие рекламодатели считали их чудаками, увлекающимися играми. При этом сами сотрудники компании пытались вывести онлайн-игры в массы, что удаляло их от заядлых геймеров. Оглядываясь назад, Рей признает, что пытался сделать слишком многое со слишком маленьким бюджетом. «Нельзя продвигать новую идею для негеймеров и одновременно пытаться подписать контракт на выпуск игры с издателем игр». Если бы племя сфокусировалось на определении точек соприкосновения, оно вскоре диагностировало бы проблему. А поскольку Explorati могла потенциально рассчитывать на более широкую клиентскую базу, то у нее в «запасе» оставалось бы больше вариантов действия, когда первичный контракт был отвергнут.

Понять, как работают точки соприкосновения, легче, если посмотреть на несколько организаций в целом. Так, например, Microsoft воспринимала себя как компанию, которая высвобождает человеческий потенциал посредством технологий. В то же самое время многие корпоративные клиенты, разработчики и потребители были обеспокоены ее, как они считали, хищническим поведением. Это расхождение в представлениях продолжало усугубляться до тех пор, пока компанию не начали открыто обвинять в жадности, нечестности и стремлении монополизировать рынок. Другой пример: в некоторых среднезажиточных районах Америки универсамы Wal-Mart столкнулись с бойкотом, потому что общественность считала, что компания разрушает экономику мелких местных производителей. В то же время сам ретейлер был убежден, что дает пользователям преимущество в цене и выборе. Отсутствие точек соприкосновения приводит корпоративные племена к предсказуемым результатам: рынок начинает их игнорировать, потом бойкотировать, затем появляются проблемы с законодательством и, наконец, судебные иски.

Для того чтобы понять, как обстоят дела с точками соприкосновения у вашего племени, поинтересуйтесь у внешних заинтересованных лиц (особенно у клиентов и руководителей других фирм), как они видят ситуацию. Один из самых известных стратегических просчетов в истории бизнеса возник именно из-за отсутствия точек соприкосновения между племенем и его родительской компанией. Речь идет о Xerox PARC⁸, которая разработала революционный для того времени графический интерфейс, использующий мышь и десктоп. Сегодня это изобретение можно увидеть в каждом компьютере, работающем под Windows, как и в каждом Mac. Члены молодого племени исследовательского подразделения компании воспринимали себя как людей, творящих технологии будущего, а лидеры корпорации смотрели на них как на отбившихся от рук «ботанов», которые только зря деньги проедают. Xerox проигнорировала работу своего собственного племени, а потому его члены распахнули двери всем, кто заинтересуется их изобретением. Один молодой предприниматель из Кремниевой долины понял, насколько ценна их технология, и сразу же созвал членов своего племени. Этим человеком был Стив Джобс, а племя, которое он привел посмотреть на удивительную разработку, представляло собой научно-исследовательское подразделение компании Apple. Джобс получил прорывные технологии десятилетия в обмен на несколько акций своей компании.

Подводя итог, отметим, что дискуссия на тему активов должна учитывать все, чем племя располагает, в том числе базовые активы, а также наличие или отсутствие точек соприкосновения с внешними заинтересованными лицами. Племени необходимо брать в расчет также свой культурный уровень и приверженность своих членов основополагающим ценностям, поскольку они и являются тем активом, который будет поддерживать стремление к исключительным достижениям на протяжении длительного времени.

Тестовый вопрос № 1. Хватит ли активов для достижения результатов?

Прежде чем заняться реализацией стратегии, племя должно ответить «да» на три важнейших вопроса. До тех пор пока это не произойдет, стратегия останется незавершенной. У племени не будет достаточно весомых оснований считать, что она сработает, и, что не менее важно, людям не хватит уверенности, необходимой для ее успешной реализации.

Первый вопрос касается того, достаточно ли у племени ресурсов для достижения намеченных результатов. Нет ничего плохого в ответе «нет» (если, конечно, племя затем займется решением проблемы). На первом этапе обсуждения корпоративной стратегии ответ «нет», как правило, звучит чаще, чем «да». То же самое происходит и в армии: когда начинается война, ответ почти всегда «нет». После событий в Перл-Харборе у Соединенных Штатов не было достаточно активов в Тихом океане. Их не было и на Среднем Востоке для реализации стратегии по вторжению в Афганистан после атак 11 сентября.

В случае с Explorati: у племени не было ни технологии, ни денег, ни точек соприкосновения с большинством рекламодателей и издателей игр. Могла ли компания как-то все же справиться?

Могла, если бы все пошло, как было задумано, — убежден Рей. Он описывает, как у них почти что получилось, в том числе они вошли в самый что ни на есть шорт-лист для игры «Властелин колец». Проблема в том, что дела почти никогда не идут так, как задумано, особенно у начинаний, не имеющих достаточных ресурсов, будь то военные операции, политические предвыборные кампании или бизнесстартапы. История, конечно, помнит случаи, когда изобретатели, не располагающие достаточными ресурсами, все же решались следовать своей мечте и в конечном счете добивались успеха. Но в той же истории полно примеров неудачных попыток (и их гораздо больше!), а также разумных объяснений, почему эти попытки провалились: из-за спада в экономике, изменения вкусов потребителей или появления конкурента, который «свалился» из ниоткуда.

Наша модель охватывает 10 тысяч лет мудрости, которая твердит: неумно двигаться вперед так, как будто все пойдет по плану. Как говорил фельдмаршал Хельмут фон Мольтке: «Ни один план битвы не выдерживает проверку встречей с врагом». Если не учесть всего, что способно сорвать реализацию стратегии, и не устранить проблемы, возможный провал весьма вероятен.

Если ответ на первый тестовый вопрос — «нет», то собрание должно перейти к обсуждению другой темы: «Как мы можем пополнить свои активы?» Этот новый вопрос займет место желанных конечных результатов и станет промежуточным результатом. На этом этапе новый промежуточный результат будет предполагать накопление соответствующих активов или нахождение точек соприкосновения — и так до тех пор, пока ответ на первый тестовый вопрос не сменится на «да». Когда это произойдет, стратегия вернется к первоначально задуманным результатам. На рис. 2 представлена схема промежуточной стратегии.

Независимо от того, какой получен ответ: «да» или «нет», племя должно двигаться к последнему из трех вопросов.

Рис. 2. промежуточная стратегия

Действия: стратегия в практической плоскости

Во время дискуссии, посвященной обсуждению действий племени, оно должно ответить на вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы добиться желанных результатов?»

Что делать племени, которое ответило «нет» на первый тестовый вопрос? Именно в такую ситуацию попали наши друзья из Explorati. Если это и ваш случай, составьте перечень действий, которые позволят вашему племени обзавестись необходимыми активами. Племя Рея, например, могло бы использовать наличные таланты, способные создавать «офигенные многопользовательские игры», и сосредоточить их на разработке продуктов, которые было бы легче продать издателям игр. В этих играх использовался бы другой, не столь инновационный принцип действия, однако доход от них мог бы пойти на финансирование научных исследований и экспериментов до тех пор, пока компания не совершит свой технологический прорыв. Такое временное изменение стратегии могло бы помочь Explorati уцелеть и когда-нибудь прославиться как первооткрывателю принципа импровизационной обработки данных. А так компания просто осталась без средств к существованию.

Если ваше племя на первый вопрос ответило «да», следует перейти к обсуждению конкретных действий, которые позволят ему достичь желанных результатов. Их нужно расставить в порядке очередности реализации и предельно конкретизировать. Один из наших клиентов, например, разработал IT-стратегию, которая должна была привести к созданию веб-ориентированной управленческой информационной системы, работающей в режиме реального времени. Для достижения такого конечного результата требовалось осуществить следующие действия: 1) определить три лучшие подобные системы, независимо от отрасли их применения, до 1 июня; 2) завершить оценку потребностей всех подразделений фирмы к 1 ноября и представить их высшему руководству к 1 декабря; 3) закончить разработку тактического плана реализации и финансирования этой инициативы, в том числе найма/ передислокации талантливых специалистов, до 15 декабря.

Процесс составления перечня действий только на первый взгляд кажется простым: велика вероятность допущения двух классических ошибок. Первая — перечислить то, что люди уже делают, вместо того чтобы сфокусироваться на действиях, выполнение которых приведет к достижению результатов. Поэтому обсуждать следует прежде всего то, что позволит членам племени добиться успеха.

Вторая ошибка — принять, что все пойдет, как задумано. Не получится. Чтобы стратегия сработала на практике, она должна включать в себя как минимум два возможных пути достижения каждого из важных результатов. Если обе модели действия окажутся недостаточно эффективными, может быть полезным пойти по обоим путям одновременно и посмотреть, какой из них приведет к результату первым. В условиях войны этот подход не раз приводил племена к победе. Во время Второй мировой войны, например, американские планы военных действий в Тихом океане предусматривали также и возможность проигрыша тех или иных сражений.

Хорошо продуманные действия позволяют быстро проходить определенный путь. Когда все ненужное отложено в сторону, люди способны добиваться прогресса в удивительно короткий срок, даже если поначалу результаты казались исключительно труднодостижимыми.

Когда племя начнет осуществлять предусмотренные действия на практике, в его среде выявятся отдельные лидеры. Ситуация напоминает ту, что возникала в древности вокруг бивачного костра или в пещере, служившей укрытием от непогоды. Во благо племени лидер заявлял, например, что его семья, подмножество этого племени, начнет возделывать землю, а другой вызывался повести свою группу на охоту за дичью. Сегодня один член племени может объявить, что займется финансовыми моделями, а другой — что подготовит слайды для презентации проекта перед СЕО. Содержание разговоров может различаться, однако процесс выявления героев племени остается одним и тем же всегда.

Тестовый вопрос № 2. Хватит ли активов для обеспечения действий?

Чаще всего ответ на этот второй вопрос будет «да». Если племя ответило «нет», то у него есть на выбор два варианта. Первый: заняться поиском дополнительных активов. Для этого стоит задаться вопросом: «Какие еще есть активы, которые мы не учли?» Второй: изменить запланированные действия так, чтобы их можно было осуществить меньшими активами (ускоренными темпами, не за такие большие деньги, уменьшенным составом работников). Уместно задать себе вопрос: «Можно ли сделать это быстрее и дешевле?» Если племя ответит «да», можно переходить к последнему тестовому вопросу.

Тестовый вопрос № 3. Приведут ли такие действия к достижению результатов?

Теперь племени необходимо критически оценить свои планируемые действия. Дадут ли они желанный эффект?

В случае с Explorati (а возможно, и в вашем), если у племени есть промежуточная стратегия, этот вопрос прозвучит иначе: «Позволят ли эти действия обзавестись недостающими активами (добиться промежуточного результата)?» Рей мог бы сформулировать тестовый вопрос так: «Позволят ли нам действия по созданию “офигенных многопользовательских игр” без применения принципа импровизационной обработки данных получить достаточно денег, чтобы профинансировать усилия по разработке этой новой технологии?»

При обсуждении третьего тестового вопроса существует одна опасность, проистекающая из того, что одно и то же племя разрабатывало план действий, а теперь должно его еще и оценивать. В ходе проведения трех «стратегических» дискуссий людей нередко охватывает эйфория: «Мы можем все!» Приподнятое настроение способно помешать им окинуть все трезвым взглядом.

Для того чтобы избежать этой опасности, лидер должен попросить каждого члена племени ответить на этот тестовый вопрос так, как если бы он был присяжным заседателем. Только в этом «деле» не может быть «воздержавшихся», и если кто-то сомневается, что действия приведут к искомому результату, то он должен объяснить, почему именно. Очень важно, чтобы несогласные имели возможность свободно выражать свой скептицизм, поэтому не требуйте от них, чтобы они предлагали свои решения. Иначе люди сочтут, что безопаснее согласиться с остальными. После того как все выскажут свои мысли, необходимо взвесить озвученные возражения и соображения. Велика опасность, что племя начнет нападать на тех, кто оказался «против». Допустить это — значит совершить столь же большую ошибку, как если не задавать этот вопрос вовсе. Лидер племени должен убедиться, что возражение услышано и учтено. Он может попросить другого человека повторять его своими словами до тех пор, пока «автор» не скажет, что его возражение, соображение или точка зрения поняты правильно и в полной мере. Только теперь племя может перейти к обсуждению темы, что делать (и делать ли вообще что-либо) в таком случае.

Если ответ на этот третий вопрос будет «нет», то необходимо поинтересоваться у племени, какие другие действия позволят добиться результата. Порой бывает достаточно провести мозговой штурм и сформулировать еще несколько шагов, после чего ответ станет «да». На этом этапе племя разберется с промежуточным результатом. Теперь, когда беспокойства сняты, внимание племени может быть снова направлено на конечный результат, и оно должно заняться созданием нового перечня действий, осуществление которых с новым набором активов позволит добиться этого результата.

Подобную ситуацию мы наблюдали в 2001 году в одном стартапе в области высоких технологий. В качестве промежуточного результата компания определила поднятие капитала, но у нее не было патента на главную идею, а отсутствие такого актива беспокоило потенциальных инвесторов. Надо отдать должное руководителям компании: они перестали просить деньги и сконцентрировали свои усилия на получении патента, что требовало большой стойкости духа, так как эта процедура поедала и без того тощие запасы. А когда их старания увенчались успехом, они вернулись к своему первоначальному плану и смогли собрать необходимые средства гораздо быстрее и легче. Вместо того чтобы отрицать наличие проблемы, они разрешили ее с помощью промежуточной стратегии.

Третий тестовый вопрос защищает от ненужных действий. В числе изучаемых нами компаний была одна небольшая биотехнологическая фирма, в которой трудилось одно-единственное племя. В качестве желаемого результата она выбрала прохождение линейки ее препаратов через третью фазу клинических испытаний к определенной дате. Для этого она планировала предпринять действия, в число которых входило привлечение на работу ряда экспертов, возведение новых зданий и развитие функциональных возможностей IT-системы. Маленькая нищая исследовательская группа могла бы рано или поздно довести препараты до третьей фазы клинических испытаний, но только не благодаря запланированным действиям. Эти действия не были связаны с желанным результатом, а потому являлись неуместными. Некоторое время компания балансировала на грани краха и в конечном счете объявила себя банкротом.

Этот тестовый вопрос заставляет племя отсеивать варианты и выбирать только те действия, которые приведут к достижению желанных результатов.

Подготовка к реализации стратегии

Перед Explorati стояли две стратегические проблемы: часть племени находилась на втором уровне и у компании (как у большинства стартапов) не хватало ресурсов. В соответствии с принципами, изложенным в этой книге, следовало бы сразу же сформировать промежуточную стратегию и одновременно заняться развитием племени.

Оглядываясь назад, Рей отмечает, что он нанял лучших специалистов с самыми правильными резюме. Все они соглашались с его ви дением конечной цели, но между ними не было единства по поводу путей ее достижения. Он признается, что если бы можно было все переиграть, то он бы нанял людей, которые одобряют стратегию целиком, и относился бы более внимательно к опасениям членов племени. Вот это уже мышление четвертого уровня.

В следующий раз, мы думаем, у него все получится.

Каскадное включение стратегий

Принцип формирования стратегии, описанный в данной главе, действует на всех уровнях, которые мы изучали, как на уровне корпорации в целом, так и на уровне индивидуальных планов людей. Однако остался один вопрос, который следует обсудить: «Как все эти стратегии работают вместе?»

История племен раскрывает нам процесс реализации скоординированных стратегий, связанных в сеть таким образом, что действия на более высоком уровне оборачиваются результатами для следующего, более низкого уровня. В армии действия генерала становятся результатами для полковников, а их действия, в свою очередь, — результатами для капитанов и т. д. Стратегия руководства Amgen предусматривала такой шаг, как привлечение на работу и продвижение людей, разделяющих все восемь ценностей компании, и это действие становилось результатом для службы персонала.

В отличие от корпораций 1950-х годов, в племенах стратегии выстраиваются «каскадом» снизу вверх. Часто люди, которые напрямую общаются с клиентами (и стоят на нижней ступени организационной иерархии), оказываются в наиболее выгодном положении для выдвижения стратегий высшего ранга. В контексте культуры четвертого уровня каждый человек, каждая группа и каждое подразделение имеют свои собственные стратегии, и все они взаимоувязаны. Данное свойство стратегий — то, что они связаны в сеть и взаимозависимы, — становится базой для партнерства. Это не означает, что стратегии «верхов» зависят от стратегий «низов». Просто они все нуждаются друг в друге. Без культуры взаимной подотчетности (являющейся частью культуры четвертого уровня) система будет работать не столь эффективно.

Исполнение обета «мы крутые»

Больница Griffin прошла все эти шаги отнюдь не так последовательно, как мы это описали, и тем не менее ее история может служить примером дисциплинированности при разработке стратегии племени. Как вспоминает ее вице-президент Билл Поуанда: «В любой компании прибыль — это цены, умноженные на объем, минус издержки. И не имеет значения, что вы продаете, майонез или автомобили. В больнице цены и издержки фиксированы [системой здравоохранения], а потому единственное, что находится у нас под контролем, — это объем. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что объем является функцией удовлетворенности пациентов, а это означало, что мы должны стать пациентоориентированным заведением [желаемый результат]. Мы осмотрелись и осознали, что не знаем, как это сделать [недостающий актив]. Поэтому стали искать, кто бы научил нас, и нашли Planetree [промежуточный результат]. Сотрудники этой компании дали нам ответы на часть вопросов, но нам предстояло еще многое сделать [действия]». Всего в нескольких предложениях Поуанда описал, как племя собралось и разработало собственную стратегию, а поскольку это была стратегия племени, люди вкладывались в ее реализацию по полной. Так, благодаря стратегии, с одной стороны, и подготовке к ней — с другой, культура племени поднялась до четвертого уровня.

История Griffin может также показать пример того, как следует уважать различия между «языками», на которых обсуждаются результаты, активы и действия. Лидеру племени необходимо позаботиться, чтобы тон одной дискуссии не переносился на следующую. Разговор о результатах неразрывно связан с обсуждением способов их измерения. Разговор об активах — с составлением длинных и точных списков всего, на что племя может рассчитывать для реализации стратегии. Разговор о действиях во многом похож на составление перечня дел. Многие племена, за которыми мы наблюдали, например, после краткого обучения описанному методу проводили столь оживленную дискуссию на тему активов, так быстро и бойко озвучивали новые идеи, что их еле успевали записывать. Подобная открытая манера общения, однако, плохо подходит для обсуждения действий, где требуется точность.

Как только племя выработает стратегию, основанную на ценностях и благородной цели, определится с желанными результатами, проведет смотр своих активов, наметит конкретные действия и убедится, отвечая на тестовые вопросы, что три основные части увязаны друг с другом, его почти наверняка охватит вполне осязаемое волнение. Если племя находилось на грани третьего и четвертого уровней, то этот процесс, как правило, выталкивает его наверх, в область «мы крутые». Люди начнут активно налаживать связи (через триады) и обходить тех сотрудников, которые отказываются подняться выше третьего уровня.

Теперь все члены племени знают, как можно добиться успеха и что должен делать каждый, чтобы племя работало эффективно. В этом и кроется потенциал стратегии племени.

Основные положения этой главы

• Процесс разработки стратегии племени не что иное, как три отдельные, но взаимосвязанные дискуссии, проистекающие из базовых ценностей и благородной цели.
• Обсуждая результаты, задайте себе вопрос: «Чего мы хотим?»
• Обсуждая активы, спросите себя: «Что мы имеем?»
• Прежде чем перейти к обсуждению действий, попытайтесь ответить на первый тестовый вопрос: «Хватит ли активов для достижения результатов?» Если можете сказать «да», двигайтесь далее. Если ответ — «нет», разработайте промежуточную стратегию.
• Обсуждая действия, задайте себе вопрос: «Что мы будем делать?»
• Попробуйте ответить на второй тестовый вопрос: «Хватит ли активов для обеспечения действий?» Если «да», то ваша стратегия уже готова. Если же «нет», спланируйте дополнительные действия, убедившись, что учли все ваши наличные активы.
• Как только вы завершите подготовку стратегии, сфокусируйтесь исключительно на действиях. Возвращайтесь к обсуждению стратегии каждые 90 дней.

Точки воздействия на человека, стоящего на четвертом уровне

• Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения с окружающими основаны на базовых ценностях и общей заинтересованности текущими проектами.
• Поощряйте его формировать больше триад.
• Стимулируйте его использовать со своим племенем процесс разработки стратегии, описанный в главе 11. В частности, поощряйте проводить с командой собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей, своего отношения к благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить группу, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче, подталкивайте к выполнению проектов, которые требуют все больше развивать свои способности и добиваться все более высоких результатов, работая в партнерстве с другими людьми.
• Когда человек стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно будет судить по тому, что он начнет использовать выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду воспользоваться ситуацией на рынке, чтобы войти в историю бизнеса.
• Если текущие рыночные условия этому не способствуют, сами сконструируйте подходящую возможность.
• Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.
• Когда члены команды столкнутся с трудностями, посоветуйте им обратиться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты — нет)».
• Регулярно занимайтесь с командой «сменой масла». Этот процесс предусматривает поиск ответов на вопросы: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.

Признаки успеха

• Человек начнет чаще использовать выражения типа «жизнь прекрасна» и реже «мы крутые (а они — нет)».
• Он сам станет искать более сложные проекты, и сеть его контактов будет включать в себя удивительно непохожих друг на друга людей, большинство которых, однако, подобно ему самому, успели освоиться на третьем уровне и уже покинули его.
• Он начнет принимать решения о том, на что потратить свое время, исходя из базовых ценностей и благородной цели племени.
• Он будет казаться воплощением стратегии племени и особенно его ценностей.

¹ Неигровой персонаж — персонаж в ролевых играх, которым управляет не игрок, а компьютер. Прим. перев.

² Сторителлинг (англ. storytelling, «рассказывание историй») — способ передачи информации и нахождения смыслов через рассказывание историй. Прим. ред.

³ Название компьютерной игры. Прим. ред.

⁴ Дотком — обобщенное название интернет-компаний, впечатляющий рост стоимости которых сменился катастрофическим спадом в полтора раза за один день (10 марта 2000 года), который привел к потерям инвестиций большого числа инвесторов в США. Прим. науч. ред.

⁵ Книга К. Клаузевица «О войне» выходила на русском языке, например в «Эксмо» в 2013 году. Прим. перев.

⁶ На русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышли книги П. Друкера: «Практика менеджмента» (2015), «Пять ключевых вопросов Друкера» (2014), «Менеджмент. Вызовы ХХ1 века» (2012) и «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру» (2012). Прим. перев.

⁷ Континентальный конгресс (Continental Congress) — съезды делегатов 13 колоний, которые стали руководящим органом Соединенных Штатов на период Американской революции. Прим. ред.

⁸ Xerox PARC (Xerox Palo Alto Research Center) — научно-исследовательский центр, основанный в 1970 году с целью осуществления инновационных разработок, которые позволили бы компании и впредь оставаться лидером на рынке офисных технологий. В число его разработок за первое десятилетие существования, помимо изобретения мыши и графического интерфейса, воплощенного в компьютере Xerox Alto, предшественнике Apple Macintosh, входят лазерный принтер, концепция ноутбука, Ethernet, первый текстовый редактор на принципе WYSIWIG («что вижу, то и получаю») и др. Прим. перев.

Версия для печати