Новое американское тотальное управление качеством

Стратегия работы фирмы

Рассмотрев систему функционирования менеджмента "хошин" и способ его использования фирмой NIMS с целью улучшения процесса развития, в этой главе мы сможем вернуться к вопросу развития менеджмента в системе TQM. Программа улучшения процессов работы менеджеров и приобретения ими профессиональных навыков представляется более сложной, чем программа улучшения, разрабатываемая для служащих более низкого уровня⁽³⁾. Обычно возможности стратегий и систем по улучшению работы должны увеличиваться для менеджеров. Существуют три направления деятельности менеджеров, при которых требуются более комплексные навыки, т.е. в данных случаях необходима расширенная стратегия по улучшению.

Во-первых, менеджеры несут ответственность за более сложные процессы. Менеджеры ответственны не только за процесс проведения недорогостоящих увеличивающихся улучшений, но также за крупные прорывы в производстве и решения о распределении ресурсов. Если компания фокусирует свою систему по улучшению только на создании команд из служащих более низкого уровня, то менеджеры могут уравнять создание и существование этих команд (работающих над реализацией системы улучшения качества) с самим улучшением; и, таким образом, из программы систематического улучшения исключаются большие прорывы и процессы адекватного использования ресурсов. В дополнении к этому, если система улучшения фокусируется только на создании команд (будь они высоко или низкого уровней), то сами менеджеры могут упустить из виду ряд доступных улучшений, которые они могли бы привнести в свою работу. Также, долговременные процессы требуют вариаций цикла PDCA с целью их сокращения. Примером этому может служитьт этап программы “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение” годового цикла менеджмента "хошин". Далее, мы обсудим эти положения подробнее.

Во-вторых, как никто другой, менеджер несет ответственность за достижение результатов, каковы бы ни были трудности. Если этого не будут делать менеджеры, то кто же? Однако, множество фирм фокусируют стратегии своей деятельности только на “желательности” выполнения целей и задач, а не на средствах достижения реальных результатов. Для систематического улучшения возможностей фирмы в достижении желаемых результатов менеджеры должны научиться улучшать такие процессы работы, при которых выяснение мер по улучшению его последствий занимает большой период времени (по сравнению с тем, что было еще недавно). Менеджеры также должны научиться узнавать и раскрывать те части процесса, которые мешают достижению желаемых результатов и способам их исправления.

Эти положения также будут обсуждены позднее в данной главе.

В-третьих, в иерархической структуре компании должна существовать система для мобилизации участия менеджеров в деятельности по улучшению. Если компания использует систему добровольного участия, менеджер может принять решение и не участвовать в этой деятельности по улучшению; такое решение может “отбросить” менеджера далеко назад, он остается без руководства и поддержки. Однако, виды деятельности менеджеров значительно отличаются друг от друга в зависимости от места, занимаемого менеджером в компании. Следовательно, для каждого уровня в иерархии фирмы требуется своя, отличная от других, система мобилизации. Эти стратегии также будут обсуждаться в данной главе.

Повсеместность использования двойственной функции выполняемой работы

Когда менеджер впервые слышат о системе TQM, они часто думают, что вся работа по улучшению должна проводиться специально созданными командами и что именно команды будут применять в работе такие системы как 7 этапов “кругов качества”, способы и методы семи “кругов качества” и так далее. Менеджеры думают, что их ежедневная работа не имеет никакого отношения к циклу PDCA и системе этапов семи “кругов качества”. Развитие двойственной функции выполняемой работы означает расширение ежедневной деятельности менеджеров по улучшению, это осуществляется в дополнение к деятельности команд.

Многие менеджеры признают, что систематические методы улучшения программы TQM могут привнести постепенно увеличивающиеся непрерывные улучшения в конкретные процессы работы. Однако, они часто не признают, что программа TQM также включает систематические методы проведения прорывов, т.е. незамедлительных улучшений.

Системы постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений

Приводимые ниже рисунки иллюстрируют три уровня улучшений, к которым применяются все систематические методы. В значительной степени, эти три уровня улучшений соответствуют трем способам решения проблем модели WV, а именно - контролю процесса, реактивному улучшению и проактивному улучшению.

Первый уровень улучшения оформляется благодаря строгому соблюдению стандартов. Этот уровень представляет собой цикл “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (рис. 15-3).

Второй уровень улучшения имеет основой систему постепенно увеличивающихся улучшений, которые происходят благодаря действию “кругов качества” и деятельности команд по улучшению. Этот уровень представляет собой один из видов цикла “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”, здесь PDCA₁ (рис. 15-4).

Третий уровень улучшения оформляется благодаря сосредоточению внимания фирмы на наиболее важных вопросах работы всей компании и на системе незамедлительных улучшений. Для этого необходимы: текущая информация об окружающей обстановке и оформленные цели работы компании. Этот уровень представляет собой другой вид компании. Этот уровень представляет собой другой вид цикла “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”, здесь PDCA₂ (рис. 15-5).

Эти рисунки предлагают различные системы цикла PDCA для осуществления непрерывных и незамедлительных улучшений (прорывов). Рисунок 15-6 дает ясное представление о данном положении, а также показывает как Японские фирмы применяют подходящие методы программы TQM к обеим системам (постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений)⁽⁵⁾. Результатом выхода из цикла “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (нижняя левая часть рисунка) является появление двух типов сложных ситуаций, требующих улучшения: 1) обычные ситуации и случаи (или стихийные акты) и 2) переломные, решающие ситуации (как, например, изменение всей политики работы фирмы по вопросам качества). Первый тип сложных ситуаций может быть соотнесен с проведением системы постепенно увеличивающихся улучшений; в то время как второй тип требует проведения незамедлительных улучшений и может быть соотнесен с выполнением фирмой системы менеджмента "хошин".

Ежедневная работа и работа по улучшению

После того как менеджеры разобрались в двух существующих типах цикла PDCA, им будет необходимо осмыслить и понять, как они соотносятся с их ежедневной работой. Обычные менеджеры, работающие в фирмах, которые используют в работе программу TQM, тратят приблизительно от 75 до 95 процентов своего времени на ежедневную работу и привычные операции. К сожалению, для этих ситуаций методы, используемые для проведения улучшений (в лучшем случае это интуиция, а в худшем - догадки и предположения) не очень эффективны. Менеджерам остается лишь 25 % (и менее) всего времени на решение переломных ситуаций и проведение незамедлительных улучшений.

Если менеджерам необходимо иметь время на проведение незамедлительных улучшений (прорывов), то они должны сократить время, которое затрачивается на выполнение обычной каждодневной работы и привычные меры по улучшению.

Рис. 15-3. Цикл улучшений: “Задайте стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки” (SDCA)

Рис. 15-4. Цикл улучшений: “Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки”₁ (PDCA₁)

Рис. 15-5. Цикл улучшений: “Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки”₂(PDCA₂)

Рис. 15-6. Система циклов PDCA, используемая для осуществления постепенно увеличивающихся улучшений и прорывов

Это означает, что менеджеры должны воспользоваться выгодами процесса стандартизации и применить эффективные процессы улучшения (например, 7 этапов “кругов качества”) при выполнении обычных, текущих дел. Увеличение использования ясных и точных циклов “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки ₁” и “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” дает возможность получить более обоснованные данные и веский опыт, а также приобрести навыки по улучшению работы. Использование этих двух циклов позволяет не только уделить больше времени на прорывы, но также развивать интуицию и инновационные навыки. В действительности, эти циклы помогают в совершенстве овладеть интуицией.

В компаниях, использующих систему TQM, менеджеры сами выполняют этапы цикла PDCA₁ как часть своей ежедневной работы. Существует три системы, с помощью которых менеджеры могут достичь этого уровня. При реализации первой системы, команды по улучшению качества используют следующие циклы: 7 этапов “кругов качества”, PDCA₁ и немного PDCA₂. Их применение помогает в решении проблем, а также получении практики использования этих циклов прямо на месте работы. Тем не менее, этот первый подход имеет два недостатка: 1) увеличение числа участников команд по улучшению качества ограничено, т.е. все менеджеры не могут принимать участие в работе этих команд и 2) концепция о командах не используют идею о том, что цикл PDCA является частью ежедневной работы. Отсюда следует, что требуется вторая система, а именно менеджмент "хошин". Функционирование менеджмента "хошин" заставляет всех менеджеров использовать цикл PDCA (в форме “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение”) как часть их ежегодного или полугодового плана, составляемого с целью выполнения главных задач и целей фирмы. Другими словами, система менеджмента "хошин" требует от менеджеров использования цикла PDCA₂.

И третья система такова: когда менеджеры имеют достаточный опыт использования цикла PDCA₂, они могут приступать к выполнению самого тяжелого задания, а именно, реализации цикла PDCA₁ в своей ежедневной работе. После того как менеджер испытал действие цикла PDCA будучи членом команды по улучшению качества, или в процессе реализации менеджмента "хошин", он может начать использовать программу систематических улучшений в своей ежедневной работе (что и описывается в следующем разделе).

Использование концепции менеджмента "хошин" в работе отделения (подразделения фирмы)

Мы уже упомянули, что менеджмент "хошин" предоставляет менеджерам возможности самим реализовать цикл PDCA. Однако, менеджмент "хошин" обычно включает межуровневый процесс “catchball” (процесс объединения "хошин"ов с помощью основанного на фактах анализа; согласование плана с фактами); и определяет срок в месяц или два для оформления ежегодного плана. Для многих менеджеров в США менеджмент "хошин" представляется сложным процессом, с большим количеством документации, что вызывает неохоту со стороны менеджеров в его использовании.

У нас есть два замечания по этому поводу. Во-первых, эмпирический результат - улучшение работы всей фирмы - соизмеряем прилагаемым усилиям. Во-вторых, как большинство моделей программы TQM, модель менеджмента "хошин" применима на многих уровнях. Первый опыт использования фирмой менеджмента "хошин" не обязательно должен проводиться на всех уровнях компании. Отдельная команда подразделения фирмы может применять менеджмент "хошин" при планировании заданий. Рассмотрим еще раз схему менеджмента "хошин".

Рис. 15-7. Менеджмент "хошин"

Например, подразделение фирмы имеет более долгосрочные цели (например, сроком в один год). Как результат, принимается решение о выполнении особого важного задания (под “важным” заданием, подразумевается задание, имеющее несколько отдельных подзадач, которые должны выполняться индивидуально или в группах). Таким заданием может являться составление плана “общения” на рынке (например, реклама или брошюры), разрабатываемого на год. Можно это задание выполнять, используя процесс catchboll на межуровневом и межведомственном уровнях. Но лучше, если команда планирования всего подразделения может совместными усилиями развернуть это задание (т.е., например, запланировать подзадания или, возможно, подподзадания) и разработать подходящий план для контроля подзаданий (проследить процесс строгого соблюдения планов выполнения подзаданий и проверки результатов).

Развертывание и изменение заданий на уровне подразделения соответствует менеджменту "хошин" (как описано в предыдущем разделе). Правда, следует отметить, что в этом случае развертывание и измерение проходит более содержательно и с участием всех менеджеров. Таким образом, должен оформиться более простой и более короткий по продолжительности процесс (на планирование должно требоваться один или несколько дней). Такой подход к планированию задания имеет преимущества системы менеджмента "хошин", т.е. этот подход дает
1) план, с помощью которого можно выполнить задание (а не строить выполнение на догадках) и 2) систему обработки данных, с целью проверки как процесса строгого соблюдения плана, так и его результатов. Это помогает получить необходимую информацию для работы цикла “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”; так что при составлении ежегодного плана для выполнения отдельных заданий извлекается польза из опыта работы прошлого года.

Цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение” (CAPD) в сравнении с циклом “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (PDCA)

Как говорилось ранее в этой главе, мы пишем название цикла PDCA в форме CAPD с целью особо подчеркнуть контролирующий аспект и аспект обратной связи цикла PDCA. Отличие между PDCA и CAPD почти неуловимо, т.к. в значительной степени их разница определяется точкой зрения⁶.

Цикл PDCA хорошо применим к административным и производственным процессам, где прошлые задания повторяются вновь и вновь, и окончательные цели остаются более или менее постоянными. Например, вспомните процесс подготовки ежемесячного финансового плана, сделанного быстро и с наименьшими затратами.

Как показано в левой части рис. 15-8, первоначально процесс имел значительные отклонения

Рис. 15-8. Повторение цикла PDCA

Проведение цикла PDCA₁ имеет целью улучшить процесс и его результаты, схема его такова:

В процессе происходящих улучшений, начинает работу цикл PDCA₂, в его ходе которого устраняется следующий важный недостаток. Таким образом происходит последовательное уменьшение отклонений и изменений в процессе и его результатах. Затем начинает работу цикл PDCA₃, и так далее каждый месяц процесс повторяется, а цель остаётся прежней: уменьшение отклонений и несоответствий. Такое уменьшение способствует оформлению более улучшенного и более практично написанного финансового плана.

Цикл CAPD хорошо применим в ситуациях планирования, решение которых и занимает большую часть времени менеджеров. В этих ситуациях прошлые задания (и вообще деятельность) не повторяются, здесь самое главное - планирование будущего. Вспомните, например, оформление плана ежегодных продаж. Здесь тоже повторяется ситуация как и с циклом PDCA, а именно: первоначально процесс имеет значительные отклонения (левая часть рис. 15-9).

Рис. 15-9. Повторение цикла CAPD

Вы хотите достичь меньших изменений и отклонений в оформлении плана на следующий год и хотите сократить количество недостатков, из-за которых вы не достигаете целей. Итак, вы начинаете цикл CAPD ₁. Схема его такова:

Целью цикла CAPD является улучшение процесса при наличии изменяющихся целей. Таким образом, процесс стандартизации в цикле CAPD отличается от процесса стандартизации в цикле CAPD, а именно вы должны стандартизировать улучшения в процессе, и в тоже время изменять процесс с целью решения меняющихся задач.

Цикл PDCA часто сравнивают с научным методом, т.к. схема его такова: сначала планирование эксперимента с целью проверки теории, затем проведение эксперимента, далее проверка результатов эксперимента и проведение соответствующих мероприятий по опубликованию (пересмотру теории). Фактически, цикл PDCA является хорошим видом научного подхода, например, применимого в производственной, гарантирующей качество ситуации, где известна цель и она относительно постоянна. А цикл CAPD больше представляет собой научный метод, применяемый учеными - исследователями. Эти ученые должны принимать решения о том, какую теорию использовать на следующем этапе работы, при этом опираясь на события в преимущественном окружении. Затем они должны спланировать эксперимент, пытаясь проконтролировать как можно большее число отклонений (с целью точной интерпретации результатов). Но они должны принять во внимание, что некоторые отклонения и недостатки все равно останутся вне контроля. И затем, ученые анализируют результаты, выбирая всю информацию, с помощью которой они могли бы увеличить свои знания, а именно они анализируют успешные методы работы и какие части эксперимента им не удалось выполнить и почему, и т.д. Затем они принимают решения по установлению и применению тех частей теории, которые были обоснованны; решают какие основные положения они будут исследовать в следующем цикле.

В основном, цикл CAPD такой же как PDCA, но можно выделить три его отличительные характеристики:

1. При выполнении цикла CAPD большие усилия требуются для проведения контролируемого эксперимента, или, в крайнем случае, эксперимента, при выполнении которого понятны факты не поддающиеся контролю. Достаточно просто проводить контролируемый эксперимент в обычных производственных или административных процессах, к которым может быть применим цикл PDCA.
2. Процессы, в работе которых применяется цикл CAPD, часто настолько сложны и смешаны с другими процессами или внешними событиями, что цели процесса меняются в ходе проводимого цикла улучшения.

В повторяющихся производственных и административных процессах, достаточное количество данных может быть собрано еще на стадии планирования, так что могут быть определены основные мотивы работы. В сложных развивающихся процессах, к которым применяется цикл CAPD, необходимо выполнять цикл несколько раз, чтобы определить потенциальные мотивы, поводы работы. Исследование работы фирмы NIMS, описанное в начале, может служить этому примером.

Использование цикла CAPD в ежедневной работе

Уже традиционным стало положение о том, что японские менеджеры большое внимание уделяют самому процессу работы (долгосрочные намерения), в то время как американские менеджеры - результатам (короткосрочные намерения). Различия между короткосрочными и долгосрочными намерениями во многом просто иллюзия; настоящее отличие заключается в процессах исправления каких-то поверхностных, внешних фактов и исправления положений, выдерживающих испытание временем. Процесс фокусируется на том, что создает постоянные улучшения.

Контроль процесса

Большинство служащих фирмы не осознают, что результаты работы представляют собой функционирование процесса, что фактически результаты исходят от самого процесса. Рис. 15-10 иллюстрирует процесс выпечки хлеба: результат исходит от самого процесса, который включает методы работы, операторов, продукты, приспособления и т.д. Результаты процесса выпечки включают вкус, форму, цвет и т.д., т.е. все качественные характеристики булки.

Многие компании в большинстве случаев пренебрегают этой связью между процессом и результатом. Они чаще фокусируют внимание на целях, надеясь, что поручая выполнение целей умелым служащим, они смогут добиться желаемых результатов.

Вы можете контролировать процесс путем его должной проверки и путем проведения должных мер для получения желаемых результатов (например, свежего хлеба, как показано на рис. 15-11).

Рисунок показывает два способа проверки. В точке а на рисунке проверяется и прослеживается один аспект процесса приготовления сладкого хлеба (в данном случае температура в печи). Когда температура отклоняется от контрольного показателя (350^оС) предпринимаются меры по ее восстановлению на должный уровень. Это и есть контроль, осуществляемый при помощи измерений (что и описывается в менеджменте "хошин"). Вы можете контролировать процесс, проверяя уровень отклонения процесса от стандарта и восстанавливая норму по необходимости.

Рис. 15-10. Элементы процесса выпечки хлеба

Рис. 15-11. Контроль процесса выпечки хлеба - проверка процесса и результатов

В точке на рисунке, вы проверяете результат процесса (пропекся хлеб или нет). Если вы не получили желаемого результата, то вы должны вновь проанализировать процесс, чтобы устранить недостатки. Возможно, вы не точно соблюдали процесс работы, возможно процесс должен быть изменен, чтобы получился хлеб с улучшенными качественными характеристиками (“пропеченость”). В любом случае, внимание уделяется действительному результату, а тому аспекту процесса, который способствовал этому результату, а также способу улучшения процесса для получения лучших результатов. В этом случае вы контролируете процесс путем прослеживания отклонений результатов от стандарта и путем улучшения процесса по необходимости. Приведенный выше пример показывает, что существуют два типа метрики: метрика результатов и метрика процесса. Лишь немногие менеджеры понимают разницу между ними. Большинство менеджеров фокусируют внимание на результатах, пренебрегая самим процессом (“Я должен мотивировать персонал на выполнение работы”, или “Я не могу улучшать то, что не могу измерить”). Но это внимание лишь к метрике результатов не поможет успешно проводить работу. Обращая больше внимания на сам процесс (метрику процесса) вы можете узнать, что ведет к успеху или что его тормозит. Если вы не будете принимать во внимание метрику процесса, вы не сможете понять какие элементы процесса работали, а какие нет. Менеджеры должны понимать, что процесс вызывает результаты, и по метрике процесса вы можете судить какова метрика результатов.

Существует 3 уровня контроля процесса в концепции цикла CAPD. Два из них уже описаны выше: 1) контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания и проверки отклонений в процессе; 2) контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений в результатах.

Еще раз рассмотрите пример с выпечкой хлеба, где желаемым результатом является хорошо пропеченный сладкий хлеб. Процесс приготовления такого хлеба требует температуры в печи около 350^оС. Колебания температуры можно проследить, отклонения от 350^оС могут быть использованы для установления точной температуры 350^оС в печи. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений процесса от стандарта (точка а на рис. 15-12).

Рис. 15-12. Контроль процесса выпечки хлеба - прослеживание окружающей обстановки

Уровень пропечености хлеба может быть проконтролирован и отклонения от желаемого результата могут быть использованы для обеспечения должного протекания процесса. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений результата от стандарта (точка b на рис. 15-12).

Тем не менее, требуется третий тип контроля, чтобы проследить изменения в окружающей среде (в окружении). Прослеживая культурное и общественное окружение, вы можете использовать отклонения от текущих целей процесса (в связи с возникновением общественных пожеланий) для приспособления процесса и его целей к новой культурной норме. Это контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания изменений целей (точка с на рис. 15-12).

Например, окружение изменилось таким образом, что подсохший, засушенный хлеб стал более популярен, чем просто хорошо пропеченный (точка на рисунке). Компания не может просто заявить: “Мы производим хорошо пропеченный хлеб, а кто хочет получить засушенный хлеб могут искать его в других местах”. Такой подход к выпускаемой продукции утратил свою силу. Можно привести много примеров из области автомобильной промышленности, начиная от ее победы над использованием лошадей и компаниями по выпуску легких двухместных колясок; заканчивая победой фирмы General Motors’ над Ford (с их привычными черными машинами), и победой Европейских и Азиатских автомобильных компаний над Американскими (американцы желают иметь машины с большим объемом потребляемого топлива).

Принятые на себя ответственности

Высоко квалифицированный менеджер должен стать способным контролировать судьбу фирмы. Это требует принятия на себя ответственности за развитие процессов коррелирующих с реальной ситуацией. Это означает необходимость применения цикла CAPD на более сложных условиях, схема которых такова:

Уровень 0: Следите за результатами, а также за тем, какую ответственность вы возлагаете на отдельных служащих.

Вы знаете результаты, которых хотите достичь. Поручите работу по достижении результатов кому-либо и предоставьте ему возможность выполнить процесс. Если полученные результаты вас не удовлетворяют, значит человек, которому вы поручили задание не обладает теми способностями, которые вы в нем предполагали.

Уровень 1: Примите на себя ответственность за контроль процесса - осуществляемый путем прослеживания отклонения процесса от стандарта.

Предположительно существует процесс достижения желаемых результатов. Вы принимаете на себя ответственность за строгое соблюдение этого процесса, за прослеживание и проверку отклонений процесса от стандартной процедуры и, если необходимо, за приведение процесса обратно к стандарту. Если вы не берете на себя ответственность за процесс, вы не сможете поддерживать хорошие результаты, то если они будут; если хороших результатов не будет - вы не будете знать почему это произошло. То ли не сработало что-то в самом процессе, то ли ему не правильно следовали.

Уровень 2: Примите на себя ответственность за результаты. Осуществляйте контроль путем проверки отклонений результата от стандарта.

Проследив процесс, проконтролируйте полученные результаты с целью определения их отклонений от первоначальных задач процесса (которые предположительно имеют что-то общее с целями и задачами удовлетворения запросов покупателя). Основываясь на полученных результатах, вы сможете решить вопрос о том, возможно ли достичь желаемых результатов. Если результаты не таковы, как предполагались заранее при проведении этого процесса, вы вновь обращаетесь к процессу и устанавливаете факты и события, помешавшие достижению желаемых результатов. Полагаться нужно не на собственное мнение или интуицию, а на данные, которые раскрывают истинные основания результатов. Возьмите на себя ответственность за изучение процесса и затем измените то, что необходимо для получения желаемых результатов. Не списывайте вину на отдельных служащих, процесс или обстоятельства.

Уровень 3: Возьмите на себя ответственность за изучение “науки выживаемости” в условиях изменяющегося окружения, т.е. введите контроль, осуществляемый путем прослеживания изменений целей.

Мир вокруг нас постоянно изменяется. Результаты, которые раньше вы считали хорошими (например, то, что вы думали могло бы удовлетворить запросы покупателя) после прошествия какого-то периода времени могут вас (и покупателей) уже удовлетворять. Примите на себя ответственность за прослеживание расхождений между текущими целями и изменяющимися требованиями покупателя. Постарайтесь изменить процесс и его цели таким образом, чтобы все требования были удовлетворены. Возьмите на себя ответственность за помощь, оказываемую фирме для выживания в этом изменяющемся мире.

Установление цикла CAPD

Вспомните теорию домино, описанную в главе 10, в которой говорилось о том, что управляющий или президент прежде должен мобилизовать усилия руководителя программs TQM и старших менеджеров и только потом мобилизовать менеджеров среднего уровня (рис. 15-13). Обычно может быть несколько старших менеджеров, которые не до конца убедились в правильности выбранного курса, и которым требуются дополнительные усилия для мобилизации.

Рис. 15-13. Теория мобилизации домино

Мобилизуйте все уровни иерархии вашей организации на использование цикла CAPD. Работайте по схемам: “сверху - вниз”, “снизу - вверх”, “средний уровень”, прилагая особые усилия к тому, чтобы менеджерами среднего уровня выполнялся цикл CAPD (рис.15-14). Исходя из того, что виды выполняемых работ различны на каждом из уровней и, соответственно, требуют различных видов применения цикла CAPD, то компаниям следует использовать различные тактики мобилизации на каждом из уровней.

Рис. 15-14. Мобилизация работы всех уровней

Мобилизация по схеме “сверху -вниз”: прогноз президента

Прогноз управляющего или президента или руководителя подразделения представляется важным инструментом в процессе мобилизации компании на выполнение цикла CAPD.⁽⁸⁾. Эти прогнозы имеют три цели:

• Усилить действие цикла CAPD в организации. Передать всем служащим информацию о концепции TQM и порядке использования методов 7 “кругов качества”.
• Выполнить задачи фирмы. Рассмотреть факты строгого применения запланированных средств для исполнения задач.
• Помочь президенту понять необходимость поддержки подчинённых и проникновения в работу нижней третьей части организации (те узнать отношения, мнения к работе служащих).

Достижение этих целей приносят огромную пользу организации. Прогноз президента также имеет ряд других особенностей:

• Так как компания проводит периодический анализ, то может быть собрано большое количество данных о программе TQM и всей деловой деятельности этой фирмы. После того, как данные становятся доступными, открываются большие возможности для улучшений.
• Прогноз также вносит свой вклад в процесс изучения президентом программы TQM. Изучение - это первый шаг на пути понимания концепции TQM. Прогноз - это следующий этап, который требует исследования науки “какие задавать вопросы” и навыков использования программы TQM (они необходимы для предписаний и рекомендаций по улучшению).

Таблица 15-1 иллюстрирует типичный план для такого президентского прогноза.

Таблица 15-1. План для оформления прогноза президента

Мобилизация среднего звена - ochibo-hiroi (“подбирание колосьев”)

В предыдущем разделе описывается прогноз президента, разрабатываемый по схеме “сверху-вниз” и предназначенный для организации цикла CAPD. Этот раздел описывает стратегию работы в среднем звене.

С 1952 года, корпорация Hitachi использует систему ochibo-hiroi. Оchibo-hiroi - это японское название картины “Стрипперы” (“Собирающие колосья”) художника Жана Франсуа Мийе, на которой изображены три женщины, подбирающие колосья после жатвы. Фирма Hitachi под термином ochibo-hiroi , или “подбирание колосьев”, понимает сбор и использование старого опыта.

В системе работы фирмы Hitachi существует такой факт: один раз в год менеджеры среднего уровня еще раз обращаются к ошибкам в работе и жалобам клиентов. Каждый отдел выбирает самую серьезную ошибку, допущенную в прошлом году; затем она детально анализируется с тем, чтобы извлечь из нее какие-то уроки.

Существует ряд признаков, судя по которым можно сказать: есть нечто, что можно почерпнуть из опыта прошлого года:

1. плохое взаимодействие с покупателем или другой компанией;
2. получение жалобы, которую не приняли или которой решили не поверить;
3. извинения за недостатки перед покупателем, а не принятие решений по их устранению.

Для того, чтобы осознать и получать постоянную выгоду от использования опыта, менеджеры среднего уровня должны следовать двум основным положениям:

1. Примите точку зрения покупателя и возьмите на себя ответственность за недостатки.
2. Сфокусируйте внимание на самих процессах и его основных мотивах с тем, чтобы понять почему такие недостатки имели место.

Рис. 15-15 иллюстрирует способ использования фирмой Hitachi так называемой технологии “по сбору колосьев”, которая способствует внедрению цикла CAPD в систему менеджмента среднего звена. Служащие отдела проводят анализ и сбор прошлого опыта под руководством начальника отдела. Таким образом, начальник отдела должен обладать достаточной информацией о цикле CAPD, чтобы возглавить и вести проводимый анализ и представлять его результаты. Начальник отдела должен разъяснить все действия в присутствии этих менеджеров. Далее, начальник подразделения проводит анализ степени представления главы отдела о необходимой работе.

Таким образом, менеджеры узнают о всех происходящих событиях в подразделении и о процессе выполнения цикла CAPD (сфокусированного на удовлетворении запросов покупателя).

Рис. 15-15. Внедрение цикла CAPD в работу менеджеров среднего звена

Мобилизация по схеме “снизу - вверх”: действие 5S

Использование так называемой программы “5S” очень популярно на многих фирмах Японии, где часто виден символ “5S”. Программа “5S” означает следующее (так одна японская фирма объясняла свою программу “5S” американскому поставщику):

• Seiri: На участке работы храните только необходимый материал; немедленно уберите бесполезные предметы.
• Seitoni: Храните все аккуратно.
• Seiketsu: Следите за всеобщей чистотой; опрятная обстановка вокруг может помочь вам разобраться в неприятностях.
• Seiso: Убирайте и чистите все приспособления, оборудование и свое место работы всякий раз когда это необходимо; чистое оборудование работает лучше.
• Shitsuke: Развивайте самодисциплину.

Использование программы “5S” имеет две цели:

• Внедрение цикла CAPD в работу служащих, контролеров и их менеджеров.
• Подъем цикла CAPD до высшего уровня иерархии организации, что означает мобилизацию служащих на строгое соблюдение стандартов и рассмотрение получаемых выгод от стандартизации как процесса долгосрочного (а не немедленного) улучшения (рис. 15-16). Программа “5S” обнаруживает безоговорочный стандарт и ярко выраженное отклонение от него.

Рис. 15-16. Процесс действия программы “5S” по схеме “снизу - вверх”

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати