Заставьте перемены прижиться

Традиции — могучая сила. Шагая вперед, можно соскользнуть в прошлое. Мы закрепляем преобразования, помогая создать новую, восприимчивую и достаточно сильную организационную культуру. Восприимчивая культура формирует основу новых способов деятельности. Она заставляет революционную технологию, глобализацию, стратегию инноваций, современные эффективные процессы работать на вашу победу.

Перемены могут оказаться хрупкими

Успешные преобразования гораздо более хрупкие, чем мы думаем или хотим думать. Любой родитель, зашедший в комнату непослушного ребенка, заставит его прекратить баловство и наведет порядок только для того, чтобы увидеть, как этот порядок мгновенно испарится в момент, когда чадо останется дома в одиночестве. Это и есть проблема укоренения перемен в самой общей форме.

Заставить результаты реформ прижиться непросто в любой сфере жизни. Если на финальном этапе процесса преобразований окажется, что эта задача не решена до конца, плоды огромных усилий пойдут насмарку.

Босс отправился в Швейцарию. Джон Харрис

Мы прилагали огромные усилия для создания нового метода работы, отличающегося от обычного неторопливого бюрократического стиля. У нас не было принято, чтобы мелкий начальник докладывал более крупному, а тот, в свою очередь, — самому большому боссу. Вместо пяти ступеней организационной иерархии, что привычно для нашего вида бизнеса, у нас было всего три; вместо четырех уровней контроля мы оставили два. Это позволяло быстро реагировать, что мы и делали. Нам не приходилось ждать, пока сообщения пройдут все инстанции и пока решения будут завизированы на всех уровнях. Сотрудники получили полномочия, полностью взвалив на себя груз ответственности и отчетности. Они активно участвовали в деятельности компании, самостоятельно принимали решения. Если менеджер в Калифорнии считал, что нам нужно пересмотреть рекламную кампанию корма «Friskies» на каком-то рынке, он делал это, не ставя меня в известность.

Временами нам приходилось бороться за соблюдение формальных правил, чтобы все сохранить. Порой кто-нибудь из головного офиса мог обратиться ко мне: «Такому-то парню нужны подчиненные. Подыщи ему менеджера. Он — перспективный работник, и нам нужно продвинуть его по службе». Да, продвижение по службе очень важно, но это так не делается, не должно делаться и не будет делаться, поскольку иначе мы погубим нашу экономичную, но эффективную организацию. Поэтому мы ответили: «Раз он отвечает за маркетинг корма для домашних животных в Калифорнии, пусть налаживает контакты с представителями соответствующих подразделений, чтобы справиться с задачей». А они скажут: «Да, но чтобы стать вице-президентом, вы должны руководить 10 сотрудниками». Конечно, если бы мы согласились, это означало бы введение должности вице-президента и наем большего числа менеджеров.

Помимо этого мне приходилось слышать разговоры и такого характера: «Наша организация выросла, поэтому необходимо назначить кого-нибудь, кто будет следить за происходящим. А значит, придется создать системы, чтобы управлять этими людьми, и назначить вице-президента, который будет всем этим руководить». Обычно подобные инициативы исходят от энтузиастов из кадровой службы или финансового отдела, которые пытаются создать организацию, не позволяющую людям ошибаться. Но это неправильно. Нам было необходимо добиться ответственности, подотчетности и делегирования полномочий. Наши сотрудники научились оперативно принимать решения. Они, конечно, иногда допускали ошибки, но не часто, причем учитывали этот опыт в дальнейшем. Кто нам действительно не был нужен, так это люди, строго придерживающиеся формальностей.

Потом меня перевели в Швейцарию.

Одним из этапов карьерного роста в нашей компании является стажировка в головном офисе в Швейцарии. Пришлось туда ехать и мне.

Предполагалось, что я пробуду там пять лет — таков срок стажировки для моей должности. Но после трех лет работы на новом месте дела в моем старом отделении пошли так плохо, что я с трудом мог в это поверить. Как сильная организация может так сдать свои позиции всего за три года? Что можно сказать о компании, которая быстро развивается, в которой вовремя принимаются правильные решения, работают квалифицированные специалисты и которая катастрофически снижает темпы роста в отрасли, весьма далекой от кризиса? Как это случилось? Швейцарское руководство спешно отослало меня назад, в Калифорнию.

Вернувшись в США, я увидел совсем другую организацию, уже не экономичную и не эффективную, где работали ответственные сотрудники. За мое отсутствие в структуре организации добавились целых два уровня. Были назначены вице-президент по производству, а также главный вице-президент. Это, в свою очередь, увеличило в геометрической прогрессии численность персонала. Появилась армия помощников. Довольно быстро экономичная трехуровневая структура превратилась в рыхлую, многоступенчатую. Вскоре все стало замедлять ход. Решения стали приниматься не там, где нужно. Вот что я обнаружил, когда вернулся в Калифорнию.

Сначала я был шокирован тем, как быстро все вернулось в прежнее положение, но теперь понимаю, что произошло. Человек, которого они выбрали на мое место, не разделял мои взгляды относительно создания и управления экономичной организацией. Его устраивало дублирование структуры, присущей многим другим подразделениям компании. Возможно, он даже получил за это премию. Я знал, что мне придется бороться за компактность своего подразделения. Но хватило усилий всего двух человек, чтобы все вернулось к исходному состоянию. Как только я уехал, они изменили организационную структуру, добавили уровни и начали управлять компанией по-другому. Честно говоря, я не представлял, что плоды нашего труда можно с легкостью загубить сразу же после моего отъезда.

Теперь я вернулся. Мы опять сократили число уровней контроля, административные, общие и торговые издержки, чтобы вновь добиться экономичности. Однако, на мой взгляд, этого мало. Думаю, единственный способ, благодаря которому можно добиться реализации видения, нашей концепции, — изменить подход к ведению бизнеса, увязать видение со всеми действиями нашего подразделения, воспитывать людей, которые поверят в начатое, и так далее. Новый подход нужно «вдалбливать» всем работникам. Судьба реформ зависит не только от меня одного.

Чаще всего защитниками преобразований являются группа реформаторов, ее лидер (как в этой истории), система материального поощрения, организационная структура, горячий энтузиазм, с которым коллектив встретил первые результаты перемен, и так далее. Но со стороны порой все выглядит совсем по-другому. Вы можете считать, что построили прочный дом, не обращая внимания на то, что стены держатся только благодаря усилиям строительной бригады.

В конце концов бригада уходит, и сила притяжения берет свое! При крупномасштабных преобразованиях роль гравитации играет организационная культура.

Организационная культура — сложное понятие. В нашем случае это нормы поведения и система ценностей, разделяемая группой людей; совокупность общих взглядов на то, что является ценным и как следует действовать. Хорошей проверкой закрепления нового в организационной культуре может служить ситуация, когда наши коллеги интуитивно находят способы вернуть к коллективным нормам «сбившихся с пути». В этом главная роль принадлежит именно действиям сослуживцев, коллектива, а не рациональному мышлению, то есть поведению, корни которого гораздо глубже, чем логическое рассуждение.

Мы постоянно убеждаемся в том, какую власть имеет над людьми организационная культура. В ресторане все ведут себя прилично, хотя для этого приходится прилагать некоторые усилия, например пользуются салфетками, вместо того чтобы вытирать руки о скатерть. Но ведь никто каждый раз логически не обосновывает в уме идею о полезности салфеток, которые предохраняют одежду от жира. Если бы это было так, то пришлось бы носить с собой фартуки. Но мы не делаем этого, потому что использование салфеток вошло в нашу привычку и, что еще важнее, стало частью нашей культуры. Если кто-нибудь, нарушив это правило, станет вытирать руки и губы о скатерть, то все, находящиеся в ресторане, будут смотреть на него с неодобрением, обслуживание замедлится или, наоборот, чересчур ускорится, потому что официанты будут шокированы, а друзья больше не позовут его обедать. Если мы придем на работу голышом, то вызовем гораздо более негативную реакцию окружающих, хотя, скорее всего, корпоративные правила поведения не запрещают отсутствие одежды на сотруднике.

При крупномасштабных преобразованиях мы используем силу культуры, чтобы она помогала новшествам прижиться. С одной стороны, это просто, а с другой — крайне сложно. Сложно потому, что чаще всего создание новых норм поведения означает отмену старых, которые прочно укоренились в сознании людей, — попробуйте изменить правило приходить на работу в одежде. И в то же время создавать новую культуру в каком-то смысле просто, потому что это происходит естественно до тех пор, пока существует неразрывность поведения и успехов в течение достаточно продолжительного времени. Такова организационная культура. Наиболее наглядно в этом можно убедиться на ранних этапах преобразований. Предприниматель внедряет новый метод производственной деятельности и добивается хороших результатов. Если его подчиненные не потеряют формулу успеха, через несколько десятилетий возникнет настолько крепкая культура, что контроль со стороны предпринимателя уже не будет обязательным.

В создании новой культуры тоже можно перестараться. Иногда предприниматели внедряют такие нормы поведения и коллективные ценности, которые прочнее цемента, и когда окружающий мир начинает меняться, организации бывает очень трудно перестроиться. Но вряд ли сегодня самой распространенной проблемой является слишком крепкая новая организационная культура. Обычно все как раз наоборот. Текучесть кадров, агрессивная среда бизнеса, разрушительные кризисы или отъезд босса в Швейцарию губят хрупкую культуру, не давая ей пустить сильные корни.

Воспитание новых сотрудников

Текучесть кадров нередко имеет особенно разрушительные последствия. Когда из компании уходят носители новой культуры, сама культура может уйти вместе с ними. Когда в компанию приходят новые люди, они несут с собой иную организационную культуру. В любом случае, если не предпринять меры для решения этой проблемы, новые методы остаются недолговечными или начинают вырождаться.

Путь к пациенту. Доктор Томас Росси

Каждый сотрудник нашей компании знает, что мы изобретаем, разрабатываем и выпускаем новые виды лекарств. И если препарат окажется эффективным, то он прославит компанию. Но всего несколько лет назад не каждый понимал, почему мы добиваемся успеха или терпим неудачи и каких результатов нам удавалось достичь. Причиной всему было то, что наши лекарства никогда не обманывали ожиданий. Мы просто не стали бы выпускать плохих препаратов. Если бы пару лет назад вы пришли в наш офис и спросили сотрудников, есть ли у нас успехи, все как один ответили бы: «А как же! Каждое наше лекарство помогает людям, поэтому, естественно, мы добавляем стоимость отделу разработки и продвижения новых продуктов, да и всей компании в целом».

Одно то, что лекарства, поставляемые нами на рынок, приносили прибыль, совсем не значило, что у нас не было проблем. Наши работники не знали, что мы тратили на выпуск лекарства в среднем на 50% больше, чем нужно. Они не догадывались, что на продвижение нового продукта на рынок у нас уходило пять-шесть лет вместо трех. Почему они не знали об этом? Потому что никогда не высовывали носа из своей «норки». Я понимаю, что «разобщенность» — слишком часто используемый в наше время термин, но он очень хорошо описывал наше положение на тот момент. Множество людей самых разных научных специальностей работали в своих маленьких мирках, изучая узенькие темы. Если они принимали участие в первой стадии испытаний, значит, делали первичную оценку препарата и все. Точка. Они не стремились координировать свои действия с теми, кто проводит третью стадию испытаний, где мы теряем крупные суммы денег на полное обследование пациентов. Если бы ученые — участники первой и третьей стадий определяли раньше, какое лекарство стоит таких дорогих обследований, мы не теряли бы столько средств на ненужную работу. И мы пытаемся исправить положение.

Наше видение состояло в том, чтобы «стать лидером отрасли по созданию добавленной стоимости путем разработки и продвижения на рынок новых лекарств». Для его реализации мы представили крупномасштабный проект преобразований, чтобы вытащить сотрудников из их «норок» и заставить переосмыслить свою роль как участников всего процесса разработки и внедрения в целом. Мы создали атмосферу срочности проведения перемен, разъяснив работникам, в чем наши слабые стороны и как деятельность каждого может улучшить положение фирмы как единой организации. Мы заранее заручились поддержкой материнской компании. Мы привлекли энтузиастов из отдела разработки и продвижения новых продуктов для распространения идей о преобразованиях, проводили бесчисленные конференции и собрания, организовывали курсы повышения квалификации для всех сотрудников, связанных с разработкой лекарств. Все это помогло нам улучшить ситуацию. Но в последнее время мы решаем более важную задачу — закрепление достигнутых преобразований, превращение их в стиль жизни.

Мы не можем позволить новым сотрудникам возрождать традиции обособленности, что происходит само собой, так как большинство из них всю свою рабочую жизнь провели в «норках». Поэтому мы тщательно продумали процедуру знакомства новичков с правилами нашей фирмы. Она начинается с ориентационной программы, рассчитанной на целый рабочий день. Беседы, из которых новые работники узнают больше о процессе разработки лекарств, проводятся в головном офисе. Им показывают видеофильмы, демонстрирующие, как мы все делаем и какие ценности за этим стоят.

Первый фильм начинается с компьютерного изображения шоссе. Вы смотрите на экран и видите надпись «Путь к пациенту». Двигаясь вперед, вы встречаете повороты и въезды. Вот один, который ведет в мир «Изобретение лекарственных препаратов», а дальше — въезд в «Продвижение на рынок». Прежде чем отправиться в путь, вы слышите слова председателя правления компании. Он высказывает свое видение мира фармацевтики с точки зрения производственного отдела: «Вот, чего мы пытаемся достичь». В последний раз, присутствуя при показе фильма, я был свидетелем одной сценки. Принятый на работу ученый наклонился к женщине, сидящей рядом, и прошептал: «В моем старом отделе (речь шла о старой компании) никто даже не знал председателя в лицо!».

В течение фильма с комментариями выступали руководители и специалисты фирмы. Вот вы въезжаете в мир «Изобретение», тут ученый-исследователь рассказывает о том, как проводятся испытания: «Здравствуйте. Я бы хотел показать вам робота, который помогает нам на начальных стадиях испытаний. Он делает анализ компонентов препарата и предупреждает о некоторых возможных побочных эффектах, в том числе о его взаимодействии с другими лекарствами...» и так далее. Затем вы возвращаетесь на шоссе и сворачиваете в направлении «Продвижение на рынок». Здесь вас встречает менеджер, который рассказывает о телефонном звонке одного исследователя, принимающего участие в испытании третьей стадии: «Мой друг позвонил мне по поводу нового лекарства, от эпилепсии. Обследования больных показали, что, похоже, нас ждет успех. Поэтому я вовсю готовлюсь к запуску лекарства в производство, слежу за результатами обследований пациентов, принимавших препарат, беседую с людьми на местах, оцениваю готовность рынка.».

Вся ориентационная программа, в том числе видеофильмы и презентации, показывала новым сотрудникам современный «коллективный» подход к разработке и продвижению на рынок лекарств. Теперь нередко можно услышать, как новичок, неделю проработавший в области разработки, говорит: «Я уже звонил людям из отдела испытаний и сказал, чтобы они побыстрее подготовили робота, потому что у нас на подходе новый препарат».

Мы также показываем новым сотрудникам (да и старым тоже) видеофильмы о реальных пациентах, которым стало лучше благодаря лекарствам, разработанным и выпущенным нами за последние пять лет. Это помогает увидеть конечный результат и связать свою работу с системой личных ценностей. Один из клипов был посвящен девушке, которой мы помогли, создав новое лекарство от эпилепсии. У нее случалось 60—70 припадков в день. Она не могла ходить в школу, заниматься, с трудом разговаривала. Ни одно лекарство не помогало, традиционная терапия не давала эффекта, а наш препарат помог. «Спасибо за то, что вы вернули мне детство», — сказала она. И это не была компьютерная графика. Это была невыдуманная история. Поверьте, я был не единственный, кого этот ролик тронул до глубины души. В момент его просмотра у каждого были либо слезы на глазах, либо улыбка на лице. Вы невольно начинаете гордиться тем, что работаете у нас, что являетесь частью чего-то великого. Звучит, конечно, высокопарно, но это так.

Еще один способ, которым мы фокусировали внимание новичков на процессе разработки новых препаратов и продвижении их на рынок, — интерактивная обучающая программа, доступная через интранет. Вы можете учиться с удобной для вас скоростью, но в конце курса вас ждет экзамен. Смысл в том, что каждый сотрудник должен показать свою квалификацию в области связей с отделом разработки и продвижения на рынок. Менеджер из отдела разработки препаратов недавно сказал мне, что одна из подчиненных, которая сдала экзамен раньше него, консультировала его по поводу контактов с отделом продвижения продукта на рынок. По-видимому, она сказала нечто вроде: «Почему бы вам не зайти на сайт в интранете и не узнать о том, что творится в отделе продвижения? Мы могли бы скоординировать наши идеи на более ранних этапах».

Такими методами мы стараемся помочь недавно принятым сотрудникам познакомиться с новыми подходами к рабочему процессу и укоренить их в повседневной жизни нашей компании.

Если все делать неискренне, то это будет выглядеть как пропаганда и все усилия пропадут даром. Однако даже если организовать реформы правильно, циники все равно возненавидят саму идею. Но, похоже, фирма особо и не стремилась принимать на работу циников. И большинство из нас, поступая на новое место, хотят надеяться на лучшее и стараются не проявлять цинизм.

Ориентационная программа для новых сотрудников в истории «Путь к пациенту» имеет четыре основные особенности:

1. Она предлагает новый подход к операционной деятельности отдела разработки и продвижения на рынок новых лекарственных препаратов.
2. Она хорошо иллюстрирована видеофильмами. Кроме того, новички могут воочию увидеть реальных сотрудников компании и услышать реальные истории о том, что им удалось сделать.
3. Она творчески использует мультипликацию, чтобы конкретно показать то, о чем обычно говорится абстрактно («Мы объединяем все этапы рабочего процесса в один»). Это очень удачный прием, поэтому зрительные образы запомнились гораздо лучше, чем при обычном докладе.
4. Видеофильмы показывают ключевые ценности новой организационной культуры и делают это очень эффектно, с помощью искренних рассказов реальных пациентов.

Убедительные зрительные образы такой ориентационной программы вызывают чувства, помогающие новым сотрудникам быстрее перенимать «правильное» поведение. Производительность группы остается высокой или растет еще больше. Активная деятельность и стабильный успех позволяют новому типу поведения еще прочнее закрепиться в организационной культуре.

Процесс продвижения по службе

Еще один способ укрепить хрупкую культуру — это продвижение сотрудников по службе. Карьера делает людей, которые искренне следуют новым нормам поведения, более влиятельными, укореняя этим новую культуру.

Карьера женщины, которой за тридцать. Артур Шульцбергер-младший

В последнее десятилетие нам удалось изменить наш бизнес в лучшую сторону. И этим мы обязаны усилиям нескольких наших неординарных сотрудников. Примерно за шесть лет мы стали газетой национального масштаба, добившись доверия сотен тысяч или даже миллионов читателей за чертой Нью-Йорка, где располагалось наше издательство. Это означало, что нам было необходимо расширить сеть распространения, увеличить тираж и печатные мощности. Это означало также, что мы должны были заключить контракты на новую рекламу, чтобы настойчиво помогать своим сотрудникам поверить в перспективу превратиться из местной газеты в национальную и добиться этого. Мы должны были сделать это, невзирая на несколько предыдущих неудачных попыток подобного расширения масштабов.

В результате всей этой деятельности я понял одну вещь: после того, как вы определили для себя путь дальнейшего развития, провели пропаганду нового видения и убедились, что игра по новым правилам приносит реальные успехи, ничто не поможет им закрепиться и ничто не позволит создать новую организационную культуру быстрее, чем карьерный рост сотрудников вне зависимости от их статуса.

Когда пару месяцев назад мы искали нового руководителя планового отдела, некоторые из кандидатов занимали «правильное» иерархическое положение и поэтому, как обычно бывает, имели больше шансов занять этот пост. Каждый был хорошим работником, но не всегда следовал новой организационной культуре, которую мы назвали «Правила дорожного движения». Эти люди были преданы старой школе и, несмотря на все проведенные нами преобразования, считали, что гораздо легче и удобнее действовать старыми способами, нацеленными в прошлое, а не в будущее.

Сотрудничество было одним из «правил дорожного движения», но при этом многие кандидаты на должность привыкли принимать решения единолично. Действительно, так проще и быстрее, но это противоречит новым правилам. Мы знаем, что принятие решений старыми методами означает сохранение иерархии, перечеркивание всех достижений, оно не позволит нашему делу процветать в будущем. Когда высшие руководители действуют таким образом, это подталкивает остальных вернуться к старым традициям.

В итоге главой планового отдела мы назначили Дениз Уоррен. Ей было за 30, и она работала по свободному графику. В нашей организации это посчитали чем-то из ряда вон выходящим. Такая молодая женщина! Свободный график работы?! Но это решение было правильным для нас, потому что оно было продиктовано способностью Дениз демонстрировать поддержку «Правил дорожного движения» в ходе реализации долгосрочных целей.

Мы научились находить таких людей и продвигать их вверх по карьерной лестнице. Естественно, приходится быть осторожными в отборе сотрудников, обладающих необходимой квалификацией. Этот отбор должен быть хорошо продуманным процессом, благодаря которому можно выявлять различные качества кандидата. При этом нельзя создавать атмосферу недоброжелательности в среде сотрудников, не прошедших отбор, или тех, кто надеялся, что пройдет их кандидат. Если люди поверят в осуществление поставленной цели, если вы до конца убеждены в том, что делаете, и если ваши доводы правильны, то большинство сотрудников все поймут, даже если сначала для них это будет неожиданностью.

Мы сделали ставку на новые методы ведения бизнеса, подходы, которые помогли нам сейчас и, что важнее всего, не потеряют своего значения по мере нашего движения в будущее. Чем больше людей будут использовать эти подходы и позволять делать это другим, тем больше у нас шансов добиться того, что они приживутся.

Продвигая на ключевые посты людей, которые прониклись новой организационной культурой, вы закладываете фундамент, который со временем становится только тверже и прочнее. Пока такие люди внушают доверие коллективу, что вызывает гнев противников, любой новый рядовой сотрудник или босс, который личным примером демонстрирует поддержку нового стиля поведения, может оказаться полезным. Но продвижение на высшие посты особенно эффективно из-за неоспоримой значимости этих должностей.

Цикл может продолжаться. Строгие правила принятия решений по карьерному продвижению ведут к лучшим и наглядным результатам, что дает сторонникам новых норм поведения новые полномочия, ведет к еще большему изменению поведения сотрудников, к еще большим успехам в бизнесе, к закреплению новой организационной культуры, к правильным и прогрессивным решениям и так далее.

Сила эмоций

На протяжении всей книги мы говорим о способности человеческих чувств претворять крупномасштабные перемены в жизнь. Несколько раз мы встречались с рассказами о том, как зрительные образы видеороликов затрагивали эмоции людей. Вот самый последний, яркий пример.

Ипотека. Терри Пирз, Эвелин Дилсейвер и Дэн Лимон

За последние шесть лет мы добились роста числа рабочих мест на 25%. Это означало, что лишь каждый четвертый сотрудник был свидетелем преобразований от начала до конца. Несмотря на успехи, наша организационная культура была на грани размывания. Поэтому мы решили устроить в нашей организации кампанию «переоценки ценностей», на сей раз с помощью интернета. Мы назвали это мероприятие «Поиск видения». Оно проходило в течение четырех часов в одно субботнее утро, и в нем приняли участие 40000 сотрудников нашей организации со всего мира. Связь мы держали через спутник.

Мы всегда тратили много времени на подбор историй о воплощении наших ценностей. На одном из заседаний менеджеров высшего звена, которое состоялось за два года до кампании «Поиск видения», мы вспомнили многие из них. В конце вечера каждый столик голосовал за ту, которая понравилась больше всего. Там же мы решили применить этот подход к ориентационной программе для новых сотрудников, а также для других мероприятий компании. В «Поиске видения» были использованы три истории.

Судя по реакции людей, больше всего им запомнилась одна из них, в которой речь шла о такой нашей ценности, как справедливость. Действующим лицом видеофильма был сын одного из наших клиентов. Стоя перед своим домом, он рассказал, что в 1987 году его родители, попав в автокатастрофу, задолжали нашей компании крупную сумму денег. Взысканием долгов такого рода занимался один из наших вице-президентов. Он отправился в Южную Калифорнию, чтобы поговорить с супругами о том, как они будут возвращать долг. Все, что у них осталось, это индивидуальный пенсионный счет в нашем банке и дом. Им обоим было за 60, и они находились далеко не в добром здравии. В итоге вице-президент компании договорился о том, что мы заберем стоимость дома в счет погашения долга. По обоюдному соглашению они могли жить в этом доме, пока это было нужно, а затем он переходил в наше владение. Кроме того, их сын в этом ролике поведал зрителю, что, согласно договоренности, родители могли пользоваться деньгами с индивидуального пенсионного счета в нашем банке как необходимым дополнением к пенсии. Сочувствие, которое испытывал наш вице-президент к этим людям, и элементарная справедливость не позволили ему выставить их из собственного дома.

Уже сам по себе этот факт отлично демонстрировал наши ценности и то, как мы им следуем. Но это еще не все! Дальше в ролике этот человек сказал нам, что через несколько лет после заключения соглашения его отец умер, а мать осталась жить в доме. Еще два года спустя во время пожаров в Южной Калифорнии он сгорел дотла. При таких обстоятельствах компания имела полное право забрать деньги за страховку. Но уже совсем другой представитель нашей компании оценил ситуацию совершенно так же, как ранее вице-президент. Он помог пожилой женщине провести переговоры со страховой компанией. Был построен новый дом, в котором она и поселилась. Через пять лет, когда женщина умерла, долг был погашен. Ее сын согласился сняться в нашем видеофильме, потому что был благодарен нам за то, как мы позаботились о его семье.

Думаю, многие заметили, что этот видеоролик тронул всех присутствующих. В конференц-зал вошла дама, по одежде и поведению которой можно было сказать, что она не очень рада тратить выходной на совещание. После 30-минутной речи генерального директора она отложила в сторону свою книгу и стала слушать. Ролик потряс ее, как и всех остальных. Многие даже плакали.

Нам нужно снимать подобные фильмы все время. Они действуют на новых сотрудников гораздо сильнее, чем простое перечисление наших ценностей в докладе. Они напоминают нам о том, какую замечательную компанию мы создали и что с нами хотят иметь дело клиенты и работать талантливые люди.

Фирма добилась успехов и потому, что поступала с клиентами честно. Это стало частью организационной культуры. Но с быстрым ростом численности персонала эта культура и поведение, которое она поощряла, попали под угрозу постепенного исчезновения. «Поиском видения» и другими мерами лидеры этой компании хотели помочь как старым, так и новым сотрудникам, особенно пришедшим недавно, увидеть то, что волнует компанию, прочувствовать это, причем до самой глубины души. Позже эти чувства внутри коллектива помогли сформировать нормы поведения и добиться успехов, которые укрепили побеждающую организационную культуру.

Спорный, но очень важный вопрос

Для того чтобы успешно использовать на практике все идеи этой главы и избежать ошибок, важно понять тот фундаментальный аспект организационных преобразований, который часто неправильно интерпретируют реформаторы. Это вопрос изменения культуры, который требуется решать в самом конце процесса, но никак не в его начале.

Предприятия часто пытаются первым делом навязать сотрудникам новую культуру, руководствуясь простой логикой: раз корпоративная культура поддерживает традиции, не поощряет риски и торопливость, давайте изменим ее в первую очередь. Тогда любое новое видение можно реализовать без особых усилий. Звучит убедительно, но так не бывает.

Организационная культура действительно меняется только в том случае, если за минимально короткий период времени новый производственный метод даст первые успешные результаты. Попытка навязать иные нормы поведения и систему ценностей до его внедрения ни к чему не приведет. Видение лишь предлагает новую организационную культуру. Вы можете создать новый стиль поведения, который отражает желаемую корпоративную культуру. Но он не станет нормой и не приживется до самого конца процесса преобразований.

Реальное положение дел всегда отражено в том, что вы слышите от разных людей. В какой-то степени вопрос в семантике. Люди говорят «культура», подразумевая новые формы поведения или методы работы. Но если подумать, то вы в принципе можете немедленно создать определенный способ производства, игнорируя самодовольство или неэффективность группы лидеров. В лучшем случае вы можете навязать новый стиль поведения на седьмом этапе реформ, решив, что все сделано. И это будет ошибкой.

Мы в состоянии добиться еще больших успехов, гораздо больших. Ведь это не ракетная техника! Как только вы увидите хорошие результаты, как только в вас загорится искра оптимизма по поводу участия в создании лучшей организации, вы сможете творить чудеса.

Заставьте перемены прижиться

Убедитесь в том, что перемены закрепились в организационной культуре предприятия, что новые методы работы прижились.

Что помогает:

• продолжение активной деятельности даже по завершении седьмого этапа, то есть до тех пор, пока преобразования не укоренятся в вашей компании;
• использование ориентационных программ для новых сотрудников, чтобы наглядно продемонстрировать им, что больше всего волнует вашу компанию;
• карьерное продвижение на более высокие и влиятельные посты людей, поддерживающих новые нормы поведения;
• многократное повторение ярких запоминающихся историй о новой организации, ее деятельности и причинах успеха;
• обеспечение непрерывности изменения норм поведения и прогресса реформ, которые помогают новой организационной культуре прижиться.

Что не помогает:

• расчет на то, что босс, система оплаты труда или что-нибудь еще, но не корпоративная культура, поможет закрепить результат крупномасштабных преобразований;
• попытки изменить организационную культуру на первом этапе преобразований.

Истории, которые нужно запомнить:

• «Босс отправился в Швейцарию»;
• «Путь к пациенту»;
• «Карьера женщины, которой за тридцать»;
• «Ипотека».

Версия для печати