Буддизм или католицизм, в одиночку или вместе, больше или лучше?

Книга посвящена задаче, стоящей перед каждым лидером и каждой организацией: распространению конструктивных убеждений от немногих ко многим. Она показывает, что нужно делать для создания примеров идеальной работы, распространения замечательных идей и их замены другими, еще лучшими, в процессе роста организации (что не позволяет ей скатиться в посредственность или того хуже).

Над этим вопросом мы задумались еще в 2006 г., когда запустили в Стэнфорде недельную образовательную программу для менеджеров на тему «Инновации, ориентированные на клиента». И мы никак не могли выбросить его из головы. Что бы мы ни просили участников сделать: обсудить кейс Harley-Davidson, поговорить с клиентами JetBlue в аэропорту или придумать решения для улучшения «опыта пребывания на бензоколонке», — их преследовала одна и та же проблема. Она проявлялась в их комментариях и вопросах. Они описывали ее как основное препятствие для создания компании, ориентированной на клиентов. И отклики убедили нас, что стоит посвящать больше времени изучению этого вопроса.

Мы назвали его «Проблемой большего». Практически любой руководитель мог найти в своей компании участки, где сотрудникам удавалось отлично выявлять и удовлетворять потребности клиентов. Где-то они даже делали это почти идеально — другое дело, что совершенства было слишком мало. Руководители почти сходили с ума, не спали по ночам и целыми днями думали, как распространить совершенство в большем числе мест и на большее количество людей. Они также подчеркивали, что Проблема большего (для описания которой они часто использовали слово «масштабирование») не ограничивалась созданием компании, ориентированной на клиента; это был барьер для распространения совершенства в каждом аспекте.

Воодушевление и разочарование этих руководителей изрядно нас беспокоили и даже казались заразными. Вне зависимости от того, на какую тему мы хотели поговорить с аудиторией, Проблема большего доминировала в наших разговорах и переписке¹. Она захватила нас полностью, поскольку была широко распространена и имела ключевое значение для судьбы любого лидера и каждой компании. Она досаждала нам еще и потому, что мы могли дать только жалкие и несвязные ответы на отличные вопросы руководителей. А как только люди поняли, что мы отделываемся общими словами, посыпались куда более жесткие вопросы. Лидеры множества компаний, начиная от Google и заканчивая организацией герлскаутов, заслуживали лучших ответов. И мы принялись за проект, который занял семь лет и в результате которого появилась эта книга.

За годы работы мы сделали многое, что помогло выявить основные различия между хорошим и плохим масштабированием (детали приведены в приложении). Но, независимо от того, чем мы занимались, мы помнили о двух целях: выявлении самых точных доказательств и теорий и создании кейсов и рекомендаций, уместных для людей, решившихся масштабировать совершенство. Было не важно, что именно мы делали: писали ли кейс на тему внедрения бережливого производства в Wyeth Pharmaceuticals, размышляли над последствиями и выводами исследования групповой эффективности, проведенного вместе с консультантами «морских котиков» (спецподразделений армии США) и McKinsey, презентовали руководителям Министерства здравоохранения Норвегии сырые идеи по поводу ориентации на пациента или руководили группой студентов, убеждавших футболистов Стэнфорда носить велосипедные шлемы (и для пущей наглядности бегавшей по футбольному полю с разбитыми арбузами). Мы постоянно выбирали между ясным и упорядоченным миром теории и исследования — который мы, как ученые, очень любим — и запутанными проблемами, безумными ограничениями и повседневными неожиданными поворотами, вполне уместными для живых людей, пытающихся распространить совершенство среди тех, кто в нем нуждается.

Уроки, полученные в ходе путешествия

В чем состоит наш первый главный урок? Несмотря на различие деталей и повседневных событий в разных компаниях, общие черты в проблемах масштабирования значительно важнее. Решения, которые должны принимать лидеры, и принципы, помогающие в масштабировании, на удивление схожи. Они позволяют решать совершенно разные задачи: и увеличение количества участников стартапа Pulse News в Кремниевой долине с 4 до 20 человек, и удвоение числа юристов в Google, и распространение наиболее эффективных методов продажи пива, принятых у самых главных дистрибьюторов Budweiser в США, и открытие новой чартерной школы KIPP в Вашингтоне, и рост гостиничной сети Joie de Vivre, и открытие магазина See's Candies в техасе, и уменьшение числа ошибок в процессе назначения лекарств в больницах Сан-Франциско, и даже открытие магазинов IKEA в Китае.

Мы изучали распространенные и важные решения, определяющие процесс масштабирования. Первое — какую «философию» (буддистскую или католическую) стоит выбрать и когда. Масштабирование во многом зависит от грамотных компромиссов между навязыванием полного клонирования изначальной модели («католический» подход) и поощрением вариабельности, экспериментов и кастомизации («буддистский» подход). Мы покажем, как лучшие лидеры и компании используют это универсальное решение, а также справляются с другими неприятными компромиссами, такими как «больше или лучше» или «масштабирование в одиночку или вместе с другими».

Люди, занимающиеся масштабированием, часто чувствуют, будто им предстоит первыми проехать по ухабистой дороге. Но это не всегда так. Есть ряд универсальных решений и принципов, направляющих их. И им куда проще (а еще дешевле и менее болезненно) учиться на удачах и провалах тех, кто уже прошел по этой дороге.

Второй важный урок состоит в том, что масштабирование не ограничивается Проблемой большего. Зачастую люди допускают ошибку и ведут себя так, как будто у них уже есть нечто невообразимо прекрасное и достаточно распространить его так далеко и широко, как возможно. Разумеется, повторяемость всегда будет частью уравнения. однако эффективное масштабирование не ограничивается ростом показателей за счет повторения одного и того же волшебного трюка. Недостаточно штамповать клоны идеализированных команд основателей, франшиз, производственных мощностей, мер по повышению качества, инновационных процессов, чартерной школы или программы социального обеспечения.

Скорее, основная проблема в том, что нужно делать и больше, и лучше. По мнению режиссера из Pixar и лауреата премии «оскар» Брэда Берда, в организациях, распространяющих и сохраняющих совершенство, присутствует «неустанное беспокойство» — некомфортная и непреодолимая жажда постоянных инноваций, управляемая мучительным ощущением того, что текущее состояние недостаточно хорошо. Каждый раз, когда это происходит — в молодой компании вроде Twitter (социальные сети) или быстро расширяющейся программе борьбы с бедностью KALAHI на Филиппинах, в калифорнийской сети Lulu (открывшей за первые десять лет всего три ресторана), в 90-летней системе больниц Cleveland Clinic с 50 тыс. сотрудников, огромной международной компании типа Walmart или единственном ресторане KFC в Арканзасе, — масштабирование требует, чтобы вы никогда не останавливались на достигнутых хороших результатах. Оно предполагает, что вы ищете и внедряете новые и лучшие методы мышления и действий во всех частях системы.

Третий главный урок состоит в том, что люди, опытные в деле масштабирования, говорят и ведут себя так, будто по уши погружены в управляемую неразбериху. они верят, что, принимая правильные решения, следуя верным принципам и основываясь на своих навыках и здравом смысле, они смогут обрести хотя бы частичный контроль над общей судьбой и повысить шансы на успех. В то же время они понимают, что масштабирование — настолько сложный и неопределенный процесс, что почти гарантированно возникнут моменты, когда все будет определяться непредсказуемыми и неприятными событиями, когда бал будут править разочарование и смятение и в воздухе станет витать дух неудачи. Лучшие лидеры и команды, занимающиеся масштабированием, вынуждены иногда даже погружаться с головой в эти неминуемые дни и даже целые месяцы неразберихи.

Мы многое узнали о том, как идти вперед в таких ситуациях, от Дэвида Келли, основателя, бывшего CEO, а теперь — председателя правления IDEO, одной из самых именитых компаний мира в области консультаций по инновациям. Мы внимательно следили за работой IDEO и часто сотрудничали с ней с 1995 г., после того как она превратилась из разработчика продуктов с 75 сотрудниками и тремя офисами в компанию, занимающуюся консультациями в области инноваций, с 600 сотрудниками и восемью офисами. Она до сих пор разрабатывает продукты вроде электровелосипеда Faraday. Однако сейчас новаторы из IDEO делают и многое другое — от изобретения более гуманных способов работы с донорами крови до проектирования примерочных кабин в нью-йоркском магазине Prada или придания более четкой формы инновационной стратегии Samsung. Несмотря на свое масштабное расширение, IDEO удалось сохранить игривый дух и жажду совершенства, которые мы замечали в ней почти 20 лет назад.

Большая часть ее успеха связана с тем, что Келли и другие высшие руководители не только верили в свою способность контролировать судьбу IDEO как растущей и развивающейся компании, но и вели себя соответственно. Так, они применили на практике многие принципы масштабирования. Например, Келли удается направлять людей в IDEO к «подогреву горячей темы» и «распространению совершенства каскадом» в процессе найма новых людей и расширения в новые области. Однако ярче всего эффективность (и мудрость) Келли проявляется в ситуациях, когда кажется, что все не так, везде неразбериха, вспыхивают темпераментные споры, а люди как будто утратили все связи друг с другом. Он напоминает им: «Жизнь порой кажется запутанной. Иногда лучше всего признать это, попытаться полюбить неразбериху, насколько это возможно, и двигаться дальше».

Наше исследование показало, что IDEO — вовсе не исключение из правил. В организациях, которым удается провести масштабирование, много людей, которые говорят и ведут себя так, как будто находятся в самом центре управляемой неразберихи. Опыт IDEO может помочь и другим в практическом применении идей этой книги. Описанные в ней принципы помогут вам распространить совершенство от немногих ко многим и избежать позора (как минимум большого позора). Но помните, что вы (и ваши коллеги) всегда будете оказываться в суматошных, обескураживающих ситуациях, когда кажется, что ничто — включая наши советы — не работает. А когда это происходит, лучший выход — признать неразбериху и проталкиваться сквозь нее вперед, пока ваш путь не станет более ясным.

Четвертый важный урок состоит в том, что масштабирование начинается и завершается с отдельных личностей — успех зависит от воли и навыков людей на каждом уровне организации. И об этом должны беспокоиться не только руководители. Разумеется, многие меры по масштабированию начинаются с самого верха. Но невозможно распространять совершенство без рвения, усилий и воображения людей по всей организации. Например, в 2007 г. Майкл Камарк, президент производственного подразделения Wyeth Pharmaceuticals, принял решение, распределил деньги и поставил свою репутацию в зависимость от успеха программы, изменившей впоследствии образ мышления и действий 17 тыс. сотрудников. Разумеется, невозможно сократить издержки на 25% при одновременном повышении качества по всем 37 производственным площадкам без усилий множества линейных руководителей и менеджеров среднего звена. Они создали группы «мини-трансформации», отвечавшие за развитие, которые постепенно расширяли свою деятельность. Например, на биотехнологической фабрике в Перл-Ривер работу группы возглавила Фусин «Фифи» Хакнасар. Ее команда систематически устраняла ненужные шаги в процессе и справлялась с задержками в переналадке линии по упаковке различных типов вакцин. Среднее время переналадки удалось снизить с 14 до 7 часов. Затем Фифи взяла на себя роль «тренера по изменениям», и полученные уроки были использованы другими командами сотрудников Перл-Ривер.

Многие организации рождаются после того, как энергичный человек замечает, что что-то не так, и решает устранить проблему. Именно так случилось, когда аспирантка-антрополог Шэннон Мэй отправилась в Китай для изучения вопросов экономического развития. Она преподавала английский язык в местной начальной школе. Мэй была поражена тем, насколько плохо ее коллеги понимали, что именно должны преподавать. Ей не нравилось то, как мало внимания они уделяют ученикам, как плохо те посещают уроки. Также ее возмущала привычка преподавателей употреблять алкоголь во время обеда. Она поняла, что ужасные школы вроде той, в которой она преподавала, способствуют распространению бедности в развивающихся странах по всему миру: согласно расчетам, 80% учеников ее школы так и не смогли научиться нормально читать, писать или совершать простые арифметические действия. Мэй начала общаться с предпринимателями Джеем Киммельманом и Филом Фреем.

Троица задалась вопросом: «Почему никто не думает о школах в развивающихся странах так, как Starbucks думала о кофе?» Вскоре им удалось найти деньги на запуск проекта Bridge International Academies — сети качественных и недорогих начальных школ, призванных выпускать образованных учеников. В 2009 г. они открыли свою первую школу «Академия в коробке» в пригороде кенийской столицы Найроби под названием Мукуру. Сейчас они управляют 140 школами в трех африканских странах, где родители платят 4-10 долларов в месяц за стандартизированное и серьезное образование детей (начиная с трехлетнего возраста). Новый стандарт привел к заметным успехам и дал родителям надежду на то, что их дети смогут избежать ужасающей бедности. Кроме того, благодаря этим школам возникло более 2000 хороших рабочих мест.

Даже в крупных компаниях первый толчок к созданию и масштабированию совершенства часто возникает не на самом верху. Сотрудники толковых организаций знают, что, хотя совершенство не всегда присутствует во всем, исходная точка для его зарождения и распространения может находиться где угодно. Рассмотрим пример инженера Дуга Дитца, работавшего в одной из компаний General Electric, которая производила медицинские приборы. откровение посетило Дитца в 2005 г. после того, как он приехал в одну больницу, чтобы посмотреть, как будет работать сканер для магнитно-резонансной томографии (МРТ), который он помог спроектировать. Дитц не мог дождаться, когда же он увидит свое детище в действии. Однако вся его гордость моментально улетучилась, когда первым же пациентом оказалась семилетняя девочка, до слез испуганная огромной белой бездушной машиной и ее страшными звуками. Дитц понял: «Наши творения не подходят для детей». И он провел следующие пять лет за разработкой и организацией в детских больницах так называемых Adventure Series. Эти ярко раскрашенные комнаты проектируются в интересных для детей темах: «Пиратский остров», «Приключение в джунглях», «Лесной лагерь» или «Подводное приключение». Там есть тропинки, украшенные изображениями животных, медицинское оборудование напоминает подводные лодки или пиратские корабли. В качестве звукового сопровождения звучат шум джунглей или пиратские песни. В помещениях распыляются специально синтезированные запахи лаванды и пинаколады. Дитц вместе с персоналом больниц, коллегами из GE, родителями и специальной «командой советников» из числа детей создавал особый опыт «приключения». В настоящее время число «Комнат приключений» — использующихся для проведения рентгена, радиологии и магнитно-резонансного сканирования — уже составляет около 80, и они используются примерно в 20 больницах. Результат? Дети перестали бояться медицинских процедур (число случаев применения успокоительных снизилось на 80%), уровень удовлетворенности также вырос на 90%, а многим детям настолько понравился пережитый опыт, что они умоляли родителей прийти в больницу еще раз.

С чего начать

Мы часто сотрудничаем с бывшим руководителем Procter & Gamble Клаудией Кочка. Люди часто спрашивают ее, с чего начать. Ее ответ — вариант формулировки нашего главного урока. она говорит так: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Этот совет применим не только к началу процесса масштабирования. Он актуален всегда, на каждом шаге нашего пути.

Выбор пути

Расположенный в Стэнфорде Институт дизайна имени Хассо Платтнера, или, как его называют все, d.school, был основан в 2005 г. для преподавания и распространения дизайнерского мышления — практичного подхода к творчеству, сосредоточенного на выявлении и удовлетворении человеческих потребностей. В первые дни работы d.school мы сидели за столом и обсуждали нашу философию масштабирования. Дискуссия набрала обороты после того, как Майкл Диринг, преподаватель и венчурный инвестор, задал великолепный вопрос: «Как выглядит наша цель? Напоминает ли она скорее католицизм, задача которого состоит в воспроизведении предопределенных убеждений и методов? Или же она больше похожа на буддизм, в котором важнее понять, почему люди поступают определенным образом, — однако детали того, что они делают, отличаются от человека к человеку и от места к месту?»

Вопрос Диринга вызвал обсуждение понятия гибкости. Дизайнерское мышление должно соответствовать определенным людям и местам — но при этом возникает опасность слишком сильных его изменений или даже размывания. В результате оно перестает работать или превращается в нечто иное, заслуживающее другого названия. Этот вопрос до сих пор преследует d.school. Некоторые устоявшиеся элементы возникают всякий раз, когда применяется дизайнерское мышление. Это и эмпатия (понимание человеческих эмоций, целей и потребностей, к которым должен обратиться дизайн), и своевременное прототипирование (разработка быстрых и дешевых решений, а также их быстрое обновление в ответ на действия и предложения пользователей). Однако позже преподаватели d.school начали использовать более «буддистский» подход. Например, мы узнали, что банкиры доверяют собственным творческим способностям меньше, чем герлскауты, и поэтому им нужно больше коучинга, уговоров, точных инструкций и эмоциональной поддержки. Поэтому мы учим их иначе. Мы также научились адаптировать свои методы, изначально разработанные в США, к особенностям других культур.

Осенью 2010 г. Саттон вместе с Перри Клебанном из d.school руководил работой команды преподавателей, помогавшей 24 менеджерам среднего звена из Министерства трудовых ресурсов Сингапура научиться дизайнерскому мышлению и принципам его распространения. Менеджеры отправились в Пало-Альто, где провели день в изучении работы Банка крови Стэнфорда и беседах с его сотрудниками. Затем они использовали новые знания для создания идей и прототипов для получения позитивного донорского опыта. Первый день завершился обычным для d.school разбором полетов под девизом «Мне нравится, я хочу». Клебанн попросил группу поговорить о том, что она сочла удачным («Мне понравилось, когда Перри вмешался в разговор с особенно нервным донором и помог нам»), и о том, чего недостает или что требует изменений («Я бы хотел, чтобы Боб больше помогал нашей команде»). Однако беседа не удалась. Обычно активные местные почему-то как один уставились в пол, страдая от того, что никто из них не отвечает на наши вопросы. В какой-то момент команда преподавателей признала поражение и направилась за утешением в ближайший бар.

Ситуацию спас наш товарищ по команде Юсуке Миясита. Этот талантливый дизайнер родился и рос в Японии. Он объяснил нам: если для представителей западной культуры вполне естественно думать в категориях «мне нравится» и «я хочу», то азиатам значительно менее комфортно открыто выражать личные мнения в неформальной обстановке.

Они боятся оказаться в постыдной ситуации и не хотят критиковать стэнфордских профессоров, которых считают авторитетами. Миясита предложил внести небольшое изменение: попросить каждого менеджера сначала записать свои мысли на тему «Мне нравится» и «Я хочу» на листочках-стикерах, а затем зачитать текст вслух. На следующий же день Клебанн последовал этой рекомендации. Менеджеры смеялись и подшучивали друг над другом в процессе чтения иногда вдумчивых, иногда глупых комментариев. Это небольшое изменение привело (выражаясь словами самого Мияситы) к «развороту социального давления», при котором молчание стало восприниматься как нечто неправильное, в отличие от высказывания своего мнения. теперь казалось, что не уважает авторитет тот, кто не критикует команду преподавателей. Эти 24 менеджера (называвшие себя «Альфами») смогли с тех пор научить дизайнерскому мышлению многих своих коллег в Сингапуре. «Изгиб Юсуке» входит в их трюковой набор — понимают они это или нет. Саттон неоднократно наблюдал за тем, как эффективно они с ним работали — например, во время семинаров, которые они проводили для 60 сотрудников главной библиотеки Сингапура.

«Изгиб Юсуке» напоминает нам множество других историй о масштабировании, поскольку главную роль тут играет континуум «католицизма-буддизма» Диринга. Каждый раз, когда мы описываем его людям, активно занимающимся масштабированием, они улыбаются, кивают и говорят нам, что именно с этим связаны основные препятствия, которые им приходится преодолевать. Мы слышали об этом и от дистрибьюторов пива Budweiser, и от лидеров команд в Twitter, и от администраторов больницы в Цинциннати. Об этом рассказывали и менеджеры среднего звена в JetBlue, высшие руководители General Electric, директора школ в Калифорнии, старший судья Верховного суда в Вайоминге и т. д. В каждом случае принятие решений в пользу старых испытанных подходов или их модификации (а то и изобретения новых) с целью соответствия местным условиям накладывает ответственность на лиц, принимающих решения, обусловливает важные события и ведет к успеху или поражению.

Навигация в континууме

Обосновать и ту, и другую крайность могут многочисленные кейсы и исследования. На «католической» стороне, где общие методы повторяются с минимальными отклонениями, сложно спорить с успехом In-N-Out Burger и See's Candies. Эти любимые многими американцами сети избегают кастомизации. Набор продуктов, униформа сотрудников, тренинги и процедуры (как и почти все остальное) везде одинаковы. In-N-Out или See's store — идеальные приверженцы репликации. Стоит также рассмотреть принятую в Intel философию Copy Exactly! («точная копия!»), впервые внедренную этим гигантским производителем в 1970-х: «В своей простейшей форме все, что влияет на процесс, копируется до мельчайших деталей, за исключением случаев, когда это физически невозможно или внедрение изменений приведет к появлению значительных конкурентных преимуществ». После того как метод Copy Exactly! стал привычным для Intel, прибыльность и качество значительно выросли как на старых, так и на новых заводах. Эта философия работает, потому что производственная система в высшей степени точна и последовательна. Она позволила Intel быстро отслеживать и учиться новому из неожиданных источников. Продавец из одного подразделения Intel как-то рассказал нам об автомате, который вдруг начал производить значительно меньше дефектных чипов в единицу времени. В процессе расследования сотрудники Intel обнаружили, что поставщик случайно установил машину немного сбоку от центра производственной линии (буквально на несколько миллиметров). Intel скопировала точное положение этой машины на своих двадцати с лишним заводах — и количество качественных чипов выросло везде.

Сила клонирования только подкрепляется свидетельством компании с 2444 франшизными торговыми точками, изученными Сидни Уинтером из Уортона и его коллегами в 1991-2001 гг. Исследователи не называли имени компании, однако она очень напоминает Mail Boxes Etc или UPS (которые оказывают почтовые и копировальные услуги, а также продают канцтовары). Когда франшизы, управлявшие этими торговыми точками, добавили «нестандартные» услуги, такие как фотографирование на паспорт или организация денежных переводов, последствия получились крайне плохими. Эти буддистские шаги оказались напрямую связаны с более низкой выручкой магазинов и повышением риска закрытия. Исследователи решили, что лучший вариант для компании — максимально точное копирование изначальных элементов.

Тем не менее, невзирая на успех Copy Exactly! и исследование Уинтера, требование того, чтобы каждый сотрудник, команда, направление бизнеса или местный офис в точности повторяли принятые методы или бизнес-модель, не всегда может считаться рецептом успеха. Исследование в области образования (в которое были включены результаты программы CATCH по улучшению состояния здоровья младших школьников и программы Artemis, помогающей старшим школьникам более эффективно заниматься исследованиями в интернете) заставило Марту Стоун Виске и Дэвида Перкинса заговорить о «ловушке тиражирования» или «ошибочном убеждении в том, что мы можем достичь того же результата, делая то же самое всегда и везде».

Ловушка тиражирования может преследовать и компании. Стоит спросить об этом хотя бы лидеров Home Depot. В 2006 г. в Китае открылось 12 магазинов сети под слоганом «Вы можете это сделать, а мы поможем». Подобный подход в стиле «сделай сам» (do it yourself, DIY) отлично работает в США, однако вступает в противоречие с подходом «сделай это для меня» (do it for me, DIFM), привычным для китайцев. Большинство жителей Китая не имеет достаточного пространства или инструментов для улучшения своих домов и не воспитаны в духе DIY. Кроме того, труд в Китае значительно дешевле, поэтому покупатели, которые могут позволить себе приобрести что-то в Home Depot, обычно могут и нанять кого-то для работы. Подход DIY, принятый в Home Depot, провалился: последний магазин в Пекине закрылся в 2011 г., а оставшиеся в стране семь магазинов были закрыты к концу 2012 г. Эксперты по Китаю — и даже пресс-секретарь Home Depot — заявили, что поражение вызвано чрезмерной негибкостью компании и невежеством в отношении рынка. Стивен Керн из Университета штата Флорида объяснил, что в таких ситуациях крайне важно соответствовать местной культуре: «Вы не можете просто спрыгнуть туда на парашюте». А компания Yum!, крупный конгломерат, владеющий сетями фастфуда KFC, Pizza Hut и Taco Bell, использовала значительно более буддистский подход. она преуспевает в Китае со своими 4000 торговых точек KFC и Pizza Hut, поскольку это идеальный пример компании, адаптирующей свою стратегию к условиям Китая. Например, KFC продает в своих ресторанах пироги с яйцами, соевое молоко и другие продукты, не входящие в меню за пределами Китая.

Буддистский подход также позволяет создать альтернативы для клиентов, сталкивающихся с морем бездушных клонов. Основатель и CEO гостиничной сети Joie de Vivre Чип Конли активно использовал для ее роста буддистскую стратегию — а затем продал сеть из тридцати пяти не похожих друг на друга отелей компании Geolo Capital за 300 млн долларов в 2010 г. Конли использовал умную технику для формирования образа и ощущения от каждой из своих гостиниц²: он выбирал журнал, который лучше всего отражает ожидания и стремления целевых клиентов, затем формулировал пять слов для описания сути отеля, после чего придумывал способы, позволявшие доносить ее до клиентов и сотрудников и испытывать ее всеми пятью чувствами.

Конли изобрел эту технику в 1987 г. после того, как собрал миллион долларов для покупки своего первого объекта недвижимости. В то время гостиница Phoenix Hotel представляла собой полуразрушенное здание в захудалом сан-францисском районе тендерлон и чаще всего сдавала номера с почасовой оплатой проституткам. Первое собрание управленческой команды Конли превратилось в лишенный основной линии спор о том, как изменить ситуацию. Затем Конли осенило: а почему бы каждому из участников не выбрать журнал, который лучше всего описывает целевого клиента? Все, за исключением одного, выбрали Rolling Stone. Затем команда сформулировала пять прилагательных для описания сущности отеля — бунтарский, причудливый, предприимчивый, крутой и молодой сердцем — и нацелилась на рок-музыкантов. Эти прилагательные помогли разобраться и с декорированием (например, с установкой статуи лягушки, игравшей на гитаре), и с услугами (парковкой для автобусов, на которых музыканты совершали турне, и возможностью пожертвовать деньги другим музыкантам, страдавшим от потери слуха), и с персоналом (необычными, непокорными и часто татуированными любителями музыки). Ставший легендарным в наши дни рок-н-ролльный отель притягивал гостей вроде группы Nirvana, Линды Ронштадт и Джонни Деппа. К 2010 г. «журнальный метод» уже помог Joie de Vivre вырасти в крупнейшую сеть эксклюзивных отелей в Калифорнии. Например, в 2002 г. команда Конли выбрала журнал New Yorker для персонификации Hotel Rex на Юнион-Сквер в Сан-Франциско. Пять определяющих ее слов, выбранных командой, очень сильно отличались от причудливого Phoenix: умный, образованный, богемный, светский и искушенный.

Лучшие лидеры и команды часто находят грамотный баланс между репликацией и кастомизацией, католицизмом и буддизмом. В каком-то смысле их работа напоминает сборку конструктора Lego. Есть определенные элементы — не только отдельные кубики, но и созданные из них «узлы», — повторяющиеся для каждого человека и места даже в случае изменчивости всех других факторов. Например, Apple учит принципам секретности и даже навязывает их всем сотрудникам, от «гениев»-продавцов в магазинах до старших вице-президентов. А картофель фри в McDonald's готовится во всем мире по одинаковому рецепту и из одинаковых ингредиентов, хотя меню, вид ресторана, политика занятости и цены могут значительно различаться от страны к стране.

Стандартизацией занимаются даже лидеры, хвастающиеся своим буддистским подходом. Руководители Four Seasons гордятся тем, что сеть роскошных отелей представляет собой культурного «хамелеона», «итальянца в Италии, француза во Франции»³: «Если вы собираетесь стать глобальной компанией, вам нельзя использовать единственный путь». По словам вице-президента Дэвида Кроула, «мы — не шаблонная компания... когда вы просыпаетесь в номере нашего отеля в Стамбуле, то точно знаете, что вы в турции. Люди понимают, что они получат 24-часовое обслуживание в номере, нужный им тип матраса и мраморную ванную, а также окажутся частью местного сообщества». В дополнение к мраморной ванне и другим привычным удобствам Four Seasons сформулировала 270 стандартов культуры сервиса (в 1990-х их было 800), отражающих уроки, полученные из отелей со всего мира, служащие руководством для менеджеров и сотрудников, которые работают с клиентами, а также обеспечивающие должный уровень предсказуемости для гостей. Тем не менее с учетом буддистской направленности Four Seasons эти стандарты гибки и учитывают особенности каждого места: «Вся униформа должна быть безукоризненно чистой, отглаженной и подогнанной по фигуре», однако на Бали персонал ходит в шортах, а в Чикаго — в брюках. Иными словами, задача не в том, чтобы склониться в сторону католического или буддистского подхода. Скорее, вы должны решить, когда двигаться в ту или иную сторону, с учетом особенностей организации, человека, места или момента принятия решения. Хотя у нас и нет никакой волшебной формулы или лекарства, позволяющих моментально избавиться от неприятного напряжения и нежелательных компромиссов, лучшие лидеры и команды постоянно обращают внимание на возможность перевернуться «вверх дном». Они внимательно ищут признаки чрезмерной «локализации» или «стандартизации» — того, что нужно совершить небольшой (или гигантский) шаг в другую сторону. Мы сформулировали три вопроса, которые помогут вам определить, когда это решение будет осмысленным, в каком направлении двигаться и как превратить идеи в реальность.

1. Страдаете ли вы от заблуждений, связанных с уникальностью?

Иногда потребность в локальной кастомизации ясна. Исследователи, возглавляемые Памелой Хиндс из Стэнфорда, несколько лет изучали компьютерную компанию с офисами в США и Индии⁶. Их первый офис открылся в Кремниевой долине. Как и у офисов Facebook, Twitter, IDEO и других калифорнийских компаний, известных своим творческим подходом, офис компьютерной компании в Кремниевой долине имел бетонные полы и стены с довольно грубой отделкой. Поначалу бетонные полы были и в индийском офисе. Однако местные сотрудники протестовали, утверждая, что, по местным стандартам, это слишком примитивно и бедно. Кроме того, полы пачкались значительно быстрее, поскольку на улице было куда больше грязи, чем в Кремниевой долине. Это создало проблемы в Индии: сотрудники-женщины ходили в сари, и те очень пачкались при контакте с грязным полом. Поэтому компания мудро отставила в сторону свой католический подход и положила ковры.

Мы описали, как Home Depot потерпела неудачу в Китае, поскольку ее американский подход «сделай сам» не соответствовал культуре «сделайте это для меня». С такими же проблемами столкнулась компания IKEA после открытия своих огромных магазинов в Китае. Известно, что ее мебель непросто собирать, а большие и громоздкие упаковки тяжело нести домой. Кроме того, у многих жителей Китая нет своих автомобилей (а если и есть, то небольшие). IKEA сохраняла большинство старых и испытанных узлов, однако отказалась от некоторых самых старых и создала новые и лучше соответствующие особенностям местных культур. Компания немного кастомизировала продуктовую линейку (например, в Китае лучше продаются кровати меньшего размера), добавила в ассортимент кафе, кроме знаменитых тефтелей, блюда китайской кухни, увеличила число уровней иерархии и обучила сотрудников работе с армиями посетителей — в том числе не менее 60 тыс. людей, посещающих Пекин каждые выходные и воспринимающих IKEA как туристический аттракцион (с бесплатным кофе и кроватями, на которых можно спать). China Business Review добавляет: «IKEA выстроила свои магазины рядом с линиями общественного транспорта, предлагает бесплатную доставку в близлежащие районы и платную во все крупные города Китая, она организовала парковку для такси и предлагает платные услуги по сборке». В частности, в Китае, где труд дешев, идея DIY не прижилась, и клиенты используют услуги IKEA по сборке значительно чаще, чем в других странах.

IKEA воспринимает эту адаптацию как улицу с двусторонним движением, подталкивая потребителей к изменению покупательских стереотипов. Реклама, брошюры и сотрудники понемногу противостоят китайскому подходу к улучшению дома в стиле «все или ничего», говоря, что изменения — дело простое, и нет ничего плохого в постепенных, пошаговых переменах. На одном рекламном плакате изображен пожилой человек в шортах и футболке, сидящий с газетой в новом красном кресле IKEA на типичном для Китая цементном, украшенном кафелем балконе, с растениями и висящим бельем. Такая стратегия уже принесла плоды. На материковом Китае уже 11 магазинов IKEA, и совокупный объем их продаж составил в 2012 г. 950 млн долларов — на 21% выше уровня 2011 г.

Контраст между поражением Home Depot и успехом IKEA показывает, что для расширения присутствия необходима вдумчивая адаптация к местным ограничениям. Но берегитесь лидерских команд, отказывающихся от репликации под предлогом «особенностей» или «отличий» как их самих, так и обстоятельств. Возможно, они слишком убеждены в собственной уникальности и выбрали путь неправильного буддизма. Слишком часто мы убеждаем себя в том, что к нам неприменимы устоявшиеся правила или технологии. Нам кажется, что мы находимся в уникальном месте или ситуации, а на самом деле мы просто себя обманываем.

Подобные заблуждения объясняют, почему многие франшизы, которые изучал Сидни Уинтер, не могли оставаться в рамках стандартной линейки продуктов компании, хотя их действия приводили к падению прибыли и даже выходу из бизнеса. Атул Гаванде показывает, как заблуждения по поводу своей уникальности могут резко увеличить расходы на здравоохранение, подрывая качество. Гаванде считает, что больницы и врачи могли бы многому научиться у стандартизованных подходов, используемых в ресторанных сетях вроде Cheesecake Factory. В каждой из 160 ее точек одно и то же меню, однако сотрудники готовят каждое блюдо только после заказа и из свежих продуктов. Гаванде указывает, что экономика здравоохранения вынуждает многих врачей двигаться в том же направлении. Он, сам будучи хирургом, понимает позицию администраторов и страховых компаний, которые стоят за спиной врачей и настаивают на постоянстве, то есть ведут себя примерно так же, как Cheesecake Factory в отношении своих поваров. При этом он указывает на ряд достоинств, связанных со стандартизованным подходом к хирургии.

Невзирая на весь свой опыт, Гаванде столкнулся с серьезными проблемами при выборе хирурга для операции по замене коленного сустава его матери. В его родном Бостоне не было никакой статистики о том, какие хирурги из трех основных больниц показывали лучшие (или худшие) результаты. Сравнение осложнялось и тем, что местные хирурги использовали разные виды искусственных суставов, методы анестезии и физиотерапии. В конце концов Гаванде выбрал новозеландца Джона Райта из собственной больницы (Brigham and Women's). Райт был не самым знаменитым специалистом по коленной хирургии в городе, но его подход напомнил Гаванде о Cheesecake Factory. Райт посвятил десять лет вопросам стандартизации хирургических операций по замене суставов.

Он считал, что во многих областях, начиная от хирургии и заканчивая физиотерапией, «кастомизация — 5, а не 95% от того, что мы делаем». Райт давно спорил с другими восемью хирургами в больнице по поводу того, какие типы и бренды имплантов нужно использовать. Поначалу коллеги отвергали его аргументы, поскольку «хирурги, делающие операции на колене, уверены в своих имплантах так же, как профессиональные теннисисты — в своих ракетках». Райт продолжал борьбу: данные говорили сами за себя. Средняя цена импланта для колена составляет 8000 долларов, но некоторые бренды стоят в два раза больше — хотя нет оснований считать, что они лучше. Многие из его коллег-хирургов любили пробовать новые конструкции и модели на пациентах. А Райт настоял, чтобы все использовали старые модели: новые стоили дороже и чаще отказывали.

Райт смог выиграть битву против излишнего буддизма. Сейчас Brigham and Women's использует продукты одного производителя в 75% операций. Удобство переговоров при общении с единственным поставщиком позволило снизить расходы на операцию вдвое. Это вместе со многими другими стандартизованными шагами (включая повышение числа сеансов физиотерапии с одного до двух в день) означает, что пациенты раньше встают, проходят большие расстояния уже на следующий день после операции, им нужно меньше болеутоляющих и они возвращаются домой на день раньше, чем до того, как Райт вышел на тропу войны. Мать Гаванде до операции настаивала на том, чтобы провести в больнице до восстановления пять дней, но теперь ее уже не пугала перспектива отправиться домой через три дня. Она смогла самостоятельно встать с кровати, пройти без боли и подняться по лестницам — причем без наркотических болеутоляющих средств.

Невзирая на это, половина коллег Райта в лучшем случае смирилась с его идеями, а один или два проявляли откровенную враждебность. Видимо, они считали себя особенными людьми, сталкивающимися со множеством специфических обстоятельств и получающих право самостоятельно решать, что им делать, — даже когда очевидно, что их заблуждения приносят больше вреда, чем пользы. Однако настойчивое стремление Райта к стандартизации позволило всем сделать несколько шагов к совершенству.

Эта история преподает серьезный урок по поводу ответственности. Масштабирование зависит от людей вроде доктора Райта — неизвестных героев, стремящихся влиять на тех, с кем они пересекаются каждый день, чтобы привести их к более качественным шагам вперед и более развитому образу мышления. Гаванде отлично выразился: «Главная жалоба людей по поводу лечения такова: никто и никогда не берет на себя ответственность за весь опыт, связанный с услугами здравоохранения, издержки и конечные результаты. Моя же мать смогла почувствовать, что происходит, когда кто-то берет на себя ответственность».

2. Есть ли у вас успешный шаблон для использования в качестве прототипа?

Поиск правильного сочетания «стандартного» и «кастомизированного» при масштабировании часто требует путаного, затратного по времени и деньгам процесса проб и ошибок. Но некоторые стратегии позволяют ускорить обучение. Лучший вариант — начать с готовой моделью или шаблоном, которые работают в общих условиях, и внимательно смотреть, какие ее аспекты требуют перестройки, замены или отказа. Рекомендуем избегать искушений и не запускать (без особой нужды) не доказавшую свою жизнеспособность комбинацию различных методов, пусть и лучших.

Поучительной историей на эту тему поделился Габриэль Шулански из Уортонской школы бизнеса. В 1990-х деятельность Xerox (тогда носившей название Rank Xerox) в Европе была поначалу довольно успешной; четкие и детальные «рецепты», работавшие в одной стране, переносились в другие. Например, целостный подход к продаже цветных копиров, работавший в Швейцарии, был использован в ряде других стран. Масштабирование программы стоило около 1 млн долларов, но позволило сэкономить около 200 млн. Руководители компании были настолько рады, что запустили более масштабную программу лучших методов процесса продажи, в которой тщательно выбирали элементы лучших практик из разных компаний. Этот не протестированный заранее «коллаж» так и не был успешно внедрен ни в одной из стран: лидеры и команды Xerox, несмотря на все старание, не имели практических примеров, демонстрирующих работоспособность программы, и плохо представляли себе, чего ждать и что делать дальше. По словам Шулански, Rank Xerox нарушила одно из базовых правил репликации: прежде всего важно выявить шаблон, который можно «увидеть» и «потрогать» в одном и вполне конкретном месте.

Именно это сделала организация «Герлскауты Северной Калифорнии», работавшая вместе с фондом Thrive Foundation for Youth в 2010-2013 гг.⁵ «Герлскауты» были одной из нескольких некоммерческих организаций, выбранных Thrive для воплощения результатов социальных исследований в виде программ, помогающих молодым людям в возрасте 11-18 лет полностью реализовать свой потенциал. Материалы Thrive были основаны на потрясающей книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»⁶, бестселлера Чипа и Дэна Хитов «Переключайтесь»⁷ и ряде других подобных исследований. Эти материалы были поначалу протестированы и уточнены в ходе 24-дневной пилотной программы в Редвуд-Сити. Участниками стали девятиклассники, имевшие немало шансов вылететь из школы. Программа включала уроки выявления «искры» в молодых людях («того, что зажигает вас и вовлекает сильнее, чем что-либо»), развития «образа мышления, основанного на росте» (то есть восприятия ваших способностей как чего-то изменяемого, а не высеченного в камне раз и навсегда), а также постановки и достижения целей.

В первые три года сотрудники «Герлскаутов» и команда Thrive много узнали о том, как адаптировать программу, не подрывая и не размывая изначальные цели Thrive в области обучения. Ежегодно в программах организации участвует около 50 тыс. девочек, в основном в управляемых волонтерами отрядах и лагерях. Многие взрослые волонтеры начинают работу с отрядами, когда их собственные дочери еще ходят в детский сад. Когда те становятся подростками, появляется необходимость в новых подходах, с которыми и помогает Thrive. Когда Хизер Вильхауэр, руководитель программы Girl Scouts Thrive, впервые представила ее 40 взрослым волонтерам в 2010 г., тем понравилась основная концепция, однако материалы показались слишком похожими на школьные. Вильхауэр объяснила, что «похожие на школьные» значило «учащимся нужно много сидеть, писать и думать. Много письменных заданий и слишком мало дел, требовавших объединяться, вставать, двигаться и общаться». Еще одна проблема состояла в том, что материалы были по большей части разработаны исследователями, которые настаивали на точном повторении шагов и языка, использовавшихся в контролируемых исследованиях и пилотных программах. Первую пару раз, когда Вильхауэр представляла программу, сотрудники Thrive говорили: «Вы используете не те слова» или «Это нужно сформулировать вот так...» и настаивали, чтобы она повторяла заученный текст как попугай — хотя волонтеры пропускали мимо ушей все скучные слова. Вильхауэр верила, что концепции Thrive — при правильном обращении — могли бы помочь тысячам девочек. Но она беспокоилась о другом: «Я сама была герлскаутом, а потом и руководителем их группы, а затем волонтером, прежде чем вошла в штат. Я знала, что это вряд ли возможно: наши лидеры просто не стали бы зачитывать сценарий слово за словом, для них куда важнее изложить суть».

Вильхауэр и ее коллеги из «Герлскаутов» принялись работать с командой Thrive над тем, чтобы сделать программу «менее похожей на школу», «меньше рассказывать девочкам» и давать им «больше самостоятельности в действиях». Поразительный контраст между классами, в которых проводилась пилотная программа, и жизнью в лагерях стал еще одной причиной, из-за чего полная репликация была бы не самым мудрым решением. Лекция о работе мозга интересна, если альтернатива — математика и чтение. Но она будет невероятно скучной, если есть другие занятия — пение, туризм, путешествие по лабиринту или строительство робота из Lego. Персонал начал сокращать продолжительность учебных занятий и вводить игры, дававшие девочкам возможность подвигаться и взбодриться, но при этом чему-то их научить. Например, для демонстрации работы нейронов и синапсов девочки бросают друг другу мяч и сами убеждаются в том, что, следуя определенному ритму движений, они могут передавать мяч все быстрее и быстрее.

Разработка и распространение программы Girl Scouts' Thrive время от времени становились запутанными и сложными. Путешествие сопровождалось активной коммуникацией между взрослыми волонтерами, девочками, персоналом «Герлскаутов» и Thrive, а также лидерами в области развития молодежи — особенно по вопросам того, какие элементы особенно важны для концепций Thrive, а какие можно отбросить, упростить или сделать более интересными. так, в самом начале работы по программе тренинга взрослые волонтеры сопротивлялись оценке навыков девочек в достижении целей по шкале от 1 («отсутствие навыка») до 5 («мастерство»). Например, их просили оценить, насколько хорошо девочки могут переключаться с одного стиля общения на другой, когда что-то начинает идти не так. Волонтеры возражали, поскольку «Работа "Герлскаутов" основана на позитивных принципах, а это предложение казалось слишком оценочным». Шари тереси, старший руководитель организации по работе с волонтерами, придумала необычное решение. она спросила у волонтеров, понравится ли им, если вместо цифрового рейтинга для оценки будут использоваться названия разных стадий развития бабочки. они восприняли новую идею с большим энтузиазмом.

Работа над программой Thrive не завершена до сих пор, но ключевые участники согласны, что она постоянно улучшается, вовлекает все больше девочек и взрослых и помогает молодым людям найти в себе искру, сформировать образ мышления, направленный на рост, а также научиться ставить цели и достигать их. В 2012 г. в программе приняло участие около 600 взрослых и 5000 девочек. Если воспользоваться аналогией с Lego, то от каких-то изначальных «узлов» пришлось отказаться, а другие перестроить. При этом некоторые изменились незначительно. Вильхауэр рассказывала нам, что с самого начала работы и волонтеры, и девочки с удовольствием принимали похвалы, связанные с развитием образа мышления, ориентированного на рост. Легко запомнить, что девочек надо хвалить не за природные способности, а за упорный труд, позволивший получить высокую отметку в школе или справиться с тяжелым заданием. А как показывают исследования Кэрол Дуэк, подобная похвала поддерживает нужный уровень смелости и доверия к себе.

Подход «Герлскаутов» к программе Thrive напоминает нам о том, как Говард Шульц постепенно создавал то, что позже стало империей кофе Starbucks. В 1986 г. он открыл небольшую сеть кофеен в Сиэтле под названием Il Giornale. Поначалу каждая из них представляла собой умелую репликацию итальянского эспрессо-бара, однако Шульц постоянно менял обстановку в соответствии с американскими вкусами.

И когда клиенты начали жаловаться, что в баре им приходится стоять, а в качестве музыки звучит итальянская опера, Шульц добавил стулья, сменил музыку на джаз и другие стили, более приятные американскому уху. И «Герлскауты», и Шульц точно скопировали шаблон, работавший в другом месте. Затем, когда появились свидетельства, что какие-то элементы плохо «перенесли путешествие», им хватило смирения и гибкости, чтобы полностью отказаться от них, что-то скорректировать или найти лучшие решения.

3. Может ли поддержка буддизма обеспечить понимание, приверженность и инновации?

Наличие готовых, копируемых и доказавших свою состоятельность «узлов» обычно позволяет создавать более дешевые, быстрые и надежные решения. Как мы уже увидели в примере с бостонскими хирургами, иногда — независимо от силы возражений — репликация станет лучшей из возможных стратегий. Заблуждение о том, что каждый из нас особенный, способно затормозить любую работу. однако добавление толики буддизма может дать определенные преимущества (помимо кастомизации), и это нужно учитывать при принятии решений в области масштабирования.

Создание местной версии образа мышления многократно усиливает ощущение «это место принадлежит мне, а я ему». Исследователь Синтия Коберн говорит, что большинство научных исследований в области масштабирования в школах сосредоточено на вопросах «экспансии цифр» и поддержки «верности» (то есть точной репликации изначальной модели). При этом обычно игнорируется роль местной специфики. Но если вы дадите людям власть корректировать внедряемый шаблон, они смогут обеспечить взаимопонимание во всей команде или компании. Когда, скажем, команда из американской сети обувных магазинов открывает первый магазин в Москве, она значительно лучше поймет суть обслуживания клиентов, если ей разрешат поэкспериментировать c соответствием местным вкусам и ожиданиям — а не внедрять готовые и стандартизованные решения именно в том виде, в котором они существуют во всех магазинах США. Как сказал знаменитый психолог Курт Левин: «Если вы хотите по-настоящему что-то понять, попробуйте это изменить». Возможность принимать самостоятельные решения на местах также обеспечивает более высокий уровень приверженности: люди начинают задумываться, приведут ли те или иные решения к успеху или неудаче; ответственность за них (а также связанные с ними благодарности и проклятия) помогает поверить, что масштабирование — «их собственное», а не чужое дело.

Подобная комбинация понимания и приверженности помогает объяснить выводы трехлетнего исследования, в ходе которого 1000 учащихся начальных классов знакомилась с программой CATCH (посвященной вопросам здоровья сердца). Учителя, варьировавшие язык, упражнения и сроки работы с материалами, смогли оказать более позитивное влияние на эффективность диеты и знание о ней у учеников, чем те, что доносили материалы в соответствии с инструкциями. Исследователи предположили, что учителя, занимавшиеся модификацией, были более мотивированы и склонны к творчеству. «Управление на местах» помогает также объяснить успех программы Girl Scouts' Thrive. Хизер Вильхауэр и ее коллегам нравились концепции Thrive, но чем больше они работали над кастомизацией материалов, тем отчетливее чувствовали, что программа Thrive отчасти становилась их собственным творением, а не просто словами, которые были придуманы экспертами и которые им просто нужно было повторять.

Буддизм особенно полезен, когда в вашей организации или проекте уже есть правильный образ мышления, но вам недостает полного шаблона, работавшего в других местах. При отсутствии доказавшей свою состоятельность модели нужно экспериментировать с различными решениями, чтобы понять, какое из них сработает. Хорошим примером может служить подход, принятый исследователями из Университета Калифорнии в Сан-Франциско (University of California, San Francisco — UCSF).

Они занимались вопросом сокращения ошибок при назначении дозировки лекарств в больницах. Есть немало свидетельств тому, что из-за различных отвлекающих факторов медсестры назначают неправильные лекарства или неверную дозировку. Не вполне понятно, как бороться с этим. Поэтому исследователи из UCSF стали работать с командами медсестер в девяти больницах в Сан-Франциско над созданием скорректированных решений. Медсестры в нескольких больницах надевали ярко-желтые куртки или пояса, предупреждавшие остальных, что они занимаются пересчетами или назначением лекарств. Медсестры в больнице Св. Розы в Хейворде сортировали лекарства и планировали дозировку в специальной изолированной комнате. А в больнице Сан-Франциско Дженерал медсестры начали закрывать шторы на внутренних окнах, выходивших в коридор, когда обнаружили, что их постоянно прерывают коллеги, имевшие возможность заглядывать в кабинеты. Каким был результат? Доля ошибок при работе с лекарствами снизилась за 2006-2009 гг. на 88%.

Даже небольшая «доза» буддизма способна подстегивать мотивацию и инновации. Вполне поучительным может стать пример McDonald's. Хотя компания известна своим уровнем стандартизации, у местных франчайзи достаточно возможностей для экспериментов с новыми методами работы и меню — а это сыграло огромную роль в том, как компания смогла расширить свое присутствие. Особенно сильно различия проявляются при сравнении различных стран: McDonald's продает алкоголь в ресторанах во Франции и подает ягнятину вместо говядины в Индии. Также компания проводила ряд экспериментов на местах. В США некоторые из самых успешных инноваций возникли благодаря местным франшизам — а не корпоративным лабораториям. Знаменитый бигмак был создан и впервые продан франчайзи из Питсбурга Джимом Делли-гатти в 1967 г. Прообразом послужил бургер, продававшийся в сети Big Boy. Деллигатти создал этот бутерброд, поскольку устал терять клиентов, уходивших к конкуренту. Поначалу корпоративные руководители выступили против бигмака, поскольку он при цене 45 центов стоил в два раза больше обычного бургера в McDonald's. Они боялись, что высокая цена отпугнет клиентов. Также они беспокоились, что создание столь сложного бургера будет напоминать «гаечный ключ, брошенный в отлично настроенную систему управления рестораном». Со временем вице-президент McDonald's и подлинный гуру операционной деятельности Фред Тернер неохотно позволил Деллигатти продавать эти многоуровневые сэндвичи в своих торговых точках. Выручки подскочили на 12%. К 1968 г. бигмаки появились во всех ресторанах McDonald's в США, а в 1969 г. приносили 19% продаж в национальном масштабе.

История с бигмаком показывает, что инновации, которые стоит масштабировать, не происходят везде, а могут произойти где угодно. Разумеется, этот процесс сопровождается конфликтами и неуверенностью. Так бывает всегда и везде, даже в лучших компаниях. Однако McDonald's оказалась достаточно буддистской организацией для того, чтобы спокойно относиться к инновациям «снизу вверх». А когда руководители обнаружили, что идея бигмака сработала, компания резко обратилась в католицизм, чтобы убедиться в том, что все бигмаки имеют одинаковый вкус и вид.

В одиночку или вместе

Измерение «буддизм-католицизм» играет важную роль в каждой истории масштабирования. Успех осложняет дело: по мере расширения присутствия выбор становится все более сложным, рискованным и влияет на жизнь множества людей и компаний. Разумеется, при масштабировании нужно учитывать и массу других важных моментов — национальную культуру или организационный образ мышления (насколько великой должна быть роль каждого из этих факторов при выходе в новую страну?); тщательное заблаговременное планирование или обучение в процессе работы (как и когда выстраивать компромисс между ними?); централизация или децентрализация (как много власти должно остаться у нескольких людей наверху, а сколько должно быть отдано множеству людей во всей организации?). Нельзя сказать «производить», «покупать» или «арендовать» (что лучше — создать собственную зону совершенства, купить существующую команду или небольшую компанию с нужным опытом или же нанять консультантов, чтобы научить совершенству ваших нынешних сотрудников?). В какой-то момент мы даже собрали список из более 50 различных решений по масштабированию.

Мы посвятили много часов изучению этих вопросов — обсуждению с людьми, находившимися на «передовой» масштабирования, и созданию каталога исследований на эту тему. Поначалу мы планировали создать короткий список и сформулировать несколько советов по поводу их сочетания. Через несколько дней мы поняли, что, выражаясь словами Йоги Берра⁸, «это сплошное дежавю». Хотя каждое решение развивалось по-разному, казалось, анализ всегда заканчивается одним: компромиссами и напряжением между поддерживающими и запрещающими подразделениями, а также отходами от шаблона, метода или поведения. Иными словами, мы каждый раз приходили к континууму «буддизм-католицизм», независимо от начальных условий.

Возьмем, например, выбор между работой в одиночку и с партнерами. Партнер может помочь ресурсами, опытом и возможностью связаться с большим количеством людей, работать в большем количестве мест — иными словами, обеспечить более заметное присутствие (и быстрее). Но сложнее сохранять чистоту изначальных моделей, особенно когда у партнера иная история, другие идеи, вкусы, навыки и информация (а так бывает почти всегда). Партнерства создают буддистское напряжение. In-N-Out Burger считается одной из самых успешных и любимых клиентами сетей быстрого обслуживания в США — а ее сотрудники очень гордятся своей работой. В отличие от основных конкурентов, таких как McDonald's, Burger King и Wendy's, компания сама владеет и управляет всеми торговыми точками, что помогает ей сохранять контроль над качеством еды, внешним видом ресторанов и клиентскими впечатлениями. In-N-Out была основана в 1948 г., но к 1978 г. у нее было меньше 20 ресторанов, причем все в Калифорнии. Для сравнения, после того как Рэй Крок начал продавать франшизы McDonald's в 1950-х, приток денег и знаний о местных реалиях позволил компании открыть 5000-й ресторан в 1978 г. (в Канагава). К 2013 г. репутация In-N-Out среди клиентов была значительно лучше, чем у McDonald's. Но решение идти в одиночку привело к тому, что компания открыла не больше 300 ресторанов в пяти западных штатах США — каждый из которых был почти полным клоном других. К тому же моменту количество ресторанов McDonald's превысило 34 тыс. более чем в 100 странах — причем, невзирая на стандартизацию, они различались намного сильнее, чем In-N-Out (особенно сильно различия были видны в разных странах).

Oтчасти In-N-Out сторонится партнеров, поскольку верит, что утрата контроля означает утрату совершенства — а не полезную адаптацию к местным вкусам или приток великих идей. Студия Pixar, знаменитый создатель анимационных фильмов серии «История игрушек», «Приключения Флика», «Рататуй», «Вверх!», «Храбрая сердцем» и «Суперсемейка», отказывалась от сотрудничества с партнерами из киноиндустрии по тем же причинам. Довольно рано Pixar заключила союз с Disney, чтобы решить проблему с дистрибуцией и рекламой своих фильмов. При этом компания фанатично относится к тому, чтобы самостоятельно создавать фильмы и контролировать процесс⁹. Когда мы интервьюировали в 2011 г. одного из руководителей Pixar тома Портера, он подчеркивал, что каждая часть каждого фильма студии, созданного к тому моменту (или находившегося в производстве), была сделана штатными сотрудниками Pixar в главном офисе компании в Эмеривилле. Такая ситуация сохранилась даже после того, как Pixar была куплена Disney в 2006 г. Руководители Pixar Стив Джобс, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл тщательно спланировали условия сделки так, чтобы Pixar сохранила контроль над своей судьбой — а это произошло благодаря тому, что Джобс стал в результате сделки крупнейшим акционером Disney.

Вариации или новые идеи, приходящие благодаря партнерству, могут также подпитывать инновации, а не ограничивать их, как мы видели на примере успеха McDonald's в странах вроде Индии и Китая. Один из доводов в пользу партнерства — возможность объединения идей. В 2000 г. CEO Procter & Gamble Алан Лафли решил, что этому гиганту необходимо стать более креативным — продавать более инновационные продукты и распространять творческое мышление на всех уровнях. В P&G был сформирован новый тип связей с другими компаниями по принципу Connect & Develop («соединяться и развиваться»). Она даже начала сотрудничать со своим конкурентом Clorox в разработке пищевой пленки Glad Press'n Seal (которая быстро стала лидером рынка).

Больше или лучше

Пуристы и перфекционисты презирают такой компромисс. Но иногда даже плохой буддизм заслуживает право на жизнь, пусть и недолгую. Чтобы распространить свое присутствие быстрее и дальше, порой стоит пожертвовать малой (или немалой) долей совершенства на короткое время. Провалы временны и связаны со вполне предсказуемыми эффектами кривой обучения. Как объяснил Рэо один врач из больницы Стэнфорда, при передаче опыта от лучшего подразделения другим (например, методов снижения частоты заражений) поначалу неминуема «потеря напряжения». Исследования кривых обучения на автомобильных заводах, фабриках по производству полупроводников, в больницах, пиццериях и на верфях показывают, что новые структуры почти всегда работают хуже прежних — и, пока они не начнут работать так же хорошо, могут пройти месяцы или годы. Во времена Второй мировой войны на 16 американских верфях было выстроено более 2600 Liberty. Эти транспортные корабли с водоизмещением более 3 т были необходимы для транспортировки запасов и войск в ходе войны с Японией и Германией. Линда Эгроут из Университета Карнеги — Меллон показывает, что в январе 1941 г. началось строительство первых Liberty и для завершения работы требовалось около шести месяцев. К концу 1943 г. работа занимала уже около 30 дней; но каждый раз, когда строительство начиналось на новой верфи, работа не достигала максимального уровня эффективности в течение всего первого года.

К сожалению, обучение не всегда проходит так же быстро или хорошо. Время экспансии может быть слишком тяжелым и разрушительным, особенно в случае не самых радужных перспектив относительно новых мест, сотрудников или клиентов. требования, связанные с дополнительной нагрузкой или изучением новых навыков, способны довести людей до точки кипения. Такие меры могут нанести ущерб организациям любого размера. Владелец John Bentley's, приятного ресторана неподалеку от Стэнфордского университета, с трудом управлял вторым заведением. Перегруженный шеф-повар и владелец — сам Вентли — через какое-то время продал один из ресторанов сотрудникам, поскольку не мог быть одновременно в двух местах. В Британии разразился кошмар куда большего и трагического масштаба. Народ страны с гневом и проклятиями встретил признание властей в том, что 43 из 181 малолетних детей, проходивших операцию на открытом сердце в больнице Бристоля, умерли. Этот показатель смертности был на 50-100% выше, чем в других аналогичных больницах. Руководители возложили значительную долю ответственности за эти смерти, произошедшие с 1991 по 1995 г., на «кривую обучения».

Можно вспомнить и фиаско Walmart после открытия магазинов в Германии в 1997 г. Год за годом компания сталкивалась с колоссальными убытками и позорно ушла с рынка в 2006 г., продав 85 магазинов немецкой сети за минимальную цену. Пара немецких исследователей пришла к заключению, что Walmart проиграла из-за того, что руководство слишком высокомерно отнеслось к выходу на чужой рынок, не определило местные условия и не смогло совместить два своих легендарных обещания «Низкие цены каждый день» и «Великолепный сервис». В своем стремлении к экспансии компания в 1998 г. заплатила почти 1 млрд долларов за 76 гипермаркетов Spar в Германии, хотя большинство из них было в плохом состоянии, они сильно различались по размеру и формату, а также располагались в бедных спальных районах города. Финансовые результаты этих магазинов были одними из худших среди всех немецких розничных сетей (как до, так и после смены владельца). Даже на момент, когда Walmart покидала Германию в 2006 г., ей так и не удалось обновить большинство этих магазинов и внедрить единый дизайн, позволявший повысить узнаваемость бренда.

Но иногда плохая имитация хорошего решения все равно лучше, чем текущее состояние. В такие времена, выражаясь словами Рода Парка (покойного тестя Саттона), «лучше синица в руке, чем журавль в небе». Саттон услышал это выражение в 1980-е в ветреный день на заливе Сан-Франциско во время катания на яхте Парка под названием «Джаз». Внезапно у яхты сломалась часть рулевого механизма. Парк схватил обломки, быстро скрутил их вместе с помощью клейкой ленты и отдал своему сыну Малкольму, который пытался управлять яхтой, со словами: «Попробуй вот это. Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Это была уродливая и неуклюжая имитация оригинала, однако с ее помощью управлять яхтой стало значительно проще.

Та же логика связана с распространением решений, представляющих собой слабую имитацию отличного оригинала, существующего во многих местах, но слишком дорогого или непрактичного для полноценного повторения (по крайней мере в данный момент). Сяо Ван, бывший школьный администратор из Нью-йорка, объяснил нам, что глубину приверженности, присущую ведущим чартерным школам, часто невозможно повторить в новых учебных заведениях (пусть даже и основанных на тех же идеях и методах), особенно когда у них меньше денег, чем у школ-образцов. «Потерю напряжения» сложно остановить, а меньшее количество ресурсов означает, что новые места будут отставать от прежних. Но затем Ван задал отличный вопрос: «Но неужели бы мы не захотели распространять даже слабые имитации, если бы новые школы оказались наполовину хуже, чем самые великие, и при этом в два раза лучше, чем сейчас?» Иными словами, иногда отход — или даже небольшое отступление — от католицизма пусть и не обеспечивает совершенства, но лучше нынешней ситуации: как сказал бы Род Парк, «лучше синица в руке, чем журавль в небе».

Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

Гигант в области здравоохранения Kaiser Permanente (KP) предприняла длительное путешествие по миру масштабирования. Оно наглядно показывает, как развиваются последствия выбора — и конкретных шагов, описанных в этой главе. Это путешествие позволяет четко понять, насколько важную роль играет континуум «буддизм-католицизм» в принятии решений о том, что считать совершенством и как его распространять. В течение десятилетия до 2002 г. KP предприняла ряд неудачных попыток разработки и внедрения электронного досье о здоровье пациентов. Поворотный момент наступил, когда лидеры поняли, что для масштабирования системы, способной улучшить жизнь пациентов и сотрудников (а также снизить расходы), организация должна порвать с прежней историей «экстремального» буддизма и работой региональных офисов как отдельных и автономных компаний.

Kaiser Permanente — крупнейшая интегрированная система здравоохранения в США, в которую вовлечено свыше 9 млн участников и 170 тыс. сотрудников (в том числе 17 тыс. докторов и 49 тыс. медсестер) в 37 больницах и 600 медицинских кабинетах; восемь региональных офисов компании обслуживают девять штатов, а также округ Колумбия. В 2002-2010 гг. KP разработала и масштабировала огромное электронное досье с историями болезней, получившее название KP HealthConnect¹⁰. Впервые оно было внедрено в одном из самых маленьких регионов (Гавайи) в 2004-2006 гг. Запуск системы в крупнейшем регионе, Южной Калифорнии, был завершен в 2008 г., а более-менее нормальная работа в остальных регионах — к 2010 г. В 2012 г. около 4 млн пациентов использовало My Health Manager (часть системы, связанную с личными досье) более 100 млн раз. С ее помощью было проведено 3 млн записей к врачу и заполнено 12 млн рецептов.

Впервые мы услышали о путешествии KP от доктора Луизы Лян во время конференции по вопросам масштабирования, проходившей в Детской больнице Цинциннати в начале 2013 г. Будучи старшим вице-президентом, Лян руководила деятельностью KP HealthConnect в 20022009 гг. Затем мы узнали больше об этом проекте, поговорив с доктором Лян и другими лидерами KP, а также прочтя ее книгу «Соединенные во имя здоровья»¹¹, где описана программа изменений, предпринятых компанией (некоторые главы были созданы при участии многих ключевых игроков в этом процессе). До того как CEO Джордж Халверсон нанял Лян на работу в 2002 г., KP десять лет безуспешно пыталась внедрить электронные досье силами отдельных регионов. Для создания и запуска системы KP HealthConnect команде Tiger Team, работавшей с тысячами сотрудников KP и миллионами пациентов, потребовалось почти целое десятилетие и свыше 5 млрд долларов.

Tiger Team под руководством Лян для начала представила себе конечную точку путешествия. В начале 2003 г. они приняли на вооружение новый образ мышления, позволявший воспринимать KP HealthConnect как необычный метод общения пациентов и контрагентов с системой KP. основным элементом нового образа мышления стала идея «Дома как гавани»: дом и другие необычные места должны стать основными местами, где пациенты получают услуги здравоохранения и где команда врачей не будет ограничена терапевтом. Лян объяснила нам, что KP раньше других американских компаний, работавших в отрасли, перешла к изменению на 180 градусов в восприятии здравоохранения. По ее словам, «когда-то наши идеи воспринимались как эксперимент, проводившийся в нескольких местах и в определенное время. Мы все должны были понять, что дело не в нас как поставщиках услуг или в том, где мы их оказываем. Главная идея — начать обслуживать пациентов там, где они хотят и когда они хотят».

Среди основных препятствий к распространению такого образа мышления и развития системы KP HealthConnect было то (выражаясь словами Лян), что KP работала в условиях «парадигмы восьми замкнутых регионов, имевших слабые связи с работой в национальном масштабе». Для успеха KP HealthConnect требовалось значительно больше сотрудничества регионов и более «католический» подход к масштабированию, чем когда-либо ранее. однако история KP и культура местной автономии означали, что Tiger Team не могла настаивать на том, чтобы одна и та же система внедрялась одинаково во всех регионах. Компания должна была найти баланс между приверженностью, творчеством и кастомизацией, которые позволяли сохранять буддистские принципы работы, немного подталкивая региональных лидеров в сторону католицизма.

Для работы KP HealthConnect было необходимо, чтобы местные лидеры учились у других регионов и повторяли их действия. Успех на Гавайях на первой стадии обусловил свои проблемы: в прошлом тон для изменений в рамках всей системы задавали такие крупные регионы, как Южная Калифорния. однако, по словам Лян, «небольшие Гавайи возглавили процесс и научили всех остальных», начав реальную работу в 2004 г. К концу 2006 г. развертывание программы на Гавайях было завершено, страхи и сопротивление испарились, а местные доктора, медсестры и пациенты начали говорить, что новая система значительно упрощает им жизнь. Как мы уже видели на примерах Thrive, Starbucks и Xerox, уровень риска снижается, а эффективность растет, когда у лидеров и команд уже на начальных этапах есть рабочий шаблон, который можно увидеть и «потрогать» (даже если какие-то элементы позже меняются из-за местных особенностей). Еще одна причина успеха на Гавайях состояла в том, что — в отличие от многих неудачных случаев в прошлом — команда не занималась внедрением системы в изоляции. Tiger Team вместе с десятками лидеров KP HealthConnect из других регионов отправилась на Гавайи, чтобы наблюдать и помогать, получать уроки и непосредственный опыт, необходимые для дальнейшей работы.

Tiger Team нашла баланс между буддизмом и католицизмом, преодолев в процессе внедрения системы несколько важных ограничений для каждого региона — она назвала их «ограждениями». Местные лидеры имели много полномочий. однако короткий список «необсуждаемых условий» помог убедиться, что каждый запуск становился эффективным, регионы могли учиться друг у друга, интегрированная система работала адекватно, а пациенты и персонал KP могли чему-то научиться и использовать один вариант, а не восемь. Первым «необсуждаемым условием» было название. В отличие от прежних усилий KP (включая множество неудачных проектов по внедрению электронных систем записи), Tiger Team настаивала, чтобы каждый регион называл систему KP HealthConnect. Вроде бы мелочь. однако Лян отметила, что это ограничение вступило в противоречие с культурой, в которой на протяжении десятилетий операционные вопросы оставались на усмотрение регионов, а вариации были нормой, а не исключением.

Второе «ограждение» было связано с совместимостью. В KP Health-Connect нельзя было вносить модификации, мешавшие сохранять единую интегрированную систему. Любая программа, созданная в каком-то регионе — в любой больнице или ее подразделении, — должна была быть совместимой с остальными частями системы.

Третьим необсуждаемым «ограждением» стала «общая модель данных»: каждая местная программная система должна была использовать общие элементы данных и одинаковые определения. Это позволило создавать последовательные и сопоставимые данные — что помогало объяснять различия в результатах, выявлять проблемы, проводить улучшения и создавать понятные отчеты для руководителей KP и контролирующих органов.

Четвертое ограничение — конфигурация, а не кастомизация. Команда Лян видела, что ненужные задержки, затраты и сложности возникали, когда существующая программа подгонялась под требования KP или создавалась совершенно новая программа. обычно такие решения принимались на региональном, а не национальном уровне. Возглавив проект, Лян обнаружила, что над кастомизацией работало свыше 300 подрядчиков. Если воспользоваться аналогией с рестораном, то, вместо того чтобы заказывать блюдо из «меню» у поставщиков программного обеспечения, регионы меняли существующие или готовили совершенно новые с нуля и только для себя. Tiger Team пресекла это. она разрешила регионам выбирать свои «конфигурации» из существующих «готовых» программ и не тратить время и деньги на созданные (или заметно адаптированные) только для них.

Финальное «ограждение» говорило о том, что вид и методы части KP HealthConnect, обращенной к клиенту, должны были быть последовательными во всех регионах. По мере развития проекта Tiger Team добавила еще некоторые ограничения, улучшавшие впечатление: например, условие о том, что представители компании должны отвечать на электронные письма пациентов в течение 24-48 часов. Несколько регионов начали сопротивляться этому. Так, в одном пациентам говорили, что для ответа на их сообщения по электронной почте понадобится неделя. Однако давление пациентов и других регионов заставило сотрудников ускориться.

Эта стратегия помогла избежать многих дорогостоящих, затратных по времени и разрушительных аспектов кастомизации на местах, при этом сохранив чувство владения и мотивации, возникшее благодаря традиционному для KP буддизму. Местная кастомизация сохранилась. Однако она стала гораздо более последовательной и единой для многих регионов, что оказалось сюрпризом для большинства лидеров KP. Отчасти это произошло из-за того, что ограничения сужали выбор, а отчасти — из-за стремления Tiger Team размыть региональные границы. Например, когда проект запускался в новом регионе, туда временно приезжали десятки штатных сотрудников из других мест, где проект уже был внедрен. Они помогали в повседневной работе, а не просто учили и учились. В первые дни после запуска системы основная цель была в том, чтобы помочь новичкам преодолеть любые проблемы, связанные с ее использованием, за несколько минут.

Региональные лидеры KP обнаружили, что им проще, быстрее и дешевле повторять решения, работавшие в других местах, чем каждый раз изобретать что-то с нуля. Команда Лян также предложила систему стимулов. Если регион решал использовать программы, не принятые во всей KP, то ему нужно было создать их самостоятельно и платить за программу и ее периодические обновления из собственных средств. Но если он начинал использовать программу, бывшую стандартом для всей KP, то все обновления вносились и оплачивались национальной организацией.

Готовность стимулировать, а не заставлять людей внедрять изменения также значила, что люди из KP чувствовали себя более готовыми к формированию собственных мнений и суждений. После изучения фактов, разговоров с коллегами и получения дополнительной информации об успешных разработках в области ИТ многие местные лидеры выбрали менее буддистский путь. Ричард Фицпатрик, консультант проекта, рассказывал об этом «переломном моменте» во время семинара в Сономе 40 врачам, входившим в состав лидерских групп KP HealthConnect в восьми регионах. А потом встал один врач и сказал: «До сих пор все могло варьироваться, пока вы не убеждали других в том, что оно должно быть стандартизовано. И это всех устраивало. отныне правило такое: все стандартизовано, если только вы не докажете эффективность обратного».

Деятельность KP HealthConnect также отражала решение высших руководителей KP и совета директоров не жалеть времени и денег и мобилизовать людей, чтобы избежать долгосрочных компромиссов между диапазоном масштабирования и эффективностью. Конечно, при этом KP шла на множество краткосрочных компромиссов, делая выбор в пользу «лучшего», а не «большего» (и «более быстрого»). После первого запуска системы на Гавайях в 2004 г. потребовалось шесть лет, прежде чем пациенты и персонал в последнем из регионов KP получили доступ к полной системе. Как объясняет Лян в своей книге, руководство поощряло экономию денег, но считало недопустимой экономию на персонале, тренингах, оборудовании и других расходах, влияющих на качество или графики.

В результате KP HealthConnect превратилась в крупнейшую (и, возможно, одну из лучших) неправительственную базу данных в области здравоохранения в США. В ней фиксируется около 80% задач, выполняемых сотрудниками KP. В 2003 г. 95% общения KP с пациентами происходило при личных встречах, 5% — с помощью телефона, а электронная почта почти не использовалась. К 2011 г. 28% контактов с пациентами проводилось по электронной почте, а 17% — по телефону. При этом количество контактов с пациентами выросло более чем на 10%. Целый ряд показателей демонстрирует, что более простая коммуникация и более точная информация (для пациентов и врачей) позволили повысить качество ухода — например, диабетики начали проводить в больницах на 50% меньше времени. Поскольку сотрудники KP получили моментальный доступ к записям о пациентах, в том числе информации о прошлых анализах и методах лечения, резко снизилось число ненужных анализов. Лян сообщает, что с момента внедрения системы терапевтам пришлось работать больше, однако они были более удовлетворены и тратили значительно больше времени на помощь пациентам, а не на выполнение административных задач. Громче всего об успехе говорил тот факт, что практически никто из терапевтов KP не хотел возврата к старой системе.

Программа KP HealthConnect вместе с другими культурными и операционными изменениями привела к значительному повышению доли удовлетворенности сотрудников и пациентов, а также качества обслуживания в KP. В 2012 г. Национальный центр обеспечения качества включил восемь регионов KP в список 40 ведущих частных планов в области здравоохранения в США (из 474), а также оценил Kaiser Permanente как лучшую в стране компанию по показателю эффективности ухода за пациентами (из 16 участников).

Ключевое условие использования стратегии «ограждений» — формализация минимально возможного числа ограничений. Нужно выбрать несколько самых ценных и важных, а затем предложить людям самим применять их с максимальным удобством для себя. Небольшой список позволяет уменьшить бремя для лидеров и команд, которые должны заниматься масштабированием, и сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и вынужденных жить в соответствии с новыми правилами поведения и убеждениями. Снижение сложности и когнитивной нагрузки приводит к эффективному масштабированию. Наконец, стратегия ограничений предлагает многообещающий компромисс в масштабировании, где стандартизация иногда чрезмерна. В отличие от того, с чем столкнулась Tiger Team в KP, стратегия «ограждения» становится скорее упражнением на вычитание, а не на сложение. Задача — исключить по максимуму ненужные ограничения. Нужно выбрать самые важные и рассказать, а также показать (обязательно!) всем, что их нарушение приведет к неприятным последствиям. При этом люди должны сами выбрать оптимальный для себя путь.

¹ Библиография

² Основано на материалах презентации Чипа Конли для нашего класса по масштабированию в Стэнфордском университете 31 января 2012 г.

³ Описание Four Seasons взято из кейса: Hallowell R., Knoop C.-I., Bowen D. Four Seasons Goes to Paris: 53 Properties, 24 Countries, 1 Philosophy. Case No. 803069-PDF-ENG. Harvard Business School, Boston, 2003.

⁴ Из личного электронного письма Памелы Хиндс Роберту Саттону, 19 февраля 2013 г.

⁵ Этот раздел основан на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Хизер Бильхауэр 7 января 2013 г., нескольких разговорах с Мариной Парк (CEO «Герлскаутов») и примерно десяти электронных письмах в рамках общения с Шари Тереси (старшим руководителем по работе с волонтерами в организации), Бенди Уилер (руководителем Thrive Foundation) и Бонни Скотт (руководителем программы, Thrive Foundation) в январе — марте 2013 г. Для пущей ясности еще раз отметим, что Марина Парк — жена Роберта Саттона.

⁶ Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.

⁷ Heath D., Heath Ch. Switch. How to Change Things When Change is Hard. Crown Business, 2010.

⁸ Йоги Берра (Лоуренс Берра, род. 1925) — американский бейсболист, один из обладателей титула самого ценного игрока Американской лиги (получил его трижды), автор множества афоризмов и острот. Прим. ред.

⁹ Рэо и Саттон взяли интервью у Тома Портера в штаб-квартире Pixar в городе Эмеривилль 1 марта 2011 г.

¹⁰ Информация о KP HealthConnect основана на материалах презентации Луизы Лян в детской больнице Цинциннати (при содействии старшего вице-президента Kaiser Permanente Элид Чейз) 21 марта 2013 г. в рамках симпозиума Getting to Scale; на электронной переписке между Луизой Лян и Робертом Саттоном в апреле и мае 2013 г.; на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Луизы Лян 10 мая 2013 г.; вступлении Дональда Бервика к книге Лян; электронной переписке с исследователями и административными сотрудниками Kaiser, в том числе Терхильдой Гарридо и Самантой Куаттроне, в мае 2013 г. Свидетельства существенного снижения количества ненужных тестов можно найти в статьях Garrido T. et al. Effect of Electronic Health Records in Ambulatory Care: Retrospective, Serial, Cross Sectional Study // British Medical Journal. 2005. Vol. 330. No. 7491. P. 581; Chen C. et al. The Kaiser Permanente Electronic Health Record: Transforming and Streamlining Modalities of Care // Health Affairs. 2009. Vol. 28. No. 2. Pp. 323-333.

¹¹ Liang L. L. Connected for Health: Using Electronic Health Records to Transform Care Delivery. Pfeiffer, 2010.

Версия для печати