Развитие предприятияе

Как менять.

Стратегии изменений.

«Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. … При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Эта цитата 15-го века точно описывает проблемы и перспективы внедрения изменений на современном российском предприятии. Изменения происходят самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, часто и рядовой сотрудник, но провести нужные изменения и получить запланированный результат - как было, так и осталось сверхсложной задачей.

Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия изменений выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен руководитель - иначе все разработки лягут "под сукно" многотомным бессмысленным отчетом.

Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два:

1. Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть - все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).
2. Готовность персонала к восприятию новых идей.

По Друкеру, готовность руководства выполнять план иллюстрируется готовностью предоставить ресурсы для его выполнения. Для текущей деятельности предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком это утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано, - "карт бланш" самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью. Следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного и целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров, тщательно рассмотрен и принят "на ура" абсолютным большинством заинтересованных лиц.

Если готовность руководителя полностью зависит от него самого, с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются собственные идеи о путях изменений, и они далеко не революционны. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения "непредвиденных обстоятельств" - реальных проблем, которые можно было обойти при желании. Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать собственные планы и надежды: властному автократу это мало что даст - это его планы, а не сотрудников; демократу могут посочувствовать, но не поверить. Гораздо полезнее выполнить четкую "привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив.

В самом общем виде логика внедрения может быть представлена так (сх. 24):

Схема 24. Логика внедрения изменений

В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.

Наиболее интересны здесь ввод непопулярных изменений, контроль и график внедрения, которые мы и рассмотрим подробно.

Убеждение и принуждение.

Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении, свести к четырем составляющим. Это стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса, стратегия рационального убеждения, "перевоспитательная" стратегия формирования новых ценностей и "бартерно-переговорная" стратегия компромиссов. В применении каждой существуют свои нюансы. Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по-минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность - появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев "вечных" ценностей). Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но - за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно - иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. "Семейную" структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе - принятии стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в т.ч. силовыми методами). У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои "давно куплены" и "обязаны выполнять указания"), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться - приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.

С кем и как договариваться? Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено "всеобщее одобрение", значит либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант - изменения невостребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и "звезды" - авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения.

Первым шагом в убеждении должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Этот этап обеспечивает привязку к реальности, задает конструктивную направленность дальнейшим взаимодействиям, согласовывает позиции целевой группы (начальные расхождения должны фиксироваться и обсуждаться: если по точке старта существуют серьезные разногласия, проблемы будут и с финишем, и с "забегом"). Руководителю следует понимать, что целостная картина ситуации складывается лишь в его голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией - скорее всего, будут восприняты наиболее яркие факты в объеме 10-30% желаемого. Для достижения более полного результата здесь можно пойти двумя путями:

а) сепаратным обсуждением отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит плотное согласование позиций в частностях и некоторое приближение к целому, если руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);

б) поручением одному-трем наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом приобретает статус ознакомительного).

Вариант "б" более продуктивен, т.к. инициирует включение персонала в проблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.

Второй шаг - презентация целей и концепции изменений. То и другое должно быть выражено кратко, по-возможности, простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных схемах. Устный комментарий может быть усилен эмоциональной подачей: энтузиазм докладчика частично передается аудитории, если тема не слишком абстрактна. Задача этого этапа - обозначение центральных моментов, "закладка фундамента" преобразований. Как бы детально не был разработан реальный план, здесь он озвучивается в общем виде, привязанный к ситуации, но не персоналиям, к функциям, но не стимулированию. Реакция целевой группы важна, но не приоритетна: здесь нужно не полное согласование позиций, а только адекватное понимание, что именно и с какой целью будет изменено.

Следующая серия шагов - сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения - разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальное внедрение то, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не "прихоти" высшего руководства. Механизм передачи идей сравнительно прост. Во-первых, можно умело поставить ограничения на альтернативных направлениях поиска (например, при организации дилерской сети сразу оговорить условие полного контроля над ценами и ассортиментом, что вполне может привести к мысли создания представительств, а не дилеров). Во-вторых, избирательно предоставить информацию (полную по "магистральному" пути и негативную по тупиковым ветвям). В-третьих, можно высказать ключевые идеи в качестве предположений, подлежащих проверке, и больше не возвращаться к этой теме. В большинстве случаев думающий специалист правильно воспользуется подсказкой и предложит верное решение от своего лица, что полностью соответствует целям внедрения.

Если роль исполнителя в изменениях достаточно велика и он не лишен здоровых амбиций, внедрение становится предметом торга между ним и руководителем. Ситуацию легко распознать по кругу вопросов: обсуждается не "как это делать", а потребность в ресурсах. Это явление положительно, переход к конструктивной работе, генерированию идей в заданных рамках осуществляется немедленно по достижении соглашения. Из всех видов вознаграждения исполнителя наиболее полезны расширенные полномочия, востребованные для дела (ответственность здесь прилагается "автоматически").

Нежелание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложение вознаграждения, иногда можно преодолеть "делегированием ответственности". Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель - ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.

Наконец, последнее средство дипломатии, применямое в запущенных случаях, - силовое давление. Для любого работника может быть составлена должностная инструкция, проработанная в мельчайших подробностях, описывающая алгоритм его действий. Выполнение инструкции жестко контролируется, по мере развития ситуации в нее вносятся изменения. Эффективность давления крайне низка (рабский труд всегда менее производителен), но и здесь существует возможность выхода на новое качество. Если достигнутый в принудительном порядке результат раз за разом приносит работнику ощутимое вознаграждение, новые технологии будут приняты уже сознательно, и производительность повысится. Необходимым условием такого развития событий является поощрение работника за реальные достижения независимо от причин, побудивших его к действию.

Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в осуществлении лицом. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.

График внедрения.

Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Непродуманное решение не есть нулевое, кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, впоследствии девальвируется: соглашения могут быть достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу - важнейшие факторы успеха - значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, "подвешенные" ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно, новое вырастает из старого и сменяет его постепенно, рыночная ситуация развивается - тщательно разработанный план уже через месяц должен быть значительно скорректирован; во-вторых, в процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем, именно это, с назначенной целью), проработан начальный этап и критерии замера результата.

Темп и порядок изменений выбирается руководителем в зависимости от ситуации. Мобильные предприятия, работающие на динамичном рынке, могут быть реформированы быстрее, бюрократические структуры с "вековыми" традициями меняются годами. Из специфики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:

-изменения нужно вводить порционно;

-первая порция должна быть самой непопулярной.

Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Женевские консультанты по управлению приводят график зависимости результата от динамики внедрения

Схема 25. Сравнение эффективности непрерывного внедрения и внедрения с интервалами.

Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.

Что касается ввода непопулярных изменений, ситуация здесь такова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Макиавелли писал, что все "безобразия" князь должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро, и правление его было безоблачным. Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен угробить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями неснижения зарплат и сохранения новой иерархии в будущем вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более плотно контролировать ситуацию. Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации - свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям. Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо выполнять.

Ситуация меняется непрерывно, решения, запланированные вчера, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Учитывая, что большинство технологий в процессе внедрения проходят экспериментальную отработку, довольно сложно установить количественные показатели изменений, отражающие их динамику. Наиболее адекватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет временной график событий, опирающийся на несколько контрольных точек. Например, планируя прямые продажи, предприятие может нанять 4-х торговых агентов для продвижения товаров или услуг на одной пятой рынка. Нормы выработки устанавливаются приблизительно, выход на расчетную производительность ожидается через 6 месяцев. Но уже через половину срока, на основании полученных результатов, необходимо принять решение о найме 16-ти человек и начале их обучения. По количественным показателям оборота можно судить об эффективности применяемой технологии, однако лишь по факту найма дополнительных работников определяется, проходят ли изменения с заданной интенсивностью. (Кстати, именно в этой точке внедрение часто застопоривается: руководители ждут "окончательного" результата эксперимента, что оборачивается потерей 3-х месяцев). Отслеживаемый график событий мешает менеджерам скрыть собственную нерасторопность за формулой "все будет, но позже", дисциплинирует и задает темп.

Контроль.

Поскольку "любое внедрение требует доработки", и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует "опуститься" до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления - но только до тех пор, пока не появляется агент "со своими клиентами". Искушение сразу получить результат перевешивает "абстрактные" ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра "большой кровью". (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента - здесь впечатляет возможность "сэкономить", оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым "инкубационным" периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт кажется лучше нового, поскольку ближе знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров, ассортимент уходит дилерам-конкурентам - есть множество объяснений, почему "именно сейчас" нужно было применить старый алгоритм). В конце концов определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.

Контроль процесса изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. "Особо уполномоченным" специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, - т.е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.

Практика внедрения.

• Проектная технология.

Сразу уточним, что речь не идет о классическом варианте, при котором участники проекта выполняют его параллельно с основными обязанностями. Хотя переводные учебники рекламируют преимущества данного подхода, попытки совместить несколько дел на российских предприятиях неизменно заканчиваются неудачей. Проект "по-совместительству" вязнет не столько от недостатка времени на основную и побочную деятельность, сколько из-за нечеткого распределения властных полномочий. В самом деле, руководитель среднего звена, назначенный ответственным за проект, приобретает двойственный статус: с одной стороны, сохраняется принятый баланс власти и определенное равенство коллег; с другой, - координация проекта предусматривает некоторый приоритет руководителя, на первых порах эфемерный. Отсюда ведут два магистральных пути: либо руководитель предпочитает "не высовываться", и все его предложения поддерживают сложившийся баланс сил (т.е. что-то кардинально новое, выходящее за рамки привычных отношений и традиций, попросту невозможно), либо он хочет сделать дело и вступает в конфликт с коллегами, которые нейтрализуют его растущее влияние противодействием на основном поле деятельности. Например, на одном предприятии работа руководителя сбыта, назначенного ответственным за проект, была подвергнута жесткой ревизии, поскольку он имел неосторожность затронуть интересы финансово-экономической службы; почти на месяц проект был практически остановлен.

Проектная технология в нашем понимании подразумевает развитие нового для предприятия дела силами выделенных из структуры или привлеченных со стороны людей, чьи обязанности ограничены лишь данным проектом, а полномочия четко определены.

С точки зрения внедрения изменений, проектная технология (как и любой рассматриваемый здесь метод) направлена на реформирование части предприятия. Все сразу изменить невозможно, какие бы ресурсы не задействовал руководитель, однако локальные последовательные изменения в русле единой концепции вполне могут принести ожидаемые плоды. В данном случае речь идет о новых для предприятия областях деятельности, где одновременно достигается коммерческая выгода и создается образец взаимодействий, частично свободных от стереотипов родительской структуры.

Работа по проекту начинается с бизнес-плана, который разрабатывает маркетинговая или сбытовая служба. На данном этапе могут быть внедрены маркетинговые технологии исследований. Независимо от предыдущей практики, для проекта (руководитель может придать ему любой уровень значимости) выполняются качественные исследования, которые предприятие желало бы иметь по всем видам деятельности. Поскольку работа носит разовый характер, здесь возможно привлечение квалифицированного специалиста на временной основе - кроме прикладных исследований, реализуется еще задача обучения. Внедрить эту часть достаточно просто, т.к. она касается отдельного подразделения, не имеющего резона и возможности сопротивляться.

На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый план. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансово-экономическая служба - утвердить порядок финансирования, АСУ - решить вопрос автоматизации информационного обмена (хранения информации, бухучета, и т.д.). Но серьезных изменений здесь не происходит: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, АСУ, как правило, ограничивается предварительными компромиссными разработками. План утверждается с мыслью о коррекции "явочным порядком".

Далее в проект надо вдохнуть жизнь - единственный шанс на успешную реализацию заключается в выборе руководителя. Не стоит недооценивать этот момент: никто другой не в состоянии преодолеть сопротивление структуры, застывшей в привычном равновесии. Никто не способен (точнее, не мотивирован) "дожать" программистов до нужного уровня программ, заставить финансовую службу соблюдать график платежей, а кадры - брать не всех, кто назвал себя специалистом. Единственный заказчик проекта - его руководитель, для владельца предприятия проект - мелкий эпизод.

Но не следует и переоценивать выбор: "кадры решают все" лишь в определенных границах. "Удельный вес" руководителя проекта (энергия * амбиции * авторитет) должен быть больше "удельного веса" оппозиционной группы, к которой следует отнести чуть ли не всех руководителей смежных подразделений, но и при этом условии ему требуется всемерная поддержка высшего руководства. (Возможно, руководителей следует выбирать по признакам олигархов: значительный независимый капитал /авторитет/ и возможность в любой момент позвонить президенту).

После передачи руководителю всех данных исследований, включая "исходники", к нему применяется комплекс воздействия, состоящий из уточнения ситуации, прорисовки целей проекта, убеждения, торга и принуждения. Если стороны расстаются с сознанием выполненного долга, можно рассчитывать, что около 30% информации усвоено адекватно.

Основная работа по изменениям начинается в процессе реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными руководителями, и нет ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. Программисты вдруг в новом свете видят свои программы, экономисты находят пропущенные нули в расчетах, кадровик не может свести высокие требования к кандидатам с низкой зарплатой, а руководитель проекта решает, что идея хороша в общем и целом, но детали требуют кардинального пересмотра. В этот момент основная нагрузка ложится на высшего руководителя. Он должен совмещать массу ролей, от пропагандиста, эксперта и консультанта, до "цербера" и почти палача. Активное противодействие длится дня два, после чего достигается компромисс между старыми и новыми технологиями, новый временный баланс власти, и одна из целей проекта - позитивные изменения - реализуется вполовину от запланированного объема.

Поскольку мы придали большое значение графику внедрения, вспомним теперь о нем. С коммерческой точки зрения, успех проекта измеряется прибылью, но понятие об успехе изменений дает график событий. Поскольку две цели расходятся, на этапе получения первого результата происходит сбой в "количество против качества" - проект сворачивает на рельсы быстрой прибыли в ущерб системной технологии, в пользу случайных методов "урвать и бежать". Руководитель проекта стремится продемонстрировать результат, и те 30% понимания, достигнутые в обсуждении, временно блокируются предвкушением успеха. Задача преобразователя здесь - удержать проект от ухода "в разнос", а его руководителя - от поспешных решений. Трудностей ожидается вполовину меньше, чем в предыдущем случае, в оптимистическом варианте можно даже добавить положительных изменений к накопленному "капиталу".

Наконец, последним значимым элементом внедрения будет встраивание проекта в общую структуру предприятия. К этому времени определена его эффективность, а новые технологии отработаны на практике. Существует два возможных решения: либо проект выводится из "тепличных" условий приоритетного финансирования, и от позитивных подвижек остается АСУ и способы продвижения продукции; либо, если результат вполне удовлетворителен, технологии распространяются на следующий фрагмент структуры, для которого выполняются исследования, составляется бизнес-план и реализуется по накатанной схеме.

Эффективность проектной технологии, вероятно, максимальна, по сравнению с остальными способами внедрения. Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить проекту автономность. Основная трудность заключается в выборе руководителя проекта - как правило, людей, способных возглавить бизнес, на фирме немного. Сторонний кандидат в данном случае малопригоден, поскольку не обладает необходимым авторитетом. Недостатком метода является его низкая защищенность: если выбор ответственного оказался неверен, ломается весь проект, и его вряд ли можно будет повторить.

• Реформирование отдельного участка.

В данном варианте преобразованию подвергается часть действующего бизнеса. Как правило, это одно из сбытовых направлений, для которого меняется рынок - открываются дополнительные возможности либо намечается застой. Метод подразумевает использование имеющегося персонала, хотя руководитель может быть заменен, если категорически не приемлет новых идей или "не тянет" в принципе.

Первый этап включает исследование целевого сегмента рынка, проводимое силами предприятия. Здесь полезно сразу привлечь сотрудников реформируемого подразделения к сбору информации, они могут работать под руководством маркетолога или внешнего консультанта. Задача отработки технологий не ставится - для других направлений данные будут получены другими людьми, но участие сбытовиков в исследовании, с одной стороны, подчеркивает неизбежность преобразований (ломка привычной практики, поиск альтернатив), и с другой - облегчает принятие верных идей (лично добытая информация усваивается адекватно).

Бюджет и план мероприятий могут быть продуктом коллективного творчества подразделения или проектом руководителя, все зависит от стиля лидерства и власти, сложившегося здесь. Демократ добьется согласования позиций задействованных сотрудников, автократ "продавит" свой вариант. Внутренний климат подразделения, конечно, важен, но главные изменения, пригодные для мультиплицирования, произойдут в отношениях между службами: прорыв идет в технологиях АСУ, принципах финансирования и учета, рыночных стратегиях. В отличие от предыдущего варианта, пик сопротивления приходится на утверждение планов. Здесь они грозят немедленным осуществлением, поэтому говорить об их легком принятии не приходится. Наоборот, каждый пункт подвергается критике, вносятся альтернативные предложения, поднимается вопрос доработки или кардинального пересмотра основных положений. Руководителю фирмы больше подходит роль арбитра: процесс имеет источник движения, построенный на противоборстве интересов, из всесторонней активной проработки возможностей легко извлечь пользу выбором.

Принятие планов означает установление нового равновесия. Локальная коррекция неизбежна (технологии взаимодействия еще нужно отрабатывать), но возврат к старому маловероятен - слишком дорого обошлось согласование, чтобы так просто сдать позиции или отклониться от выбранной линии. Контратаки со стороны заинтересованных служб возможны в случае недостижения запланированных результатов, но и здесь легко переводятся в конструктивное русло - неэффективные рыночные подходы действительно следует пересматривать. Путевку в жизнь на данном этапе получают до 40% новых технологий (часть запланированных изменений теряется в компромиссах, принятых для утверждения планов). Специального встраивания в структуру не производится - реформа отдельного участка изначально проходит в структурных рамках, а изменения имеют статус постоянных.

Преимущества метода перед проектным состоят в свободном выборе руководителя подразделения (ему не нужны политический вес и влияние) и автоматическом встраивании проекта в структуру. Неудачная попытка внедрения может быть повторена с точки согласования планов, т.к. действующий бизнес имеет запас устойчивости. Главным ограничением является зависимость результата от сложившихся традиций и стереотипов - старый персонал не способен взглянуть на ситуацию совершенно по-новому, а значит, - предложить или принять к исполнению революционные решения.

Кроме сбытовой структуры, с той же целью оптимизации рыночных технологий и внутрифирменных взаимодействий на предприятии может быть реформирована маркетинговая служба (внедрена, если отсутствовала, или перепланирована, если раньше занималась только рекламой и отчетностью). Реформа маркетинговой службы затрагивает управленческие взаимодействия всей фирмы, их информационный аспект. Таким способом можно получить частичную оптимизацию сбытовых технологий (зависит от квалификации и настойчивости маркетолога - хватит ли умения и усилий, чтобы преодолеть инерцию сбытовых служб), привязку к реальности во внутрифирменном учете, постановку задач для АСУ и новые принципы разработки стратегий. Задачи реализуются в комплексе, поэтому деятельность маркетолога встречает громадное сопротивление сразу по многим направлениям. Здесь предприятие уже не может использовать прежнего руководителя (обычно он переводится в сбыт или подразделение взаимозачетов), необходим подбор опытного специалиста, уже знакомого с такими проблемами.

Работа начинается с организационной диагностики и рыночных исследований (относительно спокойный этап), по результатам которых маркетолог представляет проект. Первым параграфом в нем идет описание ситуации, и с этого момента до согласования и утверждения всех планов специалисту потребуется максимальное участие руководителя (в роли арбитра) чтобы внедрить хоть половину новшеств, направленных на повышение эффективности предприятия.

Постановка маркетинговой службы является чем-то средним между проектом и реформированием участка и имеет средние характеристики: ее успех определяется выбором руководителя, пик сопротивления приходится на этап согласования планов, а проект разрабатывается вновь нанятым маркетологом с участием прежнего персонала. Основным преимуществом метода выступает его управленческая направленность, ориентация на системные изменения, не поддерживаемые обычным проектом или реформой структуры сбыта.

• Ввод параллельной структуры.

С точки зрения голой теории, этот подход не вполне согласуется со здравым смыслом. Ввод структуры, назначенной скомпенсировать недостатки уже существующей, не меняя ее, сродни приобретению протеза вместо лечения больной конечности. Однако встречаются обстоятельства, при которых внедрение изменений невозможно прямой реформой или проектом, а значит, нужны специальные методы достижения результата. Ввод параллельной структуры применяется в двух основных случаях:

-когда подразделение должно быть реформировано, а его руководитель жестко противодействует этому, причем не может быть сразу смещен (например, проворовался, замкнул на себя все связи, и его увольнение повлечет за собой потерю рынка);

-когда совладельцы фирмы не могут договориться о ближайшей стратегии развития дела.

Первый вариант менее проблематичен. Структура строится по проектному способу с минимальным дублированием рыночных технологий. (Например, параллельно пассивному сбытовому отделу вводится подразделение прямых продаж, решающее собственные задачи). Проекту предшествуют те же исследования и бизнес-план, а главные затруднения начинаются на этапе реализации. Здесь опасность еще возрастает:

Во-первых, руководители параллельных служб являются конкурентами и полностью это понимают. Наивно было бы полагать, что они не просчитывают ситуацию и заблуждаются насчет перспективы - остаться должен кто-то один.

Во-вторых, технологии все же смыкаются, и происходит это на узком участке расчета заработных плат (в нашем примере - вопрос отнесения покупателя на счет продавца или агента).

Такие обстоятельства неизбежно рождают жесткую внутреннюю конкуренцию, ведущую к снижению производительности всего предприятия, поэтому должны быть предусмотрены. Руководителю фирмы необходимо взять дело под личный контроль на период становления взаимодействий новой структуры со смежными службами и получения первого результата ее деятельности. Если параметры результата близки к расчетным, этот момент максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшее встраивание идет по проектному способу с его недостатками и достоинствами.

Вариант разногласия совладельцев имеет свою специфику. Здесь речь идет о существенных средствах, отвлекаемых на масштабный эксперимент. Поскольку вторая структура есть альтернатива развалу организации, порядок ее построения определяется амбициями партнеров. Проектная технология малоприменима: т.к. партнеры не договорились ранее, очевидно, они не смогли или не захотели собрать информацию, и вряд ли будут проводить исследования; бизнес-план также основывается на неполных данных. В этих условиях реально принять лишь ряд компромиссных страховочных мер, на которых желательно настоять партнеру, лоббирующему прежние методы:

-Работников новой структуры нанимать только со стороны. Это убережет предприятие от раскола между двумя руководителями.

-Сразу договориться о раздельном учете - обособить проект, чтобы иметь возможность замера результата.

-Определить процедуры взаимодействий с общими службами предприятия. Подразделения не должны получать конфликтующие приказы.

-Принять алгоритм распределения дефицитных ресурсов (финансовых, сырья, транспорта, и т.д.).

-Оговорить сроки эксперимента и порядок его прекращения при недостижении результата.

Полезные изменения планируются как раз на этапе переговоров, поскольку возможность влияния на стратегию и тактику партнера в процессе реализации проекта весьма ограничены. Если полномочия четко распределены, цели согласованы, а результат измеряется, проект еще может оказаться удачным, даже если исходные предпосылки оказались неверными - фирма приобретает опыт партнерских взаимодействий, испытывает модель холдинговой организации, успешные решения распространяются на основные направления деятельности.

• Обучение и консультирование.

Для внедрения изменений предприятие не ограничено лишь собственными умениями. Современный рынок предоставляет возможность получения интенсивной профессиональной помощи на временной основе, оказываемой высококвалифицированными специалистами - речь идет о внутрифирменном обучении и консультировании. (Обучение на курсах и "общетеоретических" семинарах мы не рассматриваем - отсюда до внедрения изменений примерно такое же расстояние, как от школьной парты).

Корпоративные семинары могут работать на командообразование и выработку эффективных групповых методов взаимодействий. (Например, инновационный подход В.С. Дудченко, предусматривающий совместное нахождение решений персоналом "в условиях глубокого погружения в материал вне реальной ситуации»). Обучение идет несколько дней в отрыве от предприятия и отличается высокой интенсивностью. Для достижения результата в семинаре необходимо участвовать руководителю, иначе возникает проблема, описанная консультантом Ю.Д. Красовским - выработав управленческие навыки, группа вздыхает, что в реальной жизни их применить не удастся.

Другой подход заключается в выборе тем, интересующих предприятие, и проведении корпоративного семинара, рассматривающего конкретные технологические и управленческие решения в данной области. Участники получают согласованное представление о практической эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах. Вырабатывается платформа для собственных преобразований. Обучение длится день-два, также в отрыве от предприятия (но не реальной ситуации), и требует обязательного участия руководителя - в противном случае, намеченные реформы останутся в ранге "благих намерений".

Для среднего и младшего персонала используются различные треннинги (переговорной практики, навыков продаж, распределения времени, маркетинговых исследований, и множество других). Как правило, они эффективны для отработки каких-либо технологий, но не для выработки решения. В программу внедрения изменений они могут быть включены на завершающем этапе, когда главные трудности преодолены, и наступила стадия адаптации. Стремление некоторых руководителей начать изменения с треннингов абсолютно неадекватно - отделка до капитального ремонта лишь увеличивает затраты, но не спасает сооружение.

Консультирование по изменениям может быть чрезвычайно полезным для фирмы, если правильно применяется. Этот метод единственный, при котором руководитель находит соратника по реформам, способного оценить ситуацию со стороны. Процессный консультант предоставляет свой опыт и знания для осуществления изменений самим предприятием (выступает преподавателем и пропагандистом), консультант по ресурсам берет на себя часть работы руководителя, координируя весь процесс. Непредвзятая позиция консультанта дает предприятию преимущества в диагностике, нахождении компромиссов на стыке интересов различных групп, возможность обсуждения личных тем на всех уровнях иерархии (согласование сценарных целей), а также полный контроль изменений.

Успех применения консультирования определяется тремя факторами:

-Готовностью руководителя взять на себя всю ответственность по проекту и большую долю работ. (Нельзя нанять специалиста, который все сделает сам).

-Участием консультанта как во внедрении, так и в разработке изменений. (Нельзя поручать специалисту лишь исполнение проекта).

-Выбором нужного консультанта. (Преимущество имеет опыт внедрения, "чистые" разработчики и преподаватели неэффективны в реформах).

Ограничения методу ставят высокая стоимость профессиональных услуг и трудность реального выбора специалиста.

• Другие подходы к внедрению.

Ради полноты изложения материала остановимся еще на двух методах изменений, зарекомендовавших себя двояко: с одной стороны, они применяются повсеместно, с другой, - с крайне низкой результативностью. Речь идет о создании комитетов и комиссий для разработки и проведения реформ, и законотворчестве как главном двигателе изменений.

У кого-то из классиков описан надежный рецепт сохранения спокойствия правительств: если амбициозные реформаторы "пробивают" полезный народу, но не выгодный власти проект, надо создать комитет по его изучению и комиссию по реализации - пара лет передышки остудит горячие головы. Этот метод работает и в России, предприятия, где внедрением управляют комиссии, реформируются годами, причем самым причудливым образом. Если собрать по крупицам отдельные проблески достижений, полученных комиссиями, можно наметить граничные условия, в которых прогресс все-таки возможен, хотя и без особых гарантий. Эти условия таковы:

-в комиссию входит максимум три человека;

-их обязанности четко распределены;

-для любого решения устанавливаются максимальные сроки;

-на реформаторскую деятельность отводится специальное время.

Успеху проекта может способствовать и некоторое единомыслие членов комиссии, но лучше все же поручить дело, с которым может справиться один человек, именно одному человеку.

Что касается законотворчества, написание инструкций, циркуляров и положений близко многим российским чиновникам, а также разного рода консультантам, от наших до зарубежных, - так что это искусство вряд ли когда-нибудь отомрет. Подготовить бумажку гораздо проще, чем убедить людей сделать дело, и ответственность, вроде бы, перекладывается на других. Законы, безусловно, нужны, однако их роль на 90% состоит в закреплении достигнутых соглашений, и лишь на 10% - в ультимативном принуждении. Заставить этот метод самостоятельно работать на внедрение невозможно (разве что карательными мерами и последовательной заменой организаторов на исполнителей). Руководителям, предпочитающим такой подход, можно порекомендовать разнообразить его убеждением и бартерными соглашениями - почти наверняка производительность повысится.

Версия для печати