Новое американское тотальное управление качеством

Трудным аспектом положения о “всеобщим участии” является вовлечение менеджеров в работу по системе “Тотальное управление качеством” (TQM). Первоначально менеджеры не осознают своей роли, устанавливаемой этой системой. Проще говоря, менеджерам необходимо научиться правилам работы в системе “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (PDCA). Даже после того, как менеджеры понимают свою роль, выполняемую в системе TQM, для них остается трудным ее выполнение.

Предметом обсуждения этой главы являются методы, позволяющие развивать умения и способности менеджеров для выполнения необходимых заданий по системе TQM. Это изучение иллюстрируется на примере менеджмента "хошин" и развития деятельности руководства (предмет обсуждения данной главы).

Изучение работы фирмы NIMS

Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru) и его коллеги написали книгу, описывающую усилия, предпринимаемые фирмой NEC и дочерней компанией “Интегрированные цепи и микрокомпьютерные системы” (NIMS) для выполнения программы TQM⁽¹⁾. NIMS - это компания, подконтрольная фирме NEC и рассчитанная на работу в ней одной тысячи человек. Эта фирма начиналась как предприятие, нанимавшее инженеров по контракту, и предоставляла небольшие возможности для развития управления. Затем, определив то, что фирма должна развивать высший уровень самодостаточности, было принято решение начать разрабатывать этот план работы в системе TQM, и в 1987 году эта компания получила Приз Деминга (The Deming Prize). Все усилия координировались президентом Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru), который имел многолетний опыт управления производством.

Существует три подхода к истории развития NIMS, описываемые в данной главе. Первый состоит в том, что фирма может иметь основой фазовую программу TQM. Как описано в Главе 12, фаза программы TQM обычно проходит три этапа: ориентацию (установление причин использования программы TQM и изучение ее основных принципов), апробацию (изучение методов программы TQM и развитие навыков при использовании их в работе) и объединение (согласование деловых целей, целей, установленных программой TQM, а также практической деятельности фирмы). Менеджмент фирмы NIMS начинался с ориентации, но затем все больше подвергался влиянию концепции менеджмента "хошин", который является методом объединения деятельности всей компании. Следовательно, в своей работе, начиная от этапа ориентации менеджеры пытались прямо продвигаться к менеджменту "хошин" и этапу объединения. Тем не менее, обнаружив, что персонал фирмы не имел достаточных навыков практической работы, было принято решение вновь вернуться к фазе апробации для изучения основ программы TQM. Потратив некоторое время на изучение этих основ, служащие вновь обращались к работе этапа объединения; затем снова были вынуждены возвращаться к изучению основ, предоставлявших большие возможности улучшения навыков работы. Этот цикл повторялся несколько раз, до тех пор, пока каждый служащий не добивался отличных результатов в овладении навыков работы. Только после этого служащим удавалась работа на этапе объединения. В сущности, менеджмент "хошин" стал инструментом, который фирма NIMS использовала для развертывания ежегодных задач по улучшению работы и для систематизации удачных идей, планов.

При втором подходе, история развития деятельности фирмы NIMS рассматривается как история применения системы TQM в обстановке созидательного инженеринга. Мы все слышали такое положение “Система “Тотального управления качеством” может быть применима в выполнении творческих, созидательных заданий, таких, каким является инженеринг”. Такой же вопрос возникал и у служащих фирмы NIMS. Служащие приводили обычные причины того, почему система TQM не могла быть ими использована. Тем не менее, Ушумару отмечает тот факт, что история развития науки сама по себе является историей улучшения качества: создайте теорию и план ее экспериментальной проверки; проведите эмпирический опыт, проверьте результат для подтверждения правильности теории; стандартизируйте результаты. Этот цикл PDCA продолжается при возникновении каждой новой теории, которая в свою очередь построена на использовании ранее разработанных задач.

С точки зрения Ушимару, инженер, который считает, что система TQM не может быть применима к виду деятельности с использованием техники, не понимает ни системы инженеринга, ни системы TQM. Система TQM является применением научного метода в бизнесе (те же этапы: выбор важной проблемы; сбор фактов; анализ фактов; установление правильности задач; планирование метода улучшения работы, основанного на правильности установок; систематическая проверка правильности установок для получения подтверждения ее работы, стандартизация нового метода; и затем цикл повторяется вновь). Ушимару также объясняет почему сложность современного бизнеса и технологии требует работы “команды”, а не отдельного инженера, “выполняющего свое задание”. В случае с фирмой NIMS, Ушимару применил систему TQM как во всей бизнес-деятельности компании, так и в создании методов инженеринга.

При третьем подходе, история работы фирмы NIMS рассматривается как история развития деятельности руководства (развития, прошедшего этапы менеджмента "хошин"). Когда объясняются основные положения системы TQM, первым вопросом, возникающим у большинства менеджеров является следующий: ”Как я должен изменить то, что сейчас делаю?” Фирма NIMS иллюстрирует эволюцию и развитие роли деятельности менеджеров (работающих с техникой) в системе TQM.

Когда Ушимару и его коллеги начинали работу, они еще не имели точного представления о том, как успешно реализовать систему TQM в группе служащих, работающих с техникой. В течение многих лет они проводили мероприятия по улучшению работы, постоянно открывая новые методы, способствовавшие улучшению качества плана работы фирмы NIMS. При проведении этих повторяющихся циклов, Ушимару и его коллеги сосредоточили внимание на 2-х основных факторах: 1) создание и планирование процесса развития более явным, видимым, 2) включение концепции “качества“ в дальнейшие разработки (в процесс планирования и развития). Эти два основных фактора отражены в виде горизонтальной и вертикальной осей на рис. 15-1.

Цикл менеджмента "хошин" чаще всего соотносят с циклами “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение” CAPD, а не PDCA. Это происходит с целью особо подчеркнуть аспекты контроля и “обратной связи” "хошина" и сфокусировать внимание на первичной роли менеджера в деле планирования последующих этапов процесса улучшения. Далее в этой главе более полно описывается отличие 2-х циклов: Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение (CAPD) и Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки (PDCA).

Рис. 15-1. Этапы реализации системы TQM в фирме NIMS

Как большинство компаний, фирма NIMS начала свою работу (соответственно схеме-рисунку) в нижнем левом углу, т.е. с почти незаметного процесса развития и с достаточно низкого уровня “оперативности в подключении” концепции качества (например, обнаружение дефектов в изделиях, после отправки покупателям). К тому времени когда фирма NIMS получила приз Деменга, она сумела развернуть ясно видимый процесс развития и подключить в работу концепцию “качества” (при дальнейшем развитии), что и показано в верхней части рисунка. Конечно, этого нельзя добиться за один день. Ушимару назвал этот долгий период времени - путем “проб и ошибок”, под которым он подразумевал повторяющийся цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение”. Закругленные петли обозначают цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение”, повторяемый в течение многих лет. Сжатая петля обозначает часть цикла, а именно “Проверка - Действие после Проверки - Планирование”, а длинные дуги обозначают “Выполнение”. Маркированные точки, отмеченные на сегментах прямой линии, обозначают последовательно расположенные “области” бизнеса, подвергаемые улучшению. Последующие параграфы дают краткое описание последовательных действий по улучшению.

По причине того, что в Японии менеджмент "хошин" является основой системы TQM, фирма NIMS сразу же пыталась использовать его в своей работе (обратите внимание на наклонную линию в самом начале графика рис. 15-1). Однако, использование системы менеджмента "хошин" не сразу дало результаты, ожидаемые фирмой NIMS. Фактически, фирма пыталась выполнить положения менеджмента "хошин" перед тем как ее служащие прошли этап апробации (в процессе которого развиваются возможности улучшения качества). Другими словами, фирма в своей работе пыталась “перескочить” с этапа ориентации фазовой системы TQM на этап объединения, но вынуждена была вернуться на этап апробации для развития основных возможностей улучшения качества.

Следующим шагом работы фирмы NIMS было установление метрики качества. Тем самым фирма пыталась обозначить процесс развития более выделенным, заметным. Оказалось, что заставить служащих, работающих с техникой, согласиться с выбранным набором метрики, или даже согласиться на то, что она вообще должна быть выбрана, достаточно трудно и занимает многие месяцы. После полученного согласия от служащих, оказалось, что только одно установление метрики не обеспечит улучшений. Другими словами, стала понятна необходимость сосредоточения внимания на самом процессе работы, а не результатах.

Далее, фирма NIMS пыталась улучшить процессы развития путем введения положения об обязательном обсуждении плана. Все знают как проводятся обсуждения плана - это встречи, на которых опытные и одаренные служащие, занимающиеся новыми разработками, обсуждают предложенный план. Целью этих обсуждений является включение в работу концепций “качества” во все дальнейшие разработки, а также нахождение дефектов еще на стадии планирования, что в свою очередь предотвращает появление недоработанных планов. Такой вид деятельности, как обсуждение планов, конечно, помогал в работе; но служащие фирмы NIMS ожидали от них много большего.

Затем, исходя из того, что установление дефектов при обсуждении готовых планов было полезным, было принято решение о выявлении дефектов еще на стадии составления планов. Таким образом, компания ввела обсуждения уже при составлении планов, в которых опытные менеджеры и технологи обговаривали планы развития; обращая внимание на потенциальные недостатки, которые могли бы быть исправлены перед выходом готового проекта. Обсуждения при составлении планов в последствии подтвердили свою успешность. Обсуждения плана и обсуждения при составлении плана можно было считать проактивными усилиями, направленными на устранение дефектов и других недостатков. Но вскоре стало понятно, что вся собранная информация о недостатках не используется должным образом, т.е. не принимаются своевременные меры по улучшению работы. Исходя из этого, фирмой NIMS было принято решение об изменении методов работы, а именно: при нахождении дефектов должны были предприниматься усилия по выяснению на каком этапе эти недостатки должны были бы быть индентифицированы и когда они в действительности возникли.

Этот процесс получил название “прогноза возможных недостатков” (дефект-анализ) (рис. 15-2).

Рис. 15-2. Прогноз возможных недостатков

Проведение этого анализа и попытка сокращения двух временных интервалов, показанных на рисунке, позволили фирме NIMS сделать процесс развития более заметным и также научиться правильному подключению концепции “качества” (или, в крайнем случае, правильному определению ее отсутствия) в дальнейшую работу (на рис. 15-1 развитие вверх).

Сконцентрировав первоначальные действия по улучшению работы на определении различных недостатков, далее фирма NIMS попыталась использовать в работе таблицы качества для лучшего понимания уровня качества, требуемого покупателями. Для выбранного исследования были определены требования к товару и построена большая таблица, определявшая пути выполнения этих требований. Но таблица была очень громоздкой и ее составление заняло большой период времени; таким образом, она оказалась бесполезной. Далее, требования покупателей были пересмотрены в том свете, что некоторые нуждались в инновациях (небольшая часть всех требований), а другие могли быть изменены привычными способами (большая часть всех требований). Другими словами, удалось научиться разделять деятельность по развитию и улучшению работы на 2 части: первая - требует незамедлительного улучшения, прорыва (например, изобретение новой технологии), а вторая часть требует постепенного улучшения (например, внесение небольших изменений в существующую систему или какой-то модуль). Деятельность, требовавшая прорыва, незамедлительного улучшения получила специфическое название “узкого места”, а необходимая инновационная деятельность - название инженеринг “узкого места” (bottleneck engineering). Затем, для проведения инженеринга “узкого места” фирмой NIMS были использованы таблицы качества. На деле эта система оказалась очень эффективной.

Хронология описанных до этого мер по улучшению работы, которые предпринимаются фирмой NIMS, иллюстрирует важный аспект цикла “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение”. На данном этапе, фирма не ограничивает свою деятельность измерениями и установлением недостатков предыдущего цикла. Часть плана цикла CDPA также включает частые оценки качества последующих важных направлений работы. Таким образом, мы можем проследить как трансформируются задачи и цели по улучшению работы фирмы NIMS: сначала они проходят несколько циклов по определению недостатков и их устранению; затем, изменяя направление, фокусируют внимание на эффективном выполнении требований покупателя. Удачные установки каждого из обсужденных положений об улучшении работы были включены в общую систему развития новых товаров фирмы NIMS.

После того, как были определены и стали понятными системы определения недостатков и выполнения требований покупателя, стало очевидным, что процесс планирования работы фирмы NIMS недостаточно точно определен. И было принято решение о составлении фазового, иерархического плана. Конечно, все мы знаем системы обсуждения различных этапов работы, которые направлены на развитие выпускаемых товаров. Обычно, в этих системах процесс развития разделен на 5 или 6 этапов, каждый продолжительностью от нескольких до многих месяцев. Фирмой NIMS было предложено разделить эти этапы на подэтапы, которые были намного короче. Это разделение на подэтапы служило выполнению двух задач. Во-первых, разделение обеспечило большее количество важных моментов и особенностей, от которых процесс развития становился более очевидным (например, ясные методики проведения тестов, ясные интерфейсы); во-вторых, оно способствовало более раннему установлению “обратной связи” с возникающими проблемами. Тот факт, что процесс развития стал более очевидным, позволил фирме NIMS установить какие методы успешны в работе, а какие нет; помог скоординировать совместную работу инженеров; позволил обеспечить создание стандартных моделей для реализации этапов процесса, для которого могли быть сконструированы стандартные инструменты; обеспечил более частое переиспользование модулей.

К этому моменту фирма NIMS достигла больших успехов как в деле становления более видимого процесса развития, так и в деле “подключения концепции “качества” к дальнейшим разработкам. Но все же достигнутый уровень прогресса не мог удовлетворить работников фирмы. В частности, основным источником недостатков являлись ошибки, допущенные инженерами; представлялось неясным, каким способом менеджеры смогут помочь инженерам улучшить свои навыки или, по словам Ушимару, “стать более профессиональными”. Под “профессионалом” Ушимару подразумевает не того, кто получает зарплату за свою ежедневную работу, а скорее того, кого можно сравнить с профессиональным игроком в гольф, т.е. с тем, кто посылает мяч на должные высоту и расстояние. Ушимару отмечает, что любой профессионал (будь то игры в гольф или разработка какого-то плана) обладает тремя отличительными чертами:

1. хорошей подготовкой в теории и умениями ее практического воплощения;
2. отличными способностями, которые позволяют анализировать неудачи (т.е. профессионал понимает, почему он совершил ошибку и извлекает из нее уроки);
3. набором методов и решений, которыми он может воспользоваться в различных ситуациях, и которые приобретаются с опытом (многочисленные повторы циклов PDCA).

Традиционный путь обучения будущего профессионала состоит в следующем: студент, или просто молодой специалист работает рядом с опытным человеком, мастером. В области инженерного дела методы, используемые для обучения инженеров можно назвать школой “сильных, жестких ударов”. Компании нанимают выпускников инженерных колледжей и предлагают им вести проектные работы, при этом не оказывая достаточной помощи и руководства. Фактически, многие менеджеры, руководящие инженерами, представляют свою работу только в распределении заданий между служащими и проверке результатов, и они не обладают четкой системой развития способностей у инженеров. Ушимару отмечает, что менеджеры часто приводят положения о том, что инженеринг - это индивидуальное, самостоятельное искусство, и успеха можно добиться только через свой собственный опыт. Эти положения они приводят как оправдание своим неудачам в деле развития и улучшения способностей работы инженеров. Тем не менее, Ушимару подчеркивает, что если компания желает иметь инженеров, допускающих как можно меньшее количество дефектов, менеджеры должны стать тренерами, которые обучают молодых инженеров профессиональным навыкам.

Признание этого факта привело к оформлению системы, названной прогнозом возможных недостатков. Подэтапы фазового иерархического плана делятся на еще более мелкие этапы, каждый продолжительностью в несколько дней. Работа менеджера заключается в регулярном обсуждении с каждым инженером его работы, а именно обсуждение плана работы инженера на следующие несколько дней. Выслушав представленные инженером планы разработки проекта, менеджер должен попросить инженера сделать прогноз возможных недостатков. Затем менеджер разрешает инженеру продолжать свою работу следующие несколько дней. После этого, менеджер вновь начинает обсуждать с инженером его деятельность: он просит инженера описать выполняемую работу; а именно, сказать какие возникли недостатки из тех, что инженер предсказывал заранее, и какие другие недостатки, из тех, что он не упоминал. Затем, менеджер помогает инженеру оценить качество проекта, т.к. непрофессиональный инженер сам не сможет точно определить положительные стороны разработки. Используя эту систему прогноза возможных недостатков и качества тренера, менеджер обучает инженеров профессионализму. Ушимару отмечает, что отличный менеджер должен хорошо знать возможности своих инженеров: это необходимо для предсказания тех областей, где инженеры могут сделать ошибки. Затем, менеджер может очень тонко направлять работу инженера, при этом обеспечивая ему максимум информации, получаемой от прогнозов недостатков и обсуждений.

Задачами менеджеров фирмы NIMS на последних двух этапах работы являются развертывание различных способов, приемов (таких, например, как таблицы качества) и обеспечение легкости их применения в различных видах деятельности компании. Каждый из концентрических кругов (отмеченный соответственно А, В и т.д., рис. 15-1) составляет временной промежуток длительностью приблизительно в один год. Пытаясь постоянно улучшать и контролировать свой процесс развития, фирма NIMS использовала систему TQM в качестве обучающей системы, которая и помогла довести разработки процессов развития до такого уровня, что был выигран приз Деминга. Результаты работы фирмы намного превосходили средние показатели этой промышленности.

С проведением каждого цикла CAPD фирма делала новый виток в программе улучшения качества работы: начиная почти от неосознанных мер по улучшению, проходя этап до эффективного исправления дефектов, и, в конце концов, достигая основательного уровня улучшения профессионализма инженеров. Ушимару назвал этот путь “приобретением мастерства по спирали” (или постепенным приобретением мастерства).

Версия для печати