Развитие предприятияе
Для чего менять.
Локальные цели и системный подход.
Вопрос «для чего?», пожалуй, главный в совершенствовании предприятия, вопрос скорее философский, чем административный. Мы знаем, что стратегия определяет структуру, цель определяет стратегию, а что определяет саму цель? Ответ можно искать в психологии руководителя, его прошлом опыте, в обществе, в экономике, но проще воспользоваться «аксиомой» Леца – «жизнь принуждает человека ко многим добровольным действиям». Действительно, выбирать определенные цели нас заставляет жизненная ситуация, многофакторная и непредсказуемая, вечно меняющаяся и требующая изменений. Вопрос «для чего?» неявным образом включает в себя два подвопроса: почему надо производить изменения, и какой результат мы хотим от них получить. Рассмотрим сначала первый:
Изменения в фирмах происходят по нескольким основным причинам:
- Изменения инициируются рынком. Поскольку рынок – понятие емкое, сюда входит и поведение конкурентов, которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь, и покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое. Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Ярким примером может послужить ситуация экономического кризиса, в которой большинство предприятий просто вынуждено было измениться.
- Меняются интересы владельцев. Такое случается достаточно часто, если учитывать расход партнеров, открывающих собственное дело. Иногда происходит раздел сфер бизнеса, персонала, иногда создается конкурирующая фирма, целенаправленно обрабатывающая рынок родительской структуры, иногда разделяются финансы до уровня «прожиточного минимума». Все это заставляет предприятие пересматривать цели. Также могут меняться интересы единственного владельца, поскольку развиваются не только предприятия, но и люди.
- Фирма расширяется слиянием или приобретением действующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.
- На предприятии накапливаются внутренние противоречия. В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще – всей организации бизнеса.
- Руководители планируют развитие предприятия и дела. Редко, но случается, что изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет, поскольку, с одной стороны, успевать реагировать на свершившиеся факты уже является непростой задачей, а с другой, планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить.
Существует и аргумент другого рода, отвечающий на вопрос «почему» и затрагивающий не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, – они происходят сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства. Например, на одном предприятии собственник отстраненно наблюдал развитие конфликта между двумя руководителями, которых считал ценными специалистами, уповая, что они «сами разберутся». Предметом конфликта выступало пересечение сфер влияния, оба сотрудника претендовали на большую часть, а в традициях фирмы было «естественное» распределение власти – кто взял, тот и пользуется. На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер. Пол года существовала возможность вмешательства в ситуацию, пол года с момента выяснения всех причин конфликта до начала короткой недели, в которую уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников. Последующие несколько месяцев владельца были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из «доконфликтного» состава удалось сохранить не более 20% персонала.
Планируемый результат изменений – другая сторона вопроса «для чего» – пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Можно испытывать дискомфорт от чересчур длинной прически, но качество планирования результата определит, посетить для исправления ситуации гильотину или парикмахерскую. Рискнем сразу забраковать «общее улучшение обстановки», «повышение общего благосостояния» и тому подобные расплывчатые цели. Артур Блох мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно.
Два главных препятствия к постановке достижимых целей – стереотип и «звездная болезнь». Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации, почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых, и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Не всегда понимая, что происходит на фирме сейчас, руководитель рисует в качестве цели совсем уже фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране. Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок «неправильности» теорий и неэффективности изменений в целом.
«Звездная болезнь» дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов и того же здравого смысла. Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает, состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но «звезду» не убеждает и противоположный итоговый результат: руководитель готов объявить его искомым и запланировать "еще более эффективные" изменения.
Среди половинчатых целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно и времени, и информации). В этом случае руководителю следует рисковать, т.к. пятидесятипроцентный шанс на неудачу лучше ее полной гарантии при непринятии решения. Если статика неблагоприятна, нужно получить динамику и определять цели уже в процессе изменений. Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что поставить половинчатую цель – не значит решить проблему, но с ее помощью можно получить отсрочку для разработки более эффективных вариантов. Каждому хоть раз, да приходилось «играть в рулетку», принимая решение с «закрытыми глазами», но если сделать это постоянной практикой, в выигрыше будет «казино».
Разработка локальных целей изменений – достаточно редкая процедура, поскольку обычно выбор происходит автоматически, в рабочем режиме. В самом деле, повседневные решения и так служат управлению ситуацией, имеет ли смысл возводить их в ранг чего-то исключительного? В случае реагирования на создавшуюся ситуацию, вероятно, нет. Другое дело, если речь идет о ситуации будущей, не вытекающей прямо из сегодняшнего положения, возможно, вообще имеющей отдаленную связь с текущей деятельностью предприятия. Рассмотрим такой пример:
Известно (по западным источникам), что в преуспевающих фирмах меньше штабного персонала, чем в среднем по отрасли, меньше расходов на атрибутику, меньше формализма, и т.д. Допустим, этот факт подсказал руководителю вариант пути к эффективному предприятию. Допустим, руководитель адекватно оценивает свои возможности и не пытается решить все задачи разом, издав вчерашним числом приказ о начале «новой жизни». Тогда ему приходится определяться с локальной целью изменений, которые он реально может провести на своем предприятии. Нельзя сказать, что этот выбор свободен, предыдущий опыт и образование ограничивают нас больше, чем мы это представляем. «Экономисты», вероятно, займутся представительским бюджетом, «технари» попытаются разработать технологии линейно-штабного взаимодействия, а «гуманитарии» пойдут по пути совершенствования мотивации. Однако будет выбрана одна цель, увязана с существующей ситуацией, и, по всей вероятности, достигнута, потому что побочное влияние изменений на другие аспекты деятельности предприятия в данном случае не учитывается. Можно сказать, что локальная цель практически всегда достигается, а приносит ли это пользу предприятию, определяется качеством ее выбора.
Говоря о целях изменений, нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя, который выступает истинной первопричиной, в том числе, развития предприятия. По-видимому, цели, идущие вразрез с жизненным сценарием, просто не могут быть запланированы (тот же сценарий «государь» автократа, ориентированного на власть, исключает цель – ввод демократического управления). Здесь же лежит объяснение, почему иногда руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом. Вознаграждением по сценарию может служить даже и провал изменений, причем не из-за принадлежности руководителя к «неудачникам», а в силу подсознательного желания доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с «обычными мерками». Этот механизм часто срабатывает в ситуациях, когда руководитель фирмы или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или вышестоящего руководства. Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях, когда решение принято «умом, а не сердцем», т.е. под давлением логики, с пониманием, что «это надо делать», но с волевым усилием для осуществления, резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в процессе реализации, либо просто не будет достигнута. Если не брать случаи, когда руководитель способен осознать наличие сценария и скорректировать его (что маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение «нравится – не нравится».
Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью и относительной простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого комплексного результата, который мы забраковали в его «общей» формулировке. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения. Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как основа системы изменений на предприятии:
Маркетинговое управление.
Для описания концепции маркетингового управления уточним некоторые понятия:
Ф. Котлер, американский классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». Немецкие профессора Е. Дихтль и Х. Хершген понимают маркетинг как «...выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические, и нередко агрессивные подходы». Мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок, служащий формированию и достижению целей предприятия.
По Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы: работа начинается с анализа текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга».
Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предметом анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.
Понятие инструмента мы сформулируем следующим образом: инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.
Резюмируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга: маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов.
Рассматривая в предыдущей главе процесс управления, мы выяснили, что большинство специалистов выделяют в нем четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект управления – принятие решений – может быть представлен следующей теоретической моделью:
Диагноз проблемы
Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:
- С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.
- Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.
- Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду.
Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой. Модель организации в контексте маркетингового управления с этой точки зрения может быть представлена в виде:
Схема 5 Модель организации в контексте маркетингового управления.
Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям методологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полезным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.
По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему, предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая – как строить управленческую схему.
На этапе «глобализации» деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно изменить приоритеты с реагирования на перемены, на их инициацию.
Основная идея концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но – только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.
Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции – это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» – руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно.
Второе следствие, вытекающее в т. ч. из первого – это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.
Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ – единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении.
Концепция наращивания потенциала.
Для руководителей, успевших разочароваться в маркетинге, поскольку созданный из «проверенных кадров» маркетинговый отдел не решил всех проблем, и для тех, кому концепция маркетингового управления «просто не нравится» (а мы уже отмечали, что этот критерий выбора игнорировать нельзя), предлагается другая стройная система взглядов, ориентирующая изменения. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. Итак, что же мы выделим в качестве главных факторов потенциала?
Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.
Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.
В-третьих, персонал. Здесь существенны уровень квалификации сотрудников (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), уровень мотивации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), реальная возможность карьерного роста работников.
В-четвертых, стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.
В-пятых, маркетинг. Здесь важны: уровень привязки к реальности, основные покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж. Привязку к реальности мы рассматривали. Основными покупателями могут быть 3-5 оптовиков или 3-5 миллионов конечных потребителей, в последнем случае потенциал предприятия значительно выше, т.к. оно опирается на рынок не пятью «костылями», а буквально «лежит» на нем. Высокая доля рынка дает возможность влияния на прочих игроков, низкая вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал (он реально стоит денег - если сложить затраты на рекламу за несколько лет, затраты на обслуживание покупателей, на оборудование мест продаж, и тому подобные «имиджеобразующие», пропадет желание рисковать репутацией ради одноразовых сомнительных сделок).
В-шестых, собственно товар или услугу. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/качество (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй – производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, марку услуг, свой товар может иметь свою марку). Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.
В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов до кризиса можно было твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация. После фактической девальвации рубля в три раза за три месяца товарные запасы в экспортном сырье сохранили свою «долларовую» стоимость, запасы в рублевых товарах отстали от инфляции, хотя и увеличили стоимость «деревянную», рублевая наличность и дебиторская задолженность обесценились. По-видимому, в российских условиях товарный запас «дефицита» еще долго будет работать в плюс потенциалу, тогда как для неходового товара будет выгодна стратегия минимизации запасов.
В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).
В-девятых, поставки. Здесь отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывется долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.
В-десятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими, лучше обслужить государственный сектор экономики. Например, местная власть может объявить конкурс на поставку водосчетчиков для оборудования всех квартир областного города. Выигравшее предприятие становится единственным поставщиком города по данному виду продукции, что значительно увеличивает его потенциал (если город платежеспособен).
И, наконец, общую эффективность. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня.
Для наглядности представим факторы потенциала на схеме 6.
Схема 6. Факторы потенциала предприятия.
В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном неослаблении остальных. Как мы видим, эта система оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов. Практически каждый может выбрать то, что готов менять, и принять накладываемые ограничения. Но по этой же причине результат может быть высокополезным для предприятия, или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой. Существует также проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей. Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи.
Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения. В период хаотичных изменений рынка в начале кризиса 98 года маркетинговые стратегии многих предприятий оказались несостоятельными. Спектр решений руководителей в это время лучше всего характеризует слово «паника». Даже предприятия, обладающие значительным «запасом прочности» частично поддались общим настроениям, увольняя персонал, объявляя «дефолты» проверенным партнерам, нарушая долгосрочные соглашения. Между тем, некоторые фирмы взяли курс на активное наращивание потенциала в период кризиса. Одни руководители стали увеличивать запасы экспортных товаров, приняли меры для экстренного снижения дебиторской задолженности. Другие фиксировали заработную плату в долларах и расширяли гарантии занятости, повышая мотивацию персонала, набирали высококвалифицированных специалистов, временно появившихся на рынке. Третьи начали внутреннюю реорганизацию, направленную на совершенствование информационной системы и процедур принятия решений. Четвертые избавились от балласта «декоративных» служб и дорогостоящего антуража при одновременном повышении зарплат основному персоналу. Трудно оценить, кто больше выиграл на сегодня – фирмы, отказавшиеся платить по обязательствам, и «срезавшие» зарплаты (они, безусловно, сэкономили средства), или фирмы, нарастившие потенциал. Известно только, что не все, кто хотел бы после «дефолтов» продолжить партнерские отношения с контрагентами, в состоянии это сделать, и не все, кто расчитывал нанять по окончании кризиса новых специалистов вместо уволенных, смогли найти их за четыре месяца относительной стабилизации обстановки.
Другие идеи изменений.
Две представленные концепции не исчерпывают всех возможностей построения системы целей для внедрения изменений. Хотя первая выступает основой вполне успешного маркетингового подхода к консультированию, а вторая применяется значительным количеством предприятий, это не значит, что нельзя предложить третью концепцию или системную идею, которая в большей мере отвечала бы специфике конкретной фирмы. Например, заслуживает внимания идея построения взаимодействий таким образом, чтобы «все работало само» – т.е. без оперативного вмешательства. Вспоминая «великих мудрецов» Лао Цзы, согласимся, что такое построение весьма полезно, и должно применяться в подразделениях и на предприятиях, где его допускает сценарий руководителя. Вероятно, в отдельных случаях эта идея может стать стержнем изменений, на который будут «нанизаны» факторы потенциала и взаимодействия с рынком. Другой системной идеей может выступить условие минимума вложений, которым некоторые фирмы направляют и определяют свою деятельность. Они готовы наращивать потенциал и совершенствовать взаимодействие с рынком, но только без всякого дополнительного финансирования. Многим руководителем такое ограничение справедливо покажется убийственным (в их ситуации), но если вспомнить, что существуют предприятия с раздутым штатом, запутанной структурой и повышенными затратами на антураж, приходится признать, что для них эта система может оказаться единственной эффективной. Список системных идей можно продолжать до бесконечности, особенно, если учесть, что в таком качестве может выступить любой фактор потенциала, возведенный в ранг приоритетного. Но следует иметь в виду, что далеко не любая идея, образующая систему, может стать полезной конкретному предприятию. Нужно еще, чтобы она действительно отражала реальную ситуацию и не вступала в конфликт со здравым смыслом, пытаясь увязать несовместимые вещи.
Получение предварительной информации.
Чтобы определить цели изменений, руководителю уже необходима информация, которая отнюдь не лежит на поверхности. Первоначальным толчком может выступить интуитивное ощущение «что-то не так», но для планирования действий нужно представлять, что именно «не так» и до какой степени. Получение даже предварительной информации в большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем достаточно многоплановую и сложную для решения. Начать с того, что мы далеко не всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за оптимистичными представлениями, и часто избегаем вопросов, на которые может быть получен негативный ответ. Хотя эта черта в меньшей степени свойственна руководителям, создавшим успешные предприятия, полной свободы задать нужный вопрос не имеет никто. С другой стороны, подчиненные всегда готовы предоставлять руководителю сведения об успехах и достижениях, но редко торопятся сообщить о провалах, а если и сообщают, то в соответствующей интерпретации. Один внутренний «консультант» так характеризовал информационный обмен на фирме: «если шеф скажет, что мы едем, – будем бегать задом по офису и раскачивать его кабинет».
Первое, что необходимо сделать руководителю, вставшему на путь изменений, - это определить свою позицию, преодолеть внутренние барьеры: «Это не внешний враг, то что мы (я) сделали – (все еще) неоптимально. Я не знаю, что менять. Я ожидаю, что полученная информация будет неприятна, но мне она нужна». Такую установку легче принять, если вспомнить, что идеальных фирм просто не бывает, и у каждой найдется хотя бы один «скелет в шкафу». Определяя таким образом позицию, руководитель формирует разрешение на поступление информации, что является необходимым условием ее получения.
При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что прохождение информации, в целом, протекает на фирмах успешно, и проблемы с коммуникацией присущи только некоторым из них, в основном, аутсайдерам. Практика показывает, что лучшие среди российских предприятий имеют проходимость информации не более 50%, т.е. на «обыкновенной» успешной фирме президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а низовой персонал знает половину решений президента. Блокировка, искажение и фильтрация информации типичны для всех организаций и являются своеобразной компенсацией недостатков бюрократических структур (можно считать это стихийным перераспределением полномочий в нижние и средние звенья, повышающим адаптационную способность предприятия). Среди причин искажений можно назвать нежелание сообщать «наверх» плохие новости, неверие, что информация будет использована, непонимание сути заданий (при передаче вниз), несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации. Блокировка информации дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, которые, по правилам организации, они должны передавать «наверх». В «рабочем режиме» руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Проблемы имеют тенденцию «всплывать» при ухудшении рыночной ситуации или при «неожиданных» проверках выполнения годичных планов. Тогда и выясняется, что «действовать надо было не по плану, да так, собственно, и действовали, показатели давно следовало пересмотреть, но их и пересмотрели, а все, что забыли сделать, – это скорректировать план и доложить о его коррекции». Можно утверждать, что внутренняя информация, доступная руководителю в повседневной деятельности, никогда не будет достаточна для планирования изменений.
Примерно то же можно сказать о повседневной рыночной информации, имеющейся на предприятии. При выполнении привычных алгоритмов трудозатраты минимизируются: опрашивается ограниченное количество конкурентов, давно выбранных в качестве эталона, возможно, часть покупателей в местах продажи (конечно, анкетированием, и не факт, что кто-то потом отслеживает результат). «Особо продвинутые» организации практикуют исследования «потому что надо» и покупают информацию о конкурентах, которой удобно «козырнуть» на совещаниях («у коллег объемы поднялись на 8%, надо и нам что-то делать»), а также «тысячные» опросы потребителей, подтверждающие, что «фирменный» товар лучше подделок, а низкая цена лучше высокой. Отчеты сшиваются в папки и складываются в шкафы, откуда по прошествии времени попадают на свалку, где им и место с самого начала.
Когда интуиция сообщает, что «пора менять», у руководителя остается выбор – получать необходимые сведения самому, или прибегнуть к посторонней помощи, но в любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.
Использование профессиональных консультантов.
Представление консультирования начнем с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант – это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности, все наоборот. Хороший консультант – это человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в консультировании это – наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих случаях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже электронный микроскоп.
В арсенал консультанта входит изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, фокус-группы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции. Кроме профессионализма консультанта, получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересов отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. (Президент фирмы не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации). Покупатели и поставщики также охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы, и из искреннего желания помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.
Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятой и переработанной на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда личная (ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными качествами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к определенной фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать».
В целом, можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений. Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, лежащие, как обычно, в основном, внутри предприятия:
Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант стоит много, плохих можно нанять пару за $30 в час, но результат не будет стоить и 30-ти центов. (При этом высокая цена еще не гарантирует качества). Единственной значимой причиной приглашения консультанта, в конечном счете, выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.
Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители, наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции (что вряд ли предложили бы врачу) и, в результате, отсеивают профессионалов. Другие (в основном, авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) «заводят» консультанта как часть антуража, и не получают информации просто потому, что она им «не нужна» (с другой стороны, 10%-ое знание собственной фирмы спасает их от множества разочарований). Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений.
В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет «громких имен», обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.
Решение, применять консультирование, или нет, можно упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существенные вопросы по своей фирме. Если убежден, что знает все – никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично – тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.
Самостоятельный сбор информации.
Для большинства руководителей самостоятельный сбор информации много более актуален, чем любая посторонняя помощь. С одной стороны, это это одна из основных функций предприятия, которая так или иначе выполняется и лидерами, и аутсайдерами; с другой, цели изменений все равно будут включать постоянную привязку фирмы к реальности. Некоторые потери в качестве из-за неопытности интервьюеров, отсутствие преимуществ независимой позиции, могут компенсироваться экономией средств на привлечение специалистов.
Поскольку мы говорим о планировании целей изменений, то принимаем, что многотомные отчеты маркетинговых служб (если они существуют) не могут помочь в данном случае, равно как не помогут очередные исследования, проведенные теми же людьми и теми же технологиями. К количественным методам вообще следует относиться с большой осторожностью, предъявляемые исследователями цифры гипнотизируют сами по себе. «12,5% респондентов готовы купить» на практике часто означает, что при выполнении многих и многих дополнительных условий (не отраженных в данном исследовании) от 3-х до 15-ти % опрошенных готовы в принципе рассмотреть возможность покупки. В основе количественных методов лежат допущения, какой признак мерять, какой объем выборки, кого опросить, как отбирать, как опрашивать, и т.д. Скорректировать запущенный алгоритм невозможно, получение первых неожиданных данных не остановит процесс, который отрабатывается до получения запланированного результата. Если исходная гипотеза была верна, тогда итоговые цифры ограниченно пригодны для планирования в ее рамках. Что касается массовых стандартных опросов, проводимых независимыми организациями по отраслям и группам населения, то они могут служить только основой для собственных целевых изысканий, поскольку «тип и способы выборки прямо зависят от целей исследования и его гипотез» Общее представление о рынке нужно предприятию для ориентации, но деятельность планируется на основе глубокого изучения «своих» сегментов.
Для получения предварительной информации руководителю приходится решать сразу две задачи: какими методами исследовать, и кто конкретно этим займется. По первому пункту целесообразно ограничиться минимумом – теми же глубинными интервью и групповыми беседами (чем-то вроде фокус-групп для конечных потребителей). Сверхквалификация здесь не нужна: главным правилом является умение слушать (это не так просто, как кажется, - большинство специалистов, начиная с Соломона в Х веке до н.э. и заканчивая современными профессорами психологии, социологии и бизнес-администрирования неустанно высказывают эту мысль, но 30 веков повторения еще не сняли проблему). Если количественные исследования были проведены недавно, из них также можно извлечь пользу, попросив авторов объяснить, что делалось и почему (это в любом случае даст новые сведения, поскольку за рамками отчета остается процентов 50 информации). По второму пункту лучшей кандидатурой представляется вновь принятый на работу сотрудник маркетинговой или сбытовой службы, который еще не успел усвоить стереотипные установки предприятия, и может быть отправлен в «самостоятельное плавание» в качестве менеджера проекта. В этом случае его необходимо вывести из подчинения руководителя среднего звена и наделить полномочиями задавать любые вопросы любым работникам (и сообщить об этом по фирме).
Получить «нестандартную» рыночную информацию можно с помощью следующих шагов:
- Интервью с несколькими оптовыми покупателями. На одном предприятии такой опрос, проведенный новыми сотрудниками маркетингового отдела, выявил целый комплекс проблем. Во-первых, «всплыли» все недостатки в текущем обслуживании – долгое оформление документов, пересортица при отгрузке, халатное отношение работников сбыта к нуждам клиентов. Во-вторых, обнаружилась гораздо более опасная тенденция. До опроса предприятие считало десяток крупнейших покупателей своими дилерами, реализующими только продукцию фирмы. Кроме льготных цен, практиковалась широкая рекламная поддержка «партнеров», каждое объявление содержало их телефоны и адреса. Предприятие строило стратегию на создании максимума «дилерских точек», предоставляя наиболее перспективным эксклюзивные скидки и выдерживая собственные мелкооптовые цены на высоком уровне. Опрос показал, что «дилеры» расценивают ситуацию по-другому и, пользуясь преимуществами, предоставляемыми одной фирмой, не отказываются от услуг остальных. У некоторых из них оборот товаров фирмы составлял треть от общего оборота, а стратегию направляла четкая целевая установка единоличного охвата регионального рынка. Фраза «мы вас на рынок не пустим, даже и не пытайтесь», сказанная одним из покупателей, вызвала шок у руководителя сбыта, который, ежедневно общаясь с «дилерами», не имел понятия о положении дел, просто потому, что никогда не спрашивал.
- Опрос покупателей, прекративших закупки у предприятия. Такой опрос напрямую выводит на проблемную область, поскольку большинство «отказников» продолжает прежнюю деятельность, просто сменив поставщика. На одном предприятии проверка 80-ти таких случаев сначала была поручена менеджерам сбыта, «ближе знакомым с существом дела». Когда причины отказа распределились примерно поровну между «нет денег» и «сейчас нет необходимости», была предпринята выборочная проверка уже сотрудником маркетинга. Она показала, что в значительной части случаев покупатели уходили из-за некачественного обслуживания, и их можно вернуть, просто извинившись за сбои и предложив новую попытку сотрудничества (правда, многие ставили условие замены обслуживающего их менеджера). Кроме того, в интервью был получен широкий спектр информации о ценах и сервисе конкурентов, т.к. для ушедших покупателей такое знание являлось жизненно необходимым, и они выступали экспертами в этом вопросе.
- Опрос бывших сотрудников конкурирующих фирм. Предприятие может опубликовать объявление о приеме на работу менеджеров сбыта и маркетологов, знакомых с данной отраслью. В интервью с аппликантами могут быть выяснены многие аспекты деятельности конкурентов, от стратегий и структуры до конкретных цифр оборота и рекламного бюджета. Этическая сторона вопроса «закрывается» действительным оформлением на работу носителей перспективных технологий, правда, далеко не тех, кто делится коммерческой информацией о бывших работодателях. (Этот способ по разному работает в различных отраслях, в некоторых возможно провести 5-6 интервью по объявлению, в других 1-2).
- Опрос экспертов в области продукции и технологий. Это может быть целесообразным, если данным видом продукции занимаются научные институты. Любой товар имеет свой жизненный цикл, и определить его текущую фазу затруднительно иным способом, чем экспертной оценкой. Одно-два интервью в научном учреждении, знакомом (пусть по публикациям) с новейшими зарубежными разработками, позволит оценить среднесрочные перспективы собственного товара. Одно предприятие закрыло после экспертной оценки проект, до того уже принесший пол миллиона долларов убытка.
- Опрос конечных потребителей в группе. Группа в 6-8 человек конечных потребителей может быть собрана для проведения интервью, если предприятие работает на потребительский рынок исключительно через посредников. В этом случае в дискуссии, которая должна быть инициирована опрашивающим, можно выявить глубинные мотивы приобретения продукции предприятия, истинное мнение о ней покупателей. Может, например, выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество, вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.
При сборе информации качественными методами (что в данном случае и предлагается) особенную важность приобретают требования достоверности каждой единицы информации. Каждое интервью является, в своем роде, уникальным, на его основе могут делаться далеко идущие выводы. Поэтому, как чумы, следует избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков, подвергающих сомнению каждый факт. Все, что нужно от исследователя на этом этапе – сбор фактических данных с обязательным, по возможности, дословным оформлением в отчет. Принимать решения и вырабатывать рекомендации в данном случае будет не он, а руководитель. Точно также нельзя поручать опрос незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание на опрос через третьи руки, не уточнив его целей – верный способ добиться диаметрально противоположного результата.
С внутренней информацией дело обстоит сложнее. Если приглашенный консультант воспринимается персоналом как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также (что немаловажно) потому, что он, выполнив работу, уйдет с фирмы, то менеджер проекта должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же информации. Поскольку никаких сложностей в технологии здесь не ожидается (то же глубинное интервью один на один и фотографическое отображение фактов), будет лучше рассмотреть, какими другими способами руководитель может попытаться получить внутреннюю информацию. Относительно эффективных метода можно выделить три:
- Получение «белого» баланса. Почти для каждой фирмы баланс без прикрас и с учетом всех налогов означает «перетряску» бухгалтерии, отыскание первичных документов, подведение промежуточных итогов затянувшихся сделок. Будучи подготовлен (с выявлением в процессе всех забытых огрехов), «белый» баланс покажет «абсолютное расстояние» от предприятия до рынка, выраженное в цифрах прибыли или убытка. Исходя из прогноза, что когда нибудь играть придется по правилам, по балансовой разнице можно частично определить цели изменений.
- Интервью с уволенными сотрудниками. В каждой фирме с более, чем одним уровнем управления, руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В большинстве случаев уволившиеся по собственной инициативе, сделали это не по «семейным обстоятельствам», а подчиняясь обстоятельствам внешним. Даже если человека «сократили» по профнепригодности, он может сообщить руководителю что-то полезное, не говоря о случаях, когда люди уходят с сожалением. В разговоре с уволенным отсутствуют статусные различия и отношения субординации. Единственное, что может быть неприятным, - это получение негативной информации о себе и предприятии, но за это, в сущности, стоило бы доплачивать, т.к. обычное соотношение у руководителя составляет три победных реляции на один рапорт о недочетах.
- Отнесение затрат по месту возникновения. «Привязка» затрат – сама по себе полезная процедура, на которой строится бюджетное планирование организации. Здесь же предлагается выйти за ее обычные рамки, распределив все затраты за прошедший месяц (включая арендную плату, налоги, рекламу, и т.д.) в абсолютных цифрах между подразделениями, и организовав обсуждение этих цифр на совещании с руководителями. Чтобы спровоцировать конфликтное обсуждение, вскрывающее неожиданные пласты информации, можно поставить вопрос о сокращении затрат. В некоторых случаях этим способом удается переломить даже «круговую поруку» менеджеров, сплотившихся против авторитарного руководителя. Главной опасностью метода является последующее перенесение «разборок» в повседневную деятельность.
Некоторыми предприятиями используется описанный в литературе метод «адвоката дьявола» – поручение кому-то из руководителей выступать на совещании против докладчика, подвергая сомнению все его доводы и предлагая противоположные варианты решений. В отдельных, крайне редких случаях это срабатывает, заставляя присутствующих свернуть с пути безразличного соглашательства и принять участие в обсуждении. Но обычно эти попытки выглядят слишком искусственно, т.к. доклад, например, специалиста по маркетингу, трудно критиковать бухгалтеру, - в противном случае стоило бы задуматься о квалификации обоих.
Не имеют успеха и внезапные посещения руководителем низовых подразделений, особенно, если раньше его видели только на годовых собраниях. Даже демократический лидер, не отгораживающийся от коллектива, услышит, в основном, жалобы на мелкие недочеты и положительные мнения об организации в целом, автократу же коротко ответят «есть!». Неожиданный визит на рабочее место никто не сочтет удобным случаем озвучить глобальные проблемы.
Возвращаясь к опросу менеджером проекта, отметим, что собранные им факты следует подвергнуть придирчивому анализу, потому что в задачу интервьюера не входит сопоставление и оценка полученных сведений. Большая часть информации будет иметь характер лоббирования интересов отдельных людей и подразделений, выделить полезную составляющую возможно, обладая опытом и видением общей картины. Не исключены также попытки прямого силового давления на менеджера и предложения «договориться». В «криминально опасных» зонах фирмы, там, где существует возможность крупного воровства, консультанты используют распределение информации – работают несколько специалистов, которых не так просто нейтрализовать. В случае с менеджером проекта следует либо подключать ему помощников на этом этапе, либо часть работы должен брать на себя руководитель.
При сборе информации полезно соблюдать несколько основных правил:
Во-первых, не делать преждевременных выводов: вполне может случиться, что первые собранные факты являются скорее исключением, чем правилом, и характеризуют ситуацию только с одной стороны.
Во-вторых, не опаздывать с выводами: для неприятных фактов всегда хочется получить больше доказательств, но иногда это лучше делать уже в процессе изменений.
В-третьих, никогда не спрашивать то, насчет чего не будет предприниматься мер: вопросы порождают ожидания, которые оборачиваются сопротивлением при игнорировании озвученных проблем.
В-четвертых, доводить результаты внутренних опросов до персонала, хотя бы в общем виде: если этого не делать, последующие опросы дадут на порядок меньше сведений.
Подводя итоги, подчеркнем, что все вышесказанное касается именно предварительного получения информации для планирования целей изменений. Часть способов носит «одноразовый» характер: например, повторные интервью будут восприниматься по-другому всеми категориями респондентов; конфликтное обсуждение затрат не удастся инициировать повторением опыта; «белый» баланс «посереет», если выяснится, что он нужен «для справки». Руководитель не получит всей картины ситуации, но здесь она ему и не нужна: вопрос стоит «менять или не менять», и, если менять, то для чего.
