Библиотека управления

Организация как «надежная база» для своих сотрудников: уделяем внимание и взаимоотношениям, и результатам

Джордж Колризер, Дункан Кьюмби и Сьюзан Голсуорси Глава из книги «Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"
Компания сильнее, когда ее объединяет любовь, а не страх.
Хэрб Келлехер (р. 1931), сооснователь, почетный председатель совета директоров и бывший глава компании Southwest Airlines

Руководитель Investec Asset Management Хендрик Дютуа знал: несмотря на то, что его компания добилась огромных достижений в первые 15 лет существования, ей требовалось дальнейшее развитие, чтобы добиться стабильного успеха в глобальных масштабах. В компании придавали большое значение стабильным и выраженным результатам инвестиционной деятельности от имени клиентов. Несмотря на то что эта деятельность была, бесспорно, успешной, руководство понимало, что способности развиты недостаточно широко. Предпринимались попытки удержать молодые таланты, которые все чаще выражали недовольство чрезмерно напряженной и недостаточно располагающей атмосферой, царившей в компании. Недаром прежние лидеры с гордостью называли Investec Asset Management «львиным логовом», то есть с точки зрения лидерства по методу надежной базы компания играла ради доминирования. Она добивалась стабильных результатов, принося в жертву отношения и эмоциональные связи. Несмотря на то что этот подход какое-то время был эффективным, Хендрик знал, что в долгосрочной перспективе компании понадобится более мощный приток способных сотрудников.

Когда Дункана пригласили в качестве консультанта по этой проблеме, он выдвинул идею результатов и взаимоотношений1, чтобы однозначно оценить оба аспекта лидерства по методу надежной базы. Собираясь глубоко внедрить в организацию представления о лидерстве по методу надежной базы, Хендрик вложил средства во всеобъемлющую программу подготовки руководства, доступную руководителям всех подразделений. Хендрик говорит: «Забавно то, что раньше я очень скептически относился к подобным инициативам, особенно к подготовке руководства. Мне больше нравится идея, согласно которой лучшие сотрудники естественным образом пробьются наверх и преуспеют благодаря их решимости и результатам. Но со временем я осознал, что нам никогда не достичь своего истинного потенциала в роли глобальной организации, если мы не будем применять систематический подход к обучению руководящих сотрудников». На занятиях была представлена концепция лидерства по методу надежной базы, подчеркивалась значимость понимания потери, разделения, печали, а также развития навыков ведения диалога. Дункан пользовался своей метафорой «львиное логово», напоминая слушателям, что даже львы заботятся о своих детенышах. Таким образом компания сохранила излюбленный «результативный» подход и метафору, но дополнила их аспектом связей и отношений.

После проведения тренинга компания Investec Asset Management включила процесс построения и поддержания взаимоотношений в ежегодный отчет о результатах. Сотрудникам, у которых были проблемы с отношениями, давались четкие рекомендации, им объяснили, что ждет их в будущем. Компания также предусмотрела финансовые вознаграждения. Посредством этих и других мер в компании была создана более прочная культура с подчеркнутой ценностью взаимоотношений, а также системы, обеспечивающие необходимое развитие, и структуры поддержки для более успешного подхода к обучению сотрудников.

Идея о превращении в надежную базу зародилась на самом верху благодаря Хендрику, который олицетворяет лидерство по методу надежной базы. Ему удается поразительным образом сочетать элементы поддержки и стимуляции. Он требователен, неутомим, вечно стремится к большему и побуждает стремиться своих последователей. Кроме того, он привносит гуманизм в свое лидерство, последовательно демонстрирует заботу о благополучии всех сотрудников. Хендрик — образец лидера, вызывающего доверие и призывающего идти на риск.

В настоящее время ощущение семьи и заботы в компании кажется почти осязаемым, как и впечатление высокой результативности и достижений. Эта культура по-прежнему побуждает сотрудников стремиться к большему и действовать лучше, и в ответ они пользуются всесторонней поддержкой. Вовлеченность постоянно на высоком уровне.

В 2011 году Investec Asset Management отпраздновала двадцать лет успешных действий в индустрии глобального управления финансовыми активами, конкуренция в которой чрезвычайно высока. Компания была удостоена звания лучшей среди европейских, управляющих активами, а Хендрик признан лучшим европейским руководителем года в инвестиционной сфере2.

В компании Investec Asset Management программа, которая началась с обучения сотрудников, завершилась укреплением самой культуры организации. Можно даже утверждать, что сама компания стала надежной базой не только для ее сотрудников, но и для клиентов.

Что мы подразумеваем, говоря, что организация становится надежной базой? Помните, что надежными базами могут быть не только люди, но и другие сущности, если они создают ощущение защищенности и комфорта, а также предлагают источник энергии и вдохновения, чтобы исследовать, рисковать, дерзать. Когда такая компания, как Investec Asset Management, обеспечивает сочетание безопасности и труднодостижимых задач, она превращается в надежную базу для любого сотрудника или акционера, который ощущает на себе эти блага.

В конечном счете вы действуете наиболее успешно в роли лидера — надежной базы, когда оказываете влияние не только на горстку отдельно взятых людей, но и на культуру своей организации в целом. Когда все «детали головоломки» в вашей организации — концепция, миссия, ценности, стратегия, а также структурные элементы вроде политики, процедур, системы кадров — объединены и нацелены на обеспечение безопасности и решение трудных задач, организация становится надежной базой. И конечно, собирают эту «головоломку» лидеры — надежные базы, раскладывая ее элементы по полочкам.

Превращение вашей организации в надежную базу приведет к изменению ее культуры. Скорее всего, вам по опыту известно, что внедрять изменения на уровне организации — непростая задача. Доказывая, что изменения даются нелегко и приводят к неудачам чаще, чем к успеху, исследователи зачастую указывают на тот факт, что до 90% слияний и поглощений не достигают своих целей3.

А если приступить к процессу преображения, применяя принципы лидерства по методу надежной базы? Для этого вам понадобится:

  • Помнить, что любые изменения предусматривают потерю, которую людям необходимо оплакать. Включите в свой план время и энергию, чтобы осуществить шаги, описанные в главе 4.
  • Сосредоточиться на знаниях, получаемых в процессе, а не только на конечной цели. Любое фиаско — это шанс чему-либо научиться. Правильное понимание неудачи позволит вам адекватно реагировать на нее и влиять на будущее.
  • Работать с тем, что можно изменить, вместо того чтобы беспокоиться о том, что изменить невозможно. Если вы не большой босс, начните с работы в своей сфере влияния.
  • Стремиться к улучшениям, а не к совершенству. Разрабатывая планы сражений, в которых вы обязаны победить, по рекомендации авторов Питера Киллинга и Тома Молтайна4, включите в перечень лидерство по методу надежной базы. Ставьте перед собой цель сделать организацию надежной базой столько раз, сколько понадобится.
  • Разбить большую задачу на небольшие шаги. Подходите к изменениям систематически, внедряйте их ежедневно, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех.

В качестве отправной точки мы рекомендуем обратиться к трудам эксперта в области системного мышления Питера Сенджа, основная работа которого касается самообучающихся организаций (см. ниже) и усиливает роль организации как надежной базы: «По сути дела, каждая организация — это продукт мышления и взаимодействия ее участников»5.

В принципе, если вы хотите превратить организацию в надежную базу, вам необходимо поработать над образом мышления ее сотрудников. В этом стремлении вы наверняка преуспеете, если сосредоточите свои усилия в следующих сферах:

  • Вдохновляйте лидеров, являющихся надежными базами, на всех уровнях.
  • Внедряйте принципы лидерства по методу надежной базы в кадровые процессы.
  • Проясняйте цели, концепции, миссии, другие «заявления, связанные с потенциальными достижениями».

Самообучающаяся организация

Журнал Harvard Business Review назвал опубликованную в 1990 году книгу Питера Сенджа «Пятая дисциплина» одной из самых значительных для всех времен книг по менеджменту. В ней Сендж популяризовал идею самообучающейся организации. Наши исследования указывают, что лидерство по методу надежной базы является прочным фундаментом для самообучения организации.

Сендж описывает самообучающиеся организации как места, где люди «неуклонно развивают свою способность добиваться результатов, которых они по-настоящему хотят, где способствуют новым и экспансивным образцам мышления, где предоставлена свобода общим стремлениям, где люди постоянно учатся видеть единое целое»5.

В рамках этого определения существуют пять дисциплин самообучающейся организации:

  1. Системное мышление: забота о целом и взаимозависимостях между частями этого целого.
  2. Личное мастерство: твердый настрой на личное обучение и развитие на протяжении всей жизни.
  3. Ментальные модели: привычка к размышлениям об индивидуальных и организационных убеждениях и психологических установках.
  4. Создание общей концепции: совместное представление образов возможного будущего.
  5. Обучение в команде: совместное обучение с нарастающей в геометрической прогрессии выгодой для отдельных лиц и организаций.

Расстановка Сенджем акцентов предусматривает выраженную способность идти на риск. Умение рисковать — это прежде всего дерзания, а необходимый для дерзаний фундамент — это доверие.

Наконец, концепция самообучающейся организации, по Сенджу, придает большое значение диалогу. Сендж утверждает, что хороший диалог реализует обучение, раскрывает потенциал отдельных лиц и команд, дает возможность находить креативные, значимые и уместные решения сложных задач.

Эти пять дисциплин и акцент на диалоге явно созвучны лидерству по методу надежной базы и его девяти характеристикам. Сосредоточившись на обучении, самосознании, личном развитии, связи, мысленном оке и эффективном диалоге, присущим лидерству по методу надежной базы, вы также внесете вклад в построение самообучающейся организации, способной вовлекать и вдохновлять людей на достижение значительных результатов.

Вдохновляющее лидерство

Неудивительно, что преображение организации начинается с того, что многие лидеры включают принципы надежной базы в свое мировоззрение. Если единственный лидер, на которого вы можете оказать влияние, — это вы сами, тогда начните с работы, предложенной в главах 7 и 8.

Согласно профессору IMD Гинке Тегель, успех организационной программы изменений напрямую связан с уровнем и охватом вовлеченности высшего руководства. Все мы, трое соавторов, многие годы участвовали в многочисленных инициативах по развитию лидерства как в школе бизнеса IMD, так и за ее пределами. Наш опыт соответствует результатам профессора Тегель. Мы убедились, что наиболее значительные организационные преобразования наблюдаются в тех случаях, когда высшее руководство лично участвует в процессе изменений и в особенности когда команда лидеров совершает этот процесс совместно. «Принять участие» не значит появиться, чтобы дать инициативе старт и выслушать отчет. Это означает, что лидеры непосредственно участвуют в тренингах, делятся своими историями и испытаниями, не боятся показаться уязвимыми и открытыми для перемен. К этому процессу они подходят с тех позиций, что и они должны измениться как отдельно взятые личности, они не рассматривают его как лидерскую программу «для других». Уровень успеха и приверженности инициативе со стороны лидеров оказывается выше, когда высшее руководство лично участвует в процессе описанным ранее образом. В этом случае и остальные с большей охотой берутся за дело и привносят инициативу в работу своих команд.

При внедрении лидерской программы IMD в Neste Oil руководитель Матти Ливонен настоял на своем участии во всей программе. Ему хотелось пройти ее так же, как и другие менеджеры. Хотя это решение далось ему нелегко, его приверженность показала, что Матти серьезно отнесся к необходимым изменениям и вряд ли попросил бы своих последователей о том, на что не согласился бы сам. Матти послужил наглядным примером лидерства для менеджеров и значительно укрепил уважение к себе.

Лидеры играют чрезвычайно важную роль как образцы для подражания. Их поступки передают сообщения повсюду в сфере их влияния. Возможно, вам случалось замечать, как люди подражают поведению и даже языку своих лидеров. Чем больше лидеров становятся надежными базами, тем больше людей вдохновляются, чтобы самим стать надежными базами, и тем вероятнее, что и организация в целом превратится в надежную базу.

Привлечение других лидеров

Участники программы обучения руководителей, вдохновленные концепцией надежной базы, зачастую сразу выражают желание привлечь внимание к ее принципам других сотрудников своей организации. Аналогично и у вас может возникнуть желание познакомить с этой книгой своих коллег. Один из лидеров, посещавших занятия по нашей программе высокорезультативного лидерства, с огромным успехом распространял этот материал в своей организации, представив его совету директоров.

Совет директоров SNV, голландского агентства по вопросам развития, организовал ряд семинаров по всему миру специально для команд, желающих изучить принципы лидерства по методу надежной базы.

При этом участники выполнили все упражнения, описанные в книге, в том числе с построением жизненной линии. Несомненно, совместная работа пошла на пользу отдельным лицам, повысила их самосознание и в то же время сплотила команды. Выслушав рассказы о жизненных линиях друг друга, участники научились больше ценить и понимать своих товарищей по команде как людей. Этот процесс позволил им вести более открытые и стимулирующие рабочие разговоры, а это, в свою очередь, привело к более глубокому чувству доверия и сопереживания.

Случай с SNV показывает, чего можно добиться и насколько полезными будут эти достижения, когда лидеры получают возможность поближе познакомиться с людьми, с которыми работают. Обратите внимание на то, что для этого понадобится организатор-координатор, а также достаточное количество времени, чтобы полностью подготовиться и отчитаться о проделанной работе. Если вы решили выдвинуть ту же идею в своей организации, постарайтесь профессионально управлять процессом и уделить ему достаточно времени.

Знакомство ваших коллег с лидерством по методу надежной базы

Руководители часто спрашивают, уместно ли распространение этого материала в их организациях и командах. Их беспокоит необходимость расспрашивать коллег о личных переживаниях и истории лидерства, что выглядит как вторжение в частную жизнь. Кроме того, они озабочены тем, что работа, необходимая, чтобы стать лидером — надежной базой, требует слишком личного и эмоционального (для рабочего места) подхода.

Это беспокойство оправдано, если вы будете выполнять предстоящую работу так, что люди почувствуют себя выставленными напоказ, уязвимыми, а также если информация, которой они поделились, будет обращена против них.

Следите за тем, чтобы не переступать черту, и придерживайтесь приведенных ниже правил:

  • Включитесь в процесс сами, выполняйте все упражнения вместе с группой.
  • Найдите организатора-координатора, чтобы самому быть участником, а не наставником группы.
  • Отведите достаточно времени на развитие доверия и понимания, начните работу, завершите ее после отчета.
  • Разработайте документ о конфиденциальности для группы.
  • Напомните всем о причинах и целях выполнения подобных упражнений. Направьте мысленное око слушателей на пользу и позитивный результат.
  • Всегда предоставляйте людям выбор в том, какими сведениями они готовы поделиться. Никогда не принуждайте людей к откровенности.

Руководство в тех случаях, когда привлечение других невозможно

А если добиться участия высшего руководства в работе невозможно? Вместо этого сосредоточьтесь на преображении своей команды или сферы влияния.

Поставьте перед собой цель сделать надежной базой всего один сегмент своей организации. Если вам кажется, что вы не в том положении, чтобы способствовать преображению организации, и не имеете достаточного влияния, и вы готовы сдаться, задайтесь вопросом: может быть, вы просто ищете предлоги, чтобы не брать на себя ответственность за то, что вы в состоянии изменить? Помните, что любую грандиозную задачу можно разбить на несколько небольших шагов.

Внедрение лидерства по методу надежной базы в кадровые процессы

Вторая сфера для исследования изменений вашей организации — это кадровые процессы. В каждый из них можно внедрить основные идеи лидерства по методу надежной базы. Важно рассматривать такое лидерство как набор поступков, которые можно выявить, преподать, освоить, пропагандировать, оценить и вознаградить. Если официальные процессы в вашей организации способствуют поступкам, не соответствующим лидерству по методу надежной базы, вы вряд ли преуспеете в ее преображении.

Должностные обязанности и подбор кадров

Вы можете найти способ внедрить элементы доверия и дерзания в чьи-либо должностные обязанности? К примеру, можете ли вы, вместо того чтобы сосредоточиться лишь на объективных элементах должности, включить в нее девять характеристик лидерства по методу надежной базы, или по крайней мере те из них, которые в наибольшей мере согласуются с вашей организацией? Задумайтесь также о вопросах для собеседования, которые позволят кандидату рассказать о своем опыте лидерства по методу надежной базы.

Вопросы, приведенные ниже, позволят претендентам даже на низшие должности рассказать, каким образом они поддерживают баланс взаимоотношений и результатов.

  • Вы можете описать мне какой-нибудь случай, когда вы побуждали человека выполнить то, что сам он считал невозможным?
  • Каким образом вы добиваетесь вовлеченности команды и вместе с тем стремитесь к достижению результата?
  • Какими методами вы пользуетесь, чтобы заучивать и запоминать имена людей?
  • Сколько времени каждый день (или каждую неделю) вы тратите на неформальные разговоры с коллегами?

Кроме того, не забудьте задать вопросы про их надежные базы:

  • Кто вдохновлял вас в жизни больше, чем остальные?
  • Вы можете рассказать мне об учителе или наставнике, который действительно побуждал вас выйти за рамки того, что вы полагали возможным?
  • Когда вы достигали большего, чем вы полагали возможным? Кто или что поддерживало вас в этом стремлении?

Помните: проводя собеседование, вы демонстрируете кандидатам культуру вашей организации. Если вы говорите только о процессах и результатах, то подаете сигнал, что люди не имеют значения. И наоборот, если после завершения вступительной части собеседования вы не бросаете кандидату вызов, задавая непростые вопросы, вам вряд ли удастся продемонстрировать высокие ожидания своей организации.

Модели компетенции

Модели компетенции приобретают все большую популярность в организациях, так как служат стандартом для оценки сотрудников в сравнении с эталонами результативности. Они наглядно демонстрируют составляющие высокой результативности. Хотя мы разрабатывали характеристики лидерства по методу надежной базы не для того, чтобы они служили моделью компетенции, они дают основу для развития конкретных компетенций, ожидаемых в вашей организации. Если в вашей организации уже есть списки компетенций, сравните их с девятью характеристиками. Посмотрите, есть ли в имеющемся подходе явные пробелы или несоответствия.

Личные цели

Как и в случае с описаниями должностных обязанностей, нас удивляет, как часто личные цели игнорируют аспект доверия в лидерстве. Зачастую цели четко определены в том, что касается цифр и задач, но туманны в относительных аспектах результативности. Иногда мы встречаем расплывчатые формулировки вроде «улучшить общение с ключевыми партнерами». Вы сможете эффективнее внедрять лидерство по методу надежной базы, если сформулируете цели, четче сосредоточенные на доверии и дерзаниях. Примеры см. в табл. 1.

Табл. 1. Личные цели, связанные с доверием и дерзаниями

Цели и доверие Цели и дерзание
Постоянно стремиться понять основополагающие причины поступков членов команды Стремиться понять надежды и устремления членов команды
Стремиться понять внутреннюю мотивацию членов команды Находить для членов команды конкретные возможности пойти на риск, чтобы реализовать их стремления
Обеспечить конкретную поддержку и придавать уверенность, когда члены команды сталкиваются с трудными периодами в профессиональной или личной сфере Систематически побуждать членов команды повышать свою результативность, превосходя ожидания
Следить за тем, чтобы члены команды обладали необходимой подготовкой и развитыми навыками для выполнения задач Систематически помогать членам команды фокусировать внимание на их основополагающих сильных сторонах и возможностях
Предоставлять возможность профессионального обучения членам команды, перед которыми стоит новая и сложная задача Обеспечивать стимулирующий и прямой отклик о результативности членов команды
Демонстрировать умение отходить от негативной ситуации и давать членам команды возможность по-настоящему начать все заново Разрешить членам команды искать свои решения проблем, даже если их подход внушает тревогу и стресс
Систематически демонстрировать осознание человеческих аспектов изменений и благодарность за них Демонстрировать умение уверенно говорить «нет» членам команды, когда это требуется, уметь объяснять причины такого решения
Обеспечивать коммуникацию и циклы обратной связи с членами команды, чтобы способствовать ясности и ответной реакции Демонстрировать готовность делегировать членам команды важные задачи

Аттестация

Описания должностных обязанностей, компетенции и цели, вместе взятые, составляют основу для аттестации. Если вы не рассматриваете элементы лидерства по методу надежной базы во время ежегодной аттестации, то упускаете критический аспект цикла усиления. Другими словами, у вас нет способа официально показать, что некто достиг цели, соответствует должностным обязанностям и демонстрирует компетенции. Когда мы признаем, что некто выполнил то, о чем его просили, этот человек с большей вероятностью продолжит и впредь совершенствовать свое поведение.

Лидеры — надежные базы, которые ставят сложные задачи, возлагают на людей ответственность за их решение или по крайней мере за попытку решения. Не возлагая на кого-либо ответственность, вы подаете неявный сигнал о том, что вам все равно или что вы на самом деле не считаете этого человека способным решить такую задачу. Аттестации — идеальный способ побудить людей систематически отчитываться о проделанной работе, демонстрирующий, что организация серьезно относится к целям и задачам, которые ставит перед сотрудниками.

Мы удивились, обнаружив, как часто процедуры формальной отчетности упускают из виду важные инициативы, связанные с переменами на организационном уровне. Компании тратят на эти инициативы огромные деньги и массу времени, а на аттестациях возвращаются к прошлогодним критериям успешности. Невозможно переоценить важность анализа процесса аттестации, позволяющего понять, поддерживает она или отвергает аспекты лидерства по методу надежной базы.

Внутренняя мотивация — основа высокой результативности, однако и вопросы компенсации имеют огромное значение для людей. Структура стимулирования многое меняет, чем бы вы ни пользовались — кнутом или пряником. Лидера — надежную базу можно оценивать по ожиданиям, связанным с формулой компенсации. В таких организациях, как Investec Asset Management, нашли способ измерять результативность лидерства по методу надежной базы посредством формального и беспристрастного процесса.

Обучение кадров

Поскольку системы обучения кадров дают возможность рассчитывать на результат и вкладывать средства в то, чтобы научить людей соответствовать ожиданиям, именно в этой сфере также следует внедрять принципы лидерства по методу надежной базы.

Распространенное убеждение: обучение кадров предназначено только для людей с высоким потенциалом

Неверно. Когда мы видим в людях потенциал и говорим им, что верим в них, они с большей вероятностью прилагают старания и добиваются более значительных результатов.

Обучение кадров строится на возможности увидеть потенциал отдельных лиц и улучшить их навыки и действия. Это означает развитие способностей каждого отдельно взятого человека и заботу о том, чему ему необходимо научиться, а также о том, что ему нравится делать. Лидер — надежная база убежден, что все сотрудники обладают высоким потенциалом. На основании исследований он понимает, что все человеческие существа наделены более значительным потенциалом, чем осознает кто-либо из нас. В вашей организации есть люди, в том числе, возможно, вы сами, которые лишь скользят по поверхности своих истинных возможностей, хотя на самом деле способны на большее.

Трансформация девяти характеристик в цели

Для того чтобы пойти еще дальше в процессе интегрирования лидерства по методу надежной базы в вашу организацию, задумайтесь, как поощрить изменения образа действий, устанавливая цели развития, подобные приведенным в таблице и основанные на наших девяти характеристиках.

Характеристика Примеры целей
Сохраняет спокойствие Систематически демонстрирует спокойствие в условиях стресса, пользуется эффективным стресс-менеджментом по отношению к себе и другим
Принимает и ценит в человеке его индивидуальность Показывает, что высоко ценит членов команды, даже когда в кратковременной перспективе результативность не соответствует ожиданиям
Видит потенциал Постоянно заботится о развитии членов команды, о подготовке их к новым ролям и обязанностям
Слушает, задает вопросы и участвует в диалоге Задает вопросы чаще, чем отдает распоряжения
Выдает яркие тезисы Точно, выразительно и обдуманно общается с членами команды
Сосредоточен на позитиве Сосредоточен на возможностях, шансах, преимуществах даже в напряженные моменты
Поощряет готовность к риску Обеспечивает членам команды конкретную возможность взять на себя новые задачи, выходящие за рамки уже имеющихся у них обязанностей
Стимулирует с помощью внутренней мотивации Мотивирует других людей учиться, развиваться, расти, реализовать потенциал
Всегда доступен Демонстрирует членам команды свою досягаемость, живо реагируя на их просьбы и оставаясь на связи

Мобилизуйте людей с помощью одной или двух перечисленных целей за раз. Не забывайте обеспечивать не только стимуляцию, но и поддержку.

Вершины своей результативности человек достигает не в одиночку. Высокорезультативные сотрудники состоят в отношениях, обеспечивающих им поддержку, будь то отношения с коучем, учителем, наставником, другом, боссом или другим человеком. Если ваша организация позаботится о развитии каждого, ей принесет пользу масса сотрудников, реализовавших по максимуму свой потенциал.

Изучая вопрос обучения сотрудников в вашей организации, задумайтесь над словами преподавателя организационного развития Хэрба Шепарда: «Мы рождаемся как жизнелюбивые сгустки энергии с великолепным набором потенциальных возможностей».

У вас есть шанс выявить этот «великолепный набор потенциальных возможностей» — это истинные таланты сотрудников вашей организации.

Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?

В ходе программы мы часто спрашиваем руководителей: «Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?» Нас радует, даже если руку поднимает всего один человек.

Потом мы рассказываем о Бенуа Лекомте, который переплыл Атлантику в память о своем покойном отце, чтобы собрать денег на исследования раковых заболеваний и сделать предложение своей девушке. За 74 дня он проплыл 5980 км. Подробнее об этом вы можете прочитать в интернете или в книге «Спасти заложника».

Рассказав о поразительном достижении Бенуа, мы снова задаем тот же вопрос, только на этот раз поясняем: «Мы не спрашиваем, хотите ли вы переплыть Атлантический океан, мы спрашиваем, смогли бы вы или нет». На этот раз руки поднимают многие.

Вы расширяете свое влияние, стремясь изменить отношение сотрудников к своим способностям. Если в вашей организации принято считать, что люди ограничены и достигли своего потолка, и вы, и другие руководители наверняка махнут на них рукой. То есть вы — а значит, и ваша компания в целом — не придерживаетесь принципов лидерства по методу надежной базы.

Если же ваша организация поддерживает вас и других руководителей в стремлении действовать и стать коучем, лидером — надежной базой, способным раскрыть потенциал своих последователей, вы:

  • Принимаете человека. Люди способны проявлять себя с лучшей стороны, когда им оказан радушный прием, когда их принимают и ценят, а не судят или оценивают исключительно негативным образом.
  • Видите потенциал. Зачастую личность не в состоянии разглядеть свой потенциал и осознать вклад, который она способна внести. Ваша задача в роли лидера — постоянно исследовать нераскрытый потенциал своих подчиненных. Если этого подхода придерживается достаточное количество руководителей, организация раскрывает поразительный общий потенциал своих кадров.
  • Обеспечиваете возможность рисковать. Вашей организации необходима возможность предоставлять людям шанс получить свои 10 тысяч часов практики. Им необходимо давать обязанности лидера, поручать проекты и трудные задания, позволяющие реализовать потенциал.

Означает ли этот подход, что в вашей компании не должно быть программ, рассчитанных на высокий потенциал? Разумеется, нет. На самом деле есть разница в том, как вы добиваетесь развития кадров и сколько ресурсов вкладываете в каждого человека. Ваша организация может стать надежной базой, только если в ней существует устойчивая вера в то, что неограниченным потенциалом обладает каждый человек. В этом случае от сотрудников ждут проявления и развития способностей, а также заинтересованности. Обучение сотрудников — взаимный процесс, вклад в который вносят и работник, и работодатель, рассчитывая на взаимную выгоду. От компании ожидают вложений средств в работников, а от работников — ответственности за собственное развитие.

Обучение кадров на национальном уровне

Следующая история — наглядный пример того, как организация проявляет гуманизм, великодушие и воодушевление в своем подходе к обучению кадров.

Компания Khazanah Nasional Berhad во главе с управляющим директором Таном Шри Азманом — инвестиционное холдинговое подразделение при правительстве Малайзии. Эта самостоятельная организация сотрудничала с малайзийским правительством в работе над крупным проектом по развитию лидерства и обучению кадров, который стал отличным примером внедрения лидерства по методу надежной базы в рамках организации в целом. Вместо того чтобы сражаться друг с другом за способных сотрудников, 20 различных организаций, связанных с правительством, объединились, чтобы создать общий фонд талантов. По словам Тана Шри Азмана, суть заключалась в том, чтобы «создать не отдельные островки, а скорее архипелаг талантов». Разумеется, было нелегко убедить отдельные организации участвовать в этой совместной инициативе и эффективно делиться способными сотрудниками с другими организациями. Руководителям пришлось действовать сообща, чтобы создать фундамент для доверия и общих правил дальнейшей работы. Им пришлось взять на себя обязательство делиться своими лучшими, самыми способными сотрудниками друг с другом. Общей целью, о которой они договорились, стало развитие талантов Малайзии. Как объяснял Мохамад Камаль Хаджи Нава-ви, в то время старший вице-президент отдела стратегического управления человеческим капиталом Khazanah, «это был способ создания фонда талантов в Малайзии и работа на эту перспективу. Совместное совещание 20 руководителей высшего ранга стало водоразделом с точки зрения обучения сотрудников для наших собственных организаций. Больше мы не можем позволить себе эгоистично распоряжаться талантами. Если мы создадим достаточно крупный фонд талантов, потеря отдельных сотрудников уже не имеет значения, так как мы обогатим всю страну. Нам необходим большой фонд, чтобы создавать таланты для страны».

Руководители также согласились, что лучший способ развивать таланты — обучение на опыте и что передвижения отдельных сотрудников дадут им такую возможность. Как сказал Тан Шри, «наиболее ценное обучение — обучение на опыте, на конкретных труднодостижимых задачах, когда обучаемого бросают в воду, выводят за пределы зоны комфорта. Благодаря надежной базе происходит более интенсивное обучение. Этот опыт носит исключительно трансформационный характер».

Ваша сфера влияния

Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:

  • Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.
  • Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.
  • Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.
  • Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.

Ясность целей, концепции и миссии

Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере — ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации6.

Заявления организаций и их роль надежной базы

У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.

В большинстве случаев заявления о желаемых достижениях фокусируются на итоговых аспектах целей:

  • 10:10:10 — 10%-ный рост к 2010 году в 10 регионах;
  • 5005 — 50%-ный рост к 2005 году;
  • стать компанией номер один во всех выбранных категориях.

этих заявлениях ясно сказано о желаемых результатах, однако они не содержат явных упоминаний о таком аспекте, как доверие лидеров, являющихся надежными базами. Лучшие заявления о желаемых достижениях включают в себя и доверие, и дерзания. Возьмем, к примеру, случай с концепцией, разработанной компанией Tetra Pak в 2002 году.

Сьюзан входила в команду, работавшую над новой концепцией Tetra Pak в 2002 году, той самой, которая действует по сей день. Предыдущее описание концепции больше напоминало заявление об индустрии, в которой действовала компания: «Стать и оставаться лидером в области переработки жидких продуктов питания и упаковки». Руководитель Ник Шрайбер, движимый внутренней необходимостью создать концепцию, которая лучше отражала бы дух и увлеченность компании, собрал небольшую команду и поручил ей это задание. К напряженной совместной работе команда привлекла сотни сотрудников компании, выясняя их мнение о компонентах новой концепции. Результатом явилось новое заявление о концепции, с которым отождествляли себя, которое помнили и с гордостью поддерживали все сотрудники компании. Эта концепция также выдержала проверку временем: «Мы обязуемся делать продукты питания безопасными и доступными везде»7.

Обратите внимание: концепция содержит слово «мы», объединяя все двадцать с лишним тысяч сотрудников, обращаясь к потенциалу каждого из них и выражая дух взаимного доверия, направленный на стимулирующие дерзания.

Заявления о миссии обычно содержат такой аспект, как взаимное доверие, чаще, чем заявления о краткосрочных целях, поскольку миссиям свойственно фокусироваться на более длительном промежутке времени и более обширной группе партнеров. Например:

Производитель одежды Patagonia:
«Создавать наилучший продукт, не причиняя вреда, с помощью бизнеса вдохновлять и внедрять решения в условиях экологического кризиса».

Fairmount Minerals:
«Мы, группа Fairmount Minerals, объединены обязательством превосходить ожидания и в то же время исполнять наши экономические, социальные и экологические обязанности».

Сеть продуктовых магазинов Whole Foods:
«Настоящие продукты. Настоящие люди. Настоящая планета».

Starbucks:
«Чтобы вдохновлять и питать человеческий дух — один человек, одна чашка и одно место».

Привлечение ваших последователей к заявлениям о желаемых достижениях

Подобные лозунги есть у большинства компаний, в том числе у тех, которые замешаны в скандалах. Иметь концепцию или заявление о миссии еще недостаточно, чтобы превратить свою организацию в надежную базу. Это заявление должно быть подлинным, должно находить отклик у сотрудников как неотъемлемая часть их повседневной жизни. Как достичь такой глубокой интеграции?

Безусловно, самый важный шаг — непосредственное и личное участие высшего руководства. Если лидеры организации лишь на словах уделяют внимание заявлениям такого рода, этими заявлениями будут пренебрегать. Но если лидеры ссылаются на них в повседневном общении и активно пользуются ими в процессе принятия решений, эти заявления становятся по-настоящему полезными.

Привлечение окружающих с помощью таких заявлений — перманентный процесс. Единственной презентации, электронного письма, встречи в муниципалитете или корпоративного видео недостаточно. Глубокая интеграция, при которой сама организация становится надежной базой, требует повторения, терпения и упорства. И действительно, один из руководителей рассказывает, что эта потребность в повторении стала, вероятно, важнейшим из уроков, усвоенных им на высшем должностном посту в крупной транснациональной корпорации:

«Ежедневно я поражался необходимости повторять ключевые сообщения. Даже когда мне казалось, что они уже доведены до сведения слушателей, время от времени выяснялось, что повторов почти никогда не бывает достаточно, особенно когда речь шла о таких важных вопросах, как наша концепция, миссия и ценности».

Не забывайте внедрять в кадровые процессы дух и производить желаемые действия, вытекающие из ваших заявлений в целом. Этот шаг обеспечит более высокий уровень наглядности и ответственности, а также продемонстрирует, что вы серьезно относитесь к своим словам о предстоящих достижениях.

Празднование достижений

Как лидер — надежная база поздравляет кого-либо с достижением личной или профессиональной цели, так и ваша организация должна отмечать свои достижения. Особенно если речь идет о самых амбициозных и долгосрочных концепциях и миссиях, не пожалейте времени на празднование маленьких удач вместо того, чтобы ждать достижения цели в общем. Если после достижения цели руководство вашей организации просто объявит о следующей, значит, оно задает тон и играет, чтобы доминировать.

Концепции и миссии оказываются более эффективными и притягательными, когда люди верят в их осуществимость, даже если видят, что добиться их нелегко. Делая акцент на успехах и достижениях на пути к главной цели, ваша руководящая команда будет напоминать людям о такой возможности. Эта аффирмация создает позитивный, подкрепляющий сам себя цикл «Вижу цель — достигаю цель — вижу следующую цель», и это побуждает людей воспринимать саму организацию как активную надежную базу.

Результаты

Сону и Ева Шивдасани создали одну из самых престижных сетей отелей в мире — Six Senses Resorts and Spas. Расположенные преимущественно на Мальдивах и в Юго-Восточной Азии, отели Six Senses в настоящее время считаются наиболее популярными: это признают такие издания, как Conde Nast Traveler. Дункан работал с командой руководителей высшего звена, а также с лидерами команд отелей.

В отелях Six Senses поражает в первую очередь явное ощущение вовлеченности персонала. Нет никаких сомнений в том, что Сону и Ева как личности служат надежными базами. Как часто случается в бизнесе, который возглавляют его основатели, их личность и стиль в значительной мере отражены в культуре организации, над развитием которой они так упорно работают.

Сону и Ева, которых очень любят сотрудники, имеют репутацию достойных доверия и заботливых руководителей, неутомимых в стремлении осуществлять свою миссию и оказывать услуги. Они воодушевляют людей. К примеру, у каждого сотрудника есть персональный бюджет «на исправление оплошностей». Когда случаются неизбежные ошибки, сотрудник, обслуживающий гостя, способен незамедлительно исправить ситуацию, предложив бесплатный напиток или какую-либо другую компенсацию. Эта система свидетельствует о доверии и воодушевлении персонала, работающего непосредственно с клиентами. В то же время она служит полезной функцией контроля, указывая, где в предоставлении услуг могут возникнуть системные ошибки. Благодаря этой программе сотрудникам приходится ответственнее подходить к своей задаче: обеспечить наилучшие впечатления гостям даже в тех случаях, когда допускаются некоторые оплошности.

Гости чувствуют почти осязаемую вовлеченность персонала. Кажется, будто каждый сотрудник сети отелей полностью мобилизован, ответственен и обязателен, никаких различий в этом между старшим и младшим персоналом не ощущается. В итоге гости чувствуют всестороннюю заботу.

Сону и Ева — лидеры по методу надежной базы. Они интегрировали эту концепцию в культуру организации, поскольку служили для подчиненных образцами для подражания, участвовали в определении ожиданий и других конкретных процессах. Они создали организацию, которая является надежной базой для персонала и клиентов. При этом они собрали команду с высоким уровнем результативности и поразительными достижениями в динамичной индустрии, конкуренция в которой невероятно остра.

Когда мы преображаем свою команду или организацию в надежную базу, наше влияние распространяется не только на людей, с которыми мы взаимодействуем напрямую. Мы способствуем системной вовлеченности и создаем условия для инноваций.

Вовлеченность

Когда организация представляет собой сеть людей, связанных друг с другом и с организацией, вовлеченность укореняется и становится долговечной. Следовательно, люди лучше переносят трудные времена. Желая сохранить связь с надежной базой, которой является организация, маловероятно, что сотрудники начнут показывать недостаточно высокие результаты или увольняться. Когда организация выражает полную уверенность в потенциале своих работников, в приливе вдохновения они стремятся не только к труднодостижимым личным целям, но и к осуществлению самой миссии организации. Они верят, что все возможно, и концепцию организации воспринимают как свою цель.

Инновации

Инновации возникают благодаря любопытству, открытости, увлеченности, учебе, креативности, работе в команде, сотрудничеству, распознаванию образцов поведения, психологической безопасности, экспериментам и, конечно, принятию неудач в этом процессе экспериментирования. Надежная база, будь то человек или организация, создает все эти ресурсы. Инновации — это не технологии, а идеи, исходящие от людей. Благодаря сосредоточенности на взаимоотношениях ваша организация обеспечит поддержку и безопасность людям, стремящимся к инновациям: они поймут, что их поддержат даже в случае возможного фиаско. Вдобавок цели и возможности организации дадут каждому шанс сосредоточиться на преимуществах, связанных с изменениями, которыми сопровождается процесс внедрения инноваций, а не на риске и затратах.

Мы видим, как некоторые организации создают культуру и философию, согласованные с ключевыми идеями лидерства по методу надежной базы. Мы видим, как доверие и дерзания укореняются в повседневном поведении на всех уровнях: от высшего руководства до сотрудников, занимающих низшие позиции. Мы видим, как все это проявляется по-разному, зачастую без непосредственной и явной связи со словами «лидерство по методу надежной базы». Организации, которые берут на себя ответственность за доверие и дерзания, за игру ради победы и умение ценить и вызов, и поддержку, служат наглядным примером лидерства по методу надежной базы в его наилучшем проявлении. Этим организациям удалось превратиться в надежные базы, обеспечивающие безопасность, вдохновение и энергию.

Ключевые выводы

  • Когда организация уделяет внимание и взаимоотношениям, и результатам, она может стать надежной базой для своих сотрудников.
  • Благодаря восприимчивости и доверию вы можете применять принципы лидерства по методу надежной базы к работе своей команды и организации.
  • Для преобразования организации в надежную базу вам понадобится сосредоточить усилия в трех основных сферах:
    • вовлеченности руководства в инициативы;
    • кадровых процессах;
    • целях, концепциях и миссии.
  • Результатом ваших усилий станет организация или команда, способная играть ради победы в условиях доверия и дерзаний.

Популярные вопросы

Вопрос: Что мне делать, если работа в моей организации строится иначе?

Ответ: Не пытайтесь бороться против политики и культуры вашей организации. Этот опыт окажется болезненным и бесплодным, если у вас нет необходимых полномочий для внедрения системных изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на сферах, в которых у вас есть влияние, и возьмите на себя ответственность за свои действия и действия вашей команды.

Вопрос: Видели бы вы людей, с которыми мне приходится работать! С чего вы взяли, что потенциал есть у каждого?

Ответ: Мы убеждены, что у каждого человека в той или иной неизвестной сфере есть нереализованный потенциал. Это не значит, что каждый человек подходит на должность руководителя; мы имеем в виду, что каждый способен на большее, если дать ему шанс проявить присущие только ему таланты и способности.

Вопрос: Надо ли относиться ко всем одинаково? Нам не хватит ресурсов, чтобы отправлять всех и каждого участвовать в дорогих программах обучения и развития.

Ответ: Применяйте ко всем такой подход, как безусловное позитивное отношение. При этом у вас вполне могут существовать адаптированные планы развития. Для каждого человека должен существовать тот или иной план развития, потому что в противном случае придется признать, что этот человек достиг своего потолка. Если в какой-либо области он действительно достиг потолка, ваша задача в роли лидера помочь ему найти другую сферу, где он сможет развиваться и вносить существенный вклад.


1 Результаты и взаимоотношения не относятся к языку надежных баз, которым мы пользовались до сих пор, однако они служили уместной заменой ему в компании Investec. «Результаты» означают дерзания, а «взаимоотношения» — узы и безопасность.

2 Обе награды были предоставлены Funds Europe — журналом, посвященным бизнес-стратегиям, ориентированным на европейских профессионалов в области управления активами. Награда выдающейся личности в области европейского управления активами предназначена для лиц, внесших значительный вклад с точки зрения лидерских способностей, достижений и результативности, инноваций и внедрения корпоративных и социальных инициатив.

3 The Hay Group, Dangerous Liaisons, Mergers and Acquisitions: The Integration Game, 2007, accessed January 12, 2012

4 Peter Killing, Tom Malnight and Tracey Keys, Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006.

5 Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, London: Random House, 1990.

6 Организации могут становиться надежными базами не только для сотрудников, но и для внешних партнеров. Для целей этой главы мы сосредоточили внимание на точке зрения сотрудников компании.

7 Обратите внимание, что в конце этой перспективы отсутствует период. Tetra Pak намеренно упустила его, чтобы показать, что конца этому перспективному видению нет.