Развитие предприятияе

Что менять.

Отдельные аспекты стратегий.

Если считать общий экономический кризис случайным явлением, не запрограммированным в эволюции предприятия, основной причиной пересмотра стратегий выступает сам рост фирмы. Период, когда предприятие становится достаточно большим, наиболее опасен для предпринимателя. Изменения экстенсивного роста дают лишь количественные перемены, которые, накапливаясь, затрудняют функционирование системы. И тогда происходит качественный скачок, - внедрение новых стратегий и технологий, который либо открывает предприятию новые перспективы, либо отбрасывает его на ранний этап развития и выживания.

Стратегии, принимаемые в этот период, имеют преимущественно внутреннюю направленность. Поскольку фирма растет, рыночные взаимодействия, очевидно, успешны. Предприниматель редко оценивает их эффективность, довольствуясь результативностью. Но вопросы управления становятся весьма актуальными, т.к. любой сбой внутренней организации отнимает время и усилия непосредственно у руководителя. Если «латание дыр» не успевает войти в привычку, на этом этапе вырабатываются внутренние стратегии и политические установки, предназначенные решить проблему в принципе. Независимо от причин разработки локальные стратегии должны быть увязаны с общим целевым комплексом предприятия.

Кадровая политика.

Если спросить взятых наугад 20 бизнесменов, чего им больше всего не хватает в их деле, 19 ответят – «дееспособных людей». В 6-м веке до нашей эры Питак из Милитены с горечью констатировал: «Как отыскать дельного человека? Если искать с пристрастием, то такого и не найти». Сталинское «кадры решают все» созвучно той же проблеме, а целая отрасль бизнеса делает приличные деньги на рекрутинге и обучении персонала.

По разным оценкам, около 4-х % людей в мире имеют достаточный потенциал для руководства бизнесом и могут занять позиции топ-менеджеров в крупных компаниях. По простому процентному соотношению, их должно бы хватить для заполнения всех руководящих вакансий. Откуда же тогда тотальный дефицит? Если продолжить допрос с пристрастием оставшихся 19 бизнесменов, то выяснится, что «дееспособным» является тот «кадр», который:

а) обладает превосходными знаниями и опытом в области деятельности фирмы (никаких «абстрактных» рынков – только конкретный данный);

б) имеет ту же шкалу ценностей, что руководитель;

в) «знает свое место» (помнит, кто кому платит, и чье мнение правильное);

г) готов работать за среднерыночную зарплату.

Взвесив все эти факты, остается удивляться, что 20-й бизнесмен все-таки решил свою кадровую проблему. Впрочем, возможно, он просто ошибся.

Если не утрировать ситуацию, приходится, все же, признать, что некоторые стереотипные представления руководителей затрудняют решение кадровых вопросов. Формированием стереотипа управляет логика развития предприятия, которое сначала использует неквалифицированные кадры в силу необходимости, а позднее – в силу их принадлежности к «начинателям дела». На раннем этапе фирма не имеет средств на оплату специалистов. Персонал связан неформальными отношениями и высоко мотивирован, что позволяет ему при низкой квалификации в специальных областях добиваться успеха за счет энтузиазма. Зарплаты здесь малы, отношения равноправны. При расширении деятельности набирается «низовой» персонал на среднерыночные зарплаты, а прежние работники поднимаются по служебной лестнице. На этот момент стереотип уже сформирован, и вот что легло в его основу:

-старые кадры надежны, с новыми возникают проблемы;

-энтузиазм компенсирует отсутствие знаний;

-среднерыночные зарплаты обеспечивают нужный энтузиазм.

Кроме того, руководитель судит о специалистах «вообще» по собственному окружению, которое обычно уступает ему в профессионализме. Отсюда возникает впечатление «нормальности» невысокого уровня квалификации и, в какой-то мере, привычка к создавшемуся положению вещей.

Есть и еще одна интересная особенность, связанная, вероятно, с российским менталитетом - предприниматель относит себя и наемного работника к кардинально различным слоям общества. В качестве критериев деления выдвигаются несовпадение жизненных интересов, другой язык и терминология, но глубинным отличием выступает одно: предприниматель владеет, управляет и рискует деньгами, а наемный работник – нет. Из этого противопоставления вытекает множество следствий, любое из которых ограничивает, в первую очередь, возможности предпринимателя.

Например, к соглашению о найме можно подходить с двух сторон:

-или наемный работник хочет продать свой труд, и предприниматель делает одолжение, трудоустраивая соискателя;

-или собственник хочет решить проблему, покупая труд наемного работника.

В первом случае партнерские отношения невозможны, скорее работает сценарий гоподина и раба, – один «царствует» и «благодетельствует», другой лебезит и ворует при первой возможности. Во втором случае, предпринимателю пришлось бы признать, что это он находится на содержании своих работников, которые зарабатывают ему прибыль, оставляя себе только часть. Для него это почти неприемлемо, поэтому предприятие набирает «непобедителей» с относительно низкой самооценкой и продвигает «проверенные кадры» средней квалификации. Особняком могут выступать только эксперты, которые приглашаются со стороны на временную работу, и имеют преимущества перед «пророками своего отечества».

Другое следствие – предпринимателю приходится наугад принимать ключевые решения. Он не ждет помощи от персонала, не делится информацией, не доверяет выводам, и в результате многократно увеличивает риск, которого мог бы избежать. Множество проектов проваливается не потому, что на фирме отсутствуют специалисты, способные их оценить, а потому, что этих специалистов никто ни о чем не спрашивает.

О неравенстве забывается ради денег - многие собственники не прочь «перевесить» на персонал часть финансовой ответственности, не связывая себя дополнительными обязательствами. Есть фирмы, где наемные работники отвечают перед работодателем за неверные решения своим имуществом, а не только зарплатой. При этом с ними не делятся прибылью, и единственная причина, по которой они соглашаются на эти условия – возможность самостоятельно обеспечить себе «прибыль» за счет воровства.

В области отношений можно выделить три принципиально различных стратегических подхода к персоналу:

-сотрудники – друзья;

-сотрудники – подчиненные;

-сотрудники – коллеги (специалисты).

Первый подход характерен для небольших предприятий на ранних этапах развития, и полностью соответствует «семейным» структурам. Если предприниматель не готов поддерживать неформальных отношений с персоналом, как правило, фирма не развивается. С другой стороны, причин для «звездной болезни» пока не существует, поэтому равноправие воспринимается как естественная база отношений обеими сторонами. Основным преимуществом подхода является сочетание высокой мотивации и низких зарплат, которое невозможно получить в других случаях. Основным недостатком – применимость только для малых групп. По мере роста предприятия и расширения штата новые работники не включаются в дружеские взаимоотношения, «коренной» персонал получает незаслуженные, с точки зрения новичков, преимущества, и установка «сотрудники-друзья» начинает тормозить развитие предприятия, также как раньше ускоряла его. Из «продвинутых», такой подход может применяться «эксклюзивными» фирмами, обслуживающими узкие дорогие сегменты рынка. Численность штатного персонала в них невелика, и дружеские взаимоотношения могут способствовать процветанию дела. Однако из преимуществ подхода здесь остается только повышенная мотивация (и это уже немало), экономии на зарплатах фирма себе позволить не может.

Установка «сотрудники-подчиненные» широко распространена на рынке. Она понятна и предпринимателю, и персоналу, пригодна для бюрократических структур предприятий любых размеров, и, как мы выяснили, соответствует российскому менталитету. Ее основное преимущество – простота и однозначность взаимодействий. Основной недостаток – низкая эффективность. Мотивация при данном подходе обеспечивается исключительно зарплатой, которая не может быть слишком большой. Подчиненным, в сущности, нет дела до интересов собственника и развития фирмы. Если какие-то повышенные результаты прямо приводят к повышению зарплаты исполнителя – для их достижения могут быть предприняты усилия. Но если от усилий подчиненного зависит только благополучие предприятия – он не пошевелит и пальцем. В одном случае менеджер так излагал свою позицию: «Я знаю, что если покупать продукцию у поставщика Н, причем каждый день, а не вагонами, мы сэкономим $30 тыс. в месяц. Я знаю, что если я их сэкономлю, то не получу даже “спасибо”. Угадайте с одного раза, полезу я в это?”. Установка “сотрудники-подчиненные” не служит объединению людей для общей цели, а поскольку такое объединение необходимо, оно достигается затратными методами всеобщей регламентации, тотального контроля и прямого материального стимулирования. Все, что удается описать инструкциями и жестко привязать к зарплате, более-менее работает, остальное – нет.

Дополнительные трудности возникают, если предприятие охватывает несколько рынков и на каком-то этапе переходит к дивизиональной структуре, сохраняя прежний подход к кадрам. Тогда перестает работать и регламентация, которую невозможно уже ввести сверху донизу (от нее, собственно, и уходили к дивизионам). Многие предприниматели вводят здесь «ограниченное партнерство», наделяя подчиненных полномочиями, но не меняя к ним отношения. Этот метод ограниченно же решает проблему.

«Сотрудники-коллеги» и «сотрудники-специалисты» – отличающиеся в нюансах установки, из которых первая больше подходит демократам, а вторая – авторитарным руководителям. Они устанавливают некий реальный баланс сил и ожиданий. Руководитель признает за подчиненными право на собственное мнение, прислушивается к нему, ожидает конструктивного сотрудничества, а не слепого исполнения приказов. Подчиненные готовы сотрудничать и проявлять инициативу, признавая за руководителем право решать. Этот вариант работоспособен для всех структур и любых типов организаций, кроме сугубо бюрократических, с их неизменными нормами и ритуалами. Хотя и там установка «сотрудники-специалисты» может быть ограниченно применена в отдельных областях и для отдельных людей. Самым большим преимуществом подхода является высокая мотивация персонала, повышающая, в свою очередь, эффективность предприятия. Основной недостаток – чрезвычайная трудность внедрения. От приказных отношений к сотрудничеству сложно перейти не столько руководителю, который может быть достаточно мотивирован целесообразностью перехода, и прилагает усилия в этом направлении, сколько подчиненным. Для них необходимость изменений неочевидна, а весь предыдущий опыт говорит об опасности выхода за рамки установленных отношений. Чтобы поколебать эту позицию, нужны не только слова, но дела и время, причем последнее может измеряться годами. По-видимому, единственный реальный путь перехода пролегает через правильную постановку взаимодействий с вновь принятыми сотрудниками, а общий эффект будет достигнут через эволюционную ротацию персонала.

К разряду стратегических также должны быть отнесены вопросы подбора и развития кадров. В области подбора интересны два противоположных мнения руководителей о привлечении высокооплачиваемых квалифицированных специалистов:

Первое мнение – «дорогие специалисты ничего не решают». Это говорят люди, на опыте испытавшие неэффективность профессионалов, приглашенных по любым рекомендациям. Один руководитель сменил на своей фирме пять финансовых директоров за два года, но так и не сумел найти «действительно знающего человека». Правда, «экспертом-оценщиком» выступал главный бухгалтер, а оценивал он своего начальника. В другом случае, фирма последовательно меняла маркетологов, которые не могли обеспечить «комплексный прогноз рынков». Об этом прогнозе руководитель узнал на двухдневном семинаре, но не запомнил в точности, как его получить. На изыскания путем замены специалистов были потрачены полтора года времени и порядка $15 тыс., ушедших на оплату кадровым агентствам за подбор. Исходный семинар стоил много дешевле.

Второе мнение – «я не настолько богат, чтобы покупать дешевых специалистов». Люди, которые его исповедуют, не всегда выигрывают. Для многих маленьких предприятий обычна практика привлечения сильных профессионалов по рынку, финансам, бухгалтерии, и т.д. При реально низких объемах и в отсутствие инфраструктуры, квалифицированные специалисты становятся беспомощными и неэффективными. Их зарплата не отражает трудовой вклад, а идеи нереализуемы.

Вопрос, привлекать дорогих специалистов или нет, очевидно, не решается «в общем и целом». Частные же критерии выбора можно сформулировать следующим образом:

• Специалистов не следует привлекать, если:

• Руководитель применяет установку «сотрудники-подчиненные».
• Специалист должен скомпенсировать недееспособность прямого начальника.
• Предприятие не планирует серьезных изменений в области компетенции специалиста.
• Руководитель не готов делегировать специалисту необходимые полномочия.
• От специалиста ждут самостоятельного (без помощи организации) решения всех проблем.
• Руководитель не готов платить за результат, а только «по рынку» (т.е. среднерыночную зарплату).
• Задача для специалиста не определена или определена слишком узко (крайние варианты: «найдите себе применение» и «метод есть, нужно выполнить алгоритм»).
• Для бюджета организации это непосильная ноша.

Во всех перечисленных случаях получение от работы специалиста ожидаемого результата проблематично.

• Специалистов необходимо привлекать, если:

• Предприятие планирует кардинальные изменения в конкретной области деятельности.
• Известно, что существующий персонал выполнит важную работу с низким уровнем качества.
• Предприятие постепенно проигрывает конкурентам.
• Предприятие открывает новые виды деятельности, корректирует стратегии или оптимизирует оргструктуру.

Предложенные доводы «за» имеют рекомендательный характер, при возникновении конфликта со списком «против» необходимо либо отказаться от найма высококвалифицированного специалиста, либо скорректировать начальные условия (переопределить задачу, делегировать полномочия, и т.д.).

С точки зрения стратегическо-целевого комплекса, следует определить, насколько достижение запланированного результата может быть обеспечено привлечением специалистов со стороны, а насколько – развитием собственных кадров. То и другое частично поддается обсчету (можно оценить стоимость и сроки подбора стороннего специалиста, стоимость и сроки обучения собственного персонала), частично зависит от случая (неизвестно, будет ли работать сторонний специалист, и неизвестно, как поведет себя обученный сотрудник). Единственно правильного решения здесь также нет, но какое-то определенное следует принять, чтобы избежать двойных затрат на обучение и подбор одного специалиста, и неожиданного дефицита другого, которого не искали на рынке и не обучали на предприятии.

В мировой практике, да и на некоторых российских предприятиях иногда применяется процедура прохождения вновь принятого сотрудника через ряд служб предприятия или последовательная его работа, например, в сбытовом подразделении, сначала на позиции агента, затем территориального менеджера, и т.д. до достижения весомой руководящей должности. Аргументы в пользу такого подхода к развитию кадров можно найти в любом учебнике:

-специалист приобретает разносторонний опыт, глубоко вникает в деятельность фирмы;

-он устанавливает горизонтальные связи, которые впоследствии обеспечивают эффективные внутренние взаимодействия;

-он разбирается в специфике деятельности каждого подчиненного сотрудника.

Аргументам «против» обычно уделяют мало внимания, хотя в наших условиях они сводят на нет всю теоретическую пользу подобной ротации:

-Во-первых, при быстром изменении рыночной ситуации, которое мы имеем на российском рынке, опыт работы в смежных службах устаревает еще до перехода сотрудника на целевую должность.

-Во вторых, теряется преимущество «свежего взгляда», которое специалист может реализовать только на постоянной позиции – на «транзитных» рабочих местах он выступает в качестве ученика, не имеющего права голоса. (Если попытаться уже там предлагать новшества, они будут справедливо восприняты как взгляд дилетанта). Ко времени достижения специалистом запланированного места в иерархии он усвоит достаточное количество стереотипов, чтобы не рисковать с нововведениями.

-В третьих, при данном подходе как-то забывается, что на фирме существует специализация, и сотрудник, компетентный на одном уровне, не обязательно дееспособен на другом. Например, в сбытовой структуре торговый агент должен уметь, в первую очередь, продавать, территориальный менеджер – анализировать ситуацию и планировать ассортимент, начальник отдела – координировать внешние и внутренние взаимодействия подразделения, разрабатывать стратегию его развития. Эволюционный рост персонала от позиции торгового агента до начальника отдела сбыта не всегда возможен, и точно так же принудительная процедура «сквозного» продвижения вновь принятого специалиста снижает эффективность работы подразделения. Компетентный кандидат на должность начальника отдела еще и теряет авторитет, недовыполняя агентский план.

Вероятно, такой способ ротации персонала может быть безболезненно применен «в комплекте» с другой стратегической установкой – подбором необученных кадров на низовые позиции и последующим их обучением на фирме. В этом случае предприятие получает основные «теоретические» преимущества, если руководящие должности на нем уже занимают квалифицированные специалисты.

Принципы повышения заработных плат и продвижения сотрудников по служебной лестнице также могут быть определены на этапе разработки стратегий. Это даст видение перспективы и руководителю, и персоналу, согласует их взаимные ожидания, уточнит цели совместной деятельности. В качестве базовых моделей здесь наиболее интересны две:

-повышение сотрудников по результатам аттестации;

-повышение на конкурсной основе.

Первый вариант использовался в позднем социалистическом прошлом на большинстве предприятий наряду с плановыми сокращениями и прочими процедурами «для галочки». Его основная идея – определение действительных качеств сотрудников, оплата и продвижение «по труду» и квалификации. Тогда эту идею губил формализм, сводящий аттестацию к ежегодному заполнению формуляров и плановому их подписанию. Действительное продвижение зависело от вклада сотрудника, но не имело отношения к формальной процедуре, разве только увязывалось с ней по срокам. На современных предприятиях аттестацию иногда реанимируют, и, в случае успеха, получают систему со следующими характеристиками:

Конкурсные повышения имеют постоянно-периодический характер, и «привязаны» не ко времени, а к вакансиям. На каждую вакантную должность может претендовать любой сотрудник фирмы, равно ка и сторонний кандидат. Претенденты должны изложить в письменном виде свои представления об исполнении должности, заявить свою квалификацию, сформулировать предварительный план действий. Набор минимально необходимых требований в каждом конкретном случае определяется индивидуально, но принцип свободы участия соблюдается всегда, и любая должность на фирме доступна любому сотруднику, выигравшему конкурс. Оценивает представленные проекты комиссия, которая также не является постоянной, а формируется в зависимости от возникшей вакансии. Занявшие 2-е место сотрудники могут поощряться повышением зарплаты или разовой премией, а их идеи – использоваться новым руководителем. Дополнительную страховку от ошибок предоставляет испытательный срок для кандидата, занявшего вакансию.

Эта модель пока мало распространена на российских предприятиях (возможно, потому, что ее прошлые аналоги обнаруживаются лишь в науке и преподавательской практике), но уже неплохо показала себя в действии, проявив следующие свойства:

Первая из рассмотренных моделей предусматривает оценку прошлых достижений работников и понижение в заработных платах и должностях, наряду с повышением. Вторая модель базируется на прогнозе будущих результатов и ограничивается положительной частью шкалы стимулирования. В силу этих особенностей, для предприятия может быть нецелесообразным выбор более эффективной второй модели «сразу и навсегда». «Смешение жанров» в этом случае лучше провести по схеме: разовая аттестация, определяющая список «условно-вакантных» должностей постоянно действующая конкурсная модель. Если пытаться сохранить оба инструмента, более вероятно усиление отрицательных сторон обоих, чем объединение положительных.

На уровне стратегий может быть запланировано штатное расписание отдельных подразделений и фирмы в целом, количество уровней иерархии, принципы обучения персонала. Здесь трудно говорить о каких-то типичных построениях, или выделить базовые подходы. Отметим лишь, что эти вопросы опасно пускать на самотек, потому что ненаправленное развитие обычно только увеличивает затраты. Некоторые низовые руководители раздувают штаты подчиненных отделов, чтобы прибавить себе «политический вес», иерархия искусственно усложняется ради повышения зарплат всей управленческой цепочки, обучение превращается в показательное мероприятие, не будучи обеспеченным должной мотивацией. Политические решения на этапе разработки стратегий, по крайней мере, сдерживают эти процессы в определенном русле, сближая личные цели персонала с целями предприятия. В отсутствие возможностей повышения личного благосостояния за счет внутренней перестройки, персонал больше внимания уделяет рынку, что, собственно, и требуется предприятию.

Конкуренция и сотрудничество.

Организация внутренних взаимодействий на предприятии может строится на двух противоположных принципах:

-отношениях конкуренции между подразделениями и сотрудниками;

-отношениях сотрудничества.

Первый подход не заслуживал бы рассмотрения ввиду его явной для нас бесперспективности, если бы множество руководителей не насаждали его с завидным упорством на собственных предприятиях. Истоки внутренней конкуренции трудно обнаружить в прошлых периодах российской истории, скорее это попытка усовершенствовать менеджмент путем копирования новейших западных образцов. Последние без особого труда можно найти, например, на московском рынке. Известно, что крупнейшая иностранная консалтинговая компания, действующая, в том числе, в России, нанимает студентов последних курсов наших экономических институтов по принципу: три менеджера – один стол. Т.е. рабочее место может занять тот, кто пришел на работу раньше коллег-конкурентов. В процессе сверхжесткого обучения около половины отсеивается (видимо, не сумев довести до автоматизма решение проблем заказчика), а оставшиеся продолжают бороться за место под солнцем уже на следующем уровне. Возможно, это система работает (даже наверняка, потому что компания пользуется ею не первый год). Но не следует забывать, что кроме принципа конкуренции, работодатель предлагает сотрудникам заработную плату соответствующего уровня и блестящие перспективы, а с другой стороны, ограничивает «свободу творчества» нужными ему жесткими рамками. Российские руководители обычно в состоянии скопировать только сам принцип, применяя его на предприятии в качестве главного механизма саморегуляции. Такая практика порождает много проблем:

Как и планируется, на фирме возникает острейшая борьба сотрудников и подразделений за ограниченные ресурсы. При нашем менталитете (вспомним «дачу соседа»), эта борьба приобретает деструктивную направленность и прямо приводит фирму к потере денег и клиентов. Например, на одном предприятии группа розничных продаж скомплектовала заказ 15-ти мелким покупателям, гарантировав доставку через 3 дня, а оптовый отдел в это же время заключил сделку с дилером. Принцип конкуренции сработал, и товар ушел к дилеру, поскольку начальник оптового отдела быстрее успел оформить отгрузочные документы. В результате, предприятие обслужило одного покупателя вместо 15-ти и получило 10% валовой прибыли вместо 35%. Другая фирма стимулировала конкуренцию среди продавцов, засчитывая заказ тому, кто первый ответил на звонок нового клиента. Учет велся через компьютер по названию фирмы-покупателя, и уже через пол года в базе данных можно было насчитать до 8-ми вариаций одного имени: если программа показывала, что клиент уже известен, продавец просто менял одну букву в названии.

Если политика фирмы по отношению к внешним конкурентам предусматривает неэтичные методы, то и внутренняя конкуренция также не ограничится «джентльменскими» правилами. Отделу кадров одного предприятия часто приходилось улаживать последствия обыкновенных драк между менеджерами, очередной раз перехватившими друг у друга вагон с дефицитным товаром. Наверное, не стоит уточнять, по какому адресу там направляли клиента, которому «посчастливилось» попасть вместо прикрепленного менеджера на его коллегу. Аналогичным образом, не приходится гадать, сколько информации о клиентах останется у предприятия, если менеджер вдруг решит уйти.

Как и в любой войне, во внутренней конкуренции выигрывает тот, кто в ней не участвует. Складское и транспортное подразделения, имеющие возможность определять очередность комплектации и отгрузки, вдруг обретают огромное неформальное влияние, фактически замещая управленческое звено предприятия. Именно там сосредотачивается власть премировать или штрафовать сотрудников, поскольку решать, кто из конкурентов выиграет, приходится кладовщику или диспетчеру. Ответственности за решения они не несут, но дополнительную пользу иногда извлекают: в легких случаях дело ограничивается бутылкой приличного коньяка и коробкой конфет.

Когда руководитель, последовательно реализуя политику конкуренции, создает на рынке две независимые структуры, ориентированные на один покупательский сегмент, аргументы на уровне логики уже не нужны. Очень сложно объяснить простыми словами, почему квадратное неудобно катить, а торги с самим собой не приносят прибыли. Часть предприятий применяет этот метод ради обхода антимонопольного закона или в силу подобных причин, остальные же пробуют обычно только один раз – для второго у них не остается возможностей.

Однако внутренняя борьба – это не все, на чем теряет предприятие. Гораздо важнее потери в стратегии, которые неизбежны при делении организации на «мелкие княжества». Если, например, итальянские малые предприятия объединяются в более крупные образования, чтобы получить преимущества, вес и долю рынка солидного оптовика, и применяют сквозное планирование и координацию деятельности, то российские конкурентные структуры распыляют силы и средства, опускаясь на уровень конгломерата отдельных предпринимателей. Повышение эффективности каждого отдельного звена не дает приращения системе:

-ассортимент сужается до наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;

-закупочные партии дробятся, увеличиваются общие затраты;

-основные функции дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.

Предприятие уже не в состоянии проводить единую последовательную политику, аккумулировать средства или осваивать новые рынки. Интересы завтрашнего дня уступают место сиюминутным, и для многих фирм «завтра» просто не наступает.

Если при стольких противопоказаниях внутренняя конкуренция все же применяется, очевидно, для этого существуют веские причины. Посмотрим, как такой подход выглядит с точки зрения собственника, его внедряющего. Уточним, что речь идет о властно ориентированном авторитарном руководителе, который, как мы отмечали, не имеет внутренней информации и находится в оппозиции собственной фирме. «Демократы» и «благосклонные автократы» обычно способны управлять предприятием без «шоковой терапии», и к сомнительным методам не прибегают. Властный собственник, вводя систему внутренней конкуренции, сразу приобретает несомненные преимущества:

-разрушается круговая порука менеджерского состава, получающего вместо одного противника несколько, за счет этого расширяется круг доступной владельцу информации;

-увеличивается эффективность отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции, а не из-за выгоды для предприятия (например, на одной фирме были заменены практически все поставщики, - менеджеры сразу нашли лучшие варианты);

-выполняется разовая «привязка к реальности»: конкурирующие подразделения, принимая управление делами, проводят инвентаризацию реальных активов (здесь вскрывается половина случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы, и т.д.).

Кроме того, собственник получает приемлемую для него систему управления, предусматривающую самоличную координацию всех направлений деятельности. Если учесть еще и отсутствие сколь нибудь полной обратной связи на последующих этапах развития конкуренции, не приходится удивляться широкой распространенности данного подхода.

Сотрудничество не является диаметрально противоположным конкуренции способом построения взаимодействий. Идиллическая картина всеобщего согласия недостижима в принципе, а значит, не может выступать целью предприятия или хотя бы объединяющим лозунгом. С другой стороны, единомыслие, если бы его удалось добиться, не принесло ожидаемых дивидендов, а, скорее, остановило бы предприятие в развитии. Говоря о сотрудничестве, мы понимаем под этим направление конкуренции, которая в любом случае возникает в организации, в конструктивное русло.

Для этого необходимо:

• применение установки «сотрудники-коллеги» («сотрудники-специалисты») собственником;
• формулирование и доведение до персонала целей и стратегий фирмы;
• разделение сфер ответственности руководителей;
• привязка заработных плат руководителей к эффективности работы организации в целом;
• непоощрение формализма (борьба с отписками и бюрократическим крючкотворством);
• ввод однозначной процедуры распределения дефицитных ресурсов (например, отгрузки в первую очередь иногородним покупателям, или по сделкам с наибольшей прибылью, и т.п.);
• соблюдение первым лицом «принципа справедливости» (повышение должностей и зарплат, наделение сотрудников полномочиями по их деловым качествам, а не в силу личных симпатий).

При соблюдении перечисленных условий вполне вероятно возникновение на предприятии отношений сотрудничества на стратегическом уровне. Главное, что при этом происходит, – сведение целей подразделений и отдельных работников к общему знаменателю – целям организации. Концентрация сил позволяет фирме замахнуться на более масштабные проекты, осваивать новые направления. Повышается мотивация персонала, что прямо сказывается на производительности труда. Коллектив, настроенный на сотрудничество, легче подвигнуть на сверхусилия ради достижения хотя бы и внеплановой цели.

В рамках общих стратегий групповые интересы функциональных служб могут конфликтовать между собой. Этот конфликт полезен, если в результате его разрешения предприятие применяет более эффективные методы обработки рынка, совершенствует внутренние технологии. Граничные условия, заданные разделением сфер ответственности с одновременной привязкой к общему результату, не позволяют конфликту развиваться в деструктивном направлении, т.к. любой «шаг в сторону» немедленно сказывается на заработной плате его инициатора и влечет моральное порицание со стороны коллег. Внедрение полезных всему предприятию инноваций становится единственным эффективным способом конкуренции для подразделений, стремящихся повысить свой рейтинг.

Аналогичным образом ограничивается конкуренция внутри подразделений. Не уровне служб может быть применен тот же комплекс мер, с поправкой на уровень иерархии и с избирательным подходом к разделению труда: например, территории агентов разграничиваются, а деятельность офисных продавцов оценивается по общему результату (зависит от специфики). Моральное и материальное благополучие работников связано с благополучием организации в целом (причем эту зависимость можно измерить), и потому личные амбиции реализуются в конструктивном ключе. Отдельные отклонения обусловлены индивидуальными качествами людей, что менее критично для предприятия.

В то же время, переход к сотрудничеству не обеспечит руководителю быстрых результатов, как в предыдущем случае внедрения конкуренции. Властный автократ должен преодолевать еще последствия установки «сотрудники-подчиненные», что требует длительных постоянных усилий. Расширение круга доступной ему информации будет происходить по мере роста доверия персонала. Прочие преимущества могут быть получены в несколько другой плоскости: например, разовую привязку к реальности можно выполнить проведением инвентаризации (аудита, снятия остатков на складах, сверки баз данных, и т.п.) с привлечением сторонних специалистов для ее координации или с выделением независимого координатора из фирмы (если такого удастся найти); эффективность операций может контролировать служба маркетинга, в чьи функции входит периодическое исследование рынка поставщиков.

В целом, построение взаимодействий на основе сотрудничества полезно руководителю любого типа, и может быть применено, в том числе, в рамках стратегии первоначального накопления капитала. Неопределенность или непоследовательность в данном вопросе обусловливает наличие на предприятии всех направлений конкуренции, что нагружает оперативное руководство постоянной разборкой нештатных ситуаций.

«Сборка» стратегий.

Несколько рассмотренных нами стратегий далеко не исчерпывают «модельного ряда», и если руководителю доступна информация о практической эффективности других построений, ее, разумеется, следует учесть. Однако шансы взять что-то совсем готовое исчезающе малы: цели предприятия, рыночные условия, кадровый состав, традиции – все строго индивидуально, поэтому руководитель не имеет альтернативы индивидуальной же разработке стратегического комплекса. Работающие на других предприятиях и в других условиях образцы нужно еще собрать в единое целое по собственному архитектурному плану.

Здесь расположен интересный пункт процесса стратегического планирования: часть руководителей именно на нем останавливается в разработке. Если предварительный сбор информации, определение целей, выбор типа поведения на рынке и в фирме проведены успешно, может возникнуть иллюзия, что все существенное сделано, а остальное – детали, которые «улягутся сами». На самом деле, мы имеем пока только декларацию о намерениях, а не стратегический план, что быстро обнаруживается при попытке его реализации.

Следующими шагами алгоритма будут:

• Планирование конкретных мероприятий.
• Обеспечение их ресурсами (выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий).
• Определение точек проверки и способов измерения результата.

Этот этап оказывается серьезным пробным камнем для большинства стратегий. Предварительный сбор информации дал нам половину решения - кто, когда, сколько и почему будет платить фирме за ее товар или услуги. Планирование конкретных мероприятий покажет возможность получения прибыли при данных граничных условиях. Рассмотрим пример:

Предприятие Н решило скорректировать стратегии продаж автомобильных запчастей – одного из основных направлений бизнеса. Предварительный сбор информации показал перспективность создания собственных представительств фирмы в регионах; расчетный оборот представительства через 3 месяца после открытия – сумма S.

До планирования конкретных мероприятий в качестве основных направлений были намечены следующие:

-аренда складов и офисов в регионах;

-работа на местах московского управленческого персонала;

-поддержка продаж рекламной кампанией в центральной прессе.

Детальное планирование показало, что при этих условиях весь проект создания представительств окупится через 5 лет. Поскольку сумма S корректировке не подлежала (этот предел устанавливается рынком), возникла необходимость в пересмотре затратной части. Решение было таким:

-аренда складов и офисов в регионах;

-работа местного персонала с кураторством московского (один куратор на 3 представительства);

-реклама посредством прямой рассылки с подключением центральной прессы с 10-го открытого филиала.

Расчетный срок окупаемости проекта составил 18 месяцев.

На практике разработка стратегий (или бизнес-проектов) часто производится предприятиями с точностью «до наоборот»: сначала планируются мероприятия, расчитывается себестоимость проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли, отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж. Большинство руководителей не раз сталкивались с последствиями такого планирования, абсолютно не связанного с рынком, но снова попадали на тот же крючок. Механизм появления «шапкозакидательских» стратегий прост:

-движущей силой выступает гарантия занятости и полезности предлагающего проект (что там будет через 2 года – неизвестно, а пока он имеет зарплату и «карт бланш»);

-обоснованием выступают крайние цифры прайс-листа конкурента и «экспертные» мнения из третьих рук;

-«коридором входа» - традиции предприятия жестко контролировать только затраты (один раз «пробив» проект, можно получать дивиденды без привязки к конкретным результатам) и сверхприоритетное отношение к продукту (иллюзия, что он продаст себя сам).

Еще раз повторимся, логика изменения стратегий такова:

1. Получение предварительной информации с использованием нестандартных каналов (другие исполнители, другие методы, исключительные требования достоверности).
2. Определение и формулирование целей предприятия (целей изменений).
3. Выбор и увязка элементов стратегий.
4. Детальное планирование мероприятий.
5. Контроль.

Уточнение по последнему пункту: при любом разумном сборе информации в основе стратегий будет лежать масса допущений. Как бы убедительно они не выглядели, стопроцентное совпадение их с реальностью невозможно. Чем быстрее будет выявлена природа отклонений, тем экономичнее могут быть реализованы стратегии. Уже на этапе планирования мероприятий необходимо решить, что, как и когда измерять для проверки соответствия курсу, и в случае серьезных расхождений в процессе реализации немедленно вернуться к первому пункту алгоритма.

Версия для печати