Так ли уж необходимы структурные изменения

Кадровый департамент: почему он не во главе изменений

За сорок лет работы мне никогда еще не удавалось провести компанию к изменениям, опираясь на кадровый департамент (департамент человеческих ресурсов — HR). Более того, со временем я узнал, что направление в разработку к HR является поцелуем смерти для любых крупных инициатив, связанных с изменениями. Почему? Да потому что с инициативой ничего не произойдет. Самое большее, на что можно надеяться, — это на учебный семинар. Как правило, когда я обсуждаю необходимые изменения с CEO, я отговариваю его привлекать вице-президента по HR к дискуссии. Почему? Потому что знаю по опыту: благодаря его участию гора, как всегда, родит мышь и мы будем проводить новый семинар по навыкам общения или командообразования.

Если цель нашей работы — обеспечить условия для серьезных перемен в том, что компания делает или как она это делает (то есть разрушительных перемен, требующих структурных изменений или выделения значительных дополнительных ресурсов), HR-департамент начнет вежливо затягивать время, блокировать нашу работу, пока инициатива не умрет.

Что происходит?

Почему же HR играют столь губительную роль в судьбе перемен, в то время как CEO, директора по маркетингу, по информационным технологиям и главные стратеги компании принимают их необходимость? Разве HR не должны быть ключевыми игроками в управлении изменениями? И если да, то почему наименьший вес и силу в компании имеют именно кадровые службы? Почему с ними почти никогда не консультируются по основным стратегическим инициативам?

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, она должна быть проактивной в отношении изменений. Она должна адаптироваться к тому, что диктует обозримое будущее.

Чтобы возглавить процесс перемен, когда еще нет полной уверенности в том, каким именно будет будущее, необходим творческий подход и способность идти на риск. То есть совершенно не то, что делают отделы HR. Столь необходимый для перемен стиль явно не доминирует среди сотрудников кадровых служб.

Задачи отдела кадров в значительной степени связаны с административной ролью: администрирование заработной платы и льгот, найма и увольнения, обучения, которое направлено на то, чтобы заставить людей быть более результативными и эффективными. Это линейные изменения. Они ведут организацию к лучшему будущему, но не меняют ничего принципиально. Эти изменения не разрушительны. Их нельзя назвать развитием, несмотря на то что сами отделы HR часто называют «отделами развития человеческих ресурсов».

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения. Роль HR не ориентирована на проактивные изменения. Эти отделы имеют в основном дело с эффективностью и администрированием.

В результате преимущественно административной роли, которую должен играть HR-отдел, его сотрудники, как правило, тяготеют к управлению в бюрократическом стиле. Они не принадлежат к агрессивному, ориентированному на изменения типу, вроде сотрудников таких подразделений, как отделы маркетинга и стратегического планирования. Они дружелюбны и следят, чтобы все работали в соответствии с правилами и процедурами. Они считают серьезные изменения контрпродуктивными по отношению к их основной цели — поддержанию порядка, а также нарушающими организационный мир и гармонию. Следовательно, они плохие помощники в изменениях.

Что можно сделать?

Моя рекомендация всем компаниям, которые я консультировал, заключается в создании двух различных HR-подразделений. Первое связано с администрацией и называется HRA (управление людскими ресурсами).

Оно участвует в администрировании заработной платы, аттестациях, найме и увольнении, а также обучении сотрудников тому, как работать лучше в текущей структуре и роли.

Второе подразделение — HRD (развитие человеческих ресурсов) — имеет дело с изменением организационных структур и необходимой сменой ролей, сопровождающей такие изменения. К его функциям относятся организационное развитие, командообразование, улучшение коммуникаций, коучинг руководителей среднего звена, защита интересов сотрудников компании и т. д.

Это подразделение беспокоится о будущем, о том, как подготовить к нему организацию, в то время как HRA заботится о настоящем и том, как сделать его наиболее эффективным.

Как вы думаете, будут ли эти два подразделения конфликтовать друг с другом? Именно поэтому, когда компания структурирована таким образом, что подразделение HRD должно выполнять обе роли, никакого настоящего развития человеческих ресурсов не происходит. Эффективные бюрократы HRA душат все попытки HRD возглавить процесс перемен. Те, кто измеряет успех по текущей эффективности и результатам, считают сотрудников HRD неэффективными и недостаточно результативными.

В такой организации подразделение HRD вымрет или станет «ручным», то есть его роль в осуществлении изменений будет сведена к нулю.

Организации не должны смешивать роли, обеспечивающие эффективность в краткосрочной перспективе, с теми, которые работают на долгосрочный период. Мой опыт показывает, что это невозможно. Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения.

Определение лидерства, или где же я или «они» ошиблись

В ожидании самолета в Киеве я взял Harvard Business Review за январь 2009 года. Обычно я не читаю этот журнал, потому что он совершенно чужд моему образу мысли, но мне было скучно.

Неудивительно, что ряд статей вызвал раздражение. Они заставили меня задуматься, кто на ложном пути: я или это элита, о которой пишет издание.

Например, Джеймс Кузес и Барри Познер, обсуждая, что значит быть лидером, пишут на странице 21:

«Лидеры на передовой должны предвидеть лишь то, что произойдет в ближайшем будущем после того, как текущий проект будет завершен. Люди на следующем уровне руководства должны смотреть на несколько лет вперед. Высшее же руководство должно сосредоточиться на линии горизонта, удаленной на десятилетие».

Но Майкл Ками, бывший глава стратегического планирования Xerox, еще сорок лет назад сказал (и я с ним согласен): само по себе планирование несовершенно. В сегодняшнем бурно меняющемся мире практически невозможно предвидеть, что произойдет через десять лет. Сколько компаний предсказали нефтяной кризис прошлого века или кредитный кризис текущего столетия, несмотря на все модели прогнозирования и миллионы долларов, потраченные на них?

Мы живем во времена, которые Питер Друкер назвал «эпохой разрыва»¹. А кто может предвидеть разрыв?

Если будущее более или менее похоже на прошлое, то мы предсказываем его относительно легко, но предположить разрывы с определенной точностью и пользой для дела очень трудно.

Так что же делать? Ками уже предложил: нужно меньше предсказывать и больше работать над тем, что делает вашу компанию более гибкой, чтобы ей было легко изменить направление развития по мере изменения условий.

Что значит быть гибким?

Ликвидировать иерархии, как рекомендуют некоторые современные гуру? Я не советую, потому что в этом случае вы уничтожаете подотчетность.

Отказаться от фиксированной стратегии или бюджетов? Очевидно, что нет. Слава Богу, до этого всезнающие гуру еще не додумались.

Так что же тогда?

Создавать, холить, лелеять и укреплять культуру взаимного доверия и уважения, чтобы изменения не смогли стать угрожающими.

Быстрый разворот выполнить легче, если нет оснований подозревать наличие скрытых интересов или тайных планов. Лучше учиться на разнице мнений и тем самым обеспечивать правильные решения, чем неуважительно относиться к вкладу других в общее дело и страдать от распространенной болезни аналитических центров, где сотрудники терпеть друг друга не могут. Создание и поддержка правильной корпоративной культуры — вот задача настоящих лидеров, особенно в нашей нынешней турбулентной среде, в которой гибкость — это необходимое условие достижения успеха.

В книге «Идеальный руководитель»² я писал, что разница между хорошим и несостоявшимся менеджером заключается в наличии или отсутствии нуля в его PAEI- коде. Если ноль есть — перед нами несостоявшийся менеджер. Если нет — то это настоящий менеджер, хотя и не обязательно лидер.

Лидер должен преуспеть как минимум в двух из четырех PAEI-ролей. Это будет обозначено в коде прописными буквами. При этом крайне важно, чтобы одной из них была роль (I). Другая ключевая роль будет зависеть от задачи: для маркетинга это E-роль — (paEI), для бухгалтерии — (А), то есть (рAеI). Для CEO все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Мы все лидеры, если мы внимательны к тем, кого мы ведем, и среде, в которой мы работаем; мы лидеры, если наш стиль функционально соответствует моменту и задаче. Поэтому я категорически не согласен с Кузесом и Познером: предсказания будущего недостаточно, чтобы сделать человека лидером.

Создание и поддержка правильной корпоративной культуры — вот задача настоящих лидеров.

Приоритеты лидера

В той же статье на странице 23 авторы пишут: «С первого дня новый лидер должен ставить интересы акционеров на первое место... и способствовать созданию ценности».

Звучит как будто верно. Это краеугольный камень микроэкономической теории, и Милтон Фридман, нобелевский лауреат в области экономики, сделал его практически религией: основной ответственностью руководства являются акционеры.

Но это совсем не так.

Это управление по прибыли на акцию, а не управление для прибыли на акцию. Здесь кроется огромная разница, и именно на ней фокусируются руководители.

Ваш ум действует как фотокамера. Вы либо фокусируетесь на стоящем перед вами человеке, оставляя очертания гор размытыми, либо сосредоточиваетесь на горах — тогда человек становится неясным пятном. Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Именно поэтому финансовые директора, которые, несмотря на отсутствие опыта в маркетинге или продажах, становятся CEO, практически наверняка приведут свои компании к краю пропасти. Они не смотрят на дорогу. Они следят за циферблатом.

Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Фокус на доходы

Руководство должно сосредоточиться на клиентах — на увеличении повторных продаж, которые являются показателем удовлетворенности клиентов. Необходимо сконцентрироваться на предпродажном создании потребности и на постпродажном сервисе.

Именно рынок приносит доход. Независимо от того, насколько удастся сократить расходы, без доходов вы гарантированно вылетите из игры.

Этот пункт так легко пропустить! Когда вы сосредоточены на увеличении акционерного капитала, легко увлечься исключительно урезанием расходов и игнорировать тот факт, что рынок ускользает. Именно это случилось с автомобильной промышленностью в Соединенных Штатах. Слишком долго ею рулили финансовые гении, которые были чересчур сосредоточены на акционерах и уделяли клиентам мало внимания.

Ваш первый и самый важный стейкхолдер — это клиент. Организация существует прежде всего для удовлетворения изменяющихся потребностей рынка.

Сосредоточьтесь на этом. Если вы сделаете это качественно, то непременно последует и рост акционерного капитала.

Управление для акционеров, а не акционерами.

Так ли уж необходимы структурные изменения

В марте 2006 года в журнале Harvard Business Review вышла статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Как внедрить новую стратегию, не разрушая организации». В ней, в частности, утверждалось, что, «учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов высвободить ценность, вполне справедливо задаться вопросом, а так ли уж необходимы для этого структурные изменения. Нам думается, что чаще всего ответ будет отрицательным».

Затем авторы рекомендуют в качестве правильного подхода систему сбалансированных показателей.

Я позволю себе не согласиться.

Приведу аналогию, к которой часто прибегаю в своих лекциях, чтобы объяснить свою методологию для проведения изменений в организациях.

Предположим, что вы находитесь на катере, который вот-вот врежется в скалу. Избежать столкновения ему поможет только смена курса — скажем, вправо.

Насколько полезно стоять в это время на палубе и кричать: «Правее, правее! Ребята, нам нужно взять правее! Вы команда! Отличная команда! Я в вас верю!» — и т. д.?

Прекрасная мотивационная беседа, правда? Но сама по себе она бесполезна.

Именно такую ошибку постоянно совершают некоторые тренеры, которые обучались психологии или социологии. Они ориентированы на межличностное поведение человека. Их усилия изменить направление движения, используя мотивирующую беседу и культурные изменения, могут, конечно, привести к переменам. Только происходит это, как правило, уже после того, как лодка врезается в скалу или за мгновение до этого.

Почему?

Поскольку изменение культуры, чтобы добиться командной работы для генерирования стратегических перемен, потребует времени. Все дело в том, что необходимо учесть интересы всех. То есть каждая из сторон, которую могут затронуть запланированные изменения, должна с ними согласиться. Но никто этого не сделает, пока не убедится: сохранение статус-кво грозит большими потерями, чем может принести предлагаемое изменение. Вот тогда все почувствуют готовность сотрудничать. Однако к моменту, когда станет ясно, что текущее положение дел представляет собой угрозу, ситуация оказывается практически безнадежной.

Но предположим, что у вас есть первоклассный навигатор с отлично сбалансированной системой показателей, вынесенной на приборную доску. И этот чудесный навигатор подсказывает, что нужны изменения, и показывает, где надо свернуть. Поможет ли это само по себе?

Нет. И здесь кроется еще одна ошибка, которую совершают многие консультанты: они рекомендуют стратегии изменения, а затем спокойно ждут, что их дорогостоящие рекомендации будут реализованы.

Что же действительно заставляет изменения происходить?

Давайте продолжим аналогию «организация — это катер». Его направление определяется «структурой силы», то есть тем, как сбалансирована работа двигателя. Чтобы сменить направление, нужно поменять эту структуру силы (читай: «власти»). Например, если нам нужно двигаться направо, мы должны увеличить мощность двигателя слева и уменьшить справа. Сделав это, мы ощутим поворот. Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти — то есть схему обязанностей и полномочий — в том направлении, куда вы держите путь. А если это выглядит сложным и дорогим — что ж, рассмотрите в качестве альтернативы цену отсутствия изменений.

Моторная лодка под названием Бразилия

Инаугурация президента-социалиста Луиса Инасиу Лула да Силва в январе 2003 года, казалось, сулила Бразилии огромные политические изменения по сравнению с временем правления уходящего в отставку Энрике Кардозо. Но во время моего визита в эту страну я не заметил никаких существенных перемен.

Почему? Потому что двигатели моторной лодки под названием Бразилия «заморожены». То есть независимо от того, что вы пообещали, как долго стоите на палубе, что кричите и кого умоляете — лодка продолжает движение по заданному курсу.

В случае с Бразилией «замороженными» оказались государственные расходы. Чтобы сократить расходы на правительство, потребовалось бы изменение конституции, что невозможно без большинства голосов при голосовании в парламенте. Проблема в том, что такой консенсус большого числа представителей власти невозможен до тех пор, пока ситуация не станет совсем отчаянной.

Я считаю, что в Бразилии не будет экономических реформ до тех пор, пока экономика не скатится в очевидный кризис. Этот кризис откладывается, пока Бразилия является крупным экспортером, поставляя товары преимущественно в Китай. Но если мировая экономика стагнирует, кризис докатится и до Бразилии, которая не сможет легко сократить свои государственные расходы.

Каплан и Нортон ошибаются. Сказать, что структурные изменения трудны и дорогостоящи, поэтому их лучше избегать, это примерно то же самое, что посоветовать: лекарства дороги и неприятны на вкус, поэтому пациент должен попытаться вылечиться без них, надеясь лишь на благосклонность судьбы.

Знать, чего именно вы хотите добиться и где надеетесь оказаться, — необходимо. Но этого недостаточно. Вы должны самоорганизоваться, чтобы попасть в точку назначения. В противном случае ваша попытка изменить что-то так и останется мечтой.

Мы знаем это из потребительской стратегии: то, как вы распределяете свои силы, зависит от того, чего вы хотите — нападать или защищаться. Вы не добьетесь успеха в нападении, приняв позу защиты, — и наоборот.

Получение правильного результата

Приведу пример из моего профессионального опыта, доказывающий, насколько необходима смена структуры власти для изменения направления движения.

Это было лет двадцать назад. Меня попросили проконсультировать компанию, производящую электронику для нужд обороны. Там пояснили: поскольку холодная война заканчивается, национальный оборонный бюджет будет сокращаться и нужно переориентироваться на бытовую электронику. Они уже не раз пытались сделать это, но безуспешно.

Но как именно они пытались перестроиться?

Был приглашен молодой талантливый магистр делового администрирования (MBA), который провел месяцы, изучая предмет. Этот специалист написал подробный и убедительный отчет, содержащий анализ всех причин, по которым компания должна была выйти на рынок бытовой электроники. Доклад был выдающимся, с большим количеством таблиц, статистики и т. д. После такого успеха магистра назначили руководителем проекта, отвечающего за бытовую электронику.

Но ничего интересного не произошло.

Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти — то есть схему обязанностей и полномочий — в том направлении, куда вы держите путь.

Разумеется, все в компании расстроились.

Я посмотрел на организационную схему. В ней был корень проблемы: инженерный отдел (все 1500 сотрудников) подчинялся руководителю направления военной электроники. Более того, почти вся компания отчитывалась именно перед ним. А перед недавно назначенным руководителем проекта бытовой электроники отчитывался разве что его секретарь.

А как насчет остальных ведомств?

Финансовый отдел составлял и отслеживал бюджет и, естественно, пытался уберечь от угрозы квартальные результаты, которые шли на фондовый рынок.

Как вы думаете, какую электронику поддержали финансисты — военную или бытовую?

Как и следовало ожидать, финансисты говорили о необходимости изменений, но, когда пришло время выделить ресурсы, чтобы двинуться в путь, выступили на стороне краткосрочной перспективы.

А как насчет CEO? Он хотел изменений, но в то же время нуждался в поддержке исполнительного комитета, который много говорил, но мало делал.

А что же с MBA — молодым новичком, к тому же неопытным в подковерных играх? Он делал свои презентации, с его выводами соглашались, но... продолжали ставить интересы своих отделов превыше всего остального и яростно их защищать.

Поэтому я рекомендовал CEO, а также всей группе, что если они хотят провести стратегические изменения, то это должно сопровождаться изменениями структуры власти.

В конце процесса, инициированного нами, структура компании выглядела совсем иначе. Руководители обоих направлений, военного и потребительского, имели в своем распоряжении департаменты маркетинга, маркетинговых исследований и продаж. Но инженерный отдел, где была сосредоточена большая часть власти, подчинялся CEO. Каждый руководитель направления обладал собственным бюджетом, чтобы купить услуги инженерного отдела. При этом бюджет на бытовую электронику был больше. Мы, так сказать, «доили корову, чтобы покормить теленка». Кроме того, вице-президент, ранее ответственный за военную продукцию, теперь стал отвечать за бытовую электронику.

Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно.

Как вы думаете, много ли времени потребовалось, чтобы провести изменения?

Если я хочу знать, куда компания движется, а не должна двигаться, то мне нужно только одно: изучить организационную структуру и понять структуру власти. Это и покажет, куда «лодка» держит путь. Не то направление, куда она должна стремиться, а реальный курс. Мы живем в мире мгновенного удовлетворения. Мы хотим всего и сразу. Причем без усилий. Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно и только создает еще больше проблем и разочарований.

Чтобы изменить течение реки, необходимо изменить очертания ее русла.

Что первично³

Многие руководители не очень хорошо разбираются в последовательности смены структуры, стратегии, лидерства и видения. Что первично?

Американский историк бизнеса и специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чандлер более тридцати лет назад заявил: «Структура следует за стратегией»⁴, — и ввел нас в заблуждение. Мои коллеги сейчас утверждают, что структура следует за стилем лидерства, ценностями и видением. Я утверждаю: тогда был неправ Чандлер, а сейчас мои коллеги тоже упускают главное. Они путают реальное действие с тем, что надо было бы сделать.

Структура должна была бы следовать стратегии. В действительности, однако, стратегия обусловлена структурой, потому что организации — это политические построения. Если вы знаете, какова в них структура власти, то можете предсказать, какой будет стратегия. Потому что люди преследуют собственные интересы. Стратегия — проявление этих личных интересов, поскольку она отражает структуру власти. Так не должно быть, но это не имеет никакого значения.

Сосредоточение внимания на том, что должно происходить, а не на реальности, приводит к неправильной диагностике и неадекватному лечению.

Несколько лет назад я содействовал процессу реновации Bank of America и первым делом реструктурировал компанию, вместо того чтобы бросаться разрабатывать стратегию. Партнер Boston Consulting Group, который присутствовал на моих совещаниях, прямо-таки набросился на меня с такой речью: «Разве вы не должны в первую очередь беспокоиться о том, куда эта организация направляется? Ведь пока вы пересаживаете пассажиров "Титаника" с одного стула на другой, они могут уплыть в неправильном направлении».

Его критика стала для меня причиной нескольких бессонных ночей. Но потом я вспомнил историю из моей юности. Когда я учился в старших классах, меня в числе молодежной делегации, состоявшей из двадцати подростков, послали во Францию.

Чтобы добраться до Парижа, мы сели на ночной поезд из Биаррица, где располагался наш молодежный лагерь. Стараясь поместиться в одном купе, мы с трудом утрамбовались в него, сидели буквально друг на друге. Но как только все заснули, один из нас захотел выйти в туалет. Что за переполох начался! Звучали крики: «Убери руку», «Смотри, куда наступаешь!» и т. д. Никто не поддерживал «стратегию изменений» в этих обстоятельствах. И неудивительно: целое купе должно было прийти в движение только потому, что одному из нас, видите ли, понадобилось в туалет!

Почему я об этом говорю? В плохо структурированных организациях иногда легче «обмочить штаны», чем поднять переполох и вызвать гнев всего коллектива.

Где находится типичный консультант, когда он проводит анализ и дает рекомендации? Вне поезда, не так ли? Стоя на своей вершине и чувствуя себя богом, он наблюдает за поездом как за чем-то игрушечным и провозглашает: «Меняем направление: теперь вам в Рим!» Он мог бы даже бросить свой двухсотстраничный отчет, подтверждающий, что поменять направление необходимо, в купе поезда, но вряд ли люди действительно стали бы осуществлять предложенные изменения. Я полагаю, что доклад оказался бы в мусорном ведре, как, впрочем, и большинство других консалтинговых отчетов. Возможно, кто-то, прочитав его, подумал: «Ну да, он прав, это надо было бы сделать. Но я даже в туалет сходить не могу без того, чтобы все вокруг не переполошились, а он хочет, чтобы я пересел в другой поезд».

А где же CEO с его правильным видением, отношением и ценностями? Он вообще в поезде или на перроне? Я полагаю, что он такой же заложник политической ситуации, как и все остальные. CEO может «погнать волну», обеспечить видение, но получит ли он настоящую поддержку, пытаясь провести изменения, или люди будут сопротивляться им? Достаточно ли для изменений его лидерства, видения, ценностей и пожеланий?

Насколько легко людям, попавшим в ловушку собственных интересов и инстинкта самосохранения, разработать новое видение того, что компания должна делать? Чтобы иметь новое видение, которое люди могли бы разделить и которое привело бы к действиям, необходимы сначала изменения в нынешней структуре интересов, чтобы поощрять людей свободно визуализировать свои новые личные интересы.

Я понимаю, что эта проблема похожа на вечный спор, что первично — курица или яйцо. Ведь чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах — то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах — то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.

Мой собственный подход заключается в том, чтобы не начинать с видения, ценностей или стилей лидерства.

Прежде всего я стараюсь дать понять лицам, принимающим решения, что они «в одной лодке».

Кроме того, люди в компании должны осознать, что, если они не сотрудничают и не позволяют друг другу сдвинуться с места, их ждет катастрофа. Они должны изменить направление движения. На этом этапе я не уточняю, какое именно направление им нужно. Я просто пытаюсь добиться, чтобы они осознали три простые вещи:

1. Да, мы в беде.
2. Да, нам нужно измениться.
3. Да, мы нужны друг другу, чтобы измениться.

Как только появляется понимание, пора начинать коучинг по проведению изменений, прежде всего тактических, которые помогают поверить, что сотрудничество возможно. Когда это чувство доверия возникает, можно начинать стратегические изменения.

Учредить миссию

Далее фиксируется видение нового направления (хотя и не конкретного назначения). Я называю это «миссия». Она не содержит определенных целей, это лишь общее заявление о том, почему организация существует. Это приводит нас к перестановкам в том, «как мы сидим». Другими словами, чтобы сгенерировать первый проект миссии, должны быть сделаны некоторые структурные изменения. И их нужно провести так, чтобы организация по крайней мере развернулась в правильном направлении.

Например, банк приходит к осознанию того, что делать деньги на системе займов и сбережений больше не выгодно и ему необходимо преобразоваться в организацию платных финансовых услуг. После того как момент истины наступил, можно обсудить, какие именно изменения необходимы. Как только мы переставили «стулья», создав новую, более гибкую структуру, пора начать планирование стратегии.

Миссия — это то, зачем нам нужно изменяться. Стратегия — то, как мы собираемся выполнить эту миссию.

Обсуждение стратегии приведет к большему количеству изменений в структуре. При проектировании структуры мы могли бы сделать более сотни набросков. Шаг назад, шаг вперед, от функции к форме и наоборот: структура на базе стратегии и стратегия на базе структуры.

По мере того как мы это делаем, мы постоянно подпитываем положительное чувство взаимозависимости.

Появляется доверие к идее, что можно качественно провести изменения, и все понимают, что мы должны изменить направление.

Мой подход заключается в определении миссии и видения в максимально общем виде. Они лишь средство, при помощи которого организация может максимально быстро изменить свою структуру. Затем, с новой структурой, допускающей гибкость, надо разработать стратегию, что приведет к дальнейшей адаптации и уточнению структуры. Это означает, что в процессе фасилитации дизайна структуры топ-менеджмент с моей помощью проектирует многие структуры, пока не выкристаллизуется окончательное решение.

Последовательность действий выглядит так:

1. Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.
2. Осознайте, что сотрудничество необходимо, чтобы провести изменения.
3. Представьте миссию организации.
4. Подготовьте первый проект новой структуры обязанностей.
5. Сформулируйте стратегию.
6. Пересмотрите структуру.
7. Отвечая на возникающие вопросы, сомнения и разногласия, постоянно совершенствуйте структуру.

Управление по результатам

Затем следует разобраться с проблемой кадров: кто и какое положение займет в компании. Мы можем заполнить позиции уже работающими сотрудниками или нанять новых людей. Тут возникают вопросы ограниченности ресурсов. И наша организационная схема снова меняется, чтобы соответствовать этому ограничению.

Процесс приводит к появлению организационной схемы обязанностей. Это обязательный, но недостаточный элемент для формирования приемлемой организационной структуры.

Когда обязанности четко определены и поняты, мы переходим к формулированию целей каждого подразделения в компании. Именно здесь «управление по результатам» и вступает в свои права.

Как только это достигнуто, начинаем обсуждать уровни полномочий, необходимых для достижения целей в рамках каждой зоны ответственности. Это может привести к дальнейшему совершенствованию схемы организационной структуры.

Когда уровни полномочий согласованы, необходимо договориться, как вознаграждать людей, если они достигают искомых результатов в зоне их ответственности. Изменение системы вознаграждений может привести к дополнительной адаптации нашей схемы.

Реорганизация компании не является линейным процессом. Она должна быть построена на принципе максимальной вовлеченности участников, отражать всю организацию и быть систематизированной.

Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.

Лидерство и видение без системных структурных изменений, которые охватывали бы обязанности, полномочия и вознаграждения, — это пустые мечтания. Многие организации стараются поместить свое видение будущего и ценностей везде, где только могут, но это не имеет положительного эффекта. Напротив, они могут спровоцировать цинизм, потому что сотрудники знают, что организация не отвечает за свои слова.

Чтобы изменить организационное поведение, мы должны сначала изменить политическую структуру в компании и систему вознаграждения. Это откроет дорогу новому видению и установкам и даже перспективы для нового типа лидерства.

Осведомленность, осознание и сознательность⁵

Развитие и созревание идей требует времени. Например, я начал писать книгу «Развитие лидеров»⁶ лет двадцать-тридцать назад.

Я делал заметки — множество заметок, читал и переписывал их до тех пор, пока не пришла уверенность, что я готов поделиться ими с читателями.

То, что я собираюсь представить сегодня, еще не окончательно уложилось у меня в голове, не полностью сформулировано. Может быть, лет через двадцать все это выкристаллизуется настолько четко, что я смогу говорить об этом без тени смущения. Тем не менее я хочу поделиться с вами своими не вполне оформившимися мыслями. Вы мои коллеги. Обмениваясь идеями, тестируя их, мы начинаем мыслить более ясно, рационально, аналитически. Мы учимся и, таким образом, совместно повышаем нашу способность управлять изменениями без разрушительного конфликта.

Я заранее благодарю вас за готовность выслушать меня.

Как вы знаете, я всегда начинаю свою лекцию об изменениях с утверждения, что изменения по определению несут в себе как проблемы, так и возможности. Они создают проблемы, потому что все есть система и все системы состоят из подсистем. Когда возникают изменения, подсистемы изменяются не синхронно. Это отсутствие синхронности создает пробелы. Эти пробелы проявляются в том, что мы и называем проблемами.

В этой лекции я предполагаю, что все проблемы — медицинские, эмоциональные, организационные, физические, социальные или политические — это проявления дезинтеграции, обусловленной изменениями. Чем быстрее изменения, тем быстрее все разваливается и тем серьезнее и многочисленнее возникающие перед нами проблемы.

Однако проблемы, вызванные изменениями, могут быть решены заранее, потому что их можно предсказать. Предсказуема их причина, то есть изменение. Изменения тоже имеют свой собственный жизненный цикл, и каждый его этап имеет свои предсказуемые проблемы.

Поскольку все подвержено переменам, все имеет свой жизненный цикл: звезды, камни, деревья, люди и организации.

Однако не все компании имеют одинаковый жизненный цикл. Они имеют разные временные шкалы. Некоторые бабочки живут один день, в то время как звезда может прожить миллионы лет. Задача состоит в том, чтобы превратить организации из бабочек в звезды.

Однажды на лекции, повторяя снова и снова, что все имеет свой жизненный цикл, я неожиданно засомневался в собственных словах.

Я вспомнил плавание по реке Колорадо, в котором мы пару лет назад принимали участие с моим 13-летним сыном. В процессе путешествия гид рассказывал нам о возрасте величественных скал Гранд-Каньона, мимо которых мы проплывали. Тогда мне пришло в голову, что не все организмы имеют одинаковую продолжительность жизни. Но самая большая разница между теми, кто способен выбирать, хочет ли продлить срок своей жизни, и теми, кто не имеет такой возможности.

Роль осознания

Скалы и звезды не могут выбирать, сколько им жить. Они стареют, и ученые могут назвать вам возраст породы или дерева, потому что срок их жизни предопределен. Животные также лишены выбора. Лошади и собаки живут определенное количество лет и не имеют возможности продлить этот срок.

У людей есть варианты. Продолжительность жизни может отличаться от срока, отпущенного нашим предкам. Это зависит от выбора, который мы постоянно делаем. Мы также можем повлиять на срок существования нашей организации и даже окружающей среды.

Но чтобы сделать это, мы должны все правильно осознавать. Именно это отличает нас от животных и т. д. И чем осознаннее мы действуем, тем больше в нас человеческого начала.

Что же такое осознание, чем оно отличается от сознательности и осведомленности?

Если мы дрожим, то понимаем: нам холодно. Это осведомленность. Мы осознаем, когда понимаем последствия того, что холодно, и того, что произойдет, если мы не укроемся.

Осознание есть понимание смысла и последствий наших действий. Осознающие люди не просто реагируют на раздражители и ощущения вроде голода или усталости — так поступают и животные, и даже деревья, пускающие корни в направлении влаги. От животных и деревьев людей отличает поиск смысла⁷ и потребность понять⁸.

Но осознавать и жить сознательно это далеко не одно и то же.

Что делает человека осознающим? Достаточно ли знать, что происходит на самом деле, и быть в курсе последствий этого? Мое понимание таково: осознавать означает принять определенный уровень ответственности, действовать в соответствии с тем, что мы осознаем и понимаем. Это значит отвечать за свои слова.

Некоторые организации утверждают, что осознанно относятся к загрязнению окружающей среды. На деле они знают о загрязнении и понимают последствия его продолжения. Но они ничего не делают, чтобы изменить ситуацию. Я полагаю, что они понимают проблему и ее последствия, но не живут осознанно.

Многие ли из нас разбираются в проблеме переедания? Мы осознаем возможные последствия, такие как диабет и повышенное давление. Тем не менее мы продолжаем жить, ничего не меняя.

Чего же не хватает?

Чтобы действовать, нам нужно больше, чем осознание. Нам нужна совесть.

В английском языке слова «осознание» (consciousness) и «совесть» (conscience) схожи. То же самое верно в отношении сербского: «осознание» — svest, а «совесть» — savest. Интересно, насколько это справедливо в отношении других языков. «Осведомленность» на иврите mudaut, которое происходит от корня «знать». Одного только знания для действий недостаточно. В иврите «совесть» обозначается как matzpun, которое имеет тот же корень, что и matzpen, то есть компас, и tzofan, что означает «код».

Я предлагаю следующее толкование: совесть — это наш жизненный компас, указывающий верное направление. Если мы к ней прислушиваемся, то она подает сигналы до тех пор, пока мы не предпримем меры. Тем не менее голос совести еще нужно уметь расшифровать. То есть нужно не только слушать его, но и пытаться интерпретировать. Для этого следует осознавать, понимать последствия наших действий.

Жить сознательно в наше время, когда совесть находится в осаде, — непросто. Наши ценности постоянно проверяются на целостность технологическими изменениями. Мы как цивилизация все чаще теряемся в определении того, что правильно, а что нет. Когда жизнь начинается и когда заканчивается? Можно ли допустить клонирование людей? Является ли исследование стволовых клеток правильным решением?

Мы живем в новых джунглях. Джунгли первобытного человека были ужасны, но я полагаю, что новые джунгли гораздо опаснее. В них труднее понять, что есть что и кто есть кто. Если вы в первобытных джунглях видели льва, вы сразу определяли в нем врага. Сегодня мы смотрим на овец и не знаем, овцы ли это или волки в овечьей шкуре.

Например, реклама еды и размеров порции: это наш друг или враг? Это поддержит нас на плаву или медленно убьет?

Проезжая по шоссе мимо тысяч рекламных щитов, я осознаю, что нахожусь в джунглях нового типа. Интересно, кто из этих улыбающихся моделей — современная версия библейского змея-искусителя, соблазняющего едой, выпивкой, курением, чтобы меня выгнали из «рая» здоровья? Что мы должны сознавать в этих новых джунглях? Каким правилам надо следовать, чтобы расшифровать послание и быть в состоянии следовать компасу нашей жизни?

Я считаю, что верный код — это взаимное доверие и уважение. Если наши действия подрывают их, то мы сбились с пути. Это приведет к дезинтеграции и разрушительному конфликту. Мой вывод: чтобы жить по совести, следует неукоснительно следовать принципам взаимного доверия и уважения. Надо понимать, что происходит, когда мы не следуем им, и осознавать, когда мы их нарушаем.

Управление внешними изменениями: информационная магистраль

Возможно, человеческий потенциал при нынешнем уровне развития технологий чрезмерно перегружен. Что такое «информационная магистраль»? Эксперты говорят о технологических возможностях, но редко упоминают их долгосрочное влияние на культуру и бизнес. Они не спрашивают, дадут ли эти технологии возможность высвободить дополнительное время или улучшить качество нашей жизни.

Геометрическая прогрессия компьютерных технологий душит нас информацией. Половина расходов на торговое оборудование сейчас тратится на технологии.

Для многих возможности в области информационных технологий предполагают революцию в знаниях, квантовый скачок человечества. Кто-то даже начинает воспринимать новую среду обучения и новое информационное общество слитыми воедино. В бизнесе «виртуальная корпорация» представляет собой ветер перемен, несущий с собой новые стандарты работы с информацией и способы управления людьми.

Но означает ли это рост производительности?

Больше информации = больше ожиданий

Я считаю, что влияние информационной магистрали сделает нас продуктивнее, но при этом, как ни странно, заставит также чувствовать себя менее продуктивными и потерявшими часть своих полномочий. Мы все активнее будем терять власть над окружающей средой, гражданами, работниками, лицами, принимающими решения, и теми, кто действует. Почему? Дело прежде всего в информационной перегрузке. Новые информационные системы дают нам понять, что всегда можно сделать больше.

Это экспоненциально увеличивает ожидания — а счастье, как мы знаем, зависит от исполнения ожиданий.

Производительность труда в реальном времени не может следовать за повышением ожиданий.

И мы с нашей информационной магистралью оказываемся в состоянии «шоссейного синдрома». Представьте себе увеличение дорожного трафика⁹. Мы увеличиваем количество полос, чтобы уменьшить перегрузку. Теперь мы можем двигаться быстрее. Но малое число пробок и расширенные магистрали привлекают больше людей к поездкам за город, и в ближайшем будущем шоссе станет еще перегруженнее, чем раньше. В конечном счете вместо улучшения транспортной ситуации дополнительные полосы помогут опустеть центру города, но увеличат время в пути.

Точно так же вместо того чтобы экономить наше время, рост объемов информации и возможностей фактически увеличит нагрузку на нас, и мы получим нервный срыв, потому что не используем все инструменты, которые должны или могли бы применить. Информационная магистраль изменит количество информации, но не обязательно улучшит качество коммуникации.

Рост числа возможностей (вариантов) не увеличивает производительности, счастья или здоровья. Может случиться даже наоборот. Например, взять США: это богатое государство, обладающее бесконечными возможностями себя прокормить. И что же происходит? Я нигде не видел такого количества людей, страдающих ожирением, как в США. Чем более развитым становится государство, тем строже его граждане должны контролировать свой вес. Расширившийся выбор продуктов питания не делает нас здоровее. Более того, злоупотребление едой вполне может стать причиной смерти.

Надо отметить, что технологии пытаются решить проблемы, которые создают: появились голубые лазеры, цифровая молекулярная диагностика, технологии искусственного интеллекта и т. д. Но есть ли предел, за которым человек теряет контроль и интерактивность? Неужели следующим шагом в развитии человечества станет мир, в котором технологии заправляют культурой, как предсказывал французский писатель и философ Жак Эллюль в своей книге «Технологическое общество» (1964)¹⁰? Технологии, по его мнению, должны стать стратегией и миссией, то есть самоцелью.

Управляемый информацией мир все чаще становится миром неудачников для работников и граждан — противоположностью новой среде обучения, столь часто описываемой как цель информационной магистрали.

Картинка, которой нас кормят, этот «костер технологий», вокруг которого мы рассказываем наши истории и общаемся. Выглядит радужно, но способна ввести в заблуждение. Мы можем пересочинить музыкальные шедевры, создать фильмы-ремейки, переписать историю и сами решать проблемы человечества. Но оторвавшись от реальности, мы станем чужими в нашем собственном окружении.

В 1993 году Говард Рейнгольд¹¹ написал в книге The Virtual Community, что виртуальная реальность позволяет людям проявить мастерство в мире, который обычно контролируется учителями, начальниками, родителями и профессионалами. Но что такое «реальная» реальность в данных обстоятельствах? Не запутались ли мы окончательно в том, что есть реальность, а что ее симуляция? Даже на сегодняшнем уровне технологий мы, как правило, выключаемся и всячески устраняемся из отношений с другими, относимся друг к другу так, будто другие — это не люди, а радио- или телевизионная передача. Как информационная магистраль и виртуальная реальность изменят наши общественные нравы и поведение? В кого мы превратимся? В одиноких людей, общающихся посредством видео и компьютерных экранов без реального прикосновения друг к другу? Это довольно далеко от идеала образованного гражданина, который описал Джон Дьюи в начале XX столетия¹²: продуктивного, решительного социального существа, способного творчески мыслить и действовать в демократической обстановке.

При решении проблем будущего мы не должны слепо полагаться на нашу веру в технологии. Решение заключается в том, чтобы сначала научиться «быть» творческим существом, человеком, и тому, как относиться друг к другу в политике, межнациональных отношениях и семье. И только после этого мы будем готовы использовать технологии, а не позволять им использовать нас. Задолго до того как Карл Маркс начал анализировать экономику отчуждения в своей работе «Капитал»¹³, он описал отчуждение рабочего¹⁴ как процесс потери контроля над ходом и результатом своего труда, его постепенное отчуждение от товарищей-рабочих, которых он воспринимает как угрозу своим доходам, и наконец, отчуждение от человеческой природы в целом.

Как бы удивительно это ни звучало, но информационная магистраль сегодня, похоже, производит тот же самый эффект.

Двенадцать советов о том, как удержать бизнес в состоянии расцвета

Количество элементов, приводящих компанию в состояние расцвета, велико и охватывает различные сферы — от личного образа жизни до деловой хватки. Расцвет — золотая точка жизненного цикла компании, когда гибкость и контроль находятся в идеальном балансе. Каждая организация имеет собственный уникальный жизненный цикл. При этом ничто не остается постоянным в жизненном цикле компании независимо от ее размера. Изменения — это требование сегодняшнего дня.

Предлагаю двенадцать советов, как привести организацию в состояние расцвета и поддерживать его вопреки переменчивым ветрам бурной экономики XXI века.

1. Если вы делегировали полномочия слишком рано — вы отреклись от престола. На более поздних этапах жизненного цикла децентрализация становится целью, но делегировать до того, как структура, процедуры и политики придут к состоянию «закон и порядок», — значит совершать преждевременную процедуру, равносильную отречению. На ранних этапах жизненного цикла организации желательно и даже необходимо иметь сильный, централизованный, даже автократичный стиль управления.
2. Конфликт — это перемены, это рост. Конфликт незаменим для роста. Конфликта нет, только когда ничто не меняется. Например, когда вы умерли. Но роста без изменений не бывает.
3. Прекратите деструктивные конфликты. Конфликт можно сделать конструктивным, установив климат взаимного доверия и уважения.
4. Согласитесь не соглашаться. Критическая переменная, определяющая успех или неудачу, — это то, как вы поддерживаете взаимное доверие и уважение в компании по мере ее роста во всем многообразии этого процесса и в момент, когда приходит успех. Успешные организации являются продуктом взаимодополняющих команд, чьи участники по определению не соглашаются друг с другом.
5. Взаимное доверие и уважение — это не просто вопрос хорошего отношения. Хорошее отношение необходимо, но этого недостаточно. Что еще нужно?
   • Система вознаграждения, которая поощряет сотрудничество.
   • Должный порядок в коммуникациях.
   • Общее видение и ценности.
   • Функциональная структура, потому что «чем выше забор, тем лучше соседи»¹⁵.
   Когда эти факторы существуют и поддерживаются, отношения взаимного доверия и уважения будут укрепляться и станут результативными.
6. Вы не знаете, чего именно вы не знаете, до тех пор, пока вы не узнаете этого. Часто мы предполагаем, что у нас с самого начала есть решение. Но проблемы быстро меняются, и их решения тоже должны быть подвержены изменениям. Самое правильное решение — постоянный поиск правильного решения.
7. Знать, когда меньше на самом деле означает «больше». На протяжении жизненного цикла есть этапы (например, «давай-давай»), когда вы должны делать как можно меньше, а не искать, что бы еще сделать. Если вы перепутаете эти процессы, то можете обанкротиться.
8. Процесс пути к победе важен. Измерять успех исключительно прибылями — такая же ошибка, как судить сезон по одному матчу. Вы можете победить, но останетесь проигравшим из-за того, каким образом вы выиграли. Если вы ориентируетесь на победу без учета процесса, то можете заразиться самодовольством, которое рано или поздно вас погубит. Нельзя выиграть, лишь глядя на табло с результатами.
9. Продажи и прибыль не всегда совпадают. Рост прибыли и больше продаж может сопровождать только этап расцвета организации, то есть когда она добилась управляемой гибкости. До этого молодая компания гибка, но не управляема, и продажи могут расти, хотя прибыль будет падать. После этапа расцвета, когда организация осуществляет больше контроля и становится менее гибкой, прибыль можно увеличить за счет сокращения расходов путем снижения удовлетворенности клиентов, и продажи могут упасть.
10. «Решать» и «делать» может оказаться задачей разных сотрудников. Руководить чем-то — бизнесом или семьей — означает принимать правильные решения, реализованные с минимальными затратами энергии и ресурсов. Но не все лица, принимающие решения, являются хорошими исполнителями. Таким образом, необходима взаимодополняющая команда, построенная на принципе взаимного доверия и уважения.
11. Иногда «да» означает «нет». Создание среды win-win, когда проигравших нет, — дело не из легких. И прежде всего потому, что одни и те же слова многие интерпретируют по-разному. Администратор может слушать предпринимателя молча. Предприниматель может принять это за безусловное согласие. Хотя на самом деле это молчание означает категорическое «нет». Главная задача заключается в том, чтобы научиться понимать стиль общения всех участников команды.
12. Отказываться от риска — рискованно. Те, кто не может себе позволить проиграть, никогда не победит. Кто не рискует, тот не пьет шампанского.

¹ Питер Друкер. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества. — М. : Вильямс, 2007.

² Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М. : Альпина Паблишер, 2015.

³ Впервые опубликовано в журнале Executive Excellence (современное название — Leadership Excellence) в сентябре 1995 года. Публикуется с разрешения правообладателя.

⁴ Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA : MIT Press, 1962). Альфред Чандлер (1918-2007) — виртуальный основатель академического изучения истории бизнеса и становления современных предприятий.

⁵ Размышления Адизеса (август 2007 года). Выдержки из речи, произнесенной на сессии для учредителей в ходе 29-й ежегодной конференции Адизеса (Сербия, июль 2007 года)

⁶ Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. — М. : Альпина Паблишер, 2014.

⁷ Подробнее об этом см. в работах австрийского психолога Виктора Франкла.

⁸ Подробнее об этом см. у Сары Кобб [Сара Кобб — профессор, известный американский специалист по анализу конфликтов. Прим. ред.]

⁹ Не спрашивайте «Куда уж еще?», «К России это не относится», просто представьте себе идеальную ситуацию. Прим. перев.

¹⁰ Ellul Jacques. The Technological Society. New York, N-Y: Knopf, 1964.

¹¹ Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier (Reading, MA : Addison Wesley, 1993). [Говард Рейнгольд — американский социолог, критик, писатель. Специализируется на изучении культурных, социальных и политических влияний на медиасферу современности (интернет, мобильная связь, виртуальные сообщества). Впервые предсказал и описал такое явление, как смартмоб. Редактор Whole Earth Review и Millennium Whole Earth Catalog, участник виртуального сообщества Well. Считается одним из «диджерати» — членом элиты сетевых сообществ и компьютерных технологий. Прим. ред.].

¹² John Dewey, Democracy and Education (New York : Macmillan, 1916). [Джон Дьюи (1859-1952) — американский философ и педагог, представитель философского направления прагматизм. Как иногда утверждается, «философия Дьюи очень популярна в США, и 80% граждан, знакомых с философией, считают Дьюи лучшим американским философом своего времени. Прим. ред.]

¹³ Karl Marx, Capital: A Critique of Political Economy (London: Dent & Sons, 1930).

¹⁴ Неопубликованные записки Маркса, в которых он разрабатывал теорию отчуждения, были открыты учеными в начале XX века (Economic and Philosophical Manuscripts of 1844).

¹⁵ Пословица XVII века.

Версия для печати