Энергия превосходства: встряхните вашу компанию

Один известный руководитель как-то сказал, что в будущем будет два вида компаний: быстрые и мёртвые! Хотите вы того или нет, история подтвердила это. Либо мы должны спешить, либо о нас забудут. Это мир, где ты или вовремя суетишься, или пакуешь чемоданы! Чтобы обеспечить сюрприз и наверняка первой начать формировать будущее, вашей корпорации потребуется толчок. Если вы хорошо учились в школе, вам, вероятно, известно, что в физике скорость – это функция массы и энергии: чем ниже масса и больше энергия, тем быстрее движется предмет.

V=f(M,E)

А вот интерпретация этой формулы для бизнеса. В последние годы большинство компаний – по крайней мере, на Западе – увлечённо концентрируют процессы на демассификации. Теперь: по всей вероятности, вы не знакомы с демассификацией, но, вероятно, слышали о даунсайзинге и райтсайзинге, аутсорсинге и офшоринге. Здесь то же самое – очень важная штука. Основанная около 25 лет назад индийская фирма IT-консалтинга и сервиса Infosys первой применила стратегическое O–O – аутсорсинг-офшоринг (outsource-offshoring). Сегодня у неё 75 000 с лишним сотрудников, а годовой доход недавно превысил отметку $2 млрд.

В попытке создать облегчённую в плане активов организацию, которая конкурировала бы за счёт интеллектуального капитала (ИК), большинство корпораций на Западе обратились в религию демассификации. В данный момент практически всё, за исключением ключевых компетенций фирмы, испытывает давление извне – не таких уж невидимых рук всемогущего рынка.

Современные компании стремятся стать ещё быстрее, умнее, дешевле и лучше. Таким образом, главные ингредиенты доминирующего бизнес-рецепта прошедшего десятилетия выглядят так: реинжиниринг, перестройка, реструктуризация и реорганизация. Чтобы избежать необратимых последствий, лидеры крупных корпораций, как правило, предпочитают слова с «ре». Пример снижения массы в бизнесе привести легко. Дерегулирование, дигитизация и глобализация повели нас из мира изолированных информационных пустынь во всемирно интегрированные информационные джунгли, где всем правят рынки. То, что раньше приходилось создавать у себя, сейчас можно купить у кого-то другого и в другом месте. Так мы и делаем. Люди поступают так со своей грязной одеждой, садами и детьми (поручая их другим). Правительства – с управлением отношениями с клиентом, IT-инфраструктурой и приложениями. Корпорации делают это практически со всем.

Привлечь внешние ресурсы можно для чего угодно – как для материальных вещей, так и для неосязаемых. Около 31% общего рынка электроники сегодня отдано внешним подрядчикам. Flextronics из Сингапура помогает клиентам разрабатывать, собирать, перевозить и обслуживать электронику посредством целой сети заводов и офисов более чем в 30 странах и на пяти континентах. Скорее всего, и в вашем доме найдётся многое, к чему прикасались руки людей из этой фирмы.

Вы просто об этом не знаете.

Более того, люди, которых раньше вам приходилось оформлять на работу, теперь могут работать на вас, будучи сотрудниками другой фирмы в другом городе. Manpower, один из мировых лидеров в индустрии услуг по подбору персонала, может похвастать сетью из 4400 офисов в 73 странах и ежегодно обслуживает 400 тысяч клиентов. В её штате около 30 тысяч человек, а возможность найти с её помощью работу получают 4,4 миллиона кандидатов ежегодно. Это больше народу, чем население такой приличной по размерам страны, как Ирландия.

Соблазн экстремальных диет

Скинуть вес – вещь очень заманчивая. Краткосрочную экономию от такой процедуры высчитать легко, но вот негативное влияние на конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе – в виде ущерба для скрытого знания, разрыва отношений или умаления роли сотрудников – гораздо более отдалено по времени, окутано ореолом неоднозначности и часто довольно трудно измеримо.

Поскольку в стремлении избавиться от неопределённости человек, по сути, животное, склонное к скоропалительным решениям, соблазн бизнес-модели «похудеешь – будет тебе счастье» оказался непреодолимым. К сожалению, умирающая от голода корпорация редко становится Кейт Мосс¹ своей отрасли.

Есть много примеров компаний, «сбрасывавших» подобно старой коже подразделения и компоненты бизнеса, людей и процессы, которые, по мнению руководства, больше не могли обеспечить им конкурентное преимущество. Зачастую единственное, что остаётся этим «современным» организациям в качестве основы для конкуренции, – это знания, заключённые в умах нескольких ключевых сотрудников. Ни одна религия не гарантирует приход к нирване. Точно так же ни одна теория в менеджменте не является совершенной. К демассификации прилагается несколько пояснений:

• Устойчивое конкурентное преимущество не может базироваться на аутсорсинге. Как только возникает хорошо функционирующий рынок чего-нибудь, у ваших конкурентов тоже появляется потенциальный доступ к нему. Передоверять работу лучшим специалистам – немного похоже на ситуацию, когда у вас есть прекрасный туалет в родном офисе: необходимо, но не достаточно, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества. Можно, конечно, каким-нибудь новаторским способом сочетать что-то купленное на стороне, но не ждите, что конкурентным преимуществом вас обеспечат независимые поставщики, даже если они называются SAP или Accenture. Задумайтесь вот над чем. Тайваньский производитель электронного оборудования Hon Hai производит около половины всех мобильных телефонов в мире – и почти все для других брэндов. Думаете, это обеспечивает других игроков скольконибудь устойчивым конкурентным преимуществом? Как бы не так.
• Артикулированное знание – то, что мы можем написать ручкой на бумаге, в электронном письме (или книге о бизнесе) с помощью компьютера или сообщить устно, – всё чаще становится товаром. Производителей образовательных продуктов сегодня больше, они шире распространены географически и сильнее похожи друг на друга, чем когда-либо раньше. По всей земле изобилуют обладатели стандартных степеней MBA и MSc. Лучшие инженерные и медицинские вузы находятся не в США и не в Европе, а в Индии. Хорошее образование уже не является вакциной против азиатской деловой лихорадки. Вы не одиноки. Мы не одиноки.
• Многочисленные исследования показывают, что в современной нелинейной экономике основой долговременного успеха должна быть инновация, а не оптимизация. Новый путь к богатству – приобретение всевозможных знаний, а не минимизация операционных издержек. И снова нам нужно отделить то, что просто необходимо, от того, что является необходимым и достаточным условием для обеспечения поразительного успеха, изменений и конкурентоспособности.
• Когда корпорации избавляются от массы, эта процедура часто приводит к утечке энергии и снижению приверженности сотрудников делу, с последующим снижением производительности. Можно посмеяться над мультиком про Дилберта, где есть такой текст:
  • – Тук-тук.
  • – Кто там?
  • – Уже не ты!

И всё же любой, кто когда-либо работал в организации, где порезвился демон даунсайзинга, знает, что эта бизнес-версия фильма Тоба Хупера «Техасская резня бензопилой» делает с моральным духом людей, даже тех, кто остался работать в компании. Гении редко хорошо работают, если к их голове приставить пистолет. Зачем сегодня придумывать и совершать что-то выдающееся для организации, в которой завтра вас могут убить?

За пределами Города умников

Итак, для современных компаний проведение демассификации стало необходимым, хотя уже и не достаточным условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В то же время многие организации, в общем и целом, пренебрегают второй переменной в функции – энергией. А это важно, так как в рамках энергетического параметра корпорации мы обнаруживаем два других типа капитала, абсолютно критичных для будущей конкурентоспособности любой организации: психологический и социальный капитал (ПК и СК). Когда вы уже не в состоянии извлечь устойчивое конкурентное преимущество из более выгодного доступа к физическому или финансовому капиталу, степень вашего успеха определяет именно возможность использовать другие источники благосостояния – ИК, ПК и СК. По нашему опыту, между тремя этими валютами конкурентоспособности, скорее, стоит знак умножения, нежели сложения. Даже незначительное сокращение любого из этих капиталов может резко отрицательно сказаться на способности вашей организации преподносить позитивные сюрпризы.

ИК x ПК x СК

Как мы увидим ниже, в мире экономического дарвинизма только у фирм, предлагающих что-то столь же стройное, как большая белая акула, или столь же сексапильное, как хвост фазана, есть хороший шанс выжить. И всё же не нужно быть гением, чтобы понять, что Dell достаточно стройна, а Apple невероятно сексапильна, или что Singapore Airlines или Malaysian Airways базируют свою конкурентоспособность на кое-чем весьма отличном от аналогичных бюджетных авиакомпаний Ryan Air или South West Airlines. Однако до сих пор мы не смогли сформулировать внятную теорию того, как организовать корпорацию, которая непрерывно разрождается новыми и новыми товарами и услугами, не перестающими поражать и завоёвывать клиентов.

Убеждены, что первый ключ к пониманию ответа на этот извечный вопрос – в рассмотрении не только интеллектуальных трудностей, но и трудностей связанных с психологическим и социальным капиталом людей и организаций. Предприимчивые лидеры, перезаряжающие свои организации, похожи на профессиональных садовников. Они знают, что если хочешь через какое-то время заработать на плодах выращиваемых деревьев, то сначала культивируешь эти деревья, начиная с корней. И именно здесь, на уровне корней корпорации, мы обнаруживаем будущий потенциал организации – ИК x ПК x СК.

Таким образом, следующая задача, с которой сталкиваются современные лидеры в бизнесе, – это перезарядить корпорацию энергией: взять на себя ответственность за создание лучшего будущего. 1990-е заставили нас взглянуть на фирму с точки зрения компетенции. Теперь пришло время двигаться дальше и извлекать прибыль из психологического и социологического подходов, помогающих руководителям поднимать степень приверженности сотрудников и энергетический заряд предприятия.

Благословенная синхронность

Снова и снова мы будем возвращаться к тому, как лидеры, успешно перезаряжающие свои корпорации, подразделения, команды или отделы, превращают их в одновременно действующие системы синхронизированной фантазии, чувств и веры. Они знают, что будущий успех требует сочетания know-how («знаю, как»), can-do («могу сделать») и know-who («знаю, кто»). Недостаточно наладить один или два из перечисленных процессов.

Используя позитивный и новаторский стиль лидерства, основанный на собственных достоинствах, вы сможете процветать в неразберихе сегодняшней экономики. Вспомните IBM, Man U, Эла Гора и Мадонну. На самом деле, сюрприз – в равной степени источник новых потенциальных прорывов и перспектив и угроз или проблем. Лидеры, способные перезаряжать свои организации энергией, успешно превращают сюрпризы в превосходные возможности. Отношение – это всё.

Целый ряд учёных сегодня утверждают, что правильной реакцией компаний на сокращение ETBS – установить СРО – «Систему раннего оповещения». Позволим себе не согласиться. Судя по нашему опыту, вместо установки систем раннего оповещения прогрессивные лидеры позитивных изменений пользуются СРВ-24/7 – «Системой ранних возможностей 24 часа в сутки 7 дней в неделю». Они осознают, что на стабильности далеко не уедешь. Разрушительность же, напротив, всегда к чему-нибудь приводит. Энергетические лидеры задумывают новые свершения, увлекают за собой других людей и претворяют задуманное так, что никто не может их превзойти!

Путь лидера

Люди часто спрашивают нас: ведь правда, что сегодня быть великим лидером труднее, чем когда-либо раньше? Краткий ответ – НЕТ! Приведём пример. Когда в начале XX века Й. Зигфрид Эдстром взял в свои руки бразды правления ASEA – шведской компанией, позже ставшей частью ABB, – он решил посетить все предприятия группы и взять под личный контроль всю корпорацию. На поездку – в основном, на кораблях и поездах – ушло несколько месяцев!

Сюрприз – явление не новое. Сегодня Джон Чамберс из Cisco хвастает, что в любой момент может подвести баланс этой компании с многомиллиардным оборотом. Нет, лидером быть не труднее, просто сегодня трудности совершенно отличны от тех, что были раньше.

На все четыре стороны

Меняется сама природа проблем, стоящих перед лидерами. Когда-то вновь назначенный менеджер наследовал рецепт ведения дел от своего предшественника и получал задание максимизировать прибыль корпорации от этой вечно действующей формулы. Теперь всё не так! Срок годности всего, от жизненных циклов товаров и услуг до систем и процессов, меняется со скоростью, которая сделала инновацию необходимой, – возможно, кому-то это покажется злом, но такова жизнь в бизнесе. Вычеркните слова и фразы «вечный», «не требующий доказательств», «предсказуемый» и «стандартный» из своего лексикона. А между тем не забудьте заменить «стабильность» на «сюрприз». Будущее – гораздо более движущийся праздник, чем раньше.

Если ваша деловая жизнь хоть немного похожа на жизнь руководителей, с которыми мы работали в последние годы, социальноэкономический ландшафт, который вам нужно осмыслить (раз уж вы не можете его контролировать – сразу же выбросьте эту мысль из головы) и растолковать остальным (пожалуй, это самое важное), бывает иногда задымлён высокой степенью неопределённости, вызванной многочисленными сюрпризами, и практически не поддаётся пониманию. Добро пожаловать в новый мир со множеством реальностей, технологий, наций, функций и учреждений, который вы должны организовать и контролировать со скоростью света.

Чтобы преуспеть в формировании видения будущего, вам придётся не только использовать знания свои и тех, кто с вами рядом. Будучи лидером, вы также будете обязаны разъяснять контекст, чтобы задачи, над которыми должна работать ваша команда и которые, при надлежащем выполнении, обеспечат вас временной монополией, ясно понял каждый. Если вы хороший лидер, вы, скорее всего, дьявольски умны. Не ждите, что все поймут, потому что понимаете вы. Поняли?

Непослушные массы

Есть ещё кое-что. Это наш опыт. А как насчёт вашего? Часто, когда вы обращаетесь к своей команде, чтобы объяснить, что ей нужно сделать, происходят вещи, раньше казавшиеся немыслимыми. Ваши коллеги (для непросвещённых – подчинённые) уже не вытягиваются по стойке «смирно» только потому, что вам случилось быть их боссом. Им нельзя приказать.

Давайте признаем это. К командно-административному стилю лидерства уже не проявляют столько терпимости, как раньше. Недавние изменения в обществе пробудили в умах многих современных работников потребность знать, почему их просят сделать то или иное, – да, они требуют высокой степени внимания к себе, но и производительность у них высока.

Они хотят – а для некоторых это, скорее, основная потребность – видеть, что то, что их просит сделать работодатель, не противоречит их личным убеждениям. Фирмы-скандалы, подобные World Com, Enron и Shell, сделали беспрекословную лояльность достоянием корпоративного прошлого. Никому не нравится думать, что он вкладывает личные силы в организацию, которая требует повиновения и слепой преданности. И наоборот: люди, обладающие свободой выбора, прекрасно откликаются на действия социально ответственных компаний.

Умные люди – это вам не Nike: они не станут «просто делать это»². Поэтому, как только у вас появляется точка зрения или идея о том, каким может или должно быть завтра, нельзя просто начать воплощать задуманное. Вместо этого запускается внутрикорпоративный процесс маркетинга и продаж. Если идеи не подкупят сотрудников – продукты не купят клиенты, а без этого не видать вам богатства.

Кроме того, вы, возможно, заметили, что из всего вашего штата талантливых сотрудников молодым людям со сверхострым умом особенно трудно ужиться с формальной властью. На самом деле, вам, пожалуй, не стоит говорить им, что и как нужно делать, – если вы хоть что-то смыслите в найме лучших талантов отрасли, они, скорее всего, умнее вас (во всяком случае, в своей профессиональной сфере). Если у вас в активе есть таланты, нужно применить своё творческое мышление и придумать, как максимизировать возврат на знания и удерживать и развивать эти таланты, чтобы снять густые сливки со своих вложений в ИК.

Помимо всего прочего, некоторые из этих людей иногда говорят на другом языке и родились в культурной среде, которая во многих отношениях резко отличается от вашей. Некоторые из них, вероятно, даже не подчиняются вашим законам, поскольку формально являются чужими сотрудниками – компаний Cognizant, Manpower или Infosys. Возможно, кто-то уже находится в другой стране. Поверьте, завтра, у вас наверняка будет много таких сотрудников. Ссылка на рекламный слоган Nike – Just do it.Большинство таких «золотых воротничков» объединяют, по меньшей мере, две вещи:

1. Независимо от перемирия, многие из них придерживаются старой марксистской идеи о том, что мы, люди, теперь контролируем важнейшие ресурсы своей экономики – наши собственные мозги – правда, каждый в отдельности, а не коллективно.
2. Большая часть этих ребят не желает работать из-за моральных обязательств. Их легко можно обвинить в отсутствии лояльности. Позволим себе не согласиться. Это означало бы сильно заблуждаться в отношении того, что именно движет этой группой людей. Уровень лояльности, обнаруживаемый нами в обществе, как правило, довольно постоянен, но ситуация меняется. Десятки и сотни лет назад нам навязывали лояльность короли и королевы, цари и императоры, генералы и диктаторы, папы и священники. Затем мы стали навязывать её себе сами. Конечно, давление со стороны окружающих, традиционные нормы и ценности, подчёркивающие роль труда, коллективизма и послушания, до сих пор управляют жизнями многих людей. Многие до сих пор считают нормой и целью жизни «быть, как все». Но у истинного таланта лояльность работает как самонаводящаяся система.

Лидерство посредством приказов и указаний ни к чему не приведёт. Если хотите создать меритократию³, а не империю посредственности, обязательное условие – лидерство посредством разговоров: дискуссий, обсуждений, споров, диалога, размышлений, бесед, болтовни, совещаний… называйте, как хотите. Заслужить доверие вы можете, излучая уверенность. Мы говорим о тотальной уверенности на все 360 градусов. Вы должны быть уверены и в себе, и в них. Точно так же и они должны быть уверены в себе и в вас. Доверие – штука взаимная.

Без способности увлекать людей – трансформировать время и энергию, вкладываемые в индивидуальные взаимоотношения, в неформальный контракт, в котором говорится: «Да, я умру за тебя» (тест лидерства от Принца)⁴ – вы – ничто. И неважно, какова скорость вашего интеллекта: вы никогда не сможете выехать за пределы города Пустое Место! Вспомните слова Мартина Лютера Кинга-младшего: «Если человек не нашёл того, за что готов умереть, ему незачем жить».

Быстрый и вкусный

Когда вам и вашей команде придёт время выполнять свои обещания, ещё одним предметом для размышлений будет как никогда близорукий фондовый рынок. Миллионы анонимных капиталистов сидят за компьютерами в шортах и майках, попивая колу и пытаясь не разориться. Молодые обладатели дипломов МВА в полосатых костюмах из каких-нибудь паевых фондов в другой стране, владеющей 5% акций вашей компании, продолжают вам надоедать. У всех этих людей есть общее свойство: они хотят быстрых денег – неважно, своих или чужих. Последствия очевидны: обеспечьте выдающиеся результаты на выходе – или сами отправитесь на выход. Возможно, то, как вы претворяете свою стратегию, и не самое важное, но всё же значит это немало.

Давление со стороны конкурентов приближается к точке кипения. Для большинства отраслей – от производства химикатов до персональных компьютеров – характерно наличие избыточных мощностей. Первый фактор, влияющий на все вложения в IT, – повышение производительности. Знаете закон Деми Мур? О нём писали в статье в Harvard Business Review, и звучит он так: производительность, связанная с IT, повышается со скоростью наполовину меньшей, чем скорость по более известному закону Мура⁵, – поэтому следует ожидать её удвоения каждые 36–48 месяцев. Хотя этот принцип оказывает положительное влияние на уровне отдельной фирмы, в случае с целой отраслью возникают проблемы. Когда планку производительности стремятся покорить абсолютно все, используя одинаковое программное обеспечение от Microsoft, Oracle и SAP и оборудование от Dell, Lenovo и HP Compaq, неудивительно, что неизбежным конечным результатом становится перепроизводство. А когда предложение превышает спрос, снижаются цены и прибыли.

Из всего этого следует, что окно возможности закрывается, всё активнее звучат требования о быстром выполнении и всё выше риск потерпеть неудачу. Не теряйте мужества – или вас выведут из строя. Тотальная, глобальная, ожесточённая конкуренция на основе знаний подразумевает, что ваши соперники – рождённые, и нерождённые, внешние и внутренние – будут пытаться украсть у вас лучших людей. Учитывая, что талант – ресурс дефицитный, вам придётся иметь дело с серьёзной нехваткой мощностей. А может, вы уже её испытываете? Поскольку знания продукт скоропортящийся (у него есть срок хранения), то как лидер, нацеленный на перезарядку своей фирмы, вы будете вынуждены взять на себя задачу следить за тем, чтобы вы сами и ваша команда были подкованы на уровне свежайших данных.

Вам мало трудностей? Обещаем: руководить талантами в условиях перемен – не кошек пасти⁶. Это вполне по силам. И вам тоже!

Начните с поражения

На практике перезарядка целой корпорации или даже маленькой команды – дело непростое. Но выполнимое, о чём свидетельствуют многие лидеры, с которыми мы работали. Первая серьёзная проблема, которую предстоит решить, – это то, что в деловой жизни, так же как и в личной, нужно жить, глядя вперёд, а понимание приходит, оглядываясь назад. Процесс превращения в успешного лидера, способного перезаряжать и осуществлять изменения, начинается с понимания истинной природы поражения. Только глядя смерти прямо в лицо, можно понять, как избежать попадания в гибельную воронку забвения, разложения и смерти, в которую попали древние греки, группа Simple Minds и корпорация DEC⁷.

По всей вероятности, вы стремитесь руководить организацией или командой, показатели которой как минимум выше среднего. Разве победа над посредственностью не кажется увлекающей и вдохновляющей? Что ж, имейте в виду: хотя Римской империи и давно нет на карте, сам Рим стоит, и строили его не за один день. Так что давайте начнём со скромного предложения (в конце концов, один из нас – швед): нашей первоначальной целью будет научиться побеждать рынок.

Теряя религию

Для начала задумаемся на несколько секунд. Каковы, на ваш взгляд, шансы управлять или работать в компании, неизменно демонстрирующей результаты лучшие, чем в среднем по отрасли? Мы не говорим о попадании на обложку Fortune или Time, как парни из Google, или о том, чтобы стать новым Стивом Джобсом и героем интервью с Ларри Кингом в прямом эфире на CNN. Мы просто рассматриваем шансы компании, которая лучше среднего.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, нужно переместиться во времени и пространстве. Вернёмся в 1917 год, отправимся в США и взглянем на компании из списка Forbes 100 – 100 крупнейших и лучших компаний, которые в то время могли предложить миру Соединённые Штаты. Проследим за этими компаниями в течение 70 лет, до 1987 года. Скольким из них за этот период, по-вашему, удалось победить рынок и остаться лидерами – 50, 25, 10? Сюрприз! Исследование показало, что правильный ответ – 2!

И снова задумайтесь. Какие фирмы, по-вашему, мы имеем в виду? Оказывается, из этих ста фирм только General Electric и Eastman Kodak оказались в списке тех, у кого были показатели производительности выше средних по отрасли. К 1987 году 61 корпорации из списка Forbes за 1917 год уже не существовало, а из 39 оставшихся 18 имели показатели значительно ниже рыночных.

Если же отследить эти компании ещё на 10 лет вперёд, у нас останется только одна – GE. Eastman Kodak переживала какую-то японскую версию «сюлплиза» в конце 1980-х и в течение 1990-х. Возможно, их тоже тревожили не те враги? Так что (и это утверждение не следует включать в книгу о бизнесе, если хотите, чтобы она стала бестселлером), похоже, как показывает время, шансы победить посредственность – примерно 1%! И доктор Айболит не поможет.

Вы, возможно, возразите – и будете правы, – что во времена, когда лояльность работников (и работодателей) скоротечна, люди постоянно перескакивают с одной сферы деятельности на другую, мало кто из нас провёл бы 80 лет в окопах одной и той же корпорации (хотя при таких достижениях современной медицины и нестабильности жизни пенсионера мы не стали бы этого исключать). Или вы могли бы сказать, что главе большой корпорации вроде Ford или Chrysler невыгодность такого положения неочевидна.

Почему бы нам тогда не взглянуть на другой пример – список Standard & Poor 500. Здесь больше компаний, и не только гигантские мегамонстры – правда, все внушительных размеров. Посмотрим на их показатели в 1957–1997 годах. Результаты, поверьте, выглядят гораздо лучше. Исследования показывают, что лучше рынка удаётся работать не только ничтожному одному проценту – с точки зрения статистики, таких фирм гораздо больше, около 2,4%! Уровень выживаемости тоже поднялся до 74%.

Это явление – не чисто западное. В ориентированной на пожизненный наём Южной Корее всего семь из ста лучших фирм 1955 года попали в список 2004-го. И кризис в 1997 году привёл к краху 30 крупнейших конгломератов страны.

Что же пошло настолько не так? Почему большинство некогда великих организаций вымирают, как динозавры? Какими факторами можно объяснить, почему так трудно постоянно опережать рынок? Потому что, если бы можно было ожидать таких показателей от любой компании, в разряд подозреваемых попали бы все компании Forbes 100 и S&P 500. У других фирм нет доступа к таким деньгам, огромным помещениям, более современному оборудованию и более квалифицированным работникам. Но всё-таки почти все они постепенно осознали то, что однажды выразил композитор Ирвинг Берлин: «Самое трудное в успехе то, что приходится постоянно быть на высоте».

Когда мы поднимаем эти вопросы в беседах с руководителями, большая их часть задумывается секунд на 30. Потом, как правило, они говорят что-то вроде «успех порождает самоуспокоенность» или «большие размеры приводят к расцвету бюрократии». Но настоящая проблема в том, что им не очень хочется включать в миссии своих компаний противоядие в виде лозунгов вроде «обезопасить наше будущее за счёт скорых и внушительных неудач» или «доминировать, планируя упадок».

Уничтожение аномалий

В прошлом веке толпы профессоров бизнес-школ и консультантов очень усердно работали, чтобы придумать лекарство от данной проблемы – и от всех известных болезней в бизнесе. Конечно, мы имеем в виду термин, хорошо знакомый вам всем; он начинается на «ме-» и заканчивается на «-неджмент» – менеджмент.

Если бы мы могли управлять своими организациями более профессионально, чем другие, наша компания попала бы в тот 1%. Соответственно, традиционный рецепт возвращения компании в строй – применять всё больше менеджмента и контроля, дабы показать, кто в доме хозяин.

Следующий важный вопрос: а что такое менеджмент? Подозреваем, что вы, по всей вероятности, менеджер. Следовательно, то, чем вы занимаетесь, – должно быть, и есть менеджмент. Так что вы делаете в обычный (!) день на работе?

Прихожупроверяюпочтусовещаниекофеещёсовещаниезвонюпотелефонуобедидувтуалетещёсовещаниеещёкофеотправляюписьмапишуотчёттуалетипрочееидудомойвшесть!

Похожа эта стандартная последовательность на вашу? За многие годы менеджменту дали великое множество разных определений – от трудов таких первопроходцев, как Анри Файоль и Честер Барнард, до более поздних поселенцев вроде Питера Друкера и Гэри Хэмела. Менеджеры планировали, организовывали, надзирали и координировали. А поскольку они не могли доверять дрянным бездельникам, которыми руководили, им приходилось следить, делают ли подчинённые то, что приказано.

Мы предпочитаем другое определение – возможно, чуть более абстрактное, но основанное на практическом применении данного понятия. В XX веке многие определяли менеджмент как искусство обеспечивать порядок в организации.

Для достижения этой цели руководители должны были уничтожать любые отклонения от нормы – прежде всего, негативные отклонения, но если по ходу дела в мясорубку попадали двое-трое положительных инакомыслящих, они считались жертвой, которую большинство компаний готовы были принести во имя профессионального менеджмента.

• Мы выследили и убили инакомыслие, создав организации, похожие на секты амишей⁸, где все выглядят одинаково и делают ставку на то, что спланировав будущее, вдруг сумеют заморозить время. Один из нас недавно проводил конференцию в одной из самых почитаемых корпораций в мире. На подготовку не поскупились. В ходе мероприятия руководители компании робко признались, что на первом глобальном совещании корпорации не присутствовала ни одна женщина. Мужчины разместились в двухместных палатках – наподобие армейских – и получали массу удовольствия, хотя аудиторию менеджмент обеспечил им не в палатках. Впервые женщина попала на такое мероприятие в 1956 году (у нас нет абсолютной уверенности, что она получила удовольствие). Конечно, это было много лет назад, и с тех пор ситуация улучшилась. Но на высшем уровне большинство организаций остаются однофокусными, одноцветными, помешанными на власти.
• Мы усердно и методично искоренили отклонения от стандарта и избавились от «балласта» при помощи таких приёмов менеджмента, как TQM, BPR и ISO 9000, 9001, 9002, 9003 или девять тысяч бог знает сколько. Интересно отметить, что такой современный метод менеджмента, как 6-сигма, буквально означает 99,99967% нулевого отклонения. По иронии, в обществе сюрпризов подобные модели с запатентованным упором на совершенствование давно известного, иногда толкают руководителей на действия не более или менее правильные, а точно неправильные.
• Мы отдали дань уважения однородности, сохраняя все стратегически важные функции в одном месте, в одном здании, где большую часть важных решений принимал человек в угловом кабинете на верхнем этаже. Иногда так обстояли дела в даже вошедшей в один процент компании General Electric. Есть старая история о том, как всякий раз, когда CEO просил чашку кофе, один из сотрудников выходил и пытался купить Бразилию. И ещё вспомните, что термин «бюрократия» происходит от французского bureau⁹, а в случае с Максом Вебером немецкое das buro означает офис – физическое воплощение корпорации XX века.

Подобно членам самых консервативных групп в XX веке – от советского Кремля (до прихода Горбачёва) до многих корпоративных залов заседаний совета директоров (пожалуй, лучше ей подойдёт описание «тоскливая»¹⁰), – бесчисленные войска так называемых профессиональных менеджеров боролись изо всех сил, чтобы рыночные волны перемен и разрушений не коснулись стен их организаций. Мы амортизировали, интегрируясь то с одними, то с другими. Координация основывалась на централизованном планировании и принятии решений. Применяемые принципы были похожи на те, что до сих пор используются на Кубе и в Северной Корее. Были редки примеры организаций, опиравшихся на взаимное приспособление между отделами в рамках рассеянной корпоративной системы дифференцированного интеллекта, где люди процветали благодаря осознанию, что ты всегда можешь положиться на кого-то – возможно, даже на клиента (и всё чаще этот кто-то расположен в другом месте, даже в другой организации). Но в США имелось, по крайней мере, одно исключение – GE под руководством Джека Уэлча.

Средние посредственности

До недавних пор менеджмент занимался превращением всех предметов и некоторых людей в стандарты и среднестатистические величины – абсолютно одинаковые части гигантского механизма, которые легко заменить. Как создать единообразие? Краткий ответ: устраните отдельные негативные отклонения. Мы обратили внимание на недостатки людей и начали над ними работать. Всё наше общество, включая большинство корпораций, было помешано на превращении минусов в нули – супернули, но всё же нули. Зацикленность на недостатках далась нам ценой умения развивать свои достоинства.

Подумайте. Практически с колыбели до могилы мы и наши сограждане одержимы лечением от болезней, вместо того чтобы за счёт превентивных мер исключить их появление.

Всё началось в школе. Если у вас было плохо с математикой, с вами занимались дополнительно. Разумеется, это похвальная мера. Хотя Нобелевскую премию вы так и не получили, это спасло вас от полного невежества. Но как насчёт альтернативного использования ресурсов? Те, у кого были блестящие способности, должны были справляться сами.

Когда вы получаете первую работу, вас направляют в отдел кадров на обязательный тест на пробелы в знаниях. Там скажут, что, хотя ваши технические навыки превосходны, вы неважный продавец, не так ли? Не волнуйтесь. Они всегда могут направить вас на эти потрясающие курсы. Вы, конечно, не выйдете оттуда блестящим продавцом, но они гарантируют, что превратят вас в суперноль в сфере продаж. Многие менеджеры до сих пор тратят 80% времени и внимания на 20% компаний, товаров или людей, работающих хуже некуда – эдакие M&M от бизнеса: Мега-Минусы. А что случилось бы, если бы мы поступали наоборот?

Перед тем, как впервые развестись, вы идёте к семейному психологу или психотерапевту. Доктор приходит к выводу, что вы не принадлежите к классу слащаво-нежных людей, но обещает, что после пяти лет на его кушетке вы станете сверхнулевым супругом. Или представьте, что пришла пора Альберту Эйнштейну сдавать годовой отчёт о результатах деятельности за год в корпорации SuperZero Inc. Что бы вы ему сказали? Купи новый костюм и подстригись? Сбрей эти дурацкие усы и, ради бога, прекрати раздражать всех своим поведением на совещаниях?

В мире, полном «простых» людей-супернулей, строить сверхсложные организации казалось естественным. Мы перешли от функциональных структур к дивизиональным или мудьтидивизиональным, а затем даже к матрицам. Вместо того чтобы сделать структуру фирмы похожей на мозг, мы сделали ставку на мудрость нескольких руководителей, выступавших в роли мозга фирмы.

Организационный дизайн по принципу мозга подразумевает, что целое отражено в частях посредством общего понимания контекста, трудностей, миссии, видения и ценностей корпорации. В такой, более голографической, корпорации всю организацию можно воссоздать из любого её элемента – подразделения или отдельного человека.

В погоне за плюсом

Сегодня мы все знаем, что высокой производительности надо добиваться, используя свои плюсы – индивидуальные и корпоративные. Или, как выразился Питер Друкер: «Человек способен хорошо работать только благодаря своим сильным сторонам. Нельзя построить высокую производительность на слабых сторонах человека, не говоря уже о том, что ему вообще не дано». Если у вас от рождения нет слуха, тренируйтесь вы хоть 350 лет – Лучано Паваротти не станете. Или если вы, как один из нас, с рождения косолапы, никакие тренировки не обеспечат вас контрактом с итальянским футбольным клубом Inter Milan. Позитивные сюрпризы создают не супернули, а супергерои – те, кто учится развивать свои плюсы и использовать сильные стороны. Новая парадигма лидерства для корпораций XXI века должна быть превентивной, а не лечебной.

Никогда не забывайте, что все мы рождаемся потенциальными супергероями. «Каждый ребёнок – художник. Проблема в том, как остаться художником, когда мы вырастаем», – сказал Пикассо. Есть разные типы талантов, как разные группы крови. Если мы можем развить даже те скромные задатки, которыми наделила нас природа, и помогаем окружающим разыгрывать свои козыри, положительный сюрприз случится. Каждый человек на нашей планете заключает в себе потенциал положительного отклонения. Наш совет прост: займитесь своими плюсами.

В мире со всё большей свободой выбора способность понимать, в чём вы действительно сильны, – одна из важнейших. Если вы понятия не имеете, каковы ваши сильные качества, начните со следующего: попросите нескольких ваших коллег написать пару примеров, когда вы внесли в дело существенный вклад. Также помните, что для супергероев и героинь реального мира не существует криптонита, который удаляет из памяти человека способность творчески мыслить.

Калькулирование бизнеса

Какими бы нелепыми ни казались старомодные приёмы менеджмента (в ярком луче прожектора в прошлое многое кажется нелепым), за очевидным безумием есть два рациональных зерна: психологический и экономический мотивы борьбы с отклонениями. Люди, как правило, предпочитают новому знакомое. При наличии выбора типичный белокожий мужчина-руководитель 55 лет предпочтёт нанять мужчинуамериканца англосаксонского происхождения с дипломом его старой альма-матер Гарварда, а не молодую мусульманку-лесбиянку с пирсингом на языке, окончившую Школу менеджмента имени Саддама Хусейна в Багдаде.

Что касается экономического мотива, в то время люди, в среднем, были не глупее нас с вами. Но они подходили к работе с другой позиции. В течение большей части XX века игра в бизнес называлась «Эффективность». Руководители преследовали цель оттачивать уже знакомое. Умами стратегов владели долгосрочное планирование, экономия на масштабе, кривые обучения и производительность.

Вот в чём проблема. Принцип устранения аномалий, на котором основывался менеджмент, привёл к тому, что корпорации редко были неэффективны; однако отрицательный побочный эффект состоял в том, что перед лицом радикальных и революционных изменений организация почти по определению стала неактуальной. Шведская фирма Facit была в своё время мировым лидером по производству механических вычислителей. В компании был налажен менеджмент и присутствовала суперэффективность.

В 1970 году Facit была Полярной звездой шведского делового сообщества, с 14 тысячами сотрудников и филиалами в ста с лишним странах. В 1971-м на рынок ворвались японские электронные калькуляторы, и Facit с её устаревшим продуктом вылетела из бизнеса практически в одно мгновение. Даже прусская эффективность не помогает, если вы больше не актуальны.

Принцип универсален. Далеко ходить не будем. Представьте, что вы сидите в баре или клубе. Субботний вечер. Ваша задача, если вы решились себе в этом признаться, кого-нибудь «подцепить». Вы только что из душа и безупречно одеты. Все ваши обычные фразы для завязывания разговора как следует отрепетированы. Вы подходите к «клиенту» («клиентке») и берётесь за дело. Теперь вообразите, будто вам ответили так:

• Вар. 1. Простите, но вы не слишком эффективны, не так ли…
• Вар. 2. Простите, но я нахожу вас абсолютно неактуальным!

Хотя, подозреваем, эти ответы – не совсем то, на что вы рассчитывали, первый вариант, по крайней мере, даёт вам возможность потренироваться, проявить изобретательность в выборе тактики и вернуться.

Вторая реакция – предложение пойти домой и провести остаток вечера у телевизора, глядя «Субботним вечером в прямом эфире»¹¹. Послушайте нашего совета. Предпочтите актуальность эффективности.

¹ Британская супермодель и актриса, известная своей худобой.

² Ссылка на рекламный слоган Nike – Just do it.

³ Букв. «власть достойных». Принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального происхождения и финансового достатка.

⁴ Ссылка на песню Prince "I Would Die 4U".

⁵ Авторы играют на значении слова demi – «полу-». Получается, что Деми Мур – это половина Мура. Закон, сформулированный в журнале Electronics Magazine за апрель 1965 года Гордоном Муром, соучредителем Intel, говорит о том, что число транзисторов в интегральных микросхемах удваивается ежегодно.

⁶ Herd cats (Англ.) – «пасти кошек», то есть заниматься сизифовым трудом, пытаться выполнить невыполнимое.

⁷ Digital Equipment Corporation была в 1960–1990-х годах ведущим игроком компьютерной отрасли, но быстрый рост отрасли микрокомпьютеров и введение мощных 32-битных систем быстро уничтожил ценность ее продуктов. В итоге в конце 1990-х – начале 2000-х она была приобретена по частям компаниями Compag (а позже Hewlett Packard) и Intel.

⁸ Последователи протестантского религиозного движения, отличающегося простотой жизни и одежды, нежеланием принимать некоторые современные технологии и удобства.

⁹ Бюро, письменный стол, стол президиума, трибуна, рабочий кабинет.

¹⁰ В оригинале – игра слов: слова boardroom («зал заседаний») и bored room («комната, наводящая уныние») произносятся одинаково.

¹¹ Saturday Night Live – вечерняя музыкально-юмористическая передача на американском канале NBC, одна из самых популярных и долгоиграющих в истории телевидения США. Премьера состоялась 11 октября 1975 года.

Версия для печати