Библиотека управления

Развитие предприятияе

Гончарук В.А. itbcons@cityline.ru из материалов сайта http://www.user.cityline.ru/~itbcons

Что менять.

Цели.

Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: «мы хотим стать большими и высокоприбыльными» – не значит установить цели или хотя бы обозначить их основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данной конкретной фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить его от «благих намерений». Между тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от личности руководителя. В целевом комплексе можно выделить составляющую сценарного аппарата первого лица, его мировоззрение, ценности, ограничения, «степени свободы», и составляющую организации, которая (далеко не буквально) отражает личность руководителя. Достижения фирмы и достижения собственника – две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна.

Эта двуединая сущность целей прямо сказывается на возможности их изменения. Пересмотр собственных жизненных ориентиров руководителем – явление, сопоставимое с природными катаклизмами - землетрясением или извержением вулкана, и не факт, что катаклизмы действуют на личность сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием любой собранной на предприятии информации не приходится. Однако цели предприятия корректируются, т.к., во-первых, дистанция между понятиями «Я» и «фирма» существует и осознается собственником (что дает разрешение на коррекцию), во-вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции. (Строго говоря, собственник тоже несколько меняется, адаптируясь к социальной среде, но основ сценария это обычно не затрагивает). Когда отклонение достигает критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное обследование, и перед руководителем встает проблема переопределения целей.

Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем изменить, находится в «виртуальном» виде в представлениях директората (где еще может наблюдаться какое-то единообразие), руководителей среднего звена, каждого отдельного менеджера, агента, уборщицы. Эта аморфная масса, сотканная из противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет локомотива – машинисту: очень похоже, но ехать нельзя. Когда это коллективное мнение по воле внутренних или внешних обстоятельств отклоняется от интуитивного же представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта, которое требует компенсации. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива организации.

Для начала руководителю стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, что ему надо от предприятия: служит для него фирма игрушкой, полем для эксперимента, источником дохода, страховкой от жизненных неурядиц, или капиталовложением для детей и внуков – вариантов может быть сколько угодно. Эту часть не обязательно обнародовать, даже противопоказано: с одной стороны, быть честным перед самим собой и то достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими; с другой, - не всякая личная цель может послужить объединению коллектива (например, быстрое накопление капитала любым способом и последующая эмиграция в Швейцарию вряд ли будут с пониманием встречены сотрудниками). Самоопределение позволит перевести цели руководителя из категории чувств и ощущений на рациональный уровень, где для их обработки уже может быть применена логика. Возможно, уже здесь проявятся некоторые противоречия, которые на уровне интуитивных решений мешали руководителю проводить последовательную политику. Для исправления ситуации будет достаточно определить приоритеты несогласованных целей.

Далее полезно потратить пару часов и описать в деталях будущее положение организации через год, пять и десять лет. Здесь не обязательно на 100% привязываться к сегодняшним реалиям, но и полностью игнорировать их нельзя. Потенциал фирмы, сфера ее деятельности, рынки и продукция – все может измениться согласно целям, но не скачком, поэтому в памяти сотрудников неизбежно останется след прежних традиций и отношений. Даже при эволюционной смене персонала преемственность сохраняется, т.к. вновь пришедшие адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего «поколения». Другими словами, руководитель не может начать «новую жизнь с понедельника», потому что изменения в умах не успеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается. Главное, что можно достичь долгосрочным планированием целей – видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие, не видимые в повседневной «текучке».

Чтобы описание меньше походило на художественную литературу и несло полезную нагрузку планирования, можно разбить цели на несколько составляющих:

  • Какое положение фирма должна занять в экономике (определяет приоритеты в иерархии рынка).
  • Какими будут основные направления бизнеса (аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности).
  • Какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала).
  • Какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию).

В процессе формулирования целей по направлениям руководителю придется увязывать новые важные противоречия в представлениях, которые неизбежно возникнут при детализации. В принципе, эта задача может быть им решена самостоятельно, хотя и поставит новые вопросы, требующие дополнительного выяснения. Но на данном этапе можно уже воспользоваться ресурсами предприятия для разработки целей, а главное – для их внедрения в организацию. Цель «для себя», сформулированная руководителем, уже дает определенные преимущества перед интуитивным управлением, но та же цель, разделяемая коллективом, многократно увеличивает вероятность ее достижения.

Способов внедрения всего два: либо можно самому разработать концепцию и директивно задать ее предприятию, либо вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал. Оба варианта не «стопроцентны». В первом случае трудно добиться, чтобы цель сочли «своей», особенно, если не все ее противоречия будут устранены. Во втором руководитель может оказаться в ситуации, вынуждающей воспользоваться правом вето. Тем не менее, второй вариант выглядит перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и, кроме того, обеспечивает привлечение специалистов организации к специальным областям проектирования целей.

Практически он может быть осуществлен следующим образом:

Проблема уточнения и формулирования целей организации может быть поставлена руководителем на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в долгосрочном плане, и поэтому не следует устраивать конкурс на лучший аэропорт «Нью-Васюки» в обозримой перспективе, а нужно проработать, по-возможности, в деталях практические аспекты развития организации. Для выработки предложений назначить срок в одну-две недели и безжалостно раскритиковать представленные отписки и «шапкозакидательские» варианты. Основная задача здесь – получить конструктивное обсуждение хотя бы одной части одного представленного проекта, что позволит действительно уточнить цели и создать платформу согласия, для начала, по одному вопросу. В дальнейшем, последовательными шагами постановки целевых проблем и прямым поручением, например, маркетинговой и кадровой службам проработать свои части (с последующим обсуждением), эта платформа может быть расширена до планируемого результата – выработки непротиворечивых общих целей, принятых большинством ключевых работников.

Основных трудностей на этом пути три:

Во-первых, руководителя могут не устраивать вполне обоснованные выдвигаемые проекты, если они вступают в противоречие с его личными жизненными целями.

Во-вторых, многие организации уже писали «миссии фирмы», но не следовали отраженным в них «благим пожеланиям». После этого персоналу трудно поверить, что нужна не очередная декларация, а рабочий документ.

В-третьих, цели должны устанавливать количественные показатели: оборот Х, уровней управления Y, количество директоров N, средняя зарплата Z, а также сроки их достижения и сроки сверки плана с реальностью. Кроме трудностей с планированием, возникает еще вопрос конфиденциальности информации, а отсюда проблемы с общим внедрением.

По первому пункту, наступает тот неприятный случай, когда руководитель должен использовать свое право вето без объяснения причин отказа. Этого, по-возможности, следует избегать, т.к. аргумент «не хочу» способен привести весь проект к провалу. Но компромисс с собой длится недолго, поэтому, если не удалось направить разработчиков в нужное русло на начальном этапе, лучше «зарубить» проект сразу, чем сделать это в процессе реализации.

По второму пункту можно предпринять следующие действия:

С самого начала, обозначая цель разработки, точно и без прикрас (или даже сгущая краски) обрисовать текущее положение предприятия, задав тем самым тон последующему обсуждению. Можно также обязать разработчиков включать в проекты резюме по существующей ситуации, которое, с одной стороны, покажет уровень их оптимизма (или нежелания поднимать проблемы), а с другой, добавит информации о проблемах настоящего момента. Дополнительный вес итоговому документу придаст назначение ему статуса «для служебного пользования», в отличие от широко обнародованной миссии, предъявляемой, в том числе, журналистам.

По третьему пункту, вопрос планирования решается предварительным сбором информации (в основном, опубликованной) по интересующим предприятие отраслям. Хотя на большинстве фирм этот этап вызывает затруднения, не следует забывать, что планирование есть «святая обязанность» руководящего персонала, а вопрос определения целей заслуживает приложения усилий. Цифры долгосрочного прогноза могут быть взяты из иностранных источников: развитие предприятий в основных отраслях происходит у нас с отставанием от запада, но, во многом, аналогично; этой информации, с поправкой на современную ситуацию, может быть достаточно для прогнозирования. Цифры годовых планов должны подтверждаться текущей практикой.

Что касается конфиденциальности, чтобы не сводить к нулю направляющий эффект целей, ее следует применять избирательно. Высший уровень – руководитель предприятия – уже имеет «закрытые» личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы. Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений. Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.

Нельзя сказать, что даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с энтузиазмом восприняты всем персоналом. Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в иерархии будет иметь незначительный вес, у других могут возникнуть возражения против кадровой политики. Однако не следует из-за подобных сложностей отказываться от конкретизации этих целевых составляющих. В любом случае сотрудники должны приспосабливаться к реально осуществляемой политике, корректировать ее, или уходить. Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени. Недовольным все равно пришлось бы принимать решение по факту, если они это сделают по плану, выиграют и они, и организация.

Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке. Эти цели не комплиментарны – достижение одной ничуть не облегчает приближение к оставшейся. Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй – стратегия долгосрочного присутствия на рынке. Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к. каждое решение требует индивидуального подбора стандартов, у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности. Однако предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их. Для одного рынка, например, сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж, фирма может ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками (это не обязательно «хорошо», но может отвечать потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей. Соответственно рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура, которая, при сложившихся обстоятельствах может быть дивизиональной или холдинговой. Главное требование к ней – разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е. люди, работающие по одним стандартам и по другим – это разные люди, а схемы бюджетирования и маркетинга – разные схемы, смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих. На уровне собственника также будет наблюдаться этот эффект, но хотя бы чем-то платить за совмещение несовместимого все равно придется. Если отказаться от вмешательства в оперативное управление, эта плата будет минимальной. В разработке «двойных стандартов» точно также должны быть задействованы две группы специалистов.

Притом, что эффективная разработка целей – продукт коллективного труда, ответственность и за процедуру, и за результат лежит только на одном человеке – руководителе. Ее нельзя поделить или делегировать, целевая составляющая предприятия служит фундаментом его личного сценария, обеспечивает личное вознаграждение. Он имеет право вето и должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем. В случае нескольких равноправных партнеров, совместно владеющих предприятием, возникает дополнительная проблема, не поддающаяся «идеальному» решению. Здесь может с одинаковым успехом существовать как платформа согласия (когда сценарные цели совладельцев, в принципе, увязываются), так и определенный антагонизм, в результате которого партнерам, возможно, придется разойтись в будущем, а в настоящем они не смогут выработать общую цель. При возможности согласия полномочия в целеопределении делегируются старшему по должности, который осуществляет номинальную власть на предприятии и, в силу этого, несет реальную ответственность перед законом за последствия любых корпоративных решений. Процедура внедрения целей на все уровни иерархии фирмы остается практически неизменной.

Наконец, главное, что можно сказать о формальном долгосрочном планировании, - это абсолютная необходимость динамического соответствия планов реальности. Любой сбой в этом вопросе превращает цели в красивые декларации, включает «социалистический» шаблон, при котором лозунги и деятельность не имеют ничего общего, часто даже противоположны. Если такое произойдет, планы лучше «тихо похоронить», чем пытаться реанимировать, потому что кроме цинизма и снижения мотивации, невозможно будет добиться другого результата. Для недопущения данной ситуации достаточно своевременно корректировать цели при выявлении их расхождения с действительностью и недостижении плановых показателей. Коррекция не снижает рейтинг руководителя, тогда как показная отчетность говорит о его несостоятельности.